Реферат: Менеджмент и маркетинг в Apple Corp.

--PAGE_BREAK--История Apple
Для компании Apple, которую называют легендой современной американской экономики, все началось как обычно — в гараже. В марте 1976 году двое молодых очень энергичных инженеров Став Возняк и Стив Джобс сконструировали компь­ютер, который подтолкнул их к созданию компании по производству персональных компьютеров, рассчитанных на массового покупателя, а не только на крупные кор­поративные структуры, и дал толчок научно-технической революции в области информационных технологий. Вот самые важные моменты истории развития фирмы Apple:   см. приложение №1.
Развитие фирмы Appleочень хорошо вписывается в модель Л. Грейнера. Во-первых, на ее жизненном цикле совершенно четко различаются 5 этапов:

1)    Эра С. Джобса,

2)    Эра Д. Скалли,

3)    Эра М. Спиндлера,

4)    Эра Г. Амелио,

5)    Эра «нового» С. Джобса.

Профессиональный менеджмент в компании Appleбыл организован ее основа­телями — Стивом Джобсом и Стивом Возняком. Однако последнее слово при принятии любых решений было всегда за С.Джобсом. Творческая личность Стива Джобса превратила AppleComputerв то, как мы сегодня себе ее представляем — новаторская компания, идущая всегда по переднему краю области информационных технологий. К 1980 году компания уже доминировала на компьютерном рынке, став ведущим производителем персональ­ных компьютеров. При превращении ее в акционерную компанию открытого типа ее акции мгновенно разошлись на фондовом рынке. Конечно, были и просчеты и не­ловкие попытки сделать что-то из ряда вон выходящее. Например, у модели персо­нального компьютера AppleIIIоказался работающий с ошибками флоппи-дисковод. Предшественник линии Macintoshперсональный компьютер Lisaоказался весьма дорогой «игрушкой», что существенно подпортило реноме компании. Однако произ­ведение искусства Джобса — компьютер Macintosh1984 года буквально ошеломил весь мир своим дизайном, конструкцией, а главное интерфейсом. Но впоследствии его закрытая архитектура не позволила быстро следовать за повышающимися требо­ваниями к техническим параметрам персональных компьютеров (производительно­сти, емкости накопителей информации), и компания начала быстро уступать свой рынок другим производителям ПК. В мае 1985 года Джобса отстранили от решения оперативных вопросов, а в сентябре он вообще покинул компанию, которую сам же и создал. Немного раньше, в начале того же 1985 года, компанию покинул другой её основатель — Стив Возняк. Таким образом, к концу 1984 — началу 1985 года в компании Appleзаканчивается первый этап организационного развития — «эра С. Джобса» — и наступает кризис руководства. Стив Джобс и Стив Возняк как творчес­кие личности сделали очень много в плане формирования продукта компании, но жизнь показала, что им было не под силу справиться с управлением бизнесом, учитывая все нюансы поведения современного рынка.

Во времена Джона Скалли, который был назначен исполнительным директо­ром компании Appleеще в 1983, но смог «развернуться» только после ухода из компании С. Джобса, при принятии стратегических решений начал преобладать управленческий подход. Техническое развитие компьютеров Apple, развитие произ­водства и сбыта стало проводиться целенаправленно, ориентируясь на конкретные потребности рынка. У Д. Скалли был богатый опыт маркетинга, который он полу­чил, работая до прихода в Appleв компании PepsiCo. Он быстро обнаружил, что именно закрытая архитектура компьютеров Appleделает их все менее привлекатель­ными для пользователей и добился устранения этого технического недостатка. К 1987 году компьютер Appleснова стал «гвоздем сезона». Кроме того, компания Appleначала развивать агрессивную стратегию продаж в глобальных масштабах, выходя на новые географические рынки. Эта стратегия дала определенные положительные результаты, к которым прежде всего можно отнести прочные позиции Appleна мировом рынке. Однако, концентрируясь на глобальных вопросах, Д. Скалли упус­тил из виду проблему внутренней эффективности деятельности компании, как по линии производства, так и по линии управления. В результате к 1990 году Appleподошла с чрезвычайно дорогими моделями компьютеров и чрезмерно раздутым управленческим штатом. К тому же на рынке появляется операционная система MicrosoftWindows, делающая интерфейс IBMPCпо дружественности близким к интерфейсу компьютеров Apple, а темпы технического развития в Appleпри этом заметно замедлились. Стремясь поднять компанию на следующей волне научно-тех­нического развития, Д. Скалли возлагает на себя ответственность за научно-исследо­вательское направление деятельности Apple, и в результате появляется электронная записная книжка Newton. Этот продукт, несмотря на новизну и оригинальность идеи, которую он должен был воплотить (распознавание рукописного ввода инфор­мации в режиме реального времени), на практике оказался техническим и маркетинговым провалом Apple.

       Это было связано с тем, что на рынок был вынесен «недоделанный» продукт. На него обрушилась целая лавина критики, и в результате рынок просто отверг его. Анализ показывает, что к этому времени в Appleвозник второй организационный кризис — кризис автономии. Д. Скалли создал управлен­ческий аппарат, в котором была очень высока степень централизации всех процес­сов принятия решения. Это было оправдано на первых порах, когда преодолевался кризис руководства. Однако теперь, когда существенно расширилась география биз­неса Apple, когда возникла острая необходимость в новых технических идеях и ре­шениях, инициатива средних и нижних уровней начала сдерживаться верхними. Ситуация с Newtonвысветила новый кризис в компании. В 1993 году Совет дирек­торов Appleпринимает решение заменить Д. Скалли на посту исполнительного ди­ректора Майклом Спиндлером.

«Эра М. Спиндлера» в компании Appleначалась с увольнения 2500 работников, которое было предпринято в качестве первого шага по пути к новой модели низко-затратного бизнеса. Затем он организовал выпуск недорогих моделей Маков для активизации «домашнего» рынка сбыта (в США) и сглаживания возможных «шеро­ховатостей» при переходе на производство уже разработанных к тому времени новых перспективных моделей компьютеров линии процессора PowerPC. Однако, сократив производственные мощности и вынеся на рынок новые перспективные модели пер­сональных компьютеров, М.Спиндлер, как оказалось, недооценил возможного мас­штаба спроса на них, и Appleв 1995 году оказалась неспособной удовлетворить всех, желающих купить ее продукцию. Фортуна снова отвернулась от компании. Стали очевидными потери доли рынка не только настольных ПК, но и ноутбуков. Компа­нию начали покидать топ-менеджеры. Последний квартал 1995 года оказался просто финансовой катастрофой. За этот период потери составили $ 69 млн. В надежде снизить цены и увеличить объём продаж М.Спиндлер снова пошел на сокращение 1300 работников компании. Однако, налицо был новый кризис — кризис контроля, выйти из которого можно было только улучшив координацию и взаимодействие всех подразделений компании.

В феврале 1996 года М. Спиндлер отправляется в отставку, а пост исполнитель­ного директора занимает Гил Амелио. Он отдает себе отчет в том, что реструктури­зация компании с целью улучшения координации ее звеньев займет достаточно продолжительное время и что в процессе этой реорганизации может произойти существенное сокращение производства. Поэтому, чтобы сохранить за компьютера­ми Appleдолю рынка, он решается на беспрецедентный в истории компании шаг — продажу лицензий на производство Мак-совместимых компьютеров и использова­ние операционной системы МакОС. Эта мера дает запланированный эффект со­хранения и даже увеличения на компьютерном рынке доли Мак-совместимых компьютеров. Но вместе с тем, возникает и побочный эффект, который застав­ляет мировую общественность заговорить о способности компании Appleвыжить в современном мире. Если в 4-м квартале 1996 года Appleобъявила о прибыли в $25 млн., то уже в 1997 году по итогам 1-го квартала ее потери составили $120 млн., по итогам 2-го квартала потери были $708 млн., к концу 3-го квартала потери удалось сократить до $56 млн., однако в целом 1997 год был завершен с потерями в $161 млн.

Что же произошло? Надо отметить, что прежде всего у Appleрезко сократился объем продаж с $2,3 млрд. в 1996 году до $1.6 млрд. в 1997 году. Резкое падение объёма продаж у Appleи было вызвано тем, что на рынке появились более дешевые Мак-совместимые компьютеры, которым компания продала лицензию, в частно­сти, компьютеры фирмы PowerComputing. Чтобы остановить этот процесс, Appleбыла вынуждена выкупить у PowerComputingсвою лицензию за $ 24 млн. Appleобъявила, что её потери от деятельности на компьютерном рынке фирмы PowerComputingсоставили $ 75 млн. за 1997 год. Остальные $ 62 млн. потерь были связаны с проводимой реструктуризацией компании и производства.

Гил Амелио определил правильную стратегию развития компании Аррleв тех условиях, в которых она оказалась: сконцентрировать все усилия на  двух направлениях — разработке принципиально нового персонального компьютера, бьющего по своим основным техническим параметрам (объёму ОЗУ и производительности) модели конкурирующих фирм и создании принципиально новой операционной системы. Собственно говоря, именно для того, чтобы найти такое решение, Гил Амелио и был приглашен в Apple. В кругу топ-менеджеров с мировым именем, еще во времена его работы исполнительным директором NationalSemiconducterCorp. он был известен как «спасатель тонущих компаний». Кроме того, он был новым человеком для Appleи мог посмотреть на ситуацию свежим взглядом. Тогда как в среде менеджеров Appleуже давно начались панические настроения, которые могли привести к продаже компании одному из ее конкурентов — SunMicrosystemsили даже IBM. С приходом Гила Амелио всякие разговоры о возможной продаже Appleбыли прекращены. Более того, была приобретена компания Стива Джобса NeXT. Это был очень сильный ход. Стив Джобс со своей компанией дал Appleне только «свежую кровь» для новых технических и технологических решений, что ускорило процесс создания новых поколений Маков и новой MacOS8, но и по сути передал ей стратегические контакты с ведущими разработчиками программного обеспечения.

И все-таки совет директоров компании Appleрешил, что, учитывая плохие финансовые результаты 1997 года, Гилу Амелио лучше будет покинуть пост испол­нительного директора и временно передать эти полномочия Стиву Джобсу.
    продолжение
--PAGE_BREAK--Современный Apple
С возвращением в AppleСтива Джобса перестройка в руководстве компании быстро подошла к концу. Остались в прошлом интриги, попытки найти рецепт оздоровления в области фискальной политики и кадровых перестановках. Appleвста­ла на путь, по которому шла в первые годы своего существования, — путь поиска революционных решений в области информационных технологий.

Из программной речи Стива Джобса на выставке MacWoridв Сан-Франциско зи­мой 1998 г. было видно, что он отдает себе отчет в том, что мир уже не тот, что был 20 лет назад. Людям нужны не просто доступные по цене персональные компьютеры, а мощные, универсальные, удобные и красивые персональные компьютеры по доступ­ной цене. Доминировать на рынке информационных технологий будет в 21-м веке тот, кто сможет добиться этого раньше всех. В одиночку решение этой задачи сегодня не под силу ни одной фирме, какой бы крупной она не была. Понимая это, Appleпродолжает поддерживать и укреплять стратегические альянсы как с ведущими разработчиками элементной базы компьютеров (IBM, Motorola), так и с ведущими разработчиками программного обеспечения (Microsoft, Macromedia, Adobeи др.).

Эта стратегия Appleуже начала приносить свои плоды. В начале ноября 1997 года на рынке появляется ряд компьютеров на базе процессора PowerPCнового поколения — G3. Тесты показывают, что производительность таких компьютеров на 20% выше аналогичных IBMPCна базе PentiumII300 МГц и в 1,5 раза выше IBMPCна базе PentiumII266 МГц. При этом не только цена новых компьютеров Appleоказалась ниже, но и соотношение цена/качество значительно выше, не говоря уже о дизайне, удобстве, надежности и прочем. Достаточно сравнить модели CompaqPresario4660 PentiumIIи PowerMac750 G3 и все станет ясно (см. табл. 1).

Таблица 1 

Сравнительная характеристика одной из новых моделей Мака на базе процессора G3


Presario 4660 Pentium II

PowerMac 750 G3

Processor

300 МГц

266 МГц (превосходя­щий

Pentium II 300 МГц)

RAM

64 МГб

64 МГб

CD ROM

24x CD ROM

24x CD ROM

FDD/внешние накоп.

1.44/ нет

1.44/ 1 Gb(Iomega)

HD

8Gb

6Gb

Fax-modem

56 k

56 k

VRAM Netware

1 МГб нет

2 МГб built-in EtherNet

Цена

$ 2599

$ 2299


Ноутбук на новом процессоре G3 оказался почти вдвое мощнее самых произ­водительных машин этого класса, выпускавшихся ранее. За 51 день с момента начала продаж новых компьютеров (10 ноября) до конца 1997 года было продано 133 тыс. штук при прогнозе 80 тыс. штук, что при сохранении таких темпов даст порядка 1 млн. проданных компьютеров в год.

Помимо достоинств нового процессора большую роль в этом успехе сыграла и новая система продаж. Национальный американский реселлер компьютеров — фирма CompUSA— переоборудовала 57 своих магазинов, создав для Apple«ма­газины в магазинах». И если в октябре удельный вес продаж компьютеров Appleчерез сеть CompUSAсоставлял всего 3%, то в декабре он уже достиг 14%. Дру­гим успешным механизмом продаж стала система онлайновой торговли в Интернете.

За несколько месяцев у Appleпоявилось 63 новых программных продукта. Рань­ше для этого требовались годы. Свою лепту в их создание внесли такие мировые лидеры как Microsoft(Office98), Adobe(Photoshop5., Illustrator7.0), Oracle, Macromedia(Director6, Flash3, Authorware4, Dreamweaver) и другие.

За четыре месяца своего пребывания в качестве временного исполнительного директора С. Джобс сделал то, что до него не смогли сделать за 5 лет М.Спиндлер и Г. Амелио — он не только остановил падение курса акций компании, но и обес­печил его рост почти в два раза.

В своём недавнем интервью немецкому журналу FocusСтив Джобс заявил буквально следующее:
FOCUS: Почему после двенадцати лет Вы вернулись в компанию, которую основали вместе со Стивом Возняком?
Случилось ли это потому, что Вы не могли больше оставаться в стороне и смотреть, как погибает Apple?


      JOBS: Нет никаких сомнений в том, что Appleдействительно испытывала серьезные проблемы, когда я два года
назад вернулся в компанию. Но я думаю, что мир все же намного лучше с Apple, чем без нее. Мы – инновационная компания и наши компьютеры более человечны. Мы находимся в наилучшем положении с точки зрения построения моста между невероятно бездушными технологиями будущего и нормальным человеческим естеством, которое должно приспособится к этим технологиям в своей работе и развлечениях. Но кто из нас может заявить сейчас о том, что он не зависит от скорости развития этих технологий?
И действительно Appleуделяет внимание всем взаимосвязям между компьютером и человеком; она отлично знает как компьютер, так и пользователя. И только
Appleявляется производителем компьютеров, который создает полностью законченный продукт самостоятельно.
Она производит как аппаратную, так и программную составляющие и сама определяет свою маркетинговую
стратегию, в отличие скажем от Dell, Compaqи подобных им компаний, которые являются всего-навсего каналами дистрибуции. Их бизнес держится исключительно на торговле. Аппаратная часть произведена Intel, программная — Microsoft. И даже маркетинговые стратегии не являются их собственными. Как результат, во всем мире нет ни одной компании, которая может принимать на себя полную ответственность перед лицом потребителя. Человек, который набрал телефонный номер технической службы в надежде найти помощь по сервису будет направлен в другую компанию и так до бесконечности. По этой же
причине они тяжело внедряют инновации. Тот факт, что одна компания хочет что-то изменить или улучшить,
совершенно не обязательно интересует другую.

И в конце я бы хотел привести часть интервью со Стивом Джобсом, где он раскрывает мотивы последних удачных маркетинговых решений Apple:
FOCUS: Возрождение Appleначалось с Вашего возвращения 2 года назад. Как Вам удалось радикально изменить курс компании и уберечь ее от краха?
JOBS: В Appleработают отличные люди. Но на исполнительном уровне у них не было ни цели ни стратегии. Они работали в совершенно разных направлениях в надежде, что хоть одно из них приведет к цели. Одновременно
велась разработка сотен новых продуктов. Мы должны были сделать что-то, чтобы уйти от этого.
FOCUS: Вы имеете в виду продукты, или...?

JOBS: Нет, я имею в виду исполнительное звено компании.
FOCUS: Тогда Вы сделали решительный шаг, каким был следующий?

JOBS: Наша самая серьезная проблема — маркетинг. Мы должны были представить миру что-то новое, отражающее дух Apple. Инновационный, революционно новый продукт. В этом всегда была наша сила. И тогда мы
просто взглянули на компьютеры наших конкурентов: быстрые процессоры в серых или бежевых коробках. Вся
разница между ними заключалась лишь в количестве мегагерц, которое имеет очень небольшое значение для
потребителя. Так появился на свет iMac.
FOCUS: Вы неравнодушны к ярким цветам и обтекаемым формам. Как вы пришли к такой необычной маркетинговой стратегии, как выпуск нового продукта Apple, iMac, в пяти разных фруктовых цветах?
JOBS: Было бы более интересно спросить как до нас никто не дошел до этого? Компьютер — это потребительский продукт, такой, например, как автомобили. Вы могли бы представить себе, что можете купить только серый или
бежевый автомобиль?!
FOCUS: Хотите ли Вы сказать, что компьютерная индустрия и до сих пор делает очень мало для эстетического и
чувственного удовлетворения своих потребителей?
JOBS: Вы правы. Чтобы донести до потребителя идею и дух продукта, Вы должны попытаться интегрировать его в окружение потребителя. Цвета и дизайн iMacявляются выражением счастья. Счастья открытия возможностей
Интернет, общения с другими людьми. Просто будьте счастливы.

FOCUS: Компьютер какого цвета продается лучше всего?

JOBS: Насколько мы знаем, голубой iMacдержится немного впереди остальных. Но и другие цвета также
пользуются спросом. За последние три месяца в США, Японии и Франции iMacпродается больше, чем остальные
модели компьютеров. Сейчас iMacявляется наиболее продаваемым в мире компьютером. В США доля рынка
Appleвыросла с 5 до 12,5 процентов за последние 18 месяцев. Одна треть всех людей впервые приобретающих
компьютер покупает iMac. В Японии Appleявляется выбором 46% таких людей. О таких покупателях мечтает
любая компания — это новое поколение.
FOCUS: Как конкуренты реагируют на появление новых цветных компьютеров?
JOBS: Как обычно. Они стараются копировать нас. Как всегда мы опять встряхиваем рынок.
FOCUS: Почему Appleне имеет в Германии такого же как в других странах успеха?
JOBS: Это достаточно странно, но Appleникогда не удавалось иметь устойчивой доли рынка в Германии. Когда-то мы сделали ошибку и сейчас должны ее исправить. Однако мы имеем очень сильные позиции в области
профессионального дизайна и полиграфии. Сейчас мы стараемся сконцентрироваться на потребительском рынке
Германии. Чтобы достичь высокой степени присутствия наших компьютеров в розничной сети Германии мы
должны проводить очень агрессивную политику в последующие месяцы. Например в области маркетинга.
FOCUS: И цена будет также очень агрессивной, не так ли?

JOBS: Да, это так. Но мы уделяем большое внимание качеству. Впрочем, как и все немцы. Компьютеры Appleэто
Мерседес, БМВ и Ауди компьютерного бизнеса: быстрые и очень красивые. В этом и заключается их сила.
FOCUS: Если бы в iMacбыл дисковод для флоппи-дисков, то возможно он продавался бы еще лучше. Вы никогда
не жалели, что сэкономили не там, где надо?
JOBS: Я не вижу абсолютно никаких оснований для сожалений. Сейчас мы находимся в переходной фазе.
Флоппи-дисковод имеет только три функции: первая заключается в переносе данных с жесткого диска на
флоппи-диск, но так как Вы не можете сжать 4 гигабайта в 1 мегабайт, это нельзя назвать решением. Вторая
функция — хранить программы. Но сейчас все ПО в основном вмещается только на CD. И третья функция
флоппика — перемещение данных от одного компьютера к другому. Для этого существует Internet-порт iMac.
FOCUS: Но некоторые пользователи не были полностью удовлетворены тем, что их iMacне содержит
флоппи-дисковода и вы уже получили большое количество жалоб.

JOBS: Количество жалоб находится в разумных пределах и их становится все меньше и меньше. Только 20%
покупателей iMacне подключены к Интернету. Мы не намерены заставлять платить остальных 80%
дополнительные деньги за встроенный дисковод для флоппиков. Любой желающий хранить данные может
использовать деньги, сэкономленные им на флоппи-дисководе для покупки внешнего Zipили Jazдисковода, чьи
диски могут хранить 100 МБ информации или даже больше.

FOCUS: Как Вы планируете продолжить Ваш путь к успеху?

JOBS: Сейчас мы на пути воссоздания Appleв качестве «великой компании». Мы хотим быть теми, кто
разрабатывает и производит лучшие компьютеры. Именно поэтому мы инвестируем большое количество денег в
исследования и разработки. Никто не должен забывать, что именно Appleосновала всю компьютерную индустрию.
Все это началось с нашего AppleII. Затем был Макинтош. Большинство наших конкурентов многие годы
преуспевали, копируя Apple. Может это одна из причин, почему так много людей желает нам сейчас успеха.

FOCUS: Вы знаете всю подноготную этого бизнеса как никто другой. В чем по Вашему мнению состоит секрет
успеха?

JOBS: Я знаю как делать компьютеры. Это моя плоть и кровь. Но моя главная сила состоит в таланте скаута -
умении находить умных, способных людей и знании того, как использовать их. Для успеха вам необходима
первоклассная команда. Только высокопрофессиональный коллектив, вроде того, что мы имеем в Apple, позволит
Вам оставаться на вершине этого бизнеса.
FOCUS: Ни в каком другом бизнесе складские операции не играют такой большой роли, как в компьютерном. Ни в
каком другом месте нет такого количества миллионеров, как в Силиконовой Долине. Являются ли деньги золотым
чипом, движущей силой этого бизнеса?
JOBS: Конечно существуют люди, для которых деньги превыше всего. Обычно это люди, которые никогда не
станут богатыми. Только тот достигает богатства, кто талантлив, удачлив, и не думает постоянно о деньгах.
FOCUS: В компьютерной индустрии это нормальное явление среди молодежи, которая задает тон…
JOBS:… и я один из самых старых таких людей? Мне было 20, когда я начал. В следующем году будет четверть
века, как я в этом бизнесе, но я никогда не чувствую себя старым. Мне нравится работать с молодыми и
талантливыми людьми. И также с немногими, честь им и хвала, кто старше чем я.
ЗА ЧТО ЛЮДИ ЛЮБЯТ MACINTOSH

Многочисленные опросы пользователей Маков, проведенные в разное время журналом MacWorid, а также изучение мнения специалистов, позволяют сделать ряд интересных обобщений относительно «профессиональной пригодности» этой техни­ки и технологии.

1.

Прежде всего, все пользователи ставят в заслугу Маку его коммуникационные способности (97,7% опрошенных). На втором месте его способности автоматизации издательской деятельности (74,5% опрошенных). На третьем месте его способности автоматизации офисной деятельности и производственных процессов (74% опро­шенных). На четвертом месте его способности по автоматизации процессов создания мульмедийных приложений (66% опрошенных).

2.

Профессиональные программисты не балуют компьютеры Appleсвоим внима­нием. Только 29,3% пользователей Маков являются разработчиками программного обеспечения.

3.

И MacOS, и Windowsрассчитаны на профессионалов (в отличие от операцион­ных систем Sunи SGI, рассчитанных на корпоративных супер-профессионалов), но на разных. Про­фессионалов, ориентированных на Windows, заботят возможности доступа ко всем вычислительным ресурсам системы на любом уровне (прямая адресация ячеек памя­ти, власть над регистрами и портами машины). Профессионалов, ориентированных на MacOS, заботят простота, удобство и быстрота решения утилитарных задач, без необходимости задумываться о том, как система делает это.

Работая с Windows, приходится стать профессионалом хотя бы для того, чтобы все делать правильно: установить операционную систему, подключить и отконфигурировать принтер, организовать свой рабочий стол. Даже простую операцию копиро­вания файлов в Windowsможно произвести четырьмя различными способами. Но большинство пользователей предпочитают пятый — через NortonCommander. Пользо­ватель Макинтош подключает устройства, не имея ни малейшего представления о векторе прерывания или канале прямого доступа к памяти. При копировании он просто берет файл и перетаскивает его в новое место. Макинтош выполняет за пользователя 99% механической работы. В таких условиях профессионалом в смысле знания структуры операционной системы стать трудно. Однако, гораздо легче стать профессионалом в других областях деятельности: там, где компьютер лишь инстру­мент, а не средство самовыражения. Именно поэтому Макинтош предпочитают про­фессиональные дизайнеры, разработчики мультимедиа, сетевые администраторы и т.д.

4.

Конек Apple— это работа с цветом и графикой. Калибровка монитора (соответ­ствие экранного цвета RGBполиграфическому CMYK) сейчас все больше произво­дится с помощью специальных приборов — спектрофотометров-калибраторов. Они создают специальные таблицы пересчета одних цветов в другие — профили. В Маках эти профили подключаются на уровне операционной системы и здесь же произво­дится гамма-коррекция. Это значит, что при переходе от программы к программе не надо заново делать цветокалибровку. Достаточно ввести номер оттенка по профилю и все будет в порядке.

5.

Вопрос выбора технической базы для большинства современных пользователей уже давно перешел из разряда утилитарных в разряд идеологических. А различия в идеологической основе компьютеров Appleи IBMPCсущественны и остаются та­ковыми даже после появления Windows95. Достаточно обратить свой взор в историю Appleдля того, чтобы понять, на какой идеологической платформе стоит пользова­тель Мака. Appleс самого момента своего появления пошла по пути создания не просто компьютера для персонального пользования, а целой системы. На сегодняш­ний день Appleостается пожалуй единственной фирмой, создающей персональные компьютеры «под ключ»: от корпусов до операционной системы. Развивая со време­нем эту систему, Appleтаким образом и развивала своего пользователя. И не беда, что сегодня из 600 млн. пользователей персональных компьютеров в мире «фанатами» Appleявляются только 60 млн. Это те люди, которые разделяют идеологию качества и удобства.

    продолжение
--PAGE_BREAK--Apple в России


Утром 9 апреля 1996 г. AppleComputerInc. и дистрибьюторская компания DPIподписали соглашение, согласно которому последняя становится официальным и полномочным представителем Appleна территории России, Беларуссии, Армении и Грузии. «Мы счастливы объявить, что последние семь месяцев работы с компанией DPIдали нам время и возможность понять, что DPI— именно та компания, которая способна помочь развить наш бизнес», — провозгласил Жан-Поль Ригал, менеджер по продажам AppleComputerв Центральной и Восточной Европе. — Мы считаем, что DPI— прекрасная компания, и она имеет реальную возможность для укрепления и развития рынка Apple".
Что такое IMC?
Как известно, Appleосваивает зарубежные рынки «руками» IMC(IndependentMarketingCompany) — независимых компаний, которым предоставляется право на использование имени Apple, ее торговых марок и т. п. Положение такой фирмы, пожалуй, точнее всего определяет формулировка «логическая структура Apple» — за исключением относительной финансовой самосто- ятельности, IMCобладает всеми признаками представительства компании. Владельцы IMCвкладывают в организацию бизнеса свои собственные деньги и поэтому сохраняют определенную независимость от «породившей» их Apple. Эффективность института IMCнеоднократно подвергалась сомнению. Подобная форма организации работы представительства оправдана на сравнительно небольших развивающихся рынках, где требуется чисто механически наладить бизнес. Независимая компания, вложившая в развитие дела свои собственные деньги, делает это намного быстрее, чем официальное представительство, «питающееся» из ресурсов корпорации. Слабости системы IMCпроявляются, когда речь заходит о сложных, но перспективных рынках, которые, однако, не приносят доходов «здесь и сейчас». В этом случае IMCдолжна полагаться в основном на собственные ресурсы — помощь Appleпрямо пропорциональна объему продаж IMC, но… чтобы продавать больше, нужно увеличивать затраты на маркетинг. Круг замыкается. Можно предположить, что увеличение инвестиций в российский рынок стало одним из наиболее спорных вопросов при подписании соглашения между Appleи DPI. Тем не менее стороны договорились, и сегодня можно ожидать массированной рекламной кампании Appleна российском рынке.



«Укреплению и развитию» бизнеса Appleв нашей стране все время что-то мешало. Сначала — общая «незрелость» компьютерного рынка России, которая привела к разрыву отношений между AppleComputerи ее первым (исторически) партнером — компанией «Интермикро». Затем — внешние обстоятельства, ставшие причиной расторжения контракта между Appleи ее российским представительством, компанией AppleCIS. Это, кстати говоря, был единственный случай в Восточной Европе, когда Appleстала инициатором «развода».

Если говорить о достижениях Apple, нельзя не вспомнить RUIAppleComputerIMC(RUI— RuzoviUdoliInc.), представлявшую интересы компании в России и Чехии. Это был долгий, по меркам компьютерного бизнеса, период успешной деятельности — рынок Appleразвивался, компьютер, о котором в то время у нас не было известно практически ничего, обрел известность и даже популярность, возникла инфраструктура бизнеса, «вторичные» рынки и т. д. и т. п. Но… летом 1994 г. RUIAppleComputerIMCменяет владельцев и после ряда потрясений, осенью 1995 г., превращается в AppleComputerCIS. Результаты этой трансформации оказались плачевными — сначала компания рассталась почти со всеми ведущими менеджерами, затем, летом 1996 г., после громкого скандала, AppleComputerофициально объявила о том, что отзывает лицензию своего российского партнера (это официальная версия, выдвинутая представителями AppleEurope; неформальные комментарии, полученные непосредственно от участников событий, изменяют последовательность событий и смещают акценты, но скорее дополняют общую картину, нежели опровергают ее). Сложившаяся к тому времени система сбыта продукции Apple, казалось, была разрушена окончательно.

Впрочем, только на первый взгляд. Так, например, известно, что крах AppleCISпочти не повлиял на бизнес многих реселлеров Apple. «Мы предпочитали покупать продукцию Appleу поставщиков, которые были в состоянии обеспечить хорошее сопровождение и цены, — заметил Михаил Родин, президент компании „Терем“, — а в российском представительстве нам тогда далеко не всегда предлагали оптимальные условия».

Это не единственный пример. Поскольку иного способа удовлетворить спрос не было, участники рынка обратились к «серому» импорту. Именно это обстоятельство позволило реселлерам относительно безболезненно перенести период «безвластия» — лето 1996 г., когда легальные поставки фактически прекратились.

В то же время спрос на продукцию Appleоставался, и через относительно недолгий промежуток времени выделилось несколько наиболее мощных структур, одной из которых стала компания DPI. К тому времени в нее пришли многие сотрудники, ранее работавшие в фирме RUIи прекрасно понимавшие, что смута на российском рынке Apple— превосходная возможность упрочить собственные позиции. «В то время мы сделали ряд нестандартных маркетинговых ходов», — заметил Евгений Бутман. В результате DPIстала официальным дистрибьютором Appleв России. Поскольку многие реселлеры, работавшие с продукцией Apple, не обладали достаточными ресурсами, чтобы создавать и поддерживать собственные структуры логистики, они охотно воспользовались услугами нового дистрибьютора Apple.

«Мы создали каналы сбыта фактически „с нуля“, — отметил Андрей Туров, директор по маркетингу компании DPI. — За семь месяцев работы в качестве единственного дистрибьютора Appleмы добились стабилизации рынка и существенно увеличили объемы продаж».

Получив статус IMC(IndependentMarketingCompany), DPIфактически превратилась в российский филиал Apple. «Это соглашение — закономерный результат нашей долгосрочной стратегии на российском рынке», — сказал Евгений Бутман, генеральный директор DPI.

Контракт IMCпредставляет собой весьма объемистый документ, большая часть информации в котором защищена грифом «конфиденциально». Тем не менее известно, что эта форма сотрудничества предъявляет к обеим сторонам весьма жесткие требования. К примеру, дистрибьютор, не выполнивший определенные плановые нормы объемов продаж, может (по крайней мере теоретически) даже не объяснять свои действия. Напротив, IMCобязана представить отчет, в котором должна указать почему, когда и как именно были сорваны планы. Этот, разумеется, весьма упрощенный пример представляет собой наглядную иллюстрацию отношений Appleи ее филиалов.

На DPIвозлагается ответственность за исполнение всех функций IMC: взаимодействие с фирмами-разработчиками программного обеспечения (чего дистрибьютор не будет делать никогда), локализация новых версий ПО и пр. «Как IMCмы действительно должны делать многое, — отметил Евгений Бутман. — В наши задачи входит создание и расширение сервисных служб, мы обязаны отчислять строго определенный процент прибыли на развитие рынка и т. д. Но самая главная задача — продвигать технологии Apple». Зачем же DPIпотребовалось брать на себя дополнительные хлопоты?

После «стабилизации рынка» компания оказалась перед выбором: оставить все как есть или попробовать «раскрутить» рынок. Судя по развитию событий первый вариант был отвергнут: учитывая специфику дистрибьюторского бизнеса, было неизвестно, сумеет ли DPIвыжить на рынке Apple. Кроме того, «мы считаем, что присутствие Appleв России необходимо — заявил Евгений Бутман, — и, несмотря на сложности, переживаемые этой компанией в настоящий момент, уверены, что продукция AppleComputerнужна отечественным пользователям».

Пока DPIне замахивается на решение глобальных задач. «Мы только-только подписали соглашение с Apple, — заметил Евгений Бутман. — Очевидно, что еще рано говорить о каких-либо результатах. Тем не менее до конца года мы рассчитываем утроить оборот». Это произойдет прежде всего благодаря сокращению «серых» каналов, конкуренции с изготовителями клонов, увеличению числа дилеров и пр. Кроме того, DPIвозлагает большие надежды на корпоративных заказчиков. «Все это время крупные клиенты выжидали, — отметил Евгений Бутман. — Многим из них требуется модернизация парка компьютеров Macintosh, которые были приобретены в 1993-1994 гг. и все это время они выжидали. Кроме того, мы отмечаем активность в регионах».

«Развитие рынка Appleсегодня потребует огромных средств, — сказала Марина Никитина, ныне вице-президент по маркетингу MeriselCIS, ранее входившая в число высших менеджеров RUIAppleComputer. — Время, когда можно было без особых затрат превратить Macintoshв конкурентоспособную марку, упущено. Несколько лет назад, после появления PowerMac, у Appleбыл шанс. Сегодня, когда стало ясно, что идея превратить Macв массовый компьютер изжила себя, можно говорить не столько о развитии рынка Apple, сколько о сохранении позиций».

«Оживление» рынка Appleпотребует огромных инвестиций. Таких ресурсов у дистрибьюторской компании DPI, как, впрочем, и у других реселлеров Apple, нет. Зато они есть у AppleComputerInс.

«Получив статус IMC, мы рассчитываем на поддержку Apple, — говорит Дэвид Краускопф, председатель совета директоров DPI. — Корпорация понимает, что соглашение с DPI— это последний шанс сохранить влияние на российском рынке». Хотя наша страна никогда не пользовалась повышенным вниманием Apple, можно предполагать, что глобальные неудачи (чистый убыток Appleв IVквартале 1996 г. составил 120 млн. долл.) заставили европейское отделение компании, ответственное, в частности, за территорию нашей страны, предпринять соответствующие меры. «Мы готовы к сотрудничеству, — сказал Жан-Поль Ригал. — После того, что случилось с Appleв России, нам было необходимо некоторое время на размышление и анализ ситуации. Мы стремились понять, как мы должны работать на этом рынке, чтобы не повторить ошибок, сделанных ранее».

Инвестиции Appleмогут быть как прямыми (прежде всего это субсидии и финансовое участие в рекламе DPI), так и косвенными, в виде дополнительных скидок. «Цены — это один из основных вопросов, которые должна решить DPI, — заметила Марина Никитина. — Если этого не сделать, то Appleбудет вынуждена уйти с российского рынка навсегда».

Со своей стороны, DPIобязуется «приложить все усилия, чтобы обеспечить необходимый объем поставок, уровень технического сопровождения и маркетингового присутствия Appleв нашей стране», для чего «будет сформирована специальная политика в отношении России», благодаря которой DPIбудет «поддерживать стабильность» и «не допускать непродуманных действий, приводящих к всплескам „серых“ поставок, дезорганизации и разрушению рынка».

Последнее утверждение позволяет предположить, что возможность привлечь средства Appleоказалась не единственным доводом в пользу заключения соглашения IMC. Нельзя забывать, что на рынке Appleесть и другие крупные игроки. Вкладывая деньги в продвижение Apple, дистрибьюторская компания DPIрисковала их просто потерять: плодами ее усилий могли воспользоваться конкуренты. В роли же полномочного представителя AppleDPIзанимает промежуточное положение между эксклюзивным дистрибьютором (еще одной AppleIMCв России пока не предвидится) и основным поставщиком продукции Apple, услугами которого могут воспользоваться другие крупные поставщики. «Мы открыты для сотрудничества, — заметил Михаил Родин. — Сегодня наша компания рассматривает вопрос о взаимодействии с DPI. Условия, которые предлагает эта компания, по некоторым позициям даже более привлекательны, чем у зарубежных поставщиков или у RUIнесколько лет назад».

Станет ли Macintoshзаметным явлением на российском рынке или канет в небытие? Удастся ли DPIсовместить роли IMCи дистрибьютора — ведь кроме Appleона реализует продукцию других фирм-изготовителей, среди которых есть и конкуренты Apple? Если любой ввоз продукции Apple«мимо» DPIотныне будет расцениваться как «серый» импорт, то действительно ли DPIнамерена развивать рынок Appleили же хочет просто перекрыть «сторонние» каналы поставок? Не получится ли так, что в случае успеха DPIAppleпримет решение самостоятельно выйти на российский рынок? Но на большой рост продаж  компьютеров Appleв России надеятся не приходится: российские потребители в основной своей части обладают низкой платёжеспособностью и приобретают компьютеры, собранные из китайских комплектующих по крайне низким ценам. И только яркими корпусами iMacих не заставишь выложить 1500-2000 долларов.

    продолжение
--PAGE_BREAK--