Реферат: В эстонии можно отметить блестящую плеяду таких профессиональных консультантов, как Ю. Вооглайд, Я. Лейманн, Т. Мярья, Э. Терк, М. Хабакук, Т. Эленурм, Р. Юксвярав

В.С.Дудченко,

доктор социологических наук,

академик МАИ, профессор,

Президент Национальной Гильдии

профессиональных консультантов


ОСНОВЫ ИННОВАЦИОННОГО КОНСУЛЬТИРОВАНИЯ


1. ПАРАДОКСЫ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО КОНСУЛЬТИРОВАНИЯ
Управленческое консультирование как профессиональная деятельность начало складываться у нас в стране на рубеже 60-х - 70-х гг. В Эстонии можно отметить блестящую плеяду таких профессиональных консультантов, как Ю.Вооглайд, Я.Лейманн, Т.Мярья, Э.Терк, М.Хабакук, Т.Эленурм, Р.Юксвярав. В России управленческое консультирование развивали в концептуальном и практическом планах такие выдающиеся профессионалы в этой области, как В.Антонюк, А.Жуплев, А.Лузин, А.Пригожин, И.Прокопенко, В.Рапопорт, С.Хайниш. Несколько позже консультирование начало развиваться на Украине, в Армении, Грузии и Литве. Однако в этой области уже в 70-80 гг. работали десятки и сотни специалистов, пришедших из самых разных профессиональных сфер и называющих себя консультантами по управлению или просто консультантами, но не ориентирующихся на консультирование как сугубо профессиональную деятельность. Возникло множество проблем профессионального характера.
Результативность управленческого консультирования в значительной степени зависит от способа работы, который, в свою очередь, определяется профессиональной принадлежностью консультанта. В отечественной практике можно выделить по способам практический работы, каждый из которых имеет свои сильные и слабые стороны, следующие виды управленческого консультирования:
• Исследовательское консультирование.
• Экспертное консультирование.
• Методологическое консультирование.
• Системное консультирование.
• Практическое консультирование.
Представим вкратце групповые портреты консультантов разных типов, писанные с натуры, и способы их работы.
Управленческое консультирование развивалось в нашей стране прежде всего на базе исследовательской деятельности в областях научной организации труда, управления, экономики, права, социологии и некоторых других дисциплин. Исследования строились, естественно, в соответствии с определёнными нормами научной работы и предметом той или иной дисциплины, что требует вычленения соответствующих фрагментов, сторон жизни организации из живого процесса её функционирования и развития. Консультант-исследователь идёт от теоретических моделей и гипотез, а не от реальных жизненных проблем, что резко ограничивает возможности практической помощи руководителям.
Теоретические допущения, схватывая глубинные общие закономерности тех или иных процессов и явлений, ведут обычно к игнорированию специфики конкретной ситуации, в которой находится организация, её уникальных особенностей, без учёта которых выработка эффективных решений невозможна. Исследования, как правило, проводятся очень долго, что никак не может устроить практиков. Всё это ведёт к ошибкам либо банальностям в рекомендациях. Действия, соответствующие этим рекомендациям, обычно вырваны из контекста жизни организации и наносят, в силу хотя бы этого, ей ущерб. Эти рекомендации можно квалифицировать как советы постороннего, причём, советы безответственные, поскольку за последствия исследователь ответственность на себя традиционно не берёт и не несёт: не он разорится и не его снимут с работы в случае провала рекомендаций. Не говоря уже о том, что рекомендации со стороны не стимулируют представителей организации к активному творческому поиску и самостоятельному решению их проблем. Конечный результат работы консультанта-исследователя - отчёт о результатах исследования и рекомендации.


Но есть специалисты, которые выступают как эксперты в области управления и его отдельных вопросах. Консультант-эксперт, имея знания в определённой области и набор типовых решений, после диагностики предлагает клиенту решение, обычно представленное в виде проекта (например, проекта новой организационной структуры). Он компетентен, он знает, как жить и работать управленцам. Отсюда широко распространённые названия этого вида консультирования проектное консультирование, или консультирование проекта. Этот вид консультирования имеет свои недостатки и ограничения. Так, решения в организацию приходят со стороны, они не являются интеллектуальной собственностью работников организации, со всеми вытекающими отсюда последствиями. Из процесса их выработки как правило исключены те, кто должен их реализовывать, что, и это очевидно, энтузиазма им не прибавляет. Владея наиболее полным знанием какого-то определённого вопроса, скажем, документооборота, консультант-эксперт даёт достаточно компетентные заключения и рекомендации по улучшению этой стороны управления. Однако, улучшив в системе что-то одно, можно ухудшить её функционирование как целого, это аксиома системного подхода. Консультант-эксперт не может учитывать все стороны деятельности системы управления и организации в целом. Его рекомендации так же вырваны из живого контекста, как и рекомендации исследователя. Он так же не учитывает уникальность организации, поскольку его рекомендации универсальны и разработаны для определённого класса проблем, проблем типичных. А реальные конкретные решения всё равно принимает руководитель. И если в какой-то организации решаются усовершенствовать тот же документооборот отдельно от других сторон системы управления, то либо из этого ничего не получается, как и бывало до сих пор в большинстве случаев, либо это создаёт дисбаланс и диспропорции в системе в целом, снижая тем самым её эффективность. Кроме того, консультант-эксперт может нанести организации вред ещё и потому, что создаёт иллюзию решённости той или иной проблемы, снимает ответственность с лиц, которые должны принимать по этому вопросу решение, снижает активность, самостоятельность и инициативу, необходимые для серьёзной работы по решению проблем.


В ходе методологического консультирования консультант создаёт в организации такую ситуацию, которая стимулирует членов организации к самостоятельному решению своих проблем. Этот вид деятельности строится как методическая помощь в организации поэтапного движения представителей заказчика от формулирования задачи и диагностики ситуации - к выработке решения, его разработке и реализации. Консультанты-методологи собирают группы руководителей и специалистов, организуют поиск и разработку проблем, целей, решений и проектов. В содержание работы они, как правило, не вмешиваются. Их задача - организовать работников клиентной организации на самостоятельное решение проблем организации. Традиционно этот способ работы называется процессным консультированием или консультированием процесса. Главный недостаток этого подхода в том, что в осмысление ситуации и выработку решений не привносятся новые знания и опыт разрешения подобных проблем в практике других организаций. Кроме того, представляется весьма сомнительной возможность решения сложных управленческих проблем силами людей, которые не имеют соответствующей квалификации, как нельзя построить космическую ракету, собрав даже тысячи человек, знающих о ней понаслышке и имеющих практический опыт в организации фейерверков. Кроме того, консультант-методолог редко имеет авторитет у практиков, поскольку разговоров о деле с ним не получается. Напряжение возникает и от замкнутости таких специалистов на методологических средствах работы, непривычных для работников практической сферы, от незнакомой терминологии, от жёстких форм взаимодействия и нек. др. Настороженность вызывает ещё один малоприятный факт: стандартные методы всегда дают стандартные результаты, зачастую оказывающиеся лишь иллюзией решения, поскольку, в силу своей стандартности, они не могут быть адекватными динамично меняющимся обстоятельствам. И последнее: если группа руководителей будет склоняться к неверному решению, такой консультант не сможет помешать совершению быть может непоправимой ошибки.

Консультанты-системщики при абсолютизации системного способа работы теряют из своего поля зрения многие естественные процессы в организации, поскольку эти процессы могут не найти места в их системной картине мира и их системных представлениях об организации. Консультанты-системщики, видя целое, порой упускают необходимость множественного, - экономического, социального, юридического, экологического, политического, технологического, а также психологического, в том числе субъективного, личностного, интуитивного, обоснования анализа и решений, а также видения и учёта этих процессов и соответствующих возможностей. Как правило, они теряют человека. Теряют контакт с живой жизнью, подменяя её многообразными искусственно выделенными или сконструированными системами. Во многих случаях они не могут, в силу сказан-ного, верно предвидеть ближайшие и отдалённые последствия своей работы с организацией. Видя вокруг только системное они упускают случайное и спонтанное, то есть, саму жизнь.

Возможно, консультант-практик был бы хорошим консультантом. Как правило, такие консультанты получаются из бывших руководителей с практическим опытом управленческой работы. У него нет недостатков всех представленных выше типов консультантов. Действительно, практик знает, как решать те или иные проблемы. Но и здесь возникают свои трудности, связанные со способом его работы. Консультант-практик склонен абсолютизировать свой опыт управленческой работы. И когда его решение оказывается ошибочным, он недоумевает: как же так, ведь там-то и тогда-то у меня это получилось! Практик, кроме того, в силу своего прошлого положения, часто бывает заражён пренебрежительным отношением к сфере интеллектуального труда, науки, культуры. Такой консультант считает обычно, что наука наукой, а здесь надо дело делать. Это подкупает представителей сферы практического управления и бизнеса и отбрасывает их назад. Консультант-практик тяготеет к переносу старого опыта в сегодняшний и завтрашний день. Но в новой ситуации старый опыт часто не срабатывает. Особенно в периоды интенсивных изменений и кризисов. Стереотипы решения старых проблем приводят такого специалиста и тех, кого он консультирует, к грубым и опасным ошибкам.
Парадоксальность взаимоотношений описанных типов управленческого консультирования с жизнью состоит в том, что использующие эти способы работы консультанты истово верят в общественную полезность своей деятельности, они искренне убеждены, что могут реально помочь организациям и их руководителям в решении конкретных проблем, что они имеют полное моральное право брать за свои услуги деньги, и немалые. Практика же часто говорит об обратном и не замечать этого было бы непростительной амбициозностью.

^ 2. НАЧАЛА ИННОВАЦИОННОГО КОНСУЛЬТИРОВА-НИЯ

В конце 80-х гг. в профессиональной среде широко обсуждались проблемы инновационного консультирования, поскольку накопившаяся успешная практика и множество публикаций на эту тему, несмотря на сложность подхода, уже не могли игнорироваться сообществом. Отдельные идеи инновационного консультирования развивались в отечественной социологии с начала 70-х гг., однако, в завершённой и целостной форме этот вид консультирования прочно вошёл в практику с середины 80-х гг. Почему в социологии, а не в науке управления или экономике? Специфика социологического подхода к управлению и организации состоит во взгляде на эти сферы со стороны человека, персонала, руководителей. Многие консультанты руководствуются сегодня идеей развития организаций через развитие человека - представителя этих организаций. И действительно, без качественных изменений в сознании людей, без изменения характера их взаимодействия и деятельности ни в управлении, ни в организации в целом измениться ничего не может в принципе. Поэтому человекоориентированные средства, методы и формы работы, разрабатываемые и используемые именно социологами, дают сегодня наиболее ощутимые результаты в практике. Инновационное консультирование, построенное во многом на методах социологии и социальной психологии, направлено на обеспечение процессов обновления и развития всех сфер жизни человека и его самого посредством содействия решению перспективных проблем и непрерывного обновления его методического арсенала. Инновационное консультирование используется там и тогда, где и когда все другие виды консультирования и помощи не срабатывают. В качестве основных особенностей инновационного консультирования можно выделить следующее:
• Ориентация на будущее социальной системы.
• Ориентация на социальную систему как целостность.
• Ориентация на уникальные особенности социальной системы, на её специфику и отличия от других социальных систем.
• Учёт спонтанных, случайных, ситуационных проявлений жизни социальной системы.
• Рассмотрение человека как центрального звена на всех этапах консультирования.
• Понимание и сохранение контекста жизни социальной системы.
• Ориентация как на развитие, на улучшение функционирования социальной системы, так и на сохранение традиций.
• Отказ от абсолютизации прошлого опыта.
• Уважение интеллектуальной сферы, использование всех её достижений.
• Стимулирование представителей организаций к самостоятельному и творческому поиску решений.
• Ориентация на передачу способов и методов более успешной деятельности.
• Работа со стереотипами в целях их критического анализа, использования и преодоления.
• Ориентация на повышение у людей практичности, трезвости, осмотрительности, на то, чтобы не порождать иллюзий.
• Стремление к сокращению времени взаимодействия с организацией, недопущение консультационного наркоманства.
Развитость форм консультационной деятельности, её методовооружённость определяют её эффективность. Но консультанты часто сталкиваются с ситуациями и проблемами принципиально новыми, методы для которых ещё не выработаны. В этих ситуациях, поскольку жизнь остановиться не может, инновационный консультант идёт либо по пути самостоятельного конструирования средств работы в ходе самой этой работы, либо по пути организации такого конструирования силами участников работы, экспертов и консультантов. Во втором случае консультант выступает в роли фасилитатора, помогающего расковать творческое мышление людей и выйти на принципиально новые способы решения проблемы.
Весьма продуктивным оказался подход к конструированию средств дальнейшей работы, строящийся на основе концепции ситуационных структур. Последние предстают в виде временных, виртуальных (возможностных) образований в структуре социальных систем, существенно влияющих на ситуацию и задающих свои требования к работе консультантов. Ситуационная структура как целостная совокупность позиций, ориентации и действий членов организации, индуцируется ситуацией нововведения, конфликта, необходимости существенных изменений в организации или вмешательством консультанта. С возникновения таких структур часто начинаются радикальные изменения в организации.
Обнаружение, фиксация и анализ этих слабых сигналов социальной системы:
1) дают возможность обнаруживать характер воздействия, породившего ситуационную структуру,
2) дают возможность изучать социальную систему по её реакциям на воздействия,
3) служат способом апробирования вновь создаваемых средств, позволяющим в квазиэкспериментальном режиме корректировать разработку и использование новых средств,
4) могут использоваться как способ предвосхищения и прогнозирования возможных будущих изменений в системе и управлять ими.
Одна из базовых особенностей инновационного консультирования - специфика работы консультанта с представителями заказчика. Основной идеей, в соответствии с которой строится работа инновационных консультантов, является сократовская идея майевтики, то есть искусства помощи рождению новых идей, нового понимания, осознания той или иной ситуации, проблемы, мысли. Сократ считал, что за неимением собственной мудрости учить других людей чему-либо он не может, зато может искусной постановкой вопросов побуждать других находить истину. Ставя свои вопросы Сократ сам не знал ответа на них. Ответ рождался в сознании других людей с его помощью. В этом состояла его этическая позиция и его метод. В наше время идея майевтики частично возрождена в области социально-психологического тренинга, где одна из техник работы ведущего трактуется как работа фасилитатора, то есть человека, который способствует, помогает групповому развитию, облегчает решение задачи группой. Возможности майевтики широко используются и раскрываются в инновационном консультировании.
Применительно к работе консультантов этот метод рассматривается как помощь участникам работы в процессе решения ими их проблем, в ходе оказании которой консультант не вмешивается в конкретное содержание работы, а работает преимущественно как организатор творческой деятельности. Вырабатываемые идеи и решения проходят затем экспертизу с приглашением квалифицированных специалистов-экспертов. Такой подход позволяет эффективно работать над решением проблем в разных отраслях народного хозяйства и разных сферах общественной жизни, начиная с производства и управления и заканчивая культурой, просвещением и медици-ной. Майевтика относится к так называемым мягким методам и может широко варьироваться в отношении содержания ставящихся вопросов. Неизменным остаётся принцип: идея начинает рождаться в вопросе.

^ 3. МОДЕЛЬ ИННОВАЦИОННОГО КОНСУЛЬТИРОВА-НИЯ

Обобщив многолетний опыт можно предложить качественную модель инновационного консультирования, в основу которой легли представления о природе консультирования как профессиональной деятельности, впервые сформулированные Ю.Вооглайдом.

1. Инновационное консультирование - это профессиональная помощь руководителям и персоналу организации в принципиально новом решении сложных нестандартных проблем их жизни и деятельности.
В этом пункте подчёркивается несколько основополагающих моментов. Так, консультационная деятельность полагается здесь в качестве профессиональной, что исключает работу тех, кто специализируется в других областях, как консультантов, поскольку консультирование без специальной подготовки и квалификации будет профанацией и дискредитацией этой деятельности. Эта деятельность - сервисная, обслуживающая, относящаяся к сфере интеллектуальных услуг (помощь), предоставляемых, в первую очередь, руководителям и специалистам организации, а также всему её персоналу. Ориентируется этот вид консультирования на поиск и выработку принципиально новых решений, что требует владения огромным количеством соответствующих методов и техник. В качестве главного объекта, к которому прилагаются усилия консультантов, рассматриваются нестандартные проблемы. Причём, на первом месте оказываются проблемы жизни, а на втором - проблемы деятельности руководителей и персонала организации.

2. Консультант, специализирующийся в области инновационного консультирования, выступает не как носитель некоторой содержательной точки зрения, а как помощник при выработке таковой самими членами организации.
Это положение отражает одну из самых сильных сторон методологического или процессного консультирования, - отказ от навязывания заказчику своей, разумеется, самой лучшей и самой компетентной, точки зрения на решение проблемы. Консультант не подсказывает своё решение, которое вырабатывалось когда-то другими людьми (пусть даже самим консультантом) и в другой ситуации, а создаёт условия для его выработки конкретными людьми в конкретной ситуации для конкретной проблемы. Управление и организацию развивают её члены, а не консультант, поэтому, когда сами члены организации вырабатывают решение для своей проблемы, они учитывают сотни, а то и тысячи факторов, недоступных человеку со стороны. При этом они становятся авторами решения, что выступает в качестве одной из главных предпосылок его практической реализации, поскольку они становятся лицами заинтересованными. Реализация же советов посторонних, как правило, явно или тайно блокируется. Конечно, консультант может, а во многих случаях и должен иметь свою профессиональную точку зрения на решение проблемы. Однако, эта точка зрения, во первых, должна предлагаться без указания авторства консультанта или фиксации его предпочтений, во вторых, должна обсуждаться наряду с другими, быть рядоположенной. Многие консультанты - специалисты в области управления и организации. Но не следует забывать, что любые профессиональные знания всегда ограниченны, особенно, когда речь идёт об их применении для решения конкретного практического вопроса в организации, с которой консультант только что познакомился. Абсолютизация своего профессионализма опасна всегда.

3. Главная задача консультанта - запуск механизмов самоуправления, самоорганизации и саморазвития.
Консультант работает ради того, чтобы в дальнейшем он стал здесь не нужен. На Западе в ряде стран врачам платят не за лечение болезни, а за то время, когда человек здоров. Если клиент начинает испытывать нужду в постоянной опеке консультанта, значит его жизнеспособность, определяемая возможностью самостоятельно управлять и развиваться, оказалась на низком уровне. Что можно считать несомненным браком в работе консультанта. Поэтому, гордиться по-вторными обращениями клиента, как это делают многие консультанты, не стоит. И тем не менее, чуть ли не все консультанты измеряют эффективность своей работы, наряду с другими, показателем повторных обращений. Часто это обосновывается законом Парето, который гласит, что 20% постоянных клиентов дают 80% прибыли. Однако, то что применимо в области товарного рынка, не всегда может быть применимо к рынку услуг, особенно таких специфичных, как медицина и консультирование.

4. Консультант, в первую очередь, носитель общечеловеческих и общесоциальных ценностей.
Система координат, в которой работает консультант, определяется нормами и ценностями, присущими человеку как родовому существу.
Этот высший уровень ориентиров позволяет консультанту избежать ограниченности культурных парадигм, регулирующих деятельность человека в различных сферах жизни, а также парадигм научных и философских, торжествующих сегодня, но теряющих свою силу и заменяемых другими завтра. Опираясь на общечеловеческие нормы и ценности консультант в ходе своей работы использует всё, что накопил за свою жизнь. Такой подход позволяет избежать причинения ущерба кому бы то ни было даже в рыночных условиях.

5. Как профессионал консультант должен стремиться быть дженералистом, то есть:
• обсуждать отдельные вопросы с учётом целого и в его контексте,
• учитывать в любом обсуждении правовые, экономические, политические, психологические, экологические и другие аспекты,
• уметь предвидеть соответствующие последствия,
• разбираться во всех уровнях социального управления и регуляции, поскольку все они органично взаимосвязаны,
• привлекать для решения узкоспециальных вопросов экспертов и специалистов.

6. Консультирование - принципиально неформальная деятельность, являющаяся в большой мере искусством.
Один из наиболее интересно работающих отечественных консультантов С.Р.Филонович высказал мысль о том, что консультирование - это состояние души. Многие ведущие консультанты неоднократно подчёркивали, что консультирование - творческая деятельность. В подготовке консультантов-инноваторов уже с конца 80-х гг. мы использовали, как это принято в творческих вузах, авторские мастерские. Попытки технологизировать консультационную деятельность, активно предпринимавшиеся в середине 70-х - начале 80-х гг., закончились признанием наиболее продвинутыми консультантами принципиальной невозможности это сделать. Можно, конечно, научить человека, не имеющего слуха и голоса, петь. Но вряд ли его пение доставит кому-либо удовольствие. Так и в консультировании: техникой владеют многие, а настоящий успех приходит к единицам.

7. Консультант работает с ключевыми фигурами организации, с её ядром, способствуя становлению управленческой команды.
Субъект практических изменений в организации - группа, команда. Руководитель организации, пусть даже очень сильный и компетентный, ничего не сможет сделать, если его идеи не поддержит группа авторитетных помощников. Саморазвитие организации вообще - процесс, который может осуществляться только командой. Отсюда, уровень жизнестойкости организации - прямое следствие наличия или отсутствия в ней управленческой команды, взявшей на себя ответственность за её выживание и развитие. В инновационном консультировании особое внимание уделяется идентификации лиц и групп, имеющих наибольшее влияние на принятие стратегически важных решений (ключевых фигур), и согласованию их интересов в рамках единой управленческой команды. Таким способом реализуется ориентация на работу с элитами организации, определяющими её судьбу в будущем. Эта работа основывается на методологических принципах репрезентационного моделирования, состоящего в том, что трансформации в организации, если в них есть необходимость, начинаются с трансформаций в её ядре, в элитах, в среде ключевых фигур, которые рассматриваются как гены организации, представляющие, репрезентирующие в работе с консультантами её основные особенности и характерные черты.

8. Консультант использует групповые формы и методы работы, позволяющие органично соединять исследование (диагностику), практическую работу по решению проблем и обучение.
Чтобы решить проблему, люди должны разобраться в ситуации, понять её, понять, в чём суть и глубинные причины проблемы, чем и как она им мешает, и т.д., для чего необходимо изучить, исследовать эту проблему. Решение проблемы как на интеллектуально-информационном уровне, так и на уровне практическом, также требует владения средствами этого решения, умениями и навыками производить соответствующие действия, требует определённого строя мышления и состояния сознания. Для того, чтобы представители организации могли изучать и решать проблемы, они должны уметь это делать. Если они не умеют этого делать, о чём свидетельствует наличие у них проблем, их надо обучить этому. Таким образом, единство изучения, решения и обучения выступает одним из основополагающих методологических принципов работы консультанта, ориентирующегося на реальное развитие организации и людей, её представляющих. Как показала многолетняя практика, этот принцип даёт наибольший эффект, когда он применяется в работе с группами как субъектами организационных трансформаций. Именно групповые формы и методы работы - наиболее благодатное пространство для реализации этого важнейшего методологического принципа.

9. Сохранение конфиденциальности - базовая этическая норма в работе консультанта.
Консультант допускается в святая святых организации, с ним, как с врачом, работники организации делятся самым сокровенным (иначе он не сможет помочь). Когда приходится иметь дело с конфликтами, он часто оказывается меж двух огней. И главное, что позволяет клиенту сохранять деловые и доверительные отношения с консультантом, - уверенность в том, что консультант никому, нигде и никогда не будет рассказывать о том, что узнал об организации, её людях, их проблемах и взаимоотношениях. Нарушение этой нормы влечёт за собой не только подмоченную репутацию консультанта и, как следствие, потерю заказов и возможности зарабатывать на хлеб, но и прямую угрозу жизни и здоровью. Конфиденциальность - это в первую очередь ответственность, которую консультант берёт на себя в сфере деловых отношений. А мера ответственности может быть и высшей. Сложнее обстоит дело с конфиденциальностью информации, связанной с работой консультанта, у клиента. Если ему что-либо не понравилось, он не особенно заботится о последствиях для консультанта своих негативных оценок в разговорах. В этом отношении надо идти двумя путями: не давать поводов для недовольства своей работой (клиент всегда прав) и заключать на берегу симметричное соглашение о взаимной конфиденциальности. Кстати, в практике отечественного консультирования был случай, когда клиенту, представитель которого начал распространять негативную информацию о работе консультанта, было предложено выплатить штраф в размере 20 тысяч долларов, после чего конфиденциальность была восстановлена.

Успех консультирования зависит как от консультанта, так и от клиента. Вернёмся к вопросу о том, какие люди могут и какие люди реально создают новое в организации, производят трансформации и изменения, развивает её (п.З). Ведь именно они становятся заказчиками на инновационное консультирование Однако, если руководитель или специалист хорошо вписан в производственные и коллективные связи; если он удовлетворён своим положением, коллективом, работой; если, наконец, с окружающими у него сложились хорошие устойчивые отношения - у него вряд ли появятся стимулы к тому, чтобы менять что-либо в своей ситуации. Зная, что нововведение может вызвать у его коллег, подчинённых, руководителей сопротивление, поскольку практически любое новшество ведёт к малым или большим изменениям в привычном, он должен идти на риск потерять спокойную жизнь, а возможно и преимущества своего положения. Эти рассуждения приводят к мысли о том, что инноваторы - это люди всем недовольные, с проблемами во взаимоотношениях с группой, конфликтные и неуживчивые. Близкую точку зрения заняли некоторые зарубежные исследователи, разрабатывающие теории маргинального человека, периферийных групп, теорию неудовлетворённости и т.п. Так, согласно концепции маргинального человека, инновации создаются группами социально-психологических аутсайдеров, находящихся на периферии социальных связей и мало влияющих на положение дел в группе, организации, обществе (В.Хартман). Ф.Фюрстенберг в своей теории периферийных групп утверждает, что члены таких групп не чувствуют себя связанными с традиционными общественными структурами и легко идут на различные изменения. Согласно теории неудовлетворённости Х.Барнетта человек только тогда идёт на нововведения, когда он с их помощью надеется лучше удовлетворить свои потребности.
И действительно, люди, не страдающие, как подавляющее большинство, фобией по отношению к новому, в какой-то мере асоциальны, они несколько выпадают из образа среднего социализированного человека, поскольку нестандартны (быть социализированным = быть стандартным). Но большинство тех, кто выступает в жизни как агент и проводник нововведений, - это руководители и специалисты, тем не менее, как правило, владеющие ситуацией и управляющие ею, несмотря на собственный тяжёлый характер и сопротивление окружающих. Именно за счёт этого им удаётся вписать задуманное новшество в живую ткань социальной системы, преодолев и разрешив все острые моменты инновационного процесса. Консультанту, который работает в области инновационного консультирования, как говорится, крупно повезло, если ему удаётся встретить заказчика - подлинного инноватора, поскольку это человек, имеющий не только творческий потенциал, но и достаточную для его реализации социальную силу. Хотя работать с таким человеком, как правило, очень нелегко. Консультанты усиливают созидательные возможности таких людей за счёт имеющегося у них методического арсенала.

^ 4. МЕТОДЫ И ФОРМЫ ИННОВАЦИОННОГО КОНСУЛЬТИРОВАНИЯ
Среди огромного многообразия методов и форм инновационного консультирования выделим несколько базовых, которые рассматриваются как порождающие устройства для соответствующих классов и семейств методов и форм работы. В силу того, что в литературе эти средства освещались неоднократно и подробно, ниже будет представлено лишь краткое их описание.

^ 1. Инновационный метод.

Под инновационным методом понимается самотрансформирующееся средство исследования и практического преобразования социальных систем за счёт организации опыта саморазвития в ходе творческого решения проблем. Под социальными системами при этом понимаются организации, регионы, города, человеческая деятельность, социальные процессы, социальные группы, отдельные люди. Этот метод изначально (конец 70-х - начало 80-х гг.) строился как открытая и способная к саморазвитию система принципов и правил работы по групповому анализу и разрешению проблемных и кризисных ситуаций с ориентацией на формирование будущего состояния социальной системы. В инновационном методе органично соединяются исследование затруднений, обучение новым средствам и способам разрешения затруднений, а также практическое действие, направленное на снятие этих затруднений.
Инновационный метод может быть представлен в виде нескольких правил, последовательно выполняя которые можно разрешать проблемы любого класса сложности.


1. Занимайтесь своими затруднениями и проблемами.
2. Разрешайте свои затруднения вместе с другими людьми.
3. Концентрируйтесь на содержании затруднения.
4. Прорывайтесь к действительному содержанию затруднения.
5. Вырабатывайте новое видение себя, мира, новые идеи и решения.

Первое правило предписывает концентрировать внимание на своих затруднениях и проблемах, рассматривая их решение как способ решения любых проблем. Такие явления, как гибель в наше время миллионов людей от голода и войн, не становятся для нас своей проблемой или своим затруднением, а вот тесная обувь переживается как своя проблема. Затруднение или проблема будет своей в том случае, когда она действительно препятствует эффективной деятельности человека и процессу позитивных трансформаций его самого и объемлющих его систем.
Свои проблемы локализованы в самом человеке. Идентификация своей проблемы включает мощный мотивационный и энергетический механизм работы с нею. Однако люди почему-то постоянно осуществляют интервенцию в дела других, дают им советы и пытаются решать их проблемы. Или принимают проблемы других за свои, что совершенно непродуктивно. Снимая свои затруднения человек освобождает себя для созидательной деятельности. Консультант, использующий инновационный метод, в первую очередь применяет его к собственным профессиональным и личностным затруднениям. Работая как профессионал с организациями и другими социальными системами, он оказывает им помощь, решая свои собственные проблемы. Например, впервые работая с командой крупного концерна, перед которой стояла проблема, аналога решения которой нет в мире, автор идентифицировал своё затруднение как неспособность предложить такой методический ход, который бы привёл в этой ситуации высочайшего уровня сложности к рождению принципиально нового решения. Решая свою проблему консультант в данном случае решал и проблему заказчика.

Второе правило инновационного метода основано на положении о том, что позитивные изменения в ситуации, системе и человеке происходят благодаря усилиям социальной группы и в социальном пространстве этой группы. Человек связан с окружением тысячами нитей. Эти связи существуют постольку, поскольку данный человек таков, каков он есть, и окружающие предполагают его таковым. Чтобы человек как-то изменился, должны быть изменены социальные связи. Отсюда вытекает мысль о невозможности для человека каких бы то ни было изменений вне и в изоляции от ближайшего окружения, в частности, от тех групп, куда он входит. А если человек не изменится и не изменит свой способ действий, он будет делать то, что делал и до сих пор, получая в качестве р