Реферат: Тема 6 Оценка компетентности, обучение и планирование карьеры персонала

Тема 6 Оценка компетентности, обучение и планирование
карьеры персонала


Оценка компетентности персонала: определение и методы оценки

Организация обучения и профессиональной подготовки персонала

Продвижение и планирование карьеры персонала


1

Оценка компетентности является основной деятельностью МЧР, осуществляемая в целях определения уровня в соответствии, с которым работники организации эффективно выполняют свои задачи и обязанности.

Целями оценки компетенции являются:

Справедливое вознаграждение персонала

Выявление потребностей в обучении и развитии персонала

Рост мотивации работников

Улучшение коммуникации в организации.

Измерение результатов труда человека может быть объективным и субъективным. Объективное измерение выражается в физических единицах, субъективное – в количественной оценке.

^ Объективные измерения: выражается в количестве продукции производимой работником, количестве дефектов и т.д.

Субъективные измерения: Существуют следующие методы:

Метод ранжирования – сравнение работников между собой и расположение по выбранному критерию в порядке убыли или возрастания. Используется только в условиях численности менее чем 50 работников. Техниками ранжирования являются:

Сравнение по всей группе – отбираются несколько экспертов, которые не общаются между собой на протяжении процесса. Ранжирование от лучшего к худшему работнику.

Сравнение по парам – оценка работников по одной общей характеристике. Оценщик анализирует каждого работника по сравнению с другими. Составляются списки с именами двух работников таким образом, чтобы каждый работник мог быть сравнен со всеми членами группы. Строится сравнительная матрица. Потом субъекты размещаются по специальной оценочной шкале, на основе полученных баллов.

Распределение – партия уже больше (более чем 50-60 человек). Оценщик должен соблюдать распределение Гаусса (10% очень слабо, 20% слабо, 40% средне, 20% хорошо, 10% очень хорошо) и разместить каждого субъекта в определенную группу на основе полученных процентов распределения. Теоретический метод.

Оценочные листы – основывается на оценках согласно внешним стандартам. Каждого работника индивидуально оценивают. Виды:

Количественные оценочные листы – присвоение оценок от 0-10, и т.д.

Графические листы – индивидуальные качества обозначаются на линии, указывающей точки с описанием поведения.

Стандартизированные листы – использование стандартизированных методов.

Листы с описанием поведения.

Множественные оценочные листы.

Контрольные листы – серия элементов с описанием, из которых оценщик отбирает только те, что соответствуют данному работнику.

Сheck list – отбор из списка, который содержит виды поведения соответствующих данному человеку. Каждое описание имеет свою шкалу.

Списки с вынужденным выбором - самый популярный метод. Оценщику предоставляются несколько групп по 4-5 прилагательных или предложений, из которых 2 „благоприятные” и 2 „неблагоприятные и 1 - нейтральная. Он должен выбрать одну благоприятную и одну неблагоприятную характеристику для данного работника.

Техника критических инцидентов – создание критической ситуации и анализ поведения сотрудника в процессе ее решения..

Письменный доклад – свободное литературное и оригинальное описание потенциала и предыдущих результатов работника, его сильных и слабых сторон, а также предложения по улучшению результатов.

Менеджмент через цели

Исходя из оценки результатов труда работников, может последовать продвижение, увольнение, отставка, а также подготовка руководящих кадров и планирование их карьеры.


2

Одной из целей оценки результатов труда является идентификация потребностей в обучении и развитии персонала.

Существует большое количество методов развития профессиональных знаний и навыков:

^ Методы обучения на рабочем месте – подразумевает обучение в процессе фактического выполнения определенной работы. Включает прикрепление новых сотрудников к опытным работникам, которые и проводят обучение. Преимущества: недорогой метод, стажеры обучаются в процессе работы. Недостатки: возрастание нагрузки на руководителей и специалистов, участвующих в процессе обучения, необходимость создания учебно-материальной базы, недостаточная методическая подготовка. Существует несколько видов: инструктаж, ротация, дублирование, делегирование.

^ Методы обучения вне рабочего места – для развития потенциала сотрудника, формирования принципиально новых поведенческих и профессиональных компетенций более эффективны программы обучения вне рабочего места. Методы: лекция, ситуационный анализ (case study method), деловые игры, обучение в университете (организация различных курсов), самостоятельное обучение.

Ежегодно менеджер по персоналу разрабатывает план по обучению персонала.

^ План обучения персонала на 2005 год

Тема обучения

Инструктор

Период

Кол-во часов

Участники















































Также очень важно оценить результаты обучения, то есть практическое применение полученных в процессе обучения навыков и знаний.

^ Оценка эффективности обучения

№

ФИО сотрудника

Посещаемость

Документ

Комментарий об эффективности обучения
































Оценка обучения возвращает нас к началу цикла обучения, таким образом, мы имеем возможность совершенствовать учебные планы и выявить дальнейшие потребности в обучении.

Менеджер по персоналу обязан вести учет обучения каждого работника предприятия.

Полная оценка обучения должна помочь ответить на вопросы связанные с расчетом эффективности затраченных средств на обучение.


3

Одной из основных целей оценки компетентности является отбор работников для продвижения. Одно из определений недавно появившихся в МЧР это планирование карьеры.

Карьера – это индивидуально осознанные позиции и поведение, связанные с трудовым опытом и деятельностью на протяжении рабочей жизни человека.

Различают 2 вида карьеры:

Профессиональную (сотрудник в процессе своей профессиональной деятельности проходит различные стадии развития

Внутриорганизационную (вертикальная и горизонтальная – в другую область деятельности)

Главная задача планирования и реализации карьеры заключается в обеспечении взаимодействия профессиональной и внутриорганизационной карьер.

Японская система пожизненного найма это одна из форм гарантированной занятости. Таким образом, работник знает не только свои перспективы на краткосрочный и долгосрочный период, но и то каких показателей он должен добиться чтобы рассчитывать на продвижение по службе.

Этапы карьеры менеджера:

Предварительный этап (до 25 лет) – учеба, испытания на разных работах

Этап становления (до 30 лет) – освоение работы, формирование квалифицированного специалиста

Этап продвижения (до 45 лет) – продвижение по служебной лестнице, рост квалификации

Этап сохранения (до 60 лет) – пик совершенствования квалификации, обучение молодежи

Этап завершения (после 60 лет) – подготовка себе смены и к новому виду деятельности на пенсии

Пенсионный этап (после 65 лет) – занятие новым видом деятельности.

Для того чтобы управлять карьерой требуется более полное описание того, что происходит с людьми на различных этапах карьеры. С этой целью проводятся специальные исследования в организациях заинтересованных в эффективном управлении карьерой.

Модели планирования карьеры:

Модель удачи

Модель „организация знает лучше”

Самоориентировачная модель (работник сам устанавливает развитие собственной карьеры).