Реферат: Стратегічне планування діяльності фірми Квіт в умовах ринкових відносин

--PAGE_BREAK--1.     Стратегічне планування організацій.
Тема даної курсової роботи “Стратегічне планування в організацій”, на прикладі приватної комерційної фірми “Квіт”. Стратегічне планування – це процес визначення цілей і шляхів їх досягнення. Стратегічне планування передбачає аналіз ринку, конкуренції, ресурсів, які необхідна організації для збільшення її частки на ринку, рівня технології. В стратегічному плані необхідно передбачити, як будуть придбані ресурси і як вони будуть використані, використання нових технологій для досягнення максимального результату. Планування нових послуг, використання нових технологій можуть бути розраховані на роки і не можуть бути залишені до сприятливого випадку.

Стратегічне планування в приватній комерційній фірмі “Квіт” переслідує такі цілі:

1.        Затвердити організаційну структуру зі стратегічного розвитку де буде здійснюватися збір нових позицій, поглядів;

2.        Визначити внутрішні і зовнішні фактори, які впливають на діяльність організації;

3.        Підготовка плану для оцінки сильних і слабких сторін організацій;

4.        Затвердити основну лінію розвитку, орієнтуючись на яку можна перевірити різні стратегії розвитку організацій;

5.        Навчити людей думати більш точно;

6.        Вивчення тенденцій які можуть бути необхідні для подальшої діяльності організацій;

7.        Розробка у рамках створення довгострокових планів для досягнення кінцевої мети стратегічного планування.

На даній фірмі для створення стратегічних планів використовують таку структуру:

1.     Задачі і цілі організації;

2.     Аналіз зовнішнього середовища для оцінки сприятливих і не сприятливих умов для діяльності організацій;

3.     Аналіз сильних і слабких сторін;

4.     Аналіз альтернатив і вибір стратегії;

5.     Управління реалізацією стратегії;

6.     Оцінка стратегії.

Структура стратегічного планування на приватній комерційній фірмі “Квіт” зображена на рис. 1.1.

Деякі організації та підприємства можуть досягнути певного рівня успіху, без великих зусиль на формальне планування. Більш того, стратегічне планування саме по собі не забезпечує успіху. Тим не менше, формальне планування може створити ряд важливих та часто істотно сприятливих факторів для організації. Сучасний темп зміни та збільшення знань є настільки великим, що стратегічне планування є єдиним засобом формального прогнозування майбутніх проблем та можливостей. Воно забезпечує вищому керівництву засіб створення плану на тривалий термін. Стратегічне планування дасть також основу для прийняття рішення розв'язання. Знання того, чого організація хоче досягнути, допомагає уточнити найбільш підходящі шляхи дій. Формальне планування сприяє зниженню ризику при прийнятті  рішення. Приймаючи обгрунтовані та систематизовані планові рішення, керівництво знижує ризик прийняття неправильного рішення із-за помилкової або недостовірної інформації про можливості підприємства або про зовнішню ситуацію. Планування, оскільки воно служить для формулювання встановлених мети, допомагає створити єдність загальної мети всередині організації. Сьогодні в промисловості стратегічне планування стає скоріше правилом,  а ніж виключенням.



--PAGE_BREAK--1.2.        Аналіз зовнішніх умов
Оцінка зовнішнього середовища обумовлена сукупністю зовнішніх факторів таких як основні фактори, тенденції, суб’єкти, та їх взаємозв’язок із діяльністю організацій. Це може стати відправною точкою для аналізу зовнішніх умов. Розглянемо детально фактори зовнішнього середовища (рис. 1.2.1). До основних факторів відноситься:

1.     Економічні фактори;

2.     Політичні фактори;

3.     Соціальні фактори;

4.     Технологічні фактори

5.     Конкурентні

6.     Ринкові

7.     Міжнародні.

До економічних факторів відноситься стан ринку і його характеристика, стан економіки країни, ринкові можливості, загроза з боку конкурентів, стабільність національної валюти (рівень інфляції), рівень капіталовкладень в працівників і організацію.

До політичних факторів – стабільність ринку, відношення уряду до організації, відношення уряду до економічних і соціальних проблем, можлива зміна законодавства, маркетинг і податкова політика.

Соціальні фактори – пропозиції, вимоги до працівників, наявність особливих навичок у працівників, відношення між працівниками, психологічний клімат у колективі організації,  тощо, ставлення працівників до роботи, зміна поглядів на керівництво, політика профспілок організації, споживацькі можливості.


--PAGE_BREAK--1.3.         Оцінка внутрішніх сильних і слабких сторін
В процесі створення стратегічного плану проводиться оцінка внутрішніх сильних і слабких сторін.

Керівництво фірми повинно з'ясувати, чи володіє фірма внутрішніми силами, щоб скористуватися зовнішніми можливостями, та і чи існують у неї слабкі сторони, що можуть ускладнити проблеми, пов'язані з зовнішніми факторами. Цей процес називається управлінським обстеженням. Він представляє собою методичну оцінку функціональних зон фірми, призначену для виявлення стратегічних сильних і слабких сторін. В обстеження входять такі функції, як маркетинг, бухгалтерський облік, операції провадження, людські ресурси, культура корпорації. При обстеженні функції маркетингу необхідно звернути увагу на галузі аналізу:  конкурентноспроможність і бажана частка ринку в відсотках до його загальної місткості, що є суттєвою метою для компанії; різноманітність та якість асортименту виробів, що постійно контролюються та оцінюються вищим керівництвом; ринкова демографічна статистика, контроль за змінами на ринку у інтересах споживачів; ринкові дослідження та розробки нових товарів та послуг; передпродажне та післяпродажне обслуговування клієнтів, що ї одним з слабких місць у підприємництві; ефективний збут, реклама та просування товару (агресивна, компетентна група служби збуту); творчо направлена спрямована реклама і просування товару служить  гарним доповненням до асортименту виробів; прибуток ніщо, якщо буде відсутній прибуток.

Аналіз фінансового стану може принести користь фірмі  виявити наявні потенційні внутрішні слабкості організації у порівнянні з її конкурентами. Надто важливим для тривалого виживання фірми є безперервний аналіз управління операціями. У ході обстеження сильних та слабких сторін функції управління операціями слідує звернути увагу на наступні питання:

1.     Чи може фірма продавати товар чи послуги по більш низьким цінам, ніж її конкуренти? Якщо немає, то чому?

2.     Який доступ фірма має до нових матеріалів? З якою  кількістю постачальників вона пов'язана?

3.     Яке обладнання на фірмі?

4.     Чи розрахована закупівля на зниження величини матеріальних запасів та часу реалізації замовлення? Чи існують адекватні механізми контролю над вхідними матеріалами та виробами, що виходять?

5.     Чи залежить продукція фірми сезонним коливанням попиту? Якщо так, то як виправити існуючу ситуацію?

6.     Чи  може фірма обслуговувати той ринок, що не можуть обслугувати її конкуренти?

7.     Чи має фірма ефективні та результативні системи контролю якості? Наскільки ефективно спланований та спроектований процес виробництва?

Розглянемо слабкі сторони організації:

1.   Громіздкість структури, неповороткість, повільність апарату керування.

2.   Відсутність конкретної матеріальної зацікавленості персоналу.

3.   Фактично абсолютна незмінність структури організації, не зважаючи на величезні зміни колишніх років.

4.   Згаяний час.

5.   Надія на допомогу держави.

Необхідно:

-           Не боротися з конкурентами, а намагатися домовитися з ними про який-небудь розподіл галузей діяльності.

-           Потрібні інвестиції, щоб хоч як-небудь загрузити базу, що залишилась.

-           Зменшити ризик неправильного розміщення засобів через некомпетентність апарату.

-           Удосконалення законодавство. 

Аналіз зовнішніх умов дає уявлення про сприятливі і несприятливі фактори, які існують на ринку [2, ст.49]. Але вони можуть бути оцінені тільки у відношенні сильних і слабких сторін організації. Мета оцінки на приватній комерційній фірмі “Квіт” сильних і слабких сторін організації в тому, щоб закріпитися на ринку і захищати свої слабкі сторони.

Причини для проведення аналізу сильних і слабких сторін такі:

1.     Знайти найкращі засоби досягнення результатів;

2.     Необхідно базувати свої дії на реальних, а не на бажаних факторах;

3.     Минулий успіх не є достатньою основою для майбутнього успіху;

4.     Причини важливі для розуміння не тільки того, що зроблено, але й чому воно зроблено.

При аналізі внутрішніх сильних і слабких сторін на приватній комерційній фірмі “Квіт” проводять оцінку таких внутрішніх факторів як:

1.     Стан ринку і рівень обслуговування;

2.     Фінансові ресурси;

3.     Операційна діяльність і продуктивність;

4.     Технологія;

5.     Управління і штати;

6.     Організація;

7.     Інформація;

8.     Система обслуговування.

Стан ринку і рівень обслуговування – важливо вияснити, які товари і послуги відповідають відповідним вимогам, і вияснити на яких необхідно зосередити свою діяльність. Товари і послуги:

1.     Сприяють для розвитку сприятливих можливостей розвитку діяльності організації в межах інвестицій;

2.     Виконані і виконуються добре, але їх подальше зростання уповільнюються;

3.     Повільно зростають чи знижуються при неактивному ринку, потребують більших затрат аніж прибуток, який отримується.

Організація — оцінює, допомагає чи заважає структура у виконанні задач.

Інформація – вирішить чи необхідна відповідна інформація, коли і де вона необхідна організації, оцінить погіршення виконання роботи через погане або несвоєчасне надання інформації.

Система обслуговування – оцінює як багато часу потребує обслуговування; скільки коштує система обслуговування; який потенціал має для покращання.

Витоки більшості проблем у організації приховані у людських ресурсах. Тут необхідно враховувати: тип співробітників, компетентність та підготовку  керівництва, систему винагород, спадкоємність керівних посад, підготовку та підвищення кваліфікації співробітників, втрата провідних фахівців та причини цього, якість виробів. Імідж корпорації створюється за допомогою співробітників, клієнтів та суспільної думки. Культура та імідж фірми  закріплюються чи послабляються репутацією компанії. Призвівши  внутрішні сильні і слабі сторони у відповідність з зовнішніми загрозами та можливостями, керівництво готово до вибору відповідної стратегічної альтернативи.
    продолжение
--PAGE_BREAK--1.4.        Стратегічні “вікна”


В наслідок оцінки зовнішніх сприятливих і не сприятливих умов, а також внутрішніх сильних і слабких сторін буде, ймовірно знайдена якась кількість “вікон”, які знаходиться між тим, що організація хоче досягти і її поточними можливостями. Вони відомі як планові “вікна”  [2, ст.55]. Наприклад, фірмою могло бути виявлено, що поточний набір послуг не збалансований по відношенню до потенційного збільшення ринку. В результати даної оцінки повинні бути розроблені альтернативні дії, які розробляють оптимальні напрямки для вирішення специфічних задач. Є декілька методів заповнення планових “вікон”.  Вони  можуть включати:

1.     Внутрішню реорганізацію для більш ефективного використання коштів.

2.     Злиття або поглинання організацій для ліквідації чи розширення ринку.

3.     Швидко зростають на потенційному великому ринку, але існують сумніви щодо правильних розмірів ринку, або вартості товарів і послуг.

Фінансові фактори. Аналіз фінансового стану може принести користь організації і сприяти підвищенню ефективності процесу стратегічного планування. Детальний аналіз фінансового стану може виявити існуючі і потенційні внутрішні слабі сторони організації, а також відносне положення організації в порівнянні з її конкурентом. Вивчення фінансової діяльності організації може відкрити керівництву внутрішні сильні і слабкі сторони в довгостроковій перспективі. При аналізі фінансових факторів необхідно оцінити:

1.     Як розміщенні інвестиції?

2.     Як організація розмістила отримані на розвиток кошти?

3.     Скільки коштів вкладено у підприємства з високим ризиком?

4.     Наскільки ефективним є поточне використання фінансових ресурсів?

Операційна діяльність і ефективність. Необхідно визначити наскільки ефективною є організація по надання послуг відносно: точність часу, вартості і затрат праці.

Технології. Оцінити поточну ефективність і потенціал для подальшого зменшення вартості в результаті інвестицій в нові технології.

Управління і штати. Необхідно оцінити:

1.     Яким чином розподіляються зусилля для досягнення глобальних цілей.

2.     Пересвідчитися в наявності висококваліфікованих управлінців, які бюджет змогли бюджет забезпечити виробництво або надання послуг.

3.     Ліцензіювання угод для входу в особливо важкий ринок.
1.5.        Стратегічне прийняття рішень


Управління має дві головні частини: обмін інформацією (комунікації) і вибір (прийняття рішень). Рішення – це вибір альтернативи., виникає як реалізація процесу порівнянь.

Менеджер приймає рішення за багатьох людей, які віддали йому це право. Відповідальність при цьому набагато більша.

Керівник як особистість, яка має приймати рішення, виконує чотири функції: підприємця, здатність до свідомого ризику; спеціаліста з виправлення порушень; розподілювача ресурсів; спеціаліст з досягнення угод.

Таким чином, для прийняття рішення потрібно мати чи бачити можливості впливу на такі фактори (рис. 1.5.1).

<img width=«580» height=«338» src=«ref-1_1967092428-4373.coolpic» v:shapes="_x0000_s1080 _x0000_s1068 _x0000_s1062 _x0000_s1063 _x0000_s1064 _x0000_s1065 _x0000_s1066 _x0000_s1067 _x0000_s1069 _x0000_s1070 _x0000_s1071 _x0000_s1072 _x0000_s1073 _x0000_s1074 _x0000_s1075 _x0000_s1076 _x0000_s1077 _x0000_s1078 _x0000_s1081">
Організаційні рішення – це рішення, які спрямовані на досягнення цілей функціонування організації, тобто досягнення максимуму.Вони визначаються слідуючою схемою представленою на рис. 1.5.2. Типові рішення до складових частин управління зображені на рис. 1.5.3.

<img width=«630» height=«453» src=«ref-1_1967096801-8836.coolpic» v:shapes="_x0000_s1100 _x0000_s1308 _x0000_s1115 _x0000_s1116 _x0000_s1117 _x0000_s1118 _x0000_s1119 _x0000_s1120 _x0000_s1121 _x0000_s1122 _x0000_s1123 _x0000_s1124 _x0000_s1125 _x0000_s1126 _x0000_s1130 _x0000_s1131 _x0000_s1132 _x0000_s1133 _x0000_s1134 _x0000_s1135 _x0000_s1136 _x0000_s1137 _x0000_s1138 _x0000_s1139 _x0000_s1140 _x0000_s1141 _x0000_s1142 _x0000_s1143 _x0000_s1144 _x0000_s1145 _x0000_s1146 _x0000_s1147 _x0000_s1148 _x0000_s1151">


Далі розглянемо процедуру прийняття рішень обгрунтованих, але значною мірою не запрограмованих.

Прийняте рішення – це довгостроковий компроміс, можливі такі

ситуації стосовно компромісів. Рішення впливає на стан організації чи її частин у цей час незадовільно, але кінцевий результат буде задовільний.

Підходи до прийняття рішень базуються на двох обставинах: логіці і почуттях, тому прийняття рішень – це повною мірою психологічний процес.

1.     Інтуїтивні рішення грунтуються на відчуттях “за” і “проти”. Інтуїтивність рішень зростає з рівнем керівництва. Ці залежності бувають лінійні і нелінійні (рис. 1.5.4.)

<img width=«543» height=«197» src=«ref-1_1967105637-3505.coolpic» v:shapes="_x0000_s1307 _x0000_s1152 _x0000_s1153 _x0000_s1157 _x0000_s1159 _x0000_s1160 _x0000_s1161 _x0000_s1162 _x0000_s1163 _x0000_s1164 _x0000_s1165 _x0000_s1167 _x0000_s1168 _x0000_s1169 _x0000_s1170 _x0000_s1172">
2. Рішення засновані на знаннях, міркуваннях та довірі (знання досвід), подібних обставинах.

Регіональні рішення базуються на минулому досвіді. У цьому їх основна відмінність від тих, що грунтуються на міркуванні. Приймаючи рішення слід діяти за схемою показаною на рис. 1.5.5.

Для прийняття обгрунтованих рішень потрібний інструмент, досить гнучкий, щоб у складних ситуаціях прийняття рішення на підставі кількісних методів. Моделювання – це універсальний метод, який крім зазначеного спрощення прийняття рішень дає можливість на виконання прогнозування. Моделювання засноване на системному підході.


--PAGE_BREAK--2.    Організаційна структура приватної комерційної фірми “Квіт”


В теорії західного менеджменту, основаної на концепціях організаційної поведінки, структура фірми розглядається як найважливіший фактор, що визначає і форми поведінки (діяльності) усього колективу і окремих його членів. В цьому плані в організаційну структуру включаються такі управлінські поняття, як співвідношення відповідальності і повноважень, делегування повноважень, централізація і децентралізація, відповідальність і контроль, норми керованості, організаційна політика фірми, моделі управлінських рішень, проектування загальних і індивідуальних завдань і деякі інші. По суті йдеться тут про змістовну сторону структури менеджменту: якій меті вона служить і які управлінські процеси вона забезпечує.

  Таким чином, даючи загальну характеристику організаційної структури, можна виділити декілька положень, що визначають її значимість:

-         організаційна структура фірми забезпечує координацію всіх функцій менеджменту;

-         cтруктура організації визначає права і обов’язки (повноваження і відповідальність) на управлінських рівнях;

-         від організаційної структури залежить ефективна діяльність фірми, її виживання і процвітання;

-         структура, прийнята в даній конкретній фірмі, визначає організаційну поведінку її співробітників, тобто стиль менеджменту і якість праці колективу.

Згідно класичної теорії організації, структура організації повинна бути розроблена зверху вниз [14, с. 331]. Послідовність проектування організаційної структури схожа з послідовністю елементів процесу планування.

  Був проведений поділ організації по горизонталі на блоки, що відповідали найважливішим напрямкам діяльності по реалізації стратегії: встановити співвідношення повноважень різних посад (що було передбачено посадовими інструкціями). При цьому керівник встановлює ціль команд, або регламентує діяльність кожного відділу, що передбачено в положеннях про відділи, проводить подальший поділ на дрібніші організаційні підрозділи, щоб ефективніше використовувати спеціалізацію і уникати перевантаження керівництва; визначені посадові обов'язки як сукупність певних завдань і функцій, які також передбачені посадовою інструкцією, розробленою на кожну посадову особу.

Можна  виділити характерні риси цієї фірми:

  По-перше, ієрархія управління для такої невеликої організації є досить розгалуженою, її ієрархічність визначається одним з принципів побудови структури організації — визначенням ліній влади. При дослідженні ієрархії влади, було встановлено, що в даній організації існує три рівні управління.     

Організаційна структура стає більш міцною і життєздатною тільки втому випадку, коли в організації встановлюється чітка ієрархічна взаємодія між дорученнями керівництва, тобто коли власний прояв управлінських дій головного керівника здійснюється по всій вертикалі. Саме при таких умовах в організації формується неперервний ланцюг командування, який забезпечує підпорядкування будь-якого суб'єкта діяльності тільки одній особі — вищому керівникові (директорові).

Діапазони контролю впливають на багато факторів організації. Якщо він звужений, то структура організації має високу концентрацію, якщо ж розширений — плоску. Висока конфігурація обумовлює багаторівневий менеджмент, більше трьох рівнів управління, а плоска — до трьох рівнів. Перша структура, витратна, негнучка, має утруднення в сфері ділової комунікації.

Необхідно розуміти, що організаційна структура — це не застигла форма. Оскільки організаційні структури застосовуються на планах, то суттєві зміни в планах можуть викликати відповідні зміни в структурі. В діючих організаціях до процесу зміни організаційної структури слід ставитися як до реорганізації, так як цей процес, як і всі функції організації, нескінченний. На сьогоднішній день організації, що успішно функціонують регулярно оцінюють міру адекватності своїх організаційних структур, і змінюють їх так, як цього вимагають зовнішні умови. Вплив зовнішнього середовища на структуру організації буде розглянутий нижче. Вимоги зовнішнього середовища, в свою чергу, визначаються в ході планування і контролю. Кожен з варіантів організаційної структури придатний тільки для певних ситуацій і досягнення відповідних цілей.Організаційна структура приватної комерційної фірми “Квіт”  має наступний вигляд (рис 2.1.).  Але в чистому вигляді не існує жодного типу організації. Як правило, організаційна структура має ознаки декількох типів організаційних структур. І в прикладі з даною фірмою це підтверджується.

Функціональну організаційну структуру іноді називають традиційною або класичною, оскільки вона була першою структурою, яку вивчили і опрацювали. Функціональна схема організаційної діяльності широко застосовується в компаніях середнього розміру, а також в організації нашого прикладу. Департаменталізація — це процес поділу організації на окремі елементи, кожний з яких має свою чітко визначену, конкретну задачу і обов'язки. [20, с. 335] В принципі, утворення функціональної структури зводиться до групування персоналу по тим задачам, які вони виконують. Тому дуже важливо і необхідно правильно зрозуміти функцію, ії взаємозв'язки з іншими функціями, з якими вона може бути згрупована або від яких вона повинна бути відокремлена. Вже потім вся система інтегрується і віддається в управління одному підрозділу.



--PAGE_BREAK--2.1.           Права, обов’язки і відповідальність функціональних підрозділів, які приймають участь в процесі стратегічного планування
Тепер розглянемо, як структура організації обумовлює рівні відповідальності, ступінь делегування повноважень, права і обов'язки персоналу та впливу на швидкість прийняття рішень.

Відомо, що організація — це процес створення структури підприємства, яка дає можливість людям ефективно працювати разом для досягнення його цілей. Існує два основних аспекти організаційного процесу. Одним з них є поділ організації на підрозділи відповідно цілям і стратегіям, а інший, більш фундаментальний — взаємовідносини повноважень, що пов'язують вище управління з нижчими рівнями працюючих і забезпечують можливість розподілу і координації задач [20, с. 308].

При побудові структури системи управління необхідно дотримуватися певних принципів, бо структура є основою системи управління. Вона встановлює ті певні зв'язки між підрозділами, без яких не може функціонувати управління. Один з принципів побудови структури — це визначення ліній влади [27, с.67].

Концепція влади стверджує, що можна вимагати виконання чого-небудь від іншої людини. Розглянемо це на прикладі приватної комерційної фірми “Квіт”, керівником фірми є директор який наймає  виконавчого директора шляхом укладення з ним контракту. Отже влада дається директором і реалізується через повноваження. Виконавчий директор фірми підзвітний директорові. Директор фірми є початком лінії влади в діях організації. В свою чергу він має право:

1.     діяти на основі діючого положення без окремого доручення на це, по питаннях, що відносяться до компетенції фірми;

2.     організовувати роботу фірми на основі колегіальності та єдиного начала в обговоренні і розв'язанні всіх питань по керівництву фірмою зі встановленням конкретної відповідальності посадових осіб за стан справ на дорученій ділянці роботи;

3.     надавати пропозиції щодо структури фірми, добору, розміщенню керівників структурних підрозділів та спеціалістів;

4.     здійснювати добір і розміщення робітників в фірми;

5.     заохочувати працівників фірми та накладати на них стягнення, у відповідності з діючим законодавством;

6.     перевіряти в межах своїх повноважень;

7.     укладати договори з постачальниками товарів і товарно-матеріальних цінностей і вести з ними розрахунки;

8.     затверджувати посадові інструкції і положення про структурні підрозділи фірми;

9.     проводити збори трудового колективу по питанням що стосуються діяльності фірми;

10.вирішувати питання по забезпеченню фірми експлуатаційними матеріалами, обладнанням та іншим, для здійснення нормативного виробничого процесу;

11.планувати діяльність та визначати стратегію і основні напрямки розвитку фірми відповідно кон’юнктури ринку продукції, товарів, економічної ситуації та завдань.

Отже ми бачимо, що директор може наймати працівників і за власним рішенням також наділяти їх владою. Але це влада іншого рівня. Вони підпорядковуються йому і реалізують свої повноваження, які не виходять за межі його повноважень.

Так, виконавчий директор здійснює добір та розміщення керівників структурних підрозділів та спеціалістів і затверджує їх посадові інструкції. Таким чином будується ієрархія влади. Структура системи управління набуває ієрархічної форми. В кожній посадові інструкції визначено функції, обов'язки, права і відповідальність працівника, що займає певну посаду.

Безпосередньо виконавчому директорові підпорядковуються: головний бухгалтер, економіст, начальник комерційного відділу, інженер з охорони праці та техніки безпеки, інспектор по кадрам, начальник відділу послуг. А також йому підпорядковуються начальники всіх структурних підрозділів у межах його прав, що перед бачені посадовою інструкцією. За погодженням з виконавчим директором вимагати від структурних підрозділів оперативні та зведені дані з питань перелічених в посадовій інструкції. Начальнику комерційного відділу підпорядковуються агент по продажу нерухомості, агент по продажу автотранспортних засобів, агент по продажу.

Інженеру з охорони праці та техніки безпеки підпорядковуються у межах його прав, що передбачені посадовою інструкцією, існуючі в організації структурні підрозділи. Він має право зупиняти роботу дільниць, машин, механізмів у разі порушення, які становлять загрозу життю або здоров'ю працюючих.

Начальнику відділу виробничо-технічного забезпечення підпорядковуються електромеханік, слюсар, прибиральниці і сторожі.

Кожний підлеглий повинен виконувати поставлені перед ним завдання і періодично звітувати за їх виконання. Кожна посада в ієрархії управління наділяється конкретними правами. Перетин областей влади і повноважень не повинно бути. Якщо працівник не впевнений хто є його начальником, він буде спантеличеним, його праця буде непродуктивна, він буде плутатися в даних йому вказівках. Це призводить також до зниження відповідальності, тому що завжди можна пояснити невиконання роботи протиріччям вказівок, непогодженістю термінів і т.д. Тому в даній організації спостерігаємо три чіткі рівні відповідальності: виконавчий директор відповідальний перед директором, перед виконавчим директором відповідальні начальники структурних підрозділів, а перед начальниками структурних підрозділів несуть відповідальність їх підлеглі по відділам.

Взагалі відповідальність — це обов'язок виконувати поставлені задачі і відповідати за їх задовільне вирішення [20, с.309] Чіткий розподіл відповідальності є важливим принципом організації. Будь-яка діяльність працівника в організації характеризується функціями (що він може робити), обов'язками (що повинен робити) і відповідністю (за що повинен відповідати). Функції і обов'язки можуть співпадати, але відповідальність і обов'язки іноді в практиці управління не відповідаючи одне одному. Це буває тоді, коли роботу виконує один, а відповідає за неї інший. Такий стан речей не можна приймати за норму. Відповідальність повинна чітко відповідати обов'язкам працівника, саме з цією метою розробляються посадові інструкції.

Так виконавчий директор несе персональну відповідальність за:

1) виконання покладених на фірму завдань і здійснення функцій;

2) стан та діяльність фірми;

3) формування та виконання фінансових планів;

4) раціональне розміщення кадрів;

5) зберігання, облік та раціональне використання товарно-матеріальних цінностей;

6) зберігання і облік товарів;

7) додержання вимог діючих правил і постанов;

8) за додержання порядку ведення і достовірності бухобліку та статистичної звітності, за правилами застосування чинного законодавства в господарській діяльності;

9) дотримання трудової, виконавчої дисципліни, трудового законодавства;

10) забезпечення безпечних умов праці, дотримання ЗУ «Про охорону праці», вимог правил протипожежної безпеки та нормативних актів по виробничій санітарії;

11) ступінь відповідальності інших працівників встановленим посадовим інструкціям, які затверджуються директором.

В той же час як обов'язки виконавчого директора не передбачені посадовою інструкцією, очевидно вони визначаються умовами контракту.

Проаналізуємо права, обов'язки і відповідальність кожної посадової особи. Розподіл обов'язків означає визначення масштабу повноважень і міри відповідальності по кожній посаді [28, с. 73]

Обов'язки та відповідальність головного бухгалтера та економіста майже однакові, їх посадові інструкції різняться тільки за визначенням функцій та прав визначених посадових осіб.

Обов'язки:

— знати правила, поставки, накази, вказівки, розпорядження та інші керівні документи по господарському розрахунку, основи організації праці, економіки та ін.;

— знати постанови, накази, методично-нормативні акти та інструкції по веденню бухобліку, обліку грошових коштів, матеріальних цінностей та ін.;

— знати і виконувати вимоги інструкцій з охорони праці в обсязі роботи, що виконується. Знати свої права і обов'язки в основах законодавства про охорону праці;

— додержання обов'язків з охорони праці передбачених правилами внутрішнього трудового розпорядку підприємства;

— негайно повідомляти про небезпеку своєму керівництву або іншій посадовій особі за положенням.

Відповідальність:

— за якість і вчасність виконання покладених на дану особу посадовою інструкцією обов'язків;

— несе персональну відповідальність за порушення правил безпеки.

Права бухгалтера:

— доповідати головному бухгалтеру про всі виявлені недоліки у межах своєї компетенції;

— вносити пропозиції щодо вдосконалення роботи, пов'язаної з обов'язками передбаченими даною посадовою інструкцією;

Права економіста:

— за погодженням з виконавчим директором вимагати від структурних підрозділів оперативні та зведені дані з питань перелічених в посадовій інструкції;

— вносити пропозиції щодо виконання роботи, пов'язаної з обов'язками передбаченими даною посадовою інструкцією.

Отже, згідно з посадовими інструкціями даних посадових осіб, відповідальність і обов'язки відповідають одне одному, тому що відповідальність передбачається за якість і вчасність виконання покладених на особу даною посадовою інструкцією обов'язків та за порушення правил безпеки, що є загальною вимогою для кожної посадової особи.

В обов'язки начальника комерційного відділу входить:

— знання правил роботи комерційної діяльності;

— контролювати норматив товарних запасів;

— вчасно робити перевірку роботи;

Начальник комерційного відділу відповідає:

-за якісне складання замовлень на нерухомість, автотранспорт, та інші товари, якими торгує фірма;

— виконання роздрібного плану товарообігу;

— виконання нормативних запасів товарів.

Права даної особи досить обмежені — в обсязі посадової інструкції вносити пропозиції, направлені на поліпшення роботи.

Інспектор по кадрам повинен: знати діюче законодавство про прийом, переміщення та звільнення працівників; порядок ведення та зберігання трудових книжок; знати постанови, розпорядження, накази вищих органів, порядок і термін складання звітності, основи трудового законодавства;

Несе відповідальність за якість і вчасність виконання покладених на нього посадових обов'язків. Має право: доповідати комерційному директорові про всі виявлені недоліки у межах своєї компетенції; вносити пропозиції щодо вдосконалення роботи.

В обов'язки інженера з охорони праці та техніки безпеки входить: забезпечення працівників правилами, стандартами, нормами, положеннями та іншими нормативними актами з охорони праці; організація паспортизації цехів, дільниць, робочих місць щодо відповідності їх вимогам охорони праці; вести облік, аналіз нещасних випадків, професійних захворювань і аварій, шкоди нанесеній цими подіями; підготовка статистичних звітів підприємства з питань охорони праці; забезпечення підвищення кваліфікації та перевірки знань посадових осіб з питань охорони праці.

Несе персональну відповідальність за: невідповідність прийнятих ним рішень вимогам діючого законодавства з охорони праці; невиконання своїх функціональних обов'язків передбачених посадовою інструкцією; недостовірність та невчасність підготовки статистичних звітів з охорони праці; низьку якість проведеного розслідування нещасних випадків на виробництві.

Має право: представляти підприємство в державних та громадських установах при розгляді питань охорони праці; безперешкодно в будь-який час відвідувати виробничі об'єкти, структурні підрозділи підприємства, зупиняти роботу виробництва, дільниць машин, механізмів у ряді порушень, які створюють загрозу життю або здоров'ю працюючих; здійснювати зв'язок з медичними закладами, науковими та іншими органами з питань охорони праці, організовувати проведення їх рекомендацій.

До обов'язків начальника відділу послуг входить: систематичний контроль виконання трудового розпорядку; забезпечення належного утримання службових та виробничих приміщень; вчасно доводити до працівників накази та розпорядження, вказівки директора; повідомляти керівника підприємства та інженера з охорони праці про кожний нещасний випадок; забезпечувати робочі місця плакатами, попередженнями, знаками безпеки.

Несе відповідальність за додержання головних вимог техніки безпеки та охорони праці, якості та вчасності виконання робіт.

Має право: вносити пропозиції з питань, що відносяться до компетенції відділу; здійснювати добір та розміщення кадрів, надання пропозицій щодо заохочення працівників та накладення на них стягнень у відповідності з діючим законодавством; організовувати роботу відділу на виконання поставлених задач та дотримання високої якості роботи; створити сприятливі умови для забезпечення високопродуктивної праці; забезпечити працівників інструментом та робочим одягом.

Отже, як показує аналіз, відповідальність і обов'язки в практиці управління даної організації співпадають, а права співпадають з функціями і обов'язками.

Іншим принципом побудови структури організації є поєднання повноважень і відповідальності. Влада і відповідальність завжди існують разом. Вони нерозривні, але вони повинні бути і сумісними. Ця сумісність виявляється в обсягах влади і мірі відповідальності, відповідальності області влади і області відповідальності. Дія цього принципу повинна зупиняти зловживання владою і мотивувати серйозне відношення керівника до проблем, що вирішує і до людей, які виконують завдання. Не можна реалізувати повноваження і не нести відповідальності або уникати її, не можливо відповідати за те, що не входить у ваші повноваження. Повноваження являють собою обмежене право використовувати ресурси організації і спрямовувати зусилля деяких її співробітників на виконання певних завдань. Тому права кожної посадової особи чітко визначені [27, с. 68].

Засобом за допомогою якого керівництво встановлює відношення між рівнями повноважень, є делегування. Неможливо зрозуміти організаційний процес без попереднього розуміння делегування і пов'язаних з ним повноважень і відповідності. Делегування — це передача задач і повноважень особі, яка бере на себе відповідність за її виконання [20, с.308]. Ніхто не може делегувати більше влади або відповідності ніж він сам має. Коли делегується влада і відповідальність підлеглому для виконання певної роботи, начальник не звільняється відповідальності перед вищим керівництвом за виконання. Відповідальність означає, що працівник відповідає за результати виконання завдання перед тим, хто делегує йому повноваження. Обсяг відповідальності — одна з причин високих посадових окладів у адміністративно-управлінського апарату.

Аналізуючи ступінь делегування повноважень на фірмі на основі вище розглянутих прав, обов'язків і відповідності посадових осіб в цій організації, бачимо, що директор делегує повноваження виконавчому директорові фірми, що виражається в наданні права діяти від його імені на основі діючого «Положення» без окремого доручення на це, по питаннях, що відносяться до компетенції фірми. Повноваження передаються виконавчому директорові разом з відповідальністю за виконання накладених на нього завдань, виконавчий директор делегує повноваження головному бухгалтеру, економісту, начальнику комерційного відділу, інженеру з охорони праці, інспектору по кадрам, та начальнику відділу в межах їх функцій, обов'язків і відповідності, а вони в свою чергу передають їх своїм підлеглим. Таким чином виконавчий директор розподіляє серед співробітників велику кількість завдань, які повинні бути виконані для досягнення цілей всієї організації, що передбачені діючим «Положенням». Така передача повноважень називається лінійними повноваженнями [20, с. 314]. Керівник, що має лінійні повноваження, має також право приймати певні рішення і діяти у визначених питаннях без погодження з іншими керівниками в тих межах, які встановлені організацією і передбачені посадовими інструкціями та положеннями про відділ.

Наведемо конкретний приклад передачі лінійних повноважень на фірмі: так в права виконавчого директора входить перевірка в межах своїх повноважень, він в свою чергу делегує це повноваження начальнику комерційного відділу в обов'язки якого входить вчасне проведення перевірки роботи агентів. Так як у начальника комерційного відділу знаходиться у підпорядкуванні три агента, що виконують функції ревізорів, то він делегує їм виконання поставленого завдання і вони виконують це завдання, а потім звітують про його виконання. Дані про проведену роботу надаються економісту і в бухгалтерію, і після оформлення цих даних у форму спеціальної звітності вона подається виконавчому директорові на ознайомлення.

Отже, делегування лінійних повноважень створює ієрархію рівнів управління організації. Цей процес називається скалярним процесом або ланцюгом команд [20, с. 315].

В організації також існують правила і норми поведінки персоналу, але вони нечисленні і скоріш за все негласні, та професійні відносини в організації встановлені цими правилами та інструкціями. Статус кожної посадової особи є чітко визначеним посадовими інструкціями де передбачені функціональні обов'язки, права та відповідальність, а також порядок підпорядкування. Кожна посадова особа приймає рішення в межах своєї компетенції і функціональних обов'язків, але вона може проявити ініціативу, хоча напрямок ініціативи теж визначений посадовою інструкцією. Дана організація прагне стабільності, але все більше приходить розуміння того, що зміни є необхідним атрибутом кожної організації в сучасних ринкових умовах. Методика проведення роботи і правила також стабільні, але їх зміна цілком допустима, оскільки організації приходиться адаптуватися до зміни зовнішніх та внутрішніх факторів, що постійно впливають на ії діяльність. Підбір кадрів до персоналу адміністративного управління здійснюється за професійними якостями, досвідом роботи на протязі якого людина набуває ділових якостей.

Даний принцип, при деяких умовах може перетворюватись у свою протилежність, якщо «дати йому волю», він починає наштовхувати керівника на розширення своїх власних повноважень за рахунок утримання свого контролю над усіма, навіть мілкими структурами управління. Однак можливості людини небезмежні. Людина може керувати успішно лише обмеженою кількістю підлеглих. Вона повинна брати до уваги реальний діапазон управління, або як цей феномен ще називають, діапазон контролю. Одержала розповсюдження точка зору про два типи діапазонів управління — оперативного і штабного. Перший може включати до тридцяти підлеглих, а другий — від трьох до дев'яти.

Фірма належить до структури плоскої конфігурації, що має певні переваги там, де структура високої конфігурації має недоліки, але вона менш демократична. В центрі керівники використовують в роботі стандартні процедури і приписи. В задачах підлеглих окремих відділів багато спільного, введення нових задач для підлеглих майже відсутнє. Ці ознаки свідчать про широкий діапазон контролю в організації.

В даній структурі виникають труднощі, що пов'язані з наданням великого значення стандартизованим правилам, процедурам і нормам, що забезпечують належне виконання співробітниками своїх завдань, виконанню запитів інших підрозділів, а також взаємодію з клієнтами та державними установами [20, с. 334]. Це призводить до того, що організація втрачає гнучкість поведінки, оскільки всі проблеми і питання що тут виникають вирішуються тільки виходячи з прецедентів. Відсутність гнучкості може виникати і у взаємовідносинах працівників в межах організації. Строге слідування встановленим правилам може породжувати нові проблеми в ході взаємодії, обміну інформацією і координації діяльності різних частин організації. Також це призводить до негнучкості і повному порушенню здатності організації породжувати і вводити нові елементи в процес своєї діяльності. Особливо це стосується тих організацій, яким необхідно по-новому реагувати на швидкі зміни умов ринку і технології, а фірма відносить саме до таких організацій. Деяким  відділам, в силу їх функціональних обов'язків, приходиться діяти в межах певних правил і норм, але в цілому організація намагається зберігати гнучкість поведінки, що надто важливо в сучасних ринкових умовах.
    продолжение
--PAGE_BREAK--