Реферат: Стратегия автомобильного гиганта

Стратегия автомобильного гиганта


В июле 1991 г. в газете Financial Times появилось сообщение, содержание которого следующее.

В этом году на рынок поступит новый грузовик марки Ford, в создании которого принимало участие несколько стран. Его кабина производится в Европе, шасси — в Северной Америке, а дизельный двигатель создавался в корпорации, производящей сельскохозяйственные машины. Окончательная сборка будет происходить в Бразилии. Первая партия этих грузовиков сред­ней грузоподъемности нацелена на рынки Бразилии и Северной Америки, где они появятся в продаже осенью этого года.

Вице-президент компании Ford заявил: «Грузовик, собирае­мый в Бразилии, воплотил в себе все самое лучшее, чего достиг Ford». По его словам, компания имеет мощности для производ­ства 40 тыс. машин в год.

Кабина будет переоборудована на базе модели Ford, исполь­зуемой в Европе. Компоненты кабины будут направляться из Ве­ликобритании в Бразилию для сборки новых машин. Однако из-за высоких транспортных издержек в Европе и таможенного та­рифа на поставку подобных товаров в ЕС, составляющего 14%, вряд ли собранные грузовики поступят обратно в Европу. Сейчас рассматривается возможность их поставки на другие рынки, и весьма вероятно, что грузовики будут экспортироваться в Азию.

Компания Ford уже инвестировала около 100 млн. долл. на строительство в Бразилии завода по производству дизельных Двигателей, который скоро вступит в действие и будет выпускать моторы для внутреннего рынка этой страны. Это будет мощный Шестицилиндровый двигатель с прямым впрыском топлива и объемом цилиндра 7,8 л. Возможно, что на этом заводе будет производиться адаптированная к условиям Южной Америки мо­дель двигателя объемом цилиндра 6,6 л. Предполагается выпус­кать 55 тыс. двигателей в год. В скором будущем компания на­меревается начать выпуск грузовиков средней грузоподъемности и в Северной Америке. Что же касается более мощной модели грузовиков, то Ford намеревается закупать для них двигатели у других компаний.

Проект, осуществляемый Ford в Бразилии, является компании на растущий спрос на грузовые автомобили. Компа­ния может значительно снизить издержки, эффективно распре­делив на заводах разных стран производство отдельных частей автомобиля. Ford рассчитывает, что компоненты будут произво­диться в целом ряде стран, но соответствовать должны единым международным стандартам. Затем они будут направляться для окончательной сборки.

Ford начал свою программу в 1982 г., и ему понадобится еще 8 лет для ее завершения.

С 1983 г. в течение пяти лет компания потратит около 1 млрд. долл. на строительство и производство, что составит 25% ее общего бюджета. Великобритания получит примерно 80% всех капиталь­ных вложений на производство грузовиков. Это объясняется тем, что, хотя Ford имеет заводы в Австралии и Бразилии, в основном его предприятия сконцентрированы в США и Великобритании.

Начиная проект по грузовым автомобилям, компания столк­нулась с рядом организационных и технических проблем, для решения которых необходимо время. Доля Ford на западноевро­пейском рынке по автомобилям массой более 3,5 т снизилась почти до 6%, хотя в 1980 г. она составляла 7%. Однако компа­нии удалось преодолеть первоначальные трудности, и планируе­мый запуск в производство нового грузовика в марте 1991 г. подтверждает, что компания собирается значительно расширить свою долю в Европе по грузовикам средней и большой грузо­подъемности. Ford нацеливается на расширение продаж, в част­ности, в Великобритании, чтобы окупать свои инвестиции

1. Какой вид глобальной стратегии использует компания Ford в опи­санной ситуации?

2. Назовите товарные стратегии, используемые компанией Ford.

3. Какой способ расширения доли рынка использует компания?

4. Какие составляющие комплекса маркетинга вы обнаружили в при­мере?

Старый товар — новый рынок


Компания, являющаяся одним из самых крупных в мире по­ставщиков пластиковых подшипников и роликов для эскалато­ров, в 1983 г. владела 26% рынка в Европе и США, а через год доля выросла до 36%. Штаб-квартира компании и основное е Обдприятие расположены в Швеции, дочерние фирмы и мел­кие предприятия — в Швейцарии и Германии.

Подшипники и ролики, которые производит компания, обеспечивают оптимальное скольжение и устраняют шум в эска­латорах и конвейерах. В ее ассортименте — четыре типа изделий различного назначения. Компания, одна из немногих в мире, производит как подшипники качения, так и скольжения. Благо­даря высокому качеству продукции компания пользуется хоро­шей репутацией в Европе и США. Ее прочное положение под­держивается и умеренными ценами, основанными на достиже­ниях по экономии ресурсов.

Спрос на подшипники и ролики, как ожидается, в ближайшее пятилетие будет ежегодно увеличиваться в среднем на 3,5%, причем потребности определяются необходимостью как замены отработав­ших деталей, так и установки на новых эскалаторах и конвейерах.

В настоящее время главная задача компании — проникнове­ние на японский рынок. По предварительным прогнозам, в Япо­нии продукция компании могла бы продаваться по цене 2 долл. за изделие. Такое решение было принято исходя из быстрых темпов роста (более высоких, чем в среднем по мировому рынку этих товаров), которые, по прогнозу, сохранятся до 2000 г. Ем­кость японского рынка пластиковых подшипников и роликов составляет около 30% мирового рынка.

Кабинетные и полевые исследования, которые по заказу компании были проведены специализированной маркетинговой организацией, позволили получить следующую информацию. На рынке присутствуют пять достаточно крупных поставщиков пла­стиковых подшипников и роликов, двое из которых контроли­руют 60% рынка, средние цены конкурентов — 5—8 долл.

Японские покупатели предпочитают долговременные связи с продавцами. Таким образом, японский рынок стабилен, число конкурентов небольшое. Проблемы в развитии долгосрочных свя­зей возникают в основном из-за культурных различий, затруд­няющих контакты. И это, по всей видимости, представляет собой настоящий барьер для проникновения на японский рынок.

Опрос покупателей показал, что главными параметрами, опре­деляющими решение о покупке, они считают высокое качество, сроки поставки, надежность и продолжительность гарантийного срока. Но наивысший рейтинг всегда имеет качество товара.

Выполнит ли компания задачу: за шесть лет довести свою долю на японском рынке до 30%?

^ Вопросы и задания.

Какой способ проникновения на японский рынок вы бы порекомендовали компании и почему?

Предложите рыночную стратегию и разработайте позиционирование товара. Выявите важнейшие факторы, которые необходимо принять во внимание при этом.



^ Рыночные стратегии конкурентов


Шведская компания Elektrolux — крупнейший производитель товаров в мире, лидер европейского рынка (рыночная доля 20%). Группа Electrolux объединяет более 600 компаний в 40 стра­нах мира, годовой оборот 80 млрд. шведских крон. В 80-е годы стратегия для компании заключалась в обеспечении роста за счет приобретений. За 10 лет Electrolux купила около 2QO фирм, вложив более 4 млрд. американских долларов. Политика приоб­ретения особенно усилилась с целью завоевания новых рынков сбыта в Италии, США, Испании. В широком присутствии на мировом рынке руководство компании видит возможность уси­ления давления на конкурентов.

Для экономии размеров требуемых инвестиций в 80-е годы Electrolux создавала «свою империю» по всему миру, тем самым сокращая производственные расходы, затраты на дизайн и мар­кетинг.

В США компания потратила 250 млн. долл. на покупку зда­ний и сооружений, но новые фабрики появлялись не так быст­ро, как хотелось бы. Эти трудности усугублялись войной цен в конце 80-х годов, в ходе которой некоторые розничные фирмы порвали свои связи с Electrolux в пользу более дешевых предло­жений. Подобные проблемы поставили компанию в серьезное положение в начале 90-х годов.

Во втором квартале 1992 г. прибыль сократилась более чем наполовину. Компания Electrolux решила сконцентрировать свои усилия в бизнесе на электроприборах, где она особенно сильна. Неприбыльные области было решено диверсифициро­вать и сократить производство.

В продажах компании основное место занимают электропри­боры. Ассортимент их достаточно широк. Это бытовые электро­приборы (около 55% продаж): электроаппаратура, кондиционе­ры, утюги, оборудование для ванных, кухни, ухода за полом; электроприборы общественного пользования (кухонное обору­дование, оборудование для промышленных прачечных, крупные морозильные камеры, оборудование для химчисток); оборудова­ние для местного и сельского хозяйства, для садоводов; про­мышленное оборудование (для обработки различных материа­лов, безопасности автомобилей).

Кроме продукции компания предлагает обслуживание любых приборов и оборудования, услуги прачечной и защитные уст­ройства.

За последние годы продажи электрооборудования сократи­лись, прибыли от реализации бытовых электроприборов и про­мышленного оборудования уменьшились почти вдвое. Единст­венно прибыльным остался сектор электрооборудования для общественного пользования, где прибыль возросла на 16% при увеличении продаж на 13% за последний год.

^ Условия конкуренции на данном рынке

Электротехническая промышленность характеризуется нали­чием крупных корпораций и их растущей концентрацией. В 80-е годы в результате слияния Philips и Whirlpool появился новый конкурент, который обошел по ряду показателей не только Electrolux, но и General Electric. Стратегия этой компании была направлена на улучшение качества и прибыльности производст­ва, базируясь на трех главных принципах:

• следовать цели достижения эффективности производства путем улучшения качества продукции;

• промышленное приобретение относить на баланс компании;

• обновить структуру компании, для чего создать новую ко­манду менеджеров.

Новая компания наряду с General Electric была основным конкурентом Electrolux в США и Европе (где функционировало также и совместное предприятие General Electric — GEC). В Германии пристального внимания заслуживает Bosch — Siemens. Все успешнее внедряются на европейский рынок Panasonic и Toshiba, но их деятельность сдерживается необходимостью инве­стиций в промышленность европейских стран. Однако за по­следние 20 лет их единственно новым продуктом были микро­волновые печи, кроме того, и освоение крупных сегментов рын­ка требует значительного времени.

В поисках конкурентных преимуществ компании ищут но­вые и более эффективные пути развития, управления и исполь­зования своего превосходства.

Philips — Whirlpool повышает качество обслуживания, гаран­тирует замену дефектного оборудования в течение 12 месяцев, причем гарантия действует независимо от страны приобретения товара покупателем. В Великобритании компания установила «телефон заботы о клиентах». Снабжение запасными частями, предлагаемое в течение 10 лет, основано на единовременном платеже с премией. Вложенные клиентом средства в обслужива­ние возвращаются, если мастер не появится в течение двух ра­бочих дней после вызова.

Компания также предлагает финансовые услуги, включая рассрочку платежа, финансирование операций и др.

В условиях сильного давления конкурентов компания Electrolux считает устоявшейся маркетинговой реальностью свое стремление стать крупным поставщиком электронного оборудования и войти в тройку основных продуцентов электроприборов. Директор по маркетингу считает, что этого можно достичь путем крупномас­штабной экономической экспансии и максимального использова­ния сильных сторон конкурентов. Традиции компании диктуют, что основной целью ее деятельности должен стать высококачест­венный продукт. Новый товар должен быть результатом усилий отдела маркетинга, службы НИОКР и отдела развития.

Ключ к успеху в маркетинге — в единстве сильного продукта й его марки, конкурентоспособных цен и эффективной системы логистики.

Для достижения целей компании был разработан трехгодич­ный маркетинговый план в разбивке по рыночным сегментам. При этом план на два года был проработан детально, а на тре­тий год составлен прогноз. Была разработана программа ком­плексного исследования рынка, цель которой — выявление ос­новных групп клиентов и обеспечение продолжительного на­блюдения за рынком розничной торговли.

Сегментация европейского рынка электроприборов осложня­ется множеством культурных и национальных различий. Произ­водителям приходится подстраиваться под вкус и требования потребителей. Так, пользователи стиральных машин в Англии предпочитают машины с передней загрузкой, в то время как французы — сверху машины. Скорость вращения центрифуги в Италии должна быть ниже, чем в Германии, что связано с кли­матическими различиями в этих странах.

Необходимо учитывать и движение «зеленых», которое оказы­вает довольно сильное противодействие производству холодиль­ников, так как они выделяют в атмосферу фреон, разрушающий озоновый слой. Что же касается стиральных машин, «зеленые» протестуют против загрязнения воды и ее повышенного расхода.

Electrolux придает сегментации первостепенное значение в маркетинге, считая ее единственным способом для правильной

оценки ситуации на рынке.

Компания использует метод global scan (всеобъемлющий взгляд), который позволяет ей решить такие вопросы, как стои­мость, мнение, отношение, ожидание, поведение клиентов, сходство и различие между ними. Полученная информация и ее правильное использование дают возможность сократить издерж­ки на маркетинг и повысить его эффективность.

Выбор канала распределения компания связывает с пози­ционированием товара, маркетинговой инфраструктурой и тен­денциями рынков.

На рынках, где прослеживается обычай концентрации роз­ничной торговли, естественно, число контактов значительно со­кращается. Например, в Англии шесть фирм розничной торгов­ли электротоварами контролируют две трети этого рынка.

Коммуникационная политика. В стратегии продвижения то­вара внимание концентрируется вокруг отдельных фирм, а не корпораций в целом. Практикуются сделки с местными компаниями, поэтому соблюдаются местные культурные обычаи. Од. нако многие европейские страны не любят американизмов в рекламе, поэтому реклама адаптируется с учетом рынка.

^ Вопросы и задания

1. Каковы глобальные и рыночные стратегии конкурирующих фирм на рынке электроприборов?

2. Каким образом компании обеспечивают свои конкурентные пре­имущества? Как это отражается в позиционировании товара?

3. Каким образом компания Electrolux использует преимущества тор­говых марок?

4. Какие сильные стороны деятельности конкурентов использует ком­пания Electrolux?

5. Какие факторы учитывает компания Electrolux при разработке плана маркетинга и в чем особенность ее планирования?

6. Проанализируйте принципы комплекса маркетинга Electrolux и ука­жите ее сильные и слабые стороны, учитывая позиции конкурентов.

Какие направления совершенствования вы могли бы порекомендовать по всем составляющим комплекса маркетинга для упрочения рыночных позиций компании?


^ Разработка программы маркетинга

Обшие сведения. Австрийская фирма Schlumberger с 1842 по 1973 гг. принад­лежала семье Шлумбергер. Ее наследник — доктор Роберт Щлумбергер — продал ее фирме Underberg в апреле 1973 г., что­бы облегчить свое финансовое положение.

Фирма Underberg GmbH в 1973 г. торговала различной про­дукцией: неалкогольным пивом, кормом для домашних живот­ных, желудевым ликером Koenigsbacker и ликером Karosbader Backerovka. Фирма Karl В. Guertler und Co., GmbH с 1972 г. яв­лялась дочерней фирмой группы, возглавляемой Underberg. Ее ассортимент в 1973 г. включал следующие группы продукции: Cognac Martell, White Label Whisky и т.д. и придавал солидность деятельности фирмы на рынке алкогольных напитков, хотя в нем и отсутствовало шампанское. Покупкой фирмы Schlumberger в 1973 г. интересовалось очень много фирм, ибо она пользовалась хорошей репутацией. В конце концов доктор Шлумбергер про­дал свои винные погреба фирме Underberg. В его решении, кро­ме всего прочего, очень большую роль сыграло то, что Underberg пообещала в дальнейшем использовать при производстве очень сложную и дорогую методику Champagne, которую фирма Schlumberger успешно применяла в производстве.

После продажи фирма Schlumberger участвовала в качестве производственного отделения шампанского фирмы Guertler. Сбытом шампанского Schlumberger с этого времени стало зани­маться торговое отделение фирмы Guertler.

Структура рынка шампанского в Австрии в 1973 г. Потребление шампанского на душу населения в Австрии бы­ло в семь-восемь раз ниже, чем в соседней Германии. Поэтому ожидалось благоприятное развитие рынка. В 1973 г. в Австрии было продано около 5 млн. бутылок шампанского, соотношение дешевых и дорогих сортов было одинаково. Группа дорогих сор­тов (2,5 млн. бутылок) состояла из следующих марок: Kattus — около 12 млн., Henkel — около 0,8 млн., Schlumberger — около 0,2 млн., остальные — около 0,3 млн. бутылок.

Предложение: предприятие и конкуренция (в соответствую­щем сегменте рынка).

Продукция. Ассортимент фирмы Schlumberger в 1973 г. состо­ял из: Goldeck Trocken, Goldeck Halbsuess, Sparkling Extra Dry.

Конкуренты выпускали следующие марки: Hochriegel Halbsuesses Hochriegel Trocken, Alte Reserve и Grosses Jahrgang. Фирма Henkel производила Henkel Trocken и Henkel Brut.

^ Цена и условие. Цена в 1973 г. составляла около 40 шиллингов. Исходная оптовая цена: прейскурантная цена — 15% скидка. За­тем предоставлялись срочные скидки для поддержания торговли.

Распределение. В восточной Австрии распределение шампан­ского Schlumberger не было затруднено, а западная часть по су­ществу не была обеспечена поставками вообще или почти (в восточной части страны сеть распределения примерно охватыва­ла только 15% территории, а в западной — менее 5%). В области общественного питания ситуация была еще хуже.

Фирма-конкурент Kattus обеспечивала примерно 55% мелких магазинов (на основе общей выручки). Сеть распределения кон­курентов была более развита. У фирмы Henkel распределение было немного хуже, но западную часть Австрии она обеспечива­ла почти на 100%.

^ Реклама и паблик рилейшнз. На 1972 г. расходы на рекламу шампанского Schlumberger вообще не предполагались, несмотря на то, что уже 20 лет это шампанское вообще не рекламирова­лось. Поэтому для переговоров с потребителями срочно была подготовлена рекламная листовка (Schlumberger-Sales-Folder), информирующая о том, что шампанское Schlumberger — одно из тех редких марок шампанского, которое производится по клас­сической методике Champagne. Продавцы при переговорах ис­пользовали аргументы, свидетельствующие о том, что фирма «нашла свой правильный путь», на котором она сможет добить­ся своего прежнего положения на рынке. Единственной рекла­мой в такой ситуации была только реклама «из уст в уста» и экскурсии по винным погребам с гидом и дегустацией (особен­но для дистрибьюторских компаний и оптовиков).

Спрос. Количественные данные. Структура заказчиков: 30% — обще­ственное питание, 70% — торговля (потребление в индивиду­альном порядке). В Австрии насчитывается около 40 тыс. пред­приятий общественного питания.

Объем заказов и их ритм: шампанское Schlumberger упаковы­вается в коробки по 8 бутылок (0,75 л). Оптовики заказывали в 1973 г. максимум два пакета, т.е. около 600 коробок для сезон­ной торговли (Рождество, масленица), и дозаказывали по три-четыре раза мелкие партии. В общественном питании продукция шла небольшими партиями в коробках, а иногда и в штуках.

Объем оборота в 1973 г. составил: Goldeck Trocken — около 45%, Goldeck Halbsuess — около 50%, Sparking — около 5%.

Распределение шампанского Schlumberger ориентировано на крупную торговлю, т.е. крупные торговые магазины обеспечи­ваются без посредников. Общественное питание представлено «высокой гастрономией» (Sacker, Hilton и т. д.), обеспечиваемой напрямую, и предприятиями, которые обеспечиваются продук­цией при посредничестве фирмы С und С.

^ Качественные данные. Имя Schlumberger в 1973 г. было еще известно покупателю благодаря тому позитивному эффекту, ко­торый когда-то производила фирма Schlumberger, занимавшая ведущее положение на австрийском рынке, хотя никакой связи между маркой и редкой производственной методикой Champagne тогда у потребителей не существовало. Более молодое поколение в западной части страны эту марку почти не знало из-за плохого распределения. Старшее поколение на востоке знало эту марку хорошо, молодежь — хуже, и поэтому распределение здесь ос­тавляло желать лучшего. В общественном питании преобладало мнение: «Schlumberger нам не нужен, потому что гости его не заказывают».

Закупки продуктов на предприятиях общественного питания осуществляются по-разному. В крупных ресторанах этим зани­мается закупочное отделение, в мелких — непосредственно хо­зяин заведения. Ограничения.

^ Ограничение объема. В 1973 г. на небольшой сбыт никаких ограничений не было. Сложности были только с поставкой ос­новного вина для склада.

Финансовые ограничения. В 1973 г. финансовых средств не было вообще. Поэтому единственным выходом из этой ситуации были только реклама «из уст в уста» и систематическая «обра­ботка» торговли и общественного питания.

^ Внутренние ограничения. Соблюдение методики Champagne, удержание уровня цен (например, исключение поставок в дис­конт — магазины — Hofer), исключение товаров в виде посылок.

Цели. Повышение доли на рынке: с 8% в 1973 г. до 18% в 1981 г. и расширение распределения (десятилетний долгосрочный план). В общественном питании — расширение своего влияния хотя бы на 4 тыс. хороших предприятий. Систематическое про­движение в организованной торговле на основе годовых спи­сков.

Марка Sparking Extra Dry, являющаяся в ассортименте Schlumberger самой дорогой, должна продаваться не только в специализированных магазинах напитков, но прежде всего в сфере общественного питания.

Задание.

Учитывая поставленные фирмой цели, ее возможности и рыночную ситуацию, разработайте предложения к программе маркетинга, обра­тив главное внимание на:

• товарную политику фирмы;

• способы продвижения товара на рынок;

• сбытовую политику и способы распределения товара;

• ценовую стратегию.


^ Международный маркетинг и торговая марка


Приведем несколько примеров.

1. Британская фирма Marks & Spencer, владеющая сетью хо­рошо себя зарекомендовавших универмагов, не располагает соб­ственной производственной базой, но тем не менее уже в 1982 г. увеличила свой экспорт до 58 млн. фунтов стерлингов.

У фирмы три стратегии международного бизнеса.

^ Первая стратегия — предоставление в качестве приви­легии права пользования торговой маркой Sent-Mikle отдельным торговым организациям (франчайзинг).

Вторая — эксклюзивное открытие магазинов, продаю­щих товар с маркой Sent-Mikle в помещениях универмагов. Так, например, произошло в Финляндии и Японии, где товары фирмы Marks & Spencer продаются в сети универмагов Daiei. А эта сеть, в свою очередь, продает продукцию напрямую определенным роз­ничным торговцам или реализует оптом.

Третья — политика компании основывается на том, что она не экспортирует свою продукцию в страны, где уже есть ее магазины, — Францию, Ирландию, Канаду и Нидерланды.

2. Пример иного рода. Компания International Harvester в 1974 г. приобрела две маленькие, но достойные фирмы по про­изводству грузовиков, расположенные в графстве Ланкашир (Англия, города Сэддон и Аткинсон). «Аткинсон» был популяр­ным грузовиком, называемым «рыцарем дороги», легко узнавае­мым по букве «А» в окружности, водруженной на старомодную решетку. Harvester приобрела две компании и отвергла сложив­шийся образ. Но старые образы сейчас возвращаются. В Испа­нии Harvester купила фирму Enasa, которая производит «Пегас-со» (более приемлемое название на испанском рынке). Этим фактом испанцы очень гордятся.

С появлением нового поколения грузовиков в дальнейшем у Harvester возникла проблема. Не имея в Европе репутации, свя-анной собственно с грузовиками, фирме приходится делать вы­бор из немногих вариантов: какое название внедрять на евро­пейском рынке — британское или испанское? Или это название вообще будет американским? Какую степень объединения мы можем увидеть со стороны этих фирм-производителей, имею­щих разные торговые марки?

3. Компании Coca-Cola и Pepsi-Cola выдали лицензии фир­мам, выпускающим безалкогольные напитки в разных странах мира, и получают плату за право использования фирменных знаков. У Pepsi сейчас есть свои производства в более чем 150 странах, но они никогда не патентовали свой рецепт изготовления напитка, опасаясь потерять секрет производства по истечении обычных 15—16 лет с момента первой регистрации лицензии.

Coca-Cola основана еще в 1893 г., в то время напиток пред­назначался в качестве лекарства против язвы желудка и двена­дцатиперстной кишки. Хотя сейчас оба продукта, и Pepsi, и Coca, большинством покупателей воспринимаются как вполне взаимо­заменяемые, 40 лет назад ситуация была совсем другая. Pepsi тогда отождествляли с рабочим классом и рассматривали как продукт лучшего качества, нежели Coca. Pepsi впервые получила возможность рекламировать свою продукцию по телевидению США в 1939 г., но последующее развитие двух гигантов было поистине поражающим воображение.

Вторая мировая война принесла Coca-Cola значительные до­ходы. Солдаты захватили ее с собой за океан, хотя Coca и до этого продавалась в Германии, где даже находился управляющий фирмы, возглавлявший сбыт безалкогольных напитков во всей оккупированной Европе. К этому же времени относится разра­ботка напитка Fanta, вызванная дефицитом сахара в гитлеров­ской Германии. Одновременно Министерство обороны США платило за организацию заводов по выпуску Coca-Cola прямо на линии фронта.

4. Банковская сфера дает совершенно другие примеры важ­ности выбора торговой марки, как-то: туристические чеки и пластиковые карточки, которые сейчас используются во всем Мире. Создателем туристических чеков был Томас Кук (XIX в.), а продолжателем — компания American Express. Вслед за кар­точками для путешествий и развлечений компаний Diners Club и American Express, которые были действительно всемирными, появились различные банковские консорциумы, такие, как Visa International и Master Charge. Две эти компании — консорциум позволяющий местным банкам — его участникам указывать своё название на карточке стандартизированного международного формата. Очевидно, что любому такому банку клиенты дадут го­раздо больше очков, поскольку выпущенные ими туристические чеки охотно принимаются по всему миру и в разных местах, а не только в банках-корреспондентах. Сила, заключенная в на­звании консорциума, используется по-разному в зависимости от цели. Так, реклама туристических карточек на Британском теле­видении обращает особое внимание на свободу международного передвижения, тогда как в рекламе банковских кредитных карто­чек делается ставка на большое количество обслуживающих то­чек, принимающих эти карточки. Подход в том и другом случае весьма различен, но это служит примером того, что банки в наше время могут предложить высокий уровень обслуживания и все­мирно известную торговую марку.

^ Вопросы и задания

1. Определите роль товарной марки в международной маркетинговой практике каждой из приведенных в ситуации организаций.

2. С какими проблемами могут столкнуться компании — владельцы известных товарных марок на зарубежных рынках? Как избежать возмож­ных проблем?

3. Сравните описанные стратегии компаний и укажите их сильные и слабые стороны с точки зрения международного маркетинга.


^ Организация системы сбыта


Американская компания, производитель недорогой обуви, приняла решение о выявлении возможности выхода на индий­ский рынок. По результатам кабинетных исследований, в Индии розничная торговля обувью находится в основном в руках неза­висимых торговцев, которым принадлежит около 60% рознич­ной торговли в городах и около 90% в сельской местности. Око­ло 40% городской торговли обувью осуществляется через мага­зины различных компаний. Объем продаж в сельской местности значительно ниже из-за бедности населения. Конкуренция на индийском рынке обуви наблюдается в основном между нацио­нальными фирмами, причем они поставляют обувь достаточно высокого качества лишь в городские регионы. Роль иностран­ных фирм на этом рынке пока не столь уж заметна, и в целом по качеству обувь американской компании значительно выше, чем продукция большинства других фирм.

Изучая возможности транспортировки, служба маркетинга компании пришла к заключению, что воздушные перевозки из-за высокой стоимости фрахта самолета значительно повысят продажную цену обуви, поэтому предпочтительнее доставка мо­рем, из Нью-Йорка до Бомбея. Из-за ограниченности объема оборотного капитала у индийских оптовиков придется оплачи­вать транспортировку и проводить инвентаризацию товара до поступления его на склад оптовика. После размещения на скла­де индийский оптовый торговец сможет отгружать товар другим независимым оптовикам или розничным торговцам по мере по­ступления заказов. Сети сбыта бомбейских оптовиков покрыва­ют большую часть индийского рынка. Продажи производятся как другим оптовикам, так и розничным торговцам пятнадцати крупнейших городов Индии.

Обычный магазин в городском регионе представляет повы­шенный интерес для местных жителей, поскольку у подавляю­щего большинства покупателей нет возможности посетить мага­зины в других районах.

Самообслуживание в магазинах используется редко. В мел­ких магазинах обычно один служащий ожидает покупателя, другой выписывает счет, а третий (не всегда) упаковывает товар. Компания, получив лицензию на экспорт в Индию, провела переговоры с одним из бомбейских оптовиков. Однако до при­нятия окончательного решения президент компании считает, что необходимо более детально изучить все спорные вопросы сбыта, которые могут оказаться важными для компании.

^ Вопросы и задания

Какие типы каналов сбыта были выбраны специалистами компании и является ли этот выбор наилучшим?

Какие характеристики сбытовой сети следовало бы использовать при оценке возможных деловых отношений компании с бомбейскими оптовиками?

Какие вопросы могут оказаться наиболее сложными при управлении каналами сбыта и как ими следует управлять?



^ Новинка и ее цена


Компания E.J.Ltd., производящая довольно широкий ассор­тимент медицинских инструментов как для специализированных учреждений, так и для продажи потребителям через сеть основ­ных фармацевтических магазинов и аптек, занимает прочное положение на британском рынке, а также известна за рубежом. В настоящее время в стадии разработки находится новая модель цифрового термометра для широкого потребителя. Рынок быто­вых термометров в Великобритании отличается традиционным консерватизмом. Недавнее исследование показывает, что только 35% семей имеют термометры, причем 75% из них — это обыч­ные стеклянные ртутные термометры. Эти изделия E.J.Ltd. вы­пускала десятилетиями.

Исследования, проведенные компанией, подтвердили эти данные, но дополнили их весьма важными сведениями: оказа­лось, что 90% домашних хозяйств, пользующихся обычными термометрами, считают его небезопасным для маленьких детей.

Кроме того, опрос выборки показал, что практически все рес­понденты отмечают трудности в считывании информации со шкалы обычного градусника и испытывают неуверенность в пра­вильности измерения температуры. 50% респондентов, не вла­деющих термометром, сожалеют, что до сих пор не купили его.

Фирма пришла к заключению, что исследования показывают скрытую потребность в каждом изделии.

Новый градусник сделан из прочного небьющегося поли­мерного материала, снабжен легко читаемым цифровым диспле­ем, встроенным таймером со звуковым сигналом, который по­могает пользователю скорректировать время измерения темпера­туры и узнать, когда можно считывать показания шкалы.

Фирма считает, что ее новая модель термометра лишена всех недостатков обычного термометра.

Следующая задача, стоящая перед фирмой, — рыночные ис­пытания товара, для чего выбраны Лондон и юго-восточный регион Великобритании, но разработка плана маркетинга еще не закончена.

На британском рынке кроме E.J.Ltd. обычно термометры и другую медицинскую технику производят еще три фирмы, но они не в такой степени известны потребителю, поскольку поя­вились на рынке полтора года назад. Они продают свою продук­цию через аптеки по цене от 7,95 до 11,95 ф. ст.

Вопросы и задания

1. Подберите критерии сегментации. Разработайте целевые сегменты и дайте их характеристику.

2. Посоветуйте фирме, как позиционировать товар.

3. Разработайте рекомендации по ценовой политике. С этой целью выявите внешние и внутренние факторы, влияющие на формирование це­ны в данной ситуации.

4. Проанализируйте различные подходы к формированию цены на но­вый товар и порекомендуйте наиболее соответствующий сложившейся си­туации.

• Предложите ценовые стратегии для каждого целевого сегмента.

• Учтите такие аспекты в формировании цены, как характер спроса (эластичность), психологическое восприятие цены, новизна товара.


^ Комплекс маркетинга и его реализация

В 90-е годы марка компании Waterford была известна во многих странах мира, она имела значительные прибыли от продаж своих товаров в США, Ирландии, Японии, Канаде, Ав­стралии. Компания проникает на зарубежные рынки и расширяет круг клиентов путем предложения новых товаров по низким ценам, хотя у каждого сегмента рынка свои нужды и требова­ния, которые не всегда совпадают с ценовой политикой Waterford. Английская компания Waterford Glass Group, известный производитель хрусталя, с 1986 г. имеет отделение по производ­ству фарфора (в результате приобретения фирмы Wedgwood). К началу 90-х годов это отделение стало прибыльным, в то время как выпуск хрусталя снизился более чем на 70% и до сих пор не повышается. Однако позиции компании на рынках Северной Америки Европы и Японии по-прежнему сильны; особенно популярны изделия, предназначенные для призов, особых церемоний, по­дарков, в том числе и именных. За всю историю развития фир­мы ее марка приобрела широкую известность, что неизменно способствует сбыту продукции.

В 1992 г. хрустальный завод компании был настолько убы­точным, что планировалось увольнение четверти служащих. За 1991 г. объем продажи хрусталя снизился почти на 40% в Анг­лии, на 29% — в США и Ирландии и более чем на 30% в других странах. Объединение двух известных компаний в конце концов по­ложительно сказалось на сбыте и дальнейшей популяризации торговой марки, хотя обе фирмы сохранили собственную техно­логию и дизайн. Владение рыночными долями в Японии (фар­фор) и в США (хрусталь) послужило трамплином для компании при проникновении на рынок Канады и Австралии. Хотя глав­ный источник прибыли — внутренний рынок (ВеликоЧасть 3

В 1987 г. компания Nike столкнулась с очередным вызовом Reebok, когда та купила компанию Avia Athletic Footwear. Ос­новной упор в своей деятельности компания Avia делала на разработку кроссовок с наклонной подошвой, которая обеспе­чивала амортизацию при движении и была по сравнению с другими подошвами более крепкой. Первоначально фирма ориентировалась на выпуск кроссовок для занятий бегом и баскетболом, и профессиональные спортсмены отдавали ей предпочтение. К 1984 г. объем продаж компании достиг 8 млн. долл. В 1985 г. объем продаж составил 20 млн. долл., а в 1986 г. — 70 млн. долл., и в это время большая часть продаж приходи­лась на кроссовки для занятий аэробикой. Свою репутацию Avia заработала благодаря выпуску кроссовок хорошего качест­ва и высоких эксплуатационных характеристик (точно так же, как и компания Nike). Приобретение фирмой Reebok компа­нии Avia, а также выкуп компании Rockport — известного про­изводителя обуви для прогулок — означали, что Reebok стала компанией, не только производящей модную обувь, но и обла­дающей великолепной технологией компании Avia. Нельзя бы­ло продолжать рассматривать Reebok как компанию, неожи­данно появившуюся на рынке на волне моды и которая исчез­нет, когда мода изменится.

В 1987 г. ком