Реферат: Рекомендации по формированию кадрового резерва в системе торгово-промышленных палат

ТОРГОВО-ПРОМЫШЛЕННАЯ ПАЛАТА РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ


Департамент по работе с территориальными палатами


Проект


РЕКОМЕНДАЦИИ

ПО ФОРМИРОВАНИЮ КАДРОВОГО РЕЗЕРВА

В СИСТЕМЕ ТОРГОВО-ПРОМЫШЛЕННЫХ ПАЛАТ

В РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ


МОСКВА

2010


Содержание


1. Общие положения…………………………………………………………...... 2


2. Порядок формирования кадрового резерва …..…….……………………… 8


3. Организация работы с кадровым резервом ……………………………........ 15


4. Организация информационного сопровождения программы

формирования и подготовки кадрового резерва …………………………... 21


5. Контроль эффективности работы с кадровым резервом .…………………. 22


6. Приложение 1 ………………………..………………………………..……… 24


7. Приложение 2 ………………………..……………………………………..... 25


8. Приложение 3 ……………………………………..………………………..... 28


9. Приложение 4 ……………………………………..…………………………. 32


1. Общие положения


1.1. Настоящие Рекомендации по формированию кадрового резерва в системе торгово-промышленных палат в Российской Федерации (далее по тексту – Рекомендации) регулируют вопросы планирования, формирования, подготовки и оценки результатов подготовки кадрового резерва на должности руководителей высшей и средней категории в организациях системы торгово-промышленных палат в Российской Федерации (далее по тексту – Система палат); определяют права и обязанности лиц, включенных в состав кадрового резерва, ключевые направления, порядок и формы работы с ними, а также лиц ответственных за эту работу; служат источником информации для сотрудников Системы палат о целях, задачах и принципах работы по подготовке кадрового резерва.

Рекомендации призваны обеспечить условия для реализации долгосрочного планирования кадровой политики.


1.2. Рекомендации разработаны в соответствии с Законом Российской Федерации «О торгово-промышленных палатах в Российской Федерации», Уставом Торгово-промышленной палаты Российской Федерации, Кодексом взаимоотношений торгово-промышленных палат в Российской Федерации и с учетом требований семейства стандартов Системы менеджмента качества ISO 9000, ГОСТ Р ИСО 9000, стандартов Системы стандартизации ТПП РФ, и в частности стандарта СТО ТПП 12-07-10 «Требования к системе менеджмента качества организаций и подразделений торгово-промышленной палаты, оказывающих услуги в области обучения, подготовки кадров и консультационные услуги».


1.3. В Рекомендациях термином «кадровый резерв» обозначается целенаправленно формируемая группа лиц, заблаговременно отобранных в соответствии с установленными процедурами, обладающих организаторскими способностями, деловыми и личностными качествами, опытом работы, уровнем профессиональной подготовки и состоянием здоровья, необходимыми для качественного исполнения обязанностей руководителя, имеющих желание быть руководителем, готовых в случае необходимости незамедлительно занять одну из вакантных штатных руководящих должностей и способных в кратчайшие сроки начать полноценно исполнять функциональные обязанности, предусмотренные данной должностью.

В состав кадрового резерва отбираются сотрудники Системы палат, а также лица, проявляющие интерес к работе в Системе палат и занимающие должности на предприятиях и в организациях, являющихся, как правило, членами торгово-промышленных палат.

Кадровый резерв организации – одно из важнейших условий ее конкурентоспособности, гарантия ее кадровой безопасности. Наличие в организации талантливых, обученных и компетентных специалистов, готовых в любой момент к продвижению по службе на освободившееся место и к быстрой адаптации на новом месте работы, является одним из признаков правильного руководства организацией, свидетельством эффективной кадровой политики, результатом систематического обучения и мотивации всех сотрудников.


1.4. Кадровый резерв формируется с целью:

- обеспечить стабильность и преемственность в работе организации;

- усилить кадровый потенциал организации;

-удержать в организации перспективные кадры, обеспечив им условия для совершенствования профессионального мастерства и служебного роста;

- обеспечить упорядоченность и предсказуемость перемещения сотрудников внутри организации;

- максимально удовлетворить потребности организации в замещении должностных позиций руководителей соответствующего уровня;

- снизить вероятность ошибки при подборе кандидатов на замещение вакантной должности;

- обеспечить за счет использования внутренних ресурсов своевременный и быстрый подбор необходимых компетентных специалистов требуемого уровня для замещения должностей, освободившихся в результате запланированных либо внезапных изменений в составе ключевых сотрудников организации;

- оптимизировать неизбежные издержки, связанные с подбором, переподготовкой, обучением и адаптацией сотрудников к новому месту работы;

- обеспечить для организации кадровый ресурс на случай участия в реализации новых проектов, расширения либо необходимости оперативно реагировать на непредвиденные изменения ситуации;

- создать условия для осознания сотрудниками связи между их повседневной деятельностью и стратегическими целями организации.


1.5. Ключевыми принципами формирования кадрового резерва являются:

- актуальность и комплексность: потребность в замещении должностей должна быть реальной – во-первых, резерв должен формироваться под конкретные должности и, во-вторых, потребность в замещении этих должностей должна быть обоснованной и прогнозируемой во времени. При формировании резерва необходимо предусмотреть замещение вакантных позиций, которые образуются при назначении резервистов на вышестоящие должности. Недопустимо возникновение кадровых «пустот», особенно, если речь идет об узких специалистах и редких профессиях. Формирование резерва необходимо рассматривать как часть системы мероприятий, четко встроенных в стратегию и тактику усиления кадрового потенциала организации с учетом ее текущих и прогнозируемых потребностей, целей и задач, конкретной ситуации в экономике. Необходимо обеспечивать согласованность планов кадровых перемещений в подразделениях организации и их оперативную координацию как по вертикали – между ниже- и вышестоящими структурами, так и по горизонтали – между одноуровневыми подразделениями;

- системность: целью мероприятий по формированию резерва должно быть не содействие карьерному росту отдельных сотрудников, а создание четко функционирующего механизма по отбору и выдвижению компетентных и перспективных специалистов на ключевые позиции в организации. Формирование кадрового резерва должно быть составной частью целостной системы работы с персоналом организации;

- созидательность: руководителям-профессионалам необходимо признать неизбежность процесса обновления и осознать его созидательный характер. В этом случае вопрос о подготовке преемника перестает быть личностной проблемой и переходит в плоскость производственных задач. Это позволяет формировать кадровый резерв на основе долгосрочного стратегического планирования, а также сводит к минимуму проявления управленческого саботажа усилий руководства в области кадровой работы, возникновение интриг в коллективе организации, принятие поспешных, необдуманных решений, совершение действий, не учитывающих всех последствий и вариантов развития событий.

Соблюдение принципа созидательности минимизирует потери средств, вкладываемых в подготовку резервистов, и отток подготовленных специалистов из организации;

- предсказуемость и прозрачность: формирование кадрового резерва проводится на конкурсной основе и может осуществляться как в форме открытого, так и в форме закрытого конкурса, однако в любом случае вся работа по формированию резерва должна основываться на четких критериях отбора и методологии его осуществления. Процедуры изучения и отбора кандидатов в резерв должны быть максимально унифицированы;

- реалистичность и рационализм: численность кадрового резерва должна соответствовать объективным характеристикам организации – ее размер и управленческая модель. Соответственно, планирование индивидуальной карьеры сотрудника должно согласовываться с объективными условиями ее развития в организации. При этом под каждую целевую позицию должна быть запланирована оптимальная численность резервистов;

- финансовая обеспеченность: эффективность подготовки кадрового резерва обусловлена масштабом финансирования запланированных мероприятий. В связи с этим состав и численность формируемого резерва необходимо определять с учетом содержания планов подготовки резерва и финансовых возможностей организации в каждый конкретный период;

- компетентность и перспективность: процесс формирования кадрового резерва должен основываться на комплексной профессиональной и социально-психологической аттестации кандидатов в резерв. Зачисление в кадровый резерв производится с учетом организаторских и личностных качеств кандидата, его уровня образования, уровня профессиональной подготовки, соответствия его квалификации требованиям, предъявляемым к лицам, замещающим конкретную должность, стажа работы, ориентированности на профессиональный рост, обучаемости, динамичности карьеры в целом, результатов профессиональной деятельности на предыдущих должностях, интеллекта, эмоциональности, возраста, состояния здоровья. Приоритет отдается наиболее компетентным и перспективным кандидатам;

- объективность: серьезную проблему при формировании кадрового резерва представляет неспособность (или нежелание) заинтересованных должностных лиц правильно определить уровень потенциала роста конкретного сотрудника. Объективность достигается благодаря многосторонней оценке результатов предыдущей деятельности кандидата в состав резерва, включая финансово-производственные показатели работы, отчеты о выполненных работах и реализованных проектах и их результаты, результаты возможных тестов (интервью по компетенциям, тестирование профессиональное, личностное, деловые игры и др.). Источником дополнительной информации служат: экспертная оценка коллег, руководителя, подчиненных (при наличии), клиентов и партнеров (при наличии).

Оценка профессиональных и личностных качеств, результатов профессиональной деятельности кандидата осуществляется коллегиально, на основе объективных критериев оценки;

- добровольность: включение в состав кадрового резерва должно осуществляться на основе добровольного согласия будущего резервиста;

- учет взаимных интересов: включение и нахождение сотрудника в составе кадрового резерва должно основываться на взаимном учете и согласовании интересов работодателя и работника;

- недопустимость формализма: необходимо учитывать, что уже сам факт включения сотрудника в состав кадрового резерва налагает на него определенные обязательства, а также повышает его самооценку. Формальное составление списков резервистов способно дискредитировать работу по подготовке кадрового резерва.


1.6. Ключевыми принципами работы с кадровым резервом являются:

- непрерывность: обусловлена постоянной подвижностью организационной структуры и закономерностями движения персонала;

- долгосрочность планирования: планирование кадрового процесса должно быть увязано со стратегией развития организации;

- гибкость: допустимость внесения корректив с учетом изменяющихся обстоятельств;

- значимость: на всех этапах реализации программы формирования и подготовки кадрового резерва необходимо постоянно акцентировать важность данной программы для успешного функционирования и развития организации. Значимость программы наглядно продемонстрирует объединение усилий сотрудников подразделения по работе с персоналом и руководства, направленных на ее реализацию. Подразделения по работе с персоналом могут преодолеть противодействие созданию резерва кадров и работе с ним только при поддержке руководства организации, не просто следующего моде в управлении трудовыми ресурсами, а реально осознающего необходимость резерва кадров для стратегического развития организации, тем более, что такие требования содержатся в семействе стандартов Системы менеджмента качества.

Существенно повысить значимость программы в глазах сотрудников организации способно личное участие руководителей и неформальных лидеров организации в различных мероприятиях, проводимых в рамках работы с кадровым резервом, в первую очередь в мероприятиях по информационному сопровождению программы;

- открытость: при внедрении и реализации программы формирования и подготовки кадрового резерва нельзя допускать, чтобы вопросы, касающиеся разработки и хода реализации программы обсуждались узким кругом лиц, а решения по ним доводились до сотрудников в уже готовом виде как нововведения, обязательные к исполнению. Несоблюдение принципа открытости вызывает у большей части сотрудников естественную защитную реакцию, резко снижает эффективность программы, порождает неуверенность и нездоровые настроения в организации;

- вовлеченность: необходимо целенаправленно вовлекать сотрудников в обсуждение программы формирования и подготовки кадрового резерва, предоставлять возможность открыто высказывать свое мнение о программе, задавать вопросы и выдвигать предложения. Подобный подход позволит избежать появления ложных представлений и ожиданий от программы;

- мотивированность: участие в программе формирования и подготовки кадрового резерва должно мотивировать сотрудников на осознание стратегии деятельности организации и принципов взаимодействия ее структурных подразделений, ответственное отношение к выполняемой работе, недопущение нарушений трудовой дисциплины. В числе факторов, позволяющих обеспечить такую мотивацию – перспективы должностного и профессионального роста, возможного обучения с отрывом от производства за счет организации, повышения зарплаты, участия в работе временно создаваемых и постоянных рабочих групп по координации деятельности подразделений организации и взаимодействия с партнерскими организациями, участия в представительских мероприятиях, расширения социальных контактов;

- плановость подготовки: эффективность подготовки резервистов обеспечивается разработкой планов профессиональной подготовки и развития резервистов. Недопустимо под предлогом производственной необходимости препятствовать выполнению резервистами запланированных мероприятий;

- контроль за ходом подготовки: руководители сотрудников, вошедших в состав кадрового резерва, и сотрудники подразделения по работе с персоналом, ответственные за подготовку резерва, должны осуществлять систематический контроль за неукоснительным и точным выполнением утвержденных планов. Достигнутые резервистами результаты подготовки контролируются представителями вышестоящего руководства;

- документирование процесса подготовки: в организации создается система отчетности, которая позволяет на протяжении всего периода подготовки конкретного резервиста анализировать эффективность выполнения им плана профессионального развития и по итогам подготовки делать объективное заключение о достигнутых резервистом результатах и о его готовности к занятию вакантной должности. В ходе конкурсного отбора на вакантную должность база документированных досье позволяет оценить, кто из резервистов и за какой период добился наилучших результатов;

- оценка подготовки: результаты обучения и подготовки сотрудников оцениваются с точки зрения ожиданий и воздействия на результативность и эффективность деятельности организации. Ежегодная оценка достигнутых результатов позволяет внести необходимые коррективы в план профессионального развития резервиста;

- наставничество: в тех случаях, когда это возможно, подготовка резервиста осуществляется при участии и под наблюдением прикрепленного к нему наставника;

- содействие развитию профессиональных связей: в ходе подготовки необходимо обеспечить систематическое целевое общение резервистов между собой, с вышестоящим руководством, а также с теми руководителями, на замещение должности которых планируются резервисты;

- индивидуальный подход: подготовка резервиста должна строиться с учетом его опыта и уровня профессиональной подготовки и исходя из того, в какой сфере его будущей профессиональной деятельности ему необходимо совершенствоваться. В связи с этим целесообразно разрабатывать индивидуальные планы подготовки резервистов;

- обязательность участия в конкурсах на замещение вакантной должности: сотрудники, включенные в состав кадрового резерва, должны в обязательном порядке включаться в число участников конкурса на замещение вакантных целевых (тех, на замещение которых они готовились) должностей, а в случае с выборными должностями – в список кандидатов, баллотирующихся на такую должность.


1.7. Сотрудник, включенный в состав кадрового резерва, обязан прилагать максимальные усилия для успешного выполнения планов своего профессионального развития и освоения учебного материала.


1.8. Сотрудник, включенный в состав кадрового резерва, имеет право:

- требовать от руководства обеспечить ему условия для успешного выполнения плана профессионального развития, а также освоения учебного материала;

- требовать включения в число участников конкурса на замещение вакантной целевой должности.


1.9. Формирование и работа с кадровым резервом осуществляется сотрудниками подразделений по работе с персоналом под непосредственным руководством первого лица организации. Текущую работу по этому направлению, а также организационную, координирующую, методическую и контрольную функции сотрудники отделов персонала осуществляют в тесном контакте с непосредственными руководителями резервистов, а также с кураторами торгово-промышленных палат (в тех случаях, когда это необходимо).

Кроме того, сотрудники подразделений по работе с персоналом отслеживают движение кадрового резерва и, в случае появления вакансий, информируют первое лицо организации о наличии подготовленных резервистов на вакантную должность.

При замещении вакантных должностей приоритет, при прочих равных условиях, должен отдаваться лицам, состоящим в кадровом резерве организации на замещение данной должности.


^ 2. Порядок формирования кадрового резерва


2.1. Мероприятия по формированию, уточнению и изменению состава кадрового резерва проводятся во всех организациях Системы палат ежегодно, с учетом итогов проводимых аттестаций и работы за прошедший год.


2.2. Списки лиц, включенных в состав кадрового резерва на должности руководителей высшей и средней категории, представляются по установленной форме (приложение 1) в ТПП РФ вместе с отчетами организаций о работе за прошедший год. При необходимости, кураторы торгово-промышленных палат имеют право затребовать отчеты о выполнении конкретными резервистами плана профессионального развития, а также иные учетные документы.


2.3. Списки лиц, предлагаемых к включению в состав кадрового резерва, составляются сотрудниками подразделения по работе с персоналом по согласованию с руководителями структурных подразделений.


2.4. Включение конкретных лиц в состав кадрового резерва и исключение из списков кадрового резерва оформляется приказом (распоряжением) первого лица организации.

Исключение из состава кадрового резерва может и должно служить средством воспитательного воздействия на сотрудников организации.


2.5. Исключение из состава кадрового резерва может быть осуществлено на следующих основаниях:

- дисциплинарное взыскание, наложенное на сотрудника;

- отказ сотрудника повысить квалификацию и(или) пройти переподготовку (переквалификацию);

- неудовлетворительные результаты выполнения плана подготовки;

- привлечение сотрудника к уголовной или административной ответственности;

- письменное заявление сотрудника с просьбой о его исключении из состава кадрового резерва;

- отказ сотрудника заместить вакантную должность, соответствующую его квалификации и уровню профессиональной подготовки;

- увольнение сотрудника из организации, независимо от причины.


2.6. Все лица, включаемые в состав кадрового резерва, должны быть предупреждены о том, что выдвижение на новую должность необязательно последует сразу после завершения программы профессиональной подготовки: руководство организации должно иметь возможность убедиться в подготовленности и компетентности кандидата на замещаемую должность.

Наряду с этим сотрудники подразделений по работе с персоналом совместно с руководством организации должны следить за тем, чтобы перспективные сотрудники не теряли мотивации в повышении своего профессионального уровня, приобретении новых знаний и навыков.


2.7. В целях обеспечения учета и контроля за подготовкой резервистов на каждое лицо, включенное в состав кадрового резерва, заполняется Учетная карточка резервиста (приложение 2), которая хранится в подразделении по работе с персоналом той организации, на замещение должностей в которой готовится резервист.


2.8. Формирование кадрового резерва рекомендуется проводить в несколько этапов:


2.8.1. На первом этапе определяются должности, на замещение которых необходимо подготовить резерв, а также численный состав резерва. При этом учитываются потребность организации в управленческих кадрах на ближайшую и отдаленную перспективу, укомплектованность структурных подразделений, возрастной состав сотрудников, значимость конкретной позиции с точки зрения эффективности функционирования всей организации, фактическая численность кадрового резерва на момент оценки, примерный процент выбытия из резерва по различным причинам отдельных лиц, число руководящих работников, высвобождающихся в результате изменения структуры управления. Отдельное внимание уделяется должностям, которые планируется создать в перспективе.

Представляется нецелесообразным в течение первых 2-3 лет создавать резерв для должностей, на которые были назначены новые сотрудники.

Подготовку резервистов на выборные должности необходимо начинать не менее, чем за два года до планируемого срока выборов.

Принимая во внимание малочисленность штатного состава большинства организаций Системы палат, оптимальным количеством резервистов на конкретную должность можно считать 2 человека. Наличие двух кандидатов, во-первых, позволяет сравнить динамику роста их компетентности и, во-вторых, стимулирует здоровую конкуренцию между ними.

Не рекомендуется создавать резерв из сотрудников, которые будут являться кандидатами сразу на несколько целевых должностей: это повышает кадровые риски и снижает эффективность целевой подготовки сотрудников.


2.8.2. На втором этапе определяется перечень основных профессиональных и деловых требований, предъявляемых к кандидату на целевую должность.

Для четкой регламентации профессиональных требований используется профессионально-квалификационная модель (профессиограмма), в которой должны быть отражены:

- общая характеристика профессии;

-условия и характер выполняемой работы;

- основные функциональные обязанности;

- уровень образования;

- специальные знания, умения и навыки;

- профессионально значимые социально-психологические, интеллектуальные и деловые качества;

- нагрузка в процессе работы;

- требования к организации рабочего места;

- санитарно-гигиенические условия работы;

- минимальный стаж работы, позволяющий успешно исполнять должностные обязанности.

Помимо этого, могут быть определены специальные требования, в том числе перечень должностей, опыт работы в которых должен иметь кандидат на замещение целевой должности, показатели эффективности работы на занимаемой на текущий момент должности (например, производительность труда, объем оказанных услуг, количество предложений по улучшению работы структурного подразделения и т.д.).


Источниками информации для составления профессиограммы служат:

- должностные инструкции на целевые позиции;

- положения, бизнес планы структурных подразделений и всей организации;

- результаты опросов представителей высшего руководства организации и сотрудников, замещающих целевые должности.


2.8.3. На третьем этапе проводится первичный отбор, включающий поиск, изучение и оценку кандидатов.

Выдвижение кандидатов в резерв может осуществляться тремя способами:

- выдвижение сотрудника его непосредственным руководителем;

- выдвижение сотрудника вышестоящим руководителем (через один или несколько организационных уровней);

- самовыдвижение сотрудника.

В случае нехватки среди сотрудников организации кандидатов, соответствующих требованиям для зачисления в кадровый резерв, целесообразно организовать поиск потенциальных резервистов на рынке труда.

В ходе выдвижения уточняется формальное соответствие будущего кандидата требованиям зачисления в кадровый резерв, в том числе возраст, стаж работы в организации, общий стаж работы, наличие в организации целевых должностей, под которые требуется кадровый резерв, отсутствие дисциплинарных взысканий за последние 3 года, результативность работы сотрудника (за предыдущий и текущий год) по следующей шкале:

- результативность высокая – растет/падает/не изменяется;

- результативность средняя – растет/падает/не изменяется;

- результативность низкая – растет/падает/не изменяется;

- профессиональные достижения – есть/нет.

Подбор кандидата начинается с собеседования, проводимого специалистом подразделения по работе с персоналом совместно с руководителем структурного подразделения, в котором сотрудник фактически работает на момент собеседования.

Цель собеседования – выявить стремление сотрудника работать в предполагаемой должности и наличие у него необходимых для этого качеств: умение планировать свою работу, видеть свои резервы и перспективы, решать проблемы в сжатые сроки, обладание необходимым уровнем профессиональной подготовки, квалификации и т.п. Сотрудник должен быть заранее осведомлен обо всех предъявляемых к нему требованиях.

При необходимости к проведению собеседования привлекаются руководители и специалисты других структурных подразделений, с которыми сотрудник функционально взаимодействует в процессе профессиональной деятельности.

Дальнейшие изучение и оценка кандидата осуществляются с привлечением:

- его документальных данных (личная карточка, автобиография, характеристики, результаты аттестации и т. п.);

- оценок результатов его трудовой деятельности (производительность труда, качество выполняемой работы, показатели выполнения заданий руководимым им подразделением) за текущий и предыдущий годы. В целях повышения объективности рекомендуется использовать промежуточные оценки деятельности за предыдущие четыре полугодия, при этом оцениваются не затраченные время и усилия, а объем выполненной работы;

- наблюдений за поведением сотрудника в различных ситуациях;

- результатов сравнения качеств сотрудника с требованиями, предъявляемыми к кандидату на целевую должность (профессиограмма).


2.8.4. На четвертом этапе осуществляется основная работа по отбору кандидатов в кадровый резерв. Оценка потенциала будущего кандидата производится в соответствии с составленной профессиограммой целевой должности. При этом принимаются во внимание понимание сотрудником миссии организации, наличие у него навыков планирования и организации работы, способности анализировать информацию и принимать взвешенные решения, лидерских качеств, умения выстраивать отношения, чувства ответственности, стремления к результату, открытости новому, потребности к развитию.

Инструментами оценки служат традиционно используемые специалистами по работе с персоналом приемы анализа результатов работы и методики тестирования (интервью по компетенциям, тестирование профессиональное, личностное и др. см. приложение 3). Источником дополнительной информации служит оценка сотрудника по методу 360, включающая экспертную оценку коллег, руководителя, подчиненных (при наличии), клиентов, партнеров (при необходимости).

При оценке лица, планируемого в резерв на замещение должностей руководителей высшей и средней категории (в том числе и на выборные должности), особое внимание следует уделять следующим компетенциям:

- профессиональные и деловые качества (профессионализм, исполнительность, ответственность, деловая активность, ориентированность на клиента, уровень работоспособности);

- личностные качества и интеллект (системное мышление, аналитические способности, гибкость в принятии решений, способность быстро и адекватно реагировать на изменение ситуации, коммуникабельность, коммуникативная компетентность, инициативность, принципиальность);

- управленческие и социальные навыки и умения (умение планировать работу, умение организовать работу, умение осуществлять контроль выполнения работы, педагогические способности, умение понимать психологические особенности людей, умение подбирать и расставлять кадры, умение делегировать полномочия, умение убеждать, отстаивать свое мнение, умение работать в команде, наличие навыков проведения презентаций и переговоров, знание иностранных языков).

Кроме того, при оценке лица, планируемого в резерв на замещение должностей руководителей высшей и средней категории (в том числе и на выборные должности), серьезное внимание следует уделять определению соответствия его социально-психологических и интеллектуальных качеств психограмме, отражающей требования, предъявляемые к кандидату на целевую должность. В частности, оцениваются:


^ Блок социально-психологических качеств

- коммуникабельность – способность быстро инициировать коммуникативный контакт (с любым партнером в широком социальном диапазоне) и поддерживать его на необходимом уровне в зависимости от задачи; оптимальное наличие в общении естественно-эмоционального компонента («обаяние»), приветливости и дружелюбия; способность переносить повышенные нервно-эмоциональные нагрузки, связанные с общением в неблагоприятной социальной среде; отсутствие выраженного эгоцентризма или враждебности;

- коллективизм – психологическая готовность к сотрудничеству с группой с учетом ее ценностей и традиций;

- лидерство – наличие личностных качеств лидера; способность возглавить группу для решения конкретных задач; самостоятельность в принятии решений и готовность нести ответственность за их последствия; амбициозность, стремление к статусному росту; авторитетность и требовательность; стрессоустойчивость; упорство и настойчивость в отстаивании своих позиции и интересов;

- целеустремленность – способность стратегически грамотно ставить цели и достигать их независимо от обстоятельств; энергичность; волевые задатки; сопротивляемость внешним воздействиям;

- организованность – способность рационально организовывать и планировать деятельность свою и подчиненных; самодисциплина; последовательность, логичность и практичность в подходе к решению текущих задач; соблюдение принятых нормативов и регламентаций как гарантия надежности для деловых партнеров;

- социальный интеллект – интуитивно-опытное знание человеческой психологии; знание и правильное применение социальных норм и стандартов; способность адаптироваться в различных социальных группах; гибкость коммуникативной тактики посредством «чувства ситуации»; деликатность, терпимость и терпеливость в общении.


^ Блок интеллектуальных качеств

- вербальный интеллект – лексический запас; способность к выявлению аналогий и установлению логических связей между различными видами вербальной информации; способность комбинировать информацией из различных областей знаний, гибкость и скорость переключения вербального мышления; способность находить наиболее точное решение из ряда приблизительных;

- невербальный интеллект – способность устанавливать логические закономерности по отношению к невербальным (математическим) видам информации; способность к анализу и прогнозу (экстраполяции событий); способность разрабатывать и расшифровывать сложные алгоритмы; общий потенциал интеллектуального развития;

- обучаемость – гибкость и активность интеллекта в целом; скорость усвоения новой информации и способность отказываться от непродуктивных стереотипов; способность к эффективному использованию, адекватному переносу и комбинированию информации из различных областей знаний; элементы творческих способностей;

- позитивное мышление – реализм и практичность в постановке целей и определении средств их достижения; прагматическая направленность творческих подходов, их «привязка» к решению текущих и перспективных управленческих задач; опора на критерии деловой эффективности в оценке социальных ресурсов;

- креативность – аналитический склад ума в сочетании с развитым воображением; независимость и оригинальность мышления; способность и стремление находить нетривиальные решения и генерировать идеи; критичность к общепринятым подходам (штампам и стереотипам); склонность к экспериментированию и новаторству; любознательность и чутье по отношению к новым, перспективным идеям и проектам.


Анализ степени выраженности и взаимной динамики проявления как отдельных качеств, так и блоков качеств позволяет прогнозировать:

- успешность оцениваемого лица при замещении им должностей руководителей высшей и средней категории (в том числе и на выборные должности) в зависимости от их уровня, числа подчиненных и масштабов ответственности за принимаемые решения;

- потенциал карьерного роста и порог компетентности;

- эффективность исполнения управленческих функций, связанных с решением текущих административно-хозяйственных задач и организационным обеспечением работы организации;

- эффективность решения задач, связанных со стратегическим планированием развития организации, а также руководством проектами (направлениями), имеющими целью диверсификацию и расширение сферы деятельности организации и основанными на развитии новых технологий, нетрадиционных подходов в сфере маркетинга и менеджмента.


В результате работы, выполненной на данном этапе, должен определиться состав группы кандидатов на зачисление в кадровый резерв.


2.8.5. На заключительном этапе осуществляется формирование и корректировка списка кандидатов на зачисление в кадровый резерв.

В целях исключения формализма при подготовке приказа (распоряжения) о формировании кадрового резерва организации рекомендуется соблюдать ряд требований:

- опреде

II. Должности, замещаемые за время работы в ТПП

(заполняет специалист подразделения по работе с персоналом)

Дата назначения Дата освобождения Должность
 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 


III. Выполнение плана профессионального развития

(заполняет непосредственный руководитель резервиста)


3.1. Общая теоретическая подготовка


Образовательное у