Реферат: Наша справа ”, №3 ’ 2000

“Наша справа”, №3’2000

Зміст

1. ВСТУП ДО СТРАТЕГІЧНОГО МЕНЕДЖМЕНТУ 3

1.1. Передумови розвитку стратегічного управління на українських підприємствах 3

1.2. Етапи розвитку корпоративного планування 6

1.3. Суть стратегічного менеджменту 13

1.4. Особливості стратегічного менеджменту 16

2. ГОЛОВНІ СКЛАДОВІ СТРАТЕГІЧНОГО МЕНЕДЖМЕНТУ 18

2.1. Поняття стратегічної одиниці бізнесу і портфеля підприємства 18

2.2. Корпоративний, бізнесовий та функціональний рівень стратегії 22

2.3. Зміст та структура стратегічного менеджменту 26

Мал.2.2. Структура стратегічного менеджменту 26

2.4. Типи стратегічного менеджменту 29

^ 3. АНАЛІЗ ОТОЧУЮЧОГО СЕРЕДОВИЩА І ПРОБЛЕМ СТРАТЕГІЧНОГО РОЗВИТКУ 32

3.1. Основні підходи до розуміння середовища організації 32

3.2. Аналіз зовнішнього середовища організації 34

3.3. Аналіз безпосереднього оточення організації 40

3.4. Аналіз внутрішнього середовища організації 45

3.5. Методи аналізу середовища 46

^ 4. РОЗРОБКА ЦІЛЕЙ, СТРАТЕГІЙ ТА ФОРМУВАННЯ СТРАТЕГІЧНОГО НАБОРУ ПІДПРИЄМСТВА 54

4.1. Стратегічне управління як реалізація цільового підходу 54

4.2. Роль, значення, сутність і місце мети у стратегічному управлінні 55

4.3. Місія, генеральна мета підприємства 62

4.4. Класифікація цілей 67

4.5. «Дерево цілей» підприємства 73

4.6. Сутність стратегії 82

4.7. Стратегічний набір 89

4.7. Загальні та загальноконкурентні стратегії 96

^ 5. СИСТЕМА СТРАТЕГІЙ ПІДПРИЄМСТВА 103

5.1. Головні фактори, що впливають на визначення загальної стратегії 103

5.2. Характерні ознаки конкурентних стратегій за М.Портером 106

5.3. Суть продуктово-товарної стратегії 111

5.4. Ринкові характеристики продуктово-товарних стратегій 111

5.5. “Портфель” стратегій підприємства 121

^ 6. СИСТЕМА ЗАБЕЗПЕЧУЮЧИХ СТРАТЕГІЙ 123

6.1. Ресурсні стратегії 123

6.2. Функціональні стратегії 131

ПЕРЕЛІК ПИТАНЬ З КУРСУ “СТРАТЕГІЧНИЙ МЕНЕДЖМЕНТ” 135

^ ЗАВДАННЯ З КУРСУ “СТРАТЕГІЧНЕ УПРАВЛІННЯ” 139

Завдання 1 139

Завдання 2 141

Завдання 3 142

Завдання 4 144

Завдання 5 145

Завдання 6 148

Завдання 7 151

Завдання 8 154

Завдання 9 155

Завдання 10 156

^ ТЕМИ КУРСОВИХ РОБІТ (ПРОЕКТІВ) 159

з курсу “Стратегічне управління” 159

СПИСОК РЕКОМЕНДОВАНОЇ ЛІТЕРАТУРИ 161

з курсу “Стратегічне управління” 161
^ 1. ВСТУП ДО СТРАТЕГІЧНОГО МЕНЕДЖМЕНТУ 1.1. Передумови розвитку стратегічного управління на українських підприємствах
Стратегічний менеджмент є напрямом науки та практики управління, що швидко розвивається і виник у відповідь на зростання динамізму зовнішнього середовища бізнесу. Теорія стратегічного планування та управління була розвинута американськими дослідниками бізнесу та консультаційними фірмами, подалі цей апарат ввійшов в арсенал методів внутріфірмового планування всіх розвинутих країн.

В даний час існує безліч визначень стратегії, але всі їх об’єднує поняття стратегії як свідомої та продуманої сукупності норм і правил, що лежать в основі розробки і прийняття стратегічних рішень, що впливають на майбутній стан підприємства, як засоби зв’язку підприємства із зовнішнім середовищем.

“Стратегія – це генеральна програма дій, що виявляє пріоритети проблем і ресурси для досягнення головної мети. Вона формує головні цілі та основні шляхи їх досягнення таким чином, що підприємство отримує єдиний напрям розвитку” (Кунц).

“^ Стратегічне управління – це процес прийняття та здійснення стратегічних рішень , головною ланкою якого є стратегічний вибір, що грунтується на співставленні власного ресурсного потенціалу підприємства з можливостями та загрозами зовнішнього оточення, в якому воно функціонує. Стратегію можна розглядати як основну ланку, що поєднує в єдине ціле чого хоче організація досягти – її цілями та напрямом поведінки, яка вибрана для досягнення цих цілей”.

В самому загальному виді стратегія може бути визначена як ефективна ділова концепція (концепція бізнесу), доповнена набором реальних дій, які здатні привести цю ділову концепцію до досягнення реальної конкурентної переваги на довгий час. Розробка стратегії повинна грунтуватися на глибокому розумінні ринку, оцінці позиції підприємства на ринку, усвідомленні своїх конкурентних переваг.

В господарській практиці України механізм стратегічного менеджменту знаходиться в стадії зародження. При цьому вітчизняні на зарубіжні аналітики вважають, що український ринок вступив у ту стадію, коли відсутність розробленої стратегії заважає підприємствам щоразу.

В командній економіці при розробці своїх планів підприємство отримувало зверху інформацію про номенклатуру продукції, постачальниках та споживачах, цінах на свою продукцію, багато інших показників та нормативів, які автоматично закладались в основу розробки планів. Сама планова робота зводилася до пошуку ефективних шляхів виконання завдань в умовах достатньо прогнозованого зовнішнього середовища. Таке завдання залишається і в перехідній економіці, але в умовах ринку це тільки частина планової роботи.

Зараз підприємство повинно саме визначати та прогнозувати параметри зовнішнього середовища, асортимент продукції та послуг, ціни, постачальників, ринки збуту, а саме головне – свої довгострокові цілі та стратегію їх досягнення. Цю частину планової роботи і охоплює розробка стратегічного плану. Швидкі стратегічні рішення, які принесли деяким компаніям успіх зразу після 1991р., зараз не працюють, багато нових компаній зникло, чи досягнувши відповідного рівня, перестали розвиватися. Тому як керівники нових компаній, так і директори багатьох колишніх державних підприємств підходять до розуміння необхідності розробки стратегії розвитку. Цьому сприяє ідентифікація підприємства як цілісної системи, формування нових цільових установок та інтересів підприємства та його робітників.

Швидкі зміни зовнішнього оточення вітчизняних підприємств також стимулюють появу нових методів, систем та підходів до управління. Якщо зовнішнє середовище практично стабільне, то немає великої потреби займатися стратегічним менеджментом. Однак за останній час більшість українських підприємств працюють в оточенні, яке швидко змінюється і важко передбачити, тому відповідно, є потреба в методах стратегічного менеджменту.

Необхідність становлення стратегічного менеджменту у вітчизняній практиці обумовлюється також інтеграційними процесами. В українському бізнесі виникають промислові групи, що об’єднують технологічно пов’язані підприємства, йде активний процес створення фінансово-промислових груп (ФПГ), комерційні компанії майже одночасно із створенням основного бізнесу почали організовувати фінансово-комерційні групи. Комерційні фірми поряд з групами, за багатьма із якими стоять комерційні банки, почали купувати промислові підприємства, приймаючи участь у приватизації, інвестиційних конкурсах, активно проводячи скупку акцій привабливих підприємств. Мабуть, головним завданням тепер буде те, щоб від теперішнього стану перейти до стабільного та ефективного розвитку інтеграційних процесів, що неможливо без вирішення проблем стратегічного менеджменту.

Наступною важливою передумовою розвитку стратегічного менеджменту є процес глобалізації бізнесу, який зачепив і нашу країну. Глобальні фірми розглядають світ як єдине ціле, в якому зникають національні відмінності та переваги, проходить стандартизація споживання. Продукція глобальних фірм – Mars, Siemens, Sony, Procter & Gamble та багатьох інших продається в усіх країнах світу і є важливим фактором конкуренції на національних ринках. Протистояти натиску товарів глобальних фірм можливо, тільки діючи аналогічними методами, тобто розробляючи стратегію роботи в конкурентному середовищі.

Таким чином, у директорів колишніх державних підприємств та керівних нових компаній зростає розуміння важливості формування довготермінових цілей та планування розвитку на довгострокову перспективу. Справа ускладнилася тим, що багато українських підприємств опинилися в так званому інформаційному вакуумі. З одного боку, багато невпорядкованої зовнішньої інформації, з іншого – відсутність систематизованих орієнтирів для вибору напрямів розвитку. Крім того, інструменти розробки та реалізації власної стратегії суттєво відрізняються від прийнятої раніше системи планування і відомо про них порівняно мало, так як на практиці вони не стали загальноприйнятими методами планової роботи. Більша частина вітчизняних виробників тільки підходить до розуміння того, що називають стратегічним менеджментом.
^ 1.2. Етапи розвитку корпоративного планування
Поява прийомів стратегічного менеджменту та їх впровадження в практику роботи фірм простіше всього зрозуміти в історичному контексті. Історики бізнесу, як правило, виділяють 4 етапи у розвитку корпоративного планування: бюджетування, довгострокове планування, стратегічне планування і врешті стратегічний менеджмент.

1. Бюджетування. В епоху формування гігантських корпорацій до другої світової війни спеціальних служб планування, в компаніях не створювалося. Вищі керівники корпорацій регулярно обговорювали і намічали плани розвитку свого бізнесу, однак формальне планування, що пов’язане з розрахунками відповідних показників, веденням форм фінансової звітності обмежувалося лише складанням щорічних фінансових кошторисів – бюджетів по статтям витрат на різні цілі.

Бюджети складалися, по-перше, по кожній із виробничо-господарській функції (НДОКР, маркетингу, капітальному будівництву, виробництву). По-друге, по окремим структурним одиницям в рамках корпорації: відділам, заводам і т д. Аналогічні бюджети і в сучасній економіці служать основним інструментом розподілу внутрікорпоративних ресурсів та контролю поточної діяльності. Особливістю бюджетно-фінансових методів є їх короткостроковий характер та внутрішня направленість, тобто організація розглядається як закрита система. При використанні лише бюджетно-фінансових методів головною турботою менеджерів є поточний прибуток та структура витрат. Вибір таких пріоритетів, природно, створює загрозу довгостроковому розвитку організації.

^ 2. Довгострокове планування. В 1950-х – початку 1960-х років характерними умовами господарювання американських компаній були високі темпи росту товарних ринків, відносно висока передбачуваність тенденцій розвитку національного господарства. Ці фактори обумовили необхідність розширення горизонту планування та створили умови для розвитку довгострокового планування.

Головна суть методу – складання прогнозу продажу фірми на декілька років вперед. При цьому у зв’язку з повільним наростанням характеристик зміни зовнішнього оточення довгострокове планування грунтувалося на екстраполяції минулих тенденцій розвитку фірми. Головний показник – прогноз збуту - базувався на екстраполяції продажу в попередні роки. Далі, на основі контрольних цифр, заданих в прогнозі продажу, визначалися всі функціональні плани по виробництву, маркетингу, постачанні. В подальшому всі плани зводилися до єдиного фінансового плану корпорації.

Цей підхід, більш відомий у нас як метод “планування від досягнутого”, широко використовувався в умовах централізованого управління радянською економікою. Головними орієнтирами для підприємств були задані зверху обсяги виробництва, а не обсяги продажу, як в ринковій економіці, досягнення яких, як правило, лімітувалося обмеженими ресурсами. При такому підході широко використовувалися розрахунки окупності капітальних вкладень, співставлення (дисконтування) затрат у часі.

^ 3. Стратегічне планування. В кінці 1960-х років економічна ситуація у більшості промислово розвинутих країнах суттєво змінилася. По мірі наростання кризових явищ і посилення міжнародної конкуренції прогнози на основі екстраполяції все більше розходилися з реальними цифрами, при цьому найбільш типовим була постановка оптимістичних цілей, з якими не сходився реальний підсумок. Вище керівництво фірми, як правило, виходило з того, що в майбутньому результати діяльності поліпшаться, однак часто підприємство не виходило на заплановані результати функціонування. Таким чином, з’ясувалося, що довгострокове планування не працює в умовах динамічної зміни зовнішнього середовища та жорсткої конкуренції.

Кристалізація принципових елементів концепції стратегічного планування зв’язана з пошуком шляхів подолання обмежень системи довгострокового планування, що проявилося у невизначеності параметрів загального економічного розвитку. В системі стратегічного планування відсутнє припущення проте, що майбутнє обов’язково повинно бути ліпше минулого, і відкидається передумова про можливість вивчення майбутнього методом екстраполяції. Власне, в різному розумінні менеджерами значення зовнішніх факторів і є головною відмінністю довгострокового планування від стратегічного. Центральною ланкою стратегічного планування є аналіз як внутрішніх можливостей організації, так і зовнішніх конкурентних сил та пошук шляхів використання зовнішніх можливостей з урахуванням специфіки організації. Таким чином, можна сказати, що мета стратегічного планування є в поліпшенні реакції підприємства на динаміку ринку та поведінку конкурентів.

^ 4. Стратегічний менеджмент. До 1990-х років більшість корпорацій по всьому світі почали перехід від стратегічного планування до стратегічного менеджменту. Стратегічний менеджмент визначається як комплекс не тільки стратегічних управлінських рішень, що визначають довгочасний розвиток організації, але і конкретних дій, що забезпечують швидке реагування підприємства на зміну зовнішньої кон’юнктури, яке може вимагати необхідності стратегічного маневру, перегляд цілей та коригування загального напряму розвитку.

І.Ансофф рекомендує розглядати стратегічне управління як таке, що складається із двох взаємодоповнюючих підсистем: аналізу та вибору стратегічної позиції та оперативного управління в реальному масштабі часі. Таким чином, стратегічний менеджмент на відміну від стратегічного планування є діючою орієнтованою системою, яка включає в розгляд процес реалізації стратегії, а також оцінку і контроль. Причому здійснення стратегії – це головна частина стратегічного управління, так як при відсутності механізмів реалізації стратегічний план залишається лише фантазією.


^ Головні відмінності стратегічного менеджменту від стратегічного планування:

інформаційне наповнення – в стратегічному менеджменті збільшується міра невизначеності зовнішнього середовища при одночасному послабленні сигналів про зміни, і відповідно, зменшується інформаційне наповнення системи управління. Це приводить до розвитку більш чутливих систем інформаційного спостереження за зовнішнім середовищем;

стратегічний менеджмент характеризується швидкою реакцією на зміну зовнішнього середовища всередині планових періодів. Створюються системи збору, аналізу інформації та прийняття стратегічних рішень в реальному масштабі часу;

реакція стратегічного менеджменту на зовнішні зміни є двоякою: довготерміновою та оперативною одночасно. Довготермінова реакція закладається в стратегічні плани, оперативна – реалізується поза планового циклу в реальному режимі часу;

в стратегічному менеджменті зовнішнє середовище не розглядається як дещо незмінне, до чого фірма повинна адаптуватися. Швидше розглядаються способи та стратегії зміни зовнішнього оточення;

стратегічний менеджмент включає елементи всіх попередніх систем управління, тобто передбачає складання бюджетів, використання екстраполяції для оцінки відносно стабільних факторів, застосування елементів стратегічного планування, а також удосконалення, необхідні для адаптації стратегічних рішень, що реалізуються в реальному масштабі часу.

Часто стратегічне управління називають ринковим стратегічним управлінням. Включення у визначення слова “ринок” означає, що стратегічні рішення повинні в більшій мірі враховувати розвиток ринку та зовнішнього оточення, ніж внутрішні фактори. Фірма, що застосовує стратегічне управління, повинна мати зовнішню орієнтацію (на споживачів, конкурентів, ринок). Це так званий маркетинговий, чи ринковий, підхід до організації управління на відміну від виробничого підходу, який орієнтований на внутрішні можливості підприємства.

Стратегічне управління означає також, що процес управління повинен бути попереджувальним, а не реактивним. При попереджувальній стратегії менеджери намагаються впливати на події у зовнішньому оточенні, а не просто реагувати на них. Необхідність такого впливу визначається двома причинами:

для швидкої реакції на зміни зовнішнього середовища важливо приймати участь в їх створенні;

зміни можуть бути наскільки значними, що важливо, по можливості впливати на них.

Названі фактори пояснюють намагання крупного бізнесу впливати на прийняття політичних, економічних, законодавчих та інших змін на макро- та мікрорівні.

Еволюція систем загальнофірменного управління наведена в табл. 1, складена за даними І.Ансоффа.

З таблиці видно, що системи управління , що змінювали одну одною були орієнтовані на зростаючий рівень нестабільності і все меншу передбачуваність майбутнього. З цієї точки зору І.Ансофф дає наступну класифікацію систем управління.

Управління на основі контролю виконання (постфактум)

Управління на основі екстраполяції, коли темп змін прискорюється, але майбутнє ще можна передбачити шляхом екстраполяції тенденцій минулого.

Управління на основі передбачення змін. Темп змін прискорився, однак є можливість передбачити шанси і небезпеку зовнішнього оточення і врахувати їх при розробці стратегічного плану;

Управління на основі гнучких екстрених рішень, коли багато важливих завдання виникають настільки швидко, що їх неможливо вчасно передбачити.

Таким чином, еволюція систем управління можна розглядати як реакцію на ускладнення управлінських завдань.


^ Таблиця 1.1

Порівняльна характеристика систем управління

Стратегічний менеджмент

Часткова передбачуваність за слабкими сигналами

Швидше реакції фірми

Реальний час

Врахування розвитку ринку та зовнішнього середовища

Творчість

З 1990-х рр.

Стратегічне планування

Нові явища – тенденції передбачувані

Можна порівняти з реакцією фірми

Циклічний

Зміна стратегічних

Дослідження

З 1970-х рр

Довгострокове планування

Тенденції зберігаються –екстраполяція

Передбачення зростання, основ та можливостей

Передбачення

З 1950-х рр.

Бюджетування

Минуле повторюється

Повільніше реакції фірми

Контроль відхилень комплексне управління

Стабільність – реактивність

з 1900р.

Параметри

Припущення

Тип змін

Процес

Основа управління

Акцент в управлінні

Період



^ 1.3. Суть стратегічного менеджменту
3. Термін “стратегічний менеджмент” був введений на межі 60-70-х років для того, щоб відмежувати поточне управління на рівні виробництва та управління, що здійснюється на вищому рівні. Необхідність такого розмежування була викликано в першу чергу змінами в умовах ведення бізнесу. Провідною ідеєю, що відображає суть переходу від оперативного управління до стратегічного, стала ідея необхідності переміщення центру уваги вищого керівництва на оточення, для того щоб відповідним чином і своєчасно реагувати на зміни, що в ньому відбуваються.

Можна привести декілька конструктивних визначень, які були запропоновані авторами теорії стратегічного менеджменту.

^ Шенднл і Хаттен розглядали його як “процес визначення і встановлення зв’язку організації з її оточенням, зміст якого складається в реалізації визначених цілей і в намаганні досягти бажаного стану взаємовідносин з оточенням через розприділення ресурсів, що дозволяє ефективно і результативно функціонувати організації та її підрозділам”.

^ За Хіггенсом “стратегічний менеджмент – це процес управління з метою здійснення місії організації через управління взаємодією організації з її оточенням”.

Пірс та Робінсон визначають стратегічний менеджмент “як набір рішень та дій по формуванню та виконанню стратегій, що розроблені для досягнення мети (цілі) організації”.

^ За Томпсоном “стратегічний менеджмент - це діяльність пов’язана з постановкою цілей та завдань організації із підтримкою взаємовідносин між організацією та оточенням, що дозволяє їй досягти своєї мети, відповідає її внутрішнім можливостям та дозволяє залишатись сприятливою до зовнішніх вимог"”

Узагальнюючи наведені визначення можна дати йому таке трактування: “^ Стратегічний менеджмент – це таке управління організацією, яке спирається на людський потенціал, як основу організації, орієнтує виробничу діяльність на запити споживачів, гнучко реагує та проводить своєчасні зміни в організації, що відповідають зовнішньому оточенню і дозволяють досягти конкурентних переваг, що в сукупності надає можливість організації вижити в довгостроковій перспективі, досягаючи при цьому своїх цілей”.

^ Суть стратегічного менеджменту полягає в тому, що на підприємствах існують чіткі стратегічні плани розвитку, сформовані відповідно до них структури управління, системи і механізми взаємодії окремих планів, спрямованих на забезпечення довгострокової стратегії, на перемогу в конкурентній боротьбі і створення управлінського інструментарію для реалізації цих стратегій.

Стратегічний менеджмент передбачає:

визначення головних ринкових позицій на перспективу в залежності від пріоритетності цілей;

виділення ресурсів організації під стратегічні цілі;

створення центрів керівництва кожною стратегічною ціллю;

оцінка та стимулювання виробничих підрозділів та їх керівників по мірі досягнення стратегічних цілей.

Використання стратегічного менеджменту орієнтовано на наступні фактори:

перспективне мислення керівників та спеціалістів підприємств;

управління через постановку цілей, а не шляхом видання завдань;

чітку інформованість кожного про цілі підприємства;

активну позицію та взаємодію всіх співробітників підприємства.

Значення стратегічного менеджменту для кожного підприємства зумовлюються багатьма факторами. Насамперед, воно дає змогу виявити і розвинути ринкові переваги, що є ключовими в конкурентній боротьбі і налагодити правильні взаємовідносини з конкурентами.

^ Суть теорії стратегічного менеджменту полягає у використанні концепції “від майбутнього до сучасного”, а не “від минулого до майбутнього”.

В цілому стратегічний менеджмент гармонізує діяльність організації, робить її більш підготовленою до раптових змін. Однак, його застосування потребує безперервної аналітичної оцінки потенціалу, можливостей його використання та постановки цілей.

В основі стратегічного менеджменту покладені стратегічні рішення. ^ Стратегічні рішення – це управлінські рішення, які:

орієнтовані на майбутнє і закладають основу для прийняття оперативних управлінських рішень;

пов’язані з відповідною невизначеністю, оскільки враховують неконтрольовані зовнішні фактори, які впливають на підприємство;

пов’язані із залученням значних ресурсів і тому можуть мати надзвичайно важливі, довгострокові наслідки для підприємства.

До числа стратегічних рішень можна віднести:

реконструкцію підприємства;

впровадження інновацій (нова продукція, нова технологія);

організаційні зміни (зміни організаційно-правової форми підприємства, структури виробництва та управління);

вихід на нові ринки збуту;

придбання, злиття підприємств.

Стратегічні рішення характеризуються тим, що вони:

інноваційні по своїй природі, а оскільки людині та організації властиво відкидати все нове, то потрібні особливі заходи по переборенню відхилення. такі рішення повинні бути відкритими і зрозумілими співробітниками, що може бути реалізовано на основі використання внутрішнього маркетингу;

направлені на перспективні цілі підприємства, на можливості, а не на завдання, на майбутнє, а не теперішнє;

відрізняються від тактичних рішень тим, що багато альтернатив не визначено;

направлені в майбутнє і є, відповідно, невизначеними по своїй природі;

потребують знань - результат, як правило, більш залежить від якості рішення, ніж від швидкості чи своєчасності його прийняття.

суб’єктивні по своїй природі, не під власні, як правило, об’єктивній оцінці;

безповоротні і мають довгострокові наслідки.

Стратегічний менеджмент базується на прийнятті управлінських рішень, орієнтованих на врахування специфіки зовнішнього середовища, на досягнення конкурентоспроможності підприємства на ринку, на успіх в конкурентній боротьбі. В цілому, можна сказати, що ефективність системи стратегічного менеджменту визначається тим, що вона:

забезпечує комплексний, системний погляд на підприємство та його зовнішнє оточення;

полегшує прийняття стратегічних рішень на основі використання спеціальних понять, методів і підходів до збору та обробки інформації;

забезпечує координацію і комунікації, як по горизонталі так і по вертикалі.

допомагає провести необхідні зміни;

дає можливість передбачити тенденції розвитку бізнесу;

допомагає робити стратегічний вибір та реалізувати стратегію.
^ 1.4. Особливості стратегічного менеджменту
Головні специфічні особливості стратегічного менеджменту:

орієнтується на раціональну відповідність між минулим, теперішнім станом та майбутнім з наголосом на перспективу;

стратегічний менеджмент не може бути стихійним, так як на довгострокову перспективу неможливо оцінити результати стихійного впливу на систему;

він базується на раціональному співвідношенні між створенням та реалізацією персоналу;

стратегічний менеджмент має направлений, цільовий характер.

Проте можливості стратегічного менеджменту не безмежні. Існує ряд обмежень на використання стратегічного менеджменту, які вказують на те, що і цей тип управління, як і інші, не є універсальним для будь-яких ситуацій та завдань.

По-перше, стратегічний менеджмент вже в силу своєї сутності не дає точної і детальної майбутньої ситуації. Вироблена в стратегічному менеджменті характеристика бажаного майбутнього організації – це не детальний опис її внутрішнього стану та стан навколишнього середовища, а швидше сукупність якісних побажань до того, в якому стані повинна знаходитися організацій в майбутньому, яку позицію вона повинна займати на ринку і в бізнесі, яку мати організаційну структуру. При цьому все це в сукупності повинно складати те, що визначить, виживе організація в майбутньому в конкурентній боротьбі чи ні.

По-друге, стратегічний менеджмент не може бути зведений до набору рутинних правил, процедур чи схем. У нього немає теорії, яка передбачає, що і як робити при вирішенні відповідних задач у відповідних в ситуаціях. Стратегічний менеджмент – це скоріше відповідна філософія чи ідеологія бізнесу та менеджменту. І кожним окремим менеджером воно розуміється і реалізується по різному. Але існує ряд рекомендацій, правил та логічних схем аналізу проблем та вибору стратегії, а також здійснення стратегічного планування та практичної реалізації стратегії:

симбіоз інтуїції та мистецтва вищого керівництва націлювати організацію до здійснення стратегічних планів;

високий професіоналізм та творчість службовців, що забезпечує зв’язок організації із середовищем, відновлення організації та її продукції, а також реалізацію поточних планів;

активне включення всіх робітників в реалізацію задач організації, на пошук найкращих шляхів досягнення її цілей.

По-третє, необхідні значні зусилля та витрати часу та ресурсів для того, щоб в організації почав здійснюватися процес стратегічного менеджменту.

По-четверте, значно посилюються негативні наслідки помилок стратегічного передбачення.

По-п’яте, при здійсненні стратегічного менеджменту часто основний наголос робиться на стратегічне планування, однак, цього істотно недостатньо, так як стратегічний план не забезпечує його обов’язкове успішне виконання. Тому, однією з найважливіших складових стратегічного менеджменту є реалізація стратегічного плану.
^ 2. ГОЛОВНІ СКЛАДОВІ СТРАТЕГІЧНОГО МЕНЕДЖМЕНТУ 2.1. Поняття стратегічної одиниці бізнесу і портфеля підприємства
В основі визначення підрозділів підприємства лежить заснована на тих або інших принципах систематизація його діяльності. Причому чим більша різноманітність видів діяльності на підприємстві, тим складніша його управлінська структура. У класичному дослідженні найбільших корпорацій США американський історик підприємництва Альфред Чандлер показав, що успішно діючі корпорації мають тенденцію до шаблонного структурного розвитку в міру їхнього зростання і розширення. У його роботах були виділені три послідовні стадії структурного розвитку, при цьому еволюція структури розглядалася як реакція на ускладнення управлінських завдань.

^ Перша стадія: проста структура. Перша стадія грунтується на тому, що підприємець засновує фірму для реалізації якійсь ідеї (товару або послуги). На цій стадії фірма має структуру, що дозволяє підприємцеві безпосередньо управляти діяльністю кожного службовця, приймати усі важливі рішення і знаходитися в курсі всіх подій в організації. Фірмі на першій стадії властива неформальною структурою, планування звичайно носить короткостроковий і реактивний характер. Сильна сторона підприємства полягає в його гнучкості і динамічності, а його найбільше слабким . місцем є те, що підприємець несе повну відповідальність, як за вибір стратегії, так і за реалізацію окремих оперативних задач. По міру розширення підприємства розвивається так звана криза керівництва (підприємець не справляється з усім комплексом типових функцій менеджменту). Підприємство повинно вирішити дану кризу, перед тим , як воно зможе увійти в другу стадію структурного розвитку.

^ Друга стадія: функціональна структура. На другій стадії підприємець замінюється або доповнюється групою керуючих, що мають функціональну спеціалізацію: НДОКР, виробництво, маркетинг, фінанси, персонал. Перехід до цієї фази вимагає істотних змін стилю управління керівника підприємства, особливо якщо він є засновником фірми. Якщо цього не відбудеться, то залучення додаткових фахівців може не принести істотної користі підприємству. Сконцентрувавшись в одній привабливій галузі, підприємство, що знаходиться в другій фазі розвитку, може функціонувати дуже успішно. Однак при переході на нові види продукції інших галузей переваги функціональної структури можуть бути втрачені. У тому числі може розвинутися криза автономії, при якій людям, що управляють новими видами бізнесу, потрібно більше свободи в прийнятті рішень, чим вони мають у рамках сформованої функціональної структури.

^ Третя стадія: дивізіональна структура. Підприємство на третій стадії розвитку фокусує увагу на управлінні різними видами бізнесу. Такі підприємства зростають, диверсифікуючи випуск продукції і розширяючи географію своєї діяльності.

Ці підприємства розвиваються в напрямку до філіальної структури з центральним штабом і децентралізованими оперативними підрозділами, причому кожний підрозділ, або одиниця бізнесу є функціонально організованою компанією в другій стадії розвитку. Таким чином, різні одиниці бізнесу можна розглядати як самостійні виробничо-комерційні підрозділи, що об'єднують усі види діяльності по виробництву і реалізації якогось виду продукції.

Компанією ^ Gепеral Еlесtric у 1971 р. був розроблений успішний метод структуризації великої корпорації як варіант філіальної структури. До цього часу Gепеral Еlесtric перетворилася з компанії, що випускала електродвигуни, у широко диверсифіковану компанію, що проводить господарські операції в 32 галузях промисловості. З розширенням господарських операцій, ростом розмірів фірми, інтернаціоналізацією її діяльності зросло навантаження на систему управління компанією в цілому. Зштовхнувшись із цим, Gепеral Еlесtric пішла на радикальну реорганізацію, розділивши усі види бізнесу фірми на декілька десятків бізнесів-одиниць, що можуть діяти як незалежні господарські організації, що обслуговують окремі сегменти товарного ринку. Такі самостійні господарські підрозділи компанії отримали назву стратегічних одиниць бізнесу.

Стратегічна одиниця бізнесу (СОБ) - це внутріфірмова організаційна одиниця, відповідальна за розробку стратегії фірми в однім або декількох сегментах цільового ринку. Як показав досвід 1970-80-х років, концепція стратегічних одиниць бізнесу зробила істотний вплив на формування систем управління у великих фірмах усього світу і тому може розглядатися як важливий елемент стратегічного менеджменту.

В основі виділення стратегічних одиниць бізнесу лежить концепція сегментації ринку. Сегмент - це певним чином виділена частина ринку, де може бути реалізована продукція підприємства. Об'єкти, що входять у сегмент, повинні володіти загальними ознаками. Частіше усього виділяють сегменти ринку, орієнтовані на визначені групи покупців. Процес ринкової сегментації передбачає визначення критеріїв, на підставі яких ринок розбивається на сегменти. Завдання виділення сегментів важке, оскільки існує декілька шляхів розподілу ринку. Частіше усього в якості критеріїв сегментації виділяють:

географічні критерії (світовий ринок, український, місцевий);

соціально-демографічні критерії (стать, вік, рівень доходів, сімейний стан, соціальний статус і т.д.);

спосіб життя, хобі і т.д.).

Ринок можна сегментувати за розміром, формою власності, галузями діяльності підприємств-споживачів. Для проведення успішної сегментації ринку необхідно знати і розуміти правила ринку і поведінку його суб'єктів:

споживачі (мотиви їхньої поведінки, основні вимоги і переваги);

конкуренти (їхня стратегія, продукція, ринкові дії). Необхідно також знати можливості власного продукту.

Ідентифікація стратегічних одиниць бізнесу багато в чому є предметом суб'єктивного вибору, однак фірмою ^ Gепеral Еlесtric був сформульований ряд критеріїв їхнього визначення:

Стратегічна одиниця бізнесу має відповідне коло клієнтів і замовників.

Бізнес-одиниця самостійно планує і здійснює виробничо-збутову діяльність, матеріально-технічне постачання.

Діяльність бізнесів-одиниць оцінюється на основі обліку прибутків і збитків.

Стратегічні одиниці бізнесу були покликані стати центральною ланкою як планування, так і реалізації довгострокових стратегічних програм на відповідних ринках. Для цього вони наділялися правом розпорядження всіма необхідними для цього ресурсами.

При організації великої корпорації на дивізіональній (філіальній) основі навколо стратегічних одиниць бізнесу для вищого керівництва фірми можуть виникнути нові проблеми управління. Нерідко в цьому випадку добавляється додатковий рівень управління - керівники групами відповідають за управління декількома схожими стратегічними одиницями бізнесу. Аналітичні огляди показують, що приблизно 70% корпорацій із списку Fortunе-500 об'єднують філії навколо керуючих групами. Найбільш істотною слабкою стороною підприємств із філіальною структурою є їхня порівняльна негнучкість, зв'язана з громіздкою, багатоступінчастою організаційною структурою цих підприємств. Gепеral Еlесtric, Du Pont, Gепеrаl Мotors являють собою приклади таких компаній. Що