Реферат: Контрольные работы по основам менеджмента

--PAGE_BREAK--Рассматривая миссию фирмы с точки зрения определения основных потребностей потребителей и их эффективного удовлетворения, руководство фактически coздает клиентов для поддержки организации в будущем. Как сказал Питер Ф. Друкет «Существует только одно обоснованное определение цели предпринимательства – создание клиента». Если предпринимательство берет на себя миссию создания клиентов, оно также получит прибыль, необходимую для своего выживания, если исключить плохое управление при осуществлении этой миссии. Аналогичным o6paзом, если некоммерческая или общественная организация последовательно работает над удовлетворением потребностей своих «клиентов», она обязательно должна получить поддержку, которая ей необходима для продолжения своей деятельности.
Формулировка миссии «Сан Бэнко, одного из крупнейших финансовых учреждений на юго-востоке страны, полностью удовлетворяет требованиям к необходимой информации.
Формулировка миссии компании „Сан Бэнкс“.
Миссия компании „Сан Бэнкс“ заключается в содействии экономическому развитию и благосостоянию сообществ, обслуживаемых компанией, путем предоставления гражданам и предприятиям качественных банковских услуг таким образом и в таком объеме, которые соответствуют высоким профессиональным и этическим стандартам, обеспечения справедливой и соответствующей прибыли акционерам компании и справедливого отношения к сотрудникам компании.
Выбор миссии. Некоторые руководители никогда не заботятся о выборе и формулировании миссии своей организации. Часто эта миссия кажется для них очевидной. Если спросить типичного представителя мелкого предпринимательства, в чем его миссия, ответом, вероятно, будет: „Конечно, получать прибыль“. Но если тщательно обдумать этот вопрос, то несоответствие выбора прибыли в качестве общей становится явным, хотя, несомненно, она является существенной целью.
Прибыль представляет собой полностью внутреннюю проблему предприятия. Поскольку организация является открытой системой, она может выжить в конечном счете только, если будет удовлетворять какую-то потребность, находящуюся вне ее самой. Чтобы заработать прибыль, необходимую ей для выживания, фирма должна следить за средой, в которой функционирует. Поэтому именно в окружающей среде руководство поддерживает общую цель организации. Чтобы выбрать соответствующую миссию, руководство должно ответить на два вопроса: „Кто наши клиенты? “, „Какие потребности наших клиентов мы можем удовлетворить? “
Примеры миссий (целей) компаний и стратегического видения
Otis Elevator: наша миссия — обеспечивать заказчиков более надежными, чем у наших конкурентов, средствами перемещения людей и предметов вверх, вниз, в сторону и на короткие расстояния.
Avis Rent-a-Car: мы занимаемся сдачей в аренду автомобилей. Наше предназначение — полностью удовлетворить запросы наших клиентов.
McCormik and Company: первоочередной задачей нашей компании является расширение наших позиций мирового лидера в производстве специй и приправ.
The Saturn Division of General Motors: поставлять на рынок автомобили, разработанные и произведенные компаниями в США, которые являются мировым лидером в качестве, издержках и степени удовлетворения клиентов. Достигается это путем интеграции людей и технологий, коммерческих систем, а также за счет передачи знаний, технологий и опыта в рамках General Motors.
American Red Cross: наша миссия — улучшать условия жизни людей, заботиться о людях, помогать им избегать критических ситуаций и справляться с ними.
Eastman Kodak: стать мировым лидером в химическом и электронном изображении.
McCaw Cellular Communications: создать надежную беспроводную сеть, которая позволила бы людям, сохраняя свободу передвижений, т.е. передвигаясь по холлу или перемещаясь через континент, осуществлять связь без усилий.
Long John Silver’s: стать лучшей сетью американских ресторанов быстрого обслуживания. Каждому из наших клиентов мы подарим вкуснейшие и здоровые блюда по разумным ценам. У нас вы попробуете и рыбу, и дары моря, и цыпленка. Вас обслужат быстро и с улыбкой.
Compaq Computer: стать ведущими поставщиками персональных компьютеров и серверов к ним на всех сегментах рынка.
Public Service Company of New Mexico: наша миссия — работать во благо людям. Мы оказываем нашим заказчикам услуги в области электроэнергии и информации по энергетике с целью наилучшего удовлетворения их нужд.
Итак, в заявлении о миссии обычно описывается цель коммерческой деятельности, а также ценности, которыми руководствуется компания.
Ценности организации.
В заявлении о намерение нередко выражается и система ценностей организации. Одна из задач стратегического планирования — осознание предназначения организации всеми ее сотрудниками. Решить ее позволяет формулирование системы ценностей, общих для работающих в организации сотрудников, и определение ее стремлений. Обычно в основе системы ценностей организации лежит деловой успех, реже — ее имидж и репутация как работодателя. Организации общественного сектора часто подчеркивают такие ценности, как справедливость, равенство и интересы сообществ.
Пример:
Компания Caledonian Paper PLC.
Caledonian Paper plc — подразделение финской промышленной группы UPM-Kyrnmene Group. Один из элементов ее стратегии — так называемые „наши ценности“. Цель заявления о ценностях компании — предоставление любой заинтересованной стороне информации о том, что представляет собой организация, что могут ожидать от нее работники, потребители или поставщики. Высочайшее качество через инновации. Забота и уважение для потребителей и индивидов. Обязательства по вознаграждению. Признание успеха. Действия только в интересах компании. Обязательства через участие. Достижения через работу в команде. Наша цель – образцовая практика.
Bred Loaf Construction, 1990.
Мы, Bred Loaf, семья строителей-профессионалов, каждый из нас разделяет общие ценности и не жалеет усилий ради достижения целей компании.
Мы не боимся трудностей, а преодолеваем их. При любой возможности мы стремимся продемонстрировать наше стремление к совершенству.
Мы развиваемся, мы будем способствовать повышению благосостояния каждого сотрудника, мы никогда не забываем об интересах общества, наши усилия направлены на достижение баланса индивидуальных и профессиональных интересов.
Стратегические цели.
Общие утверждения, описывающие состояние организации в будущем, называются стратегическими целями. Они относятся не к конкретным подразделениям или отделам, а к компании в целом. Стратегические цели часто называют официальными, или формальными целями, так как в них формулируются намерения организации. Некоторые исследователи указывают, что стратегические цели не должны ограничиваться показателями прибыльности. Более того, если организация отдает приоритет прибыли и доходам акционеров, это может негативно отразиться на ее деятельности. Питер Друкер предполагает, что компании следует определить стратегические цели в следующих областях: рыночные позиции, инновации, производительность, материальные и финансовые ресурсы, прибыльность, управленческая деятельность и ее развитие, трудовая деятельность и установки сотрудников, обязательства перед обществом
Пример ключевых целей, которые могут быть поставлены перед подразделениями промышленного предприятия, приведен в таблице 1.

Таблица 1 – Ключевые цели промышленного предприятия.
Подразделение
Главная цель
Маркетинг
Выйти на первое место по продаже продукции А на рынке.
Производство
Достичь наивысшей производительности труда при производстве всех или отдельных видов продукции.
НИОКР
Завоевать лидерские позиции по вводу новых видов продукции (услуг), используя на исследования и разработки определенный процент доходов от объема реализации (продаж).
Финансы
Сохранять и поддерживать на необходимом уровне все виды финансовых ресурсов.
Персонал
Обеспечить условия, необходимые для развития творческого потенциала работников и повышения заинтересованности в работе.
Менеджмент
Определить главные области управленческого воздействия и приоритетные задачи, обеспечивающие получение запланированных результатов.
В реальных условиях эти цели должны быть конкретизированы и количественно измерены с помощью соответствующих показателей.
Пример:
Шотландское Жилищное Агентство.
Цели и задачи.
Наша цель:
Мы стремимся гарантировать качество строительства и улучшение жилищных условий в Шотландки.
Наши задачи:
Наши задачи определяют наше движение к цели. Мы обеспечиваем выбор жилья с помощью:
·         предложения приобретения жилья в собственность;
·         развития сектора арендуемого жилья.
Мы удовлетворяем потребности жителей Шотландии в жилье:
·         оказывая помощь особо нуждающимся гражданам;
·         эффективно сокращая очередь не имеющих жилья граждан.
Наш вклад в общественное развитие состоит в:
·         повышении качества жилья и управления его распределением;
·         участии в стратегии общественного развития.
Задачи:
Задачи агентства включают в себя конкретные задания. Например, задача повышения качества жилья предполагает исполнения задания на 1995-1996 гг. по ремонту или реконструкции 1200 квартир.
Кредо руководства „Нэшнл Конвиниенс Сторз“.
»Нэшнл Кэнвиниенс Сторз Инкорпорейтед" верит:
В рост активов фирмы, организации и сотрудников.
В поддержание благоприятной рабочей обстановки, которая способствует самоуважению, личному развитию н успеху.
В быстрореагирующий маркетинг, который создает и удерживает клиентов при помощи гибких подходов, чутко отражающих то, что хотят люди н в чем они нуждаются.
В обеспечение того, что качество «человеческого капитала» и материальных активов, а не их количество, будет определять работу фирма. В получение максимальной отдачи от ограниченных и ценных ресурсов фирмы. В децентрализованную организацию, которая с высокой степенью эффективности может делегировать полномочия по принятию решений и предоставить свободу действий более низким организационным уровням.
В высокие стандарты деловых операций и личного поведения; и фирма подчеркивает, что когда окружающие условия начнут угрожать этим стандартам, то руководство несет ответственность за изменение данных условий.
В опережающий стиль управления, достигаемые путем применения управления по целям и метода управления «Нэшкд Конвиниенс Сторз».
В компетентных работников на всех уровнях, которые могут самостоятельно предпринять соответствующие действия и принять эффективные решения в ответ на быстро меняющиеся условия.
В продвижение по службе и вознаграждение работников в зависимости от их работы и личных вкладов в полученные результаты.
В постоянное завоевывание доверия и уважения наших клиентов, акционеров и работников.
В завоевание репутации хорошего соседа в тех местных сообществах, которые обслуживают наши магазины.
Контрольная работа 3.
«Структурная организация. Функционально-структурный анализ»
Контрольная работа ставит своими целями:
формирование у студентов исходных навыков решения задач менеджмента по выбору организационных структур, которые бы отвечали принятым целям организации, а также внешним и внутренним факторам;
получение студентами исходных управленческих навыков по проектированию организационной структуры фирмы.
Порядок выполнения процедур Контрольной работы.
Студенты изучают методические указания, уясняя:
·         порядок формирования функционально-структурной матрицы;
·         порядок разработки схемы оргструктуры фирмы/предприятия;
·         подходы к детализации основных функций структурных подразделений и должностей.
Осуществляется разработка организационной структуры и определение основных функций структурных подразделений, реализующих принятый (в рамках выполнения КР1) проект/бизнес-процесс.
Работа выполняется в 3 этапа:
Этап 1: Формирование функционально-структурной матрицы.
Этап 2: Разработка схемы оргструктуры фирмы/предприятия.
Этап 3: Функционально-структурный анализ и детализация функциональных обязанностей структурных подразделений и должностей.
Работа выполняется с привлечением (при необходимости) бизнес-консультанта/топ-менеджера.
Исходные данные для принятого проекта определяются с использованием сведений об аналогичных проектах или экспериментальным путем.
Классификация основных типовых функций фирмы/предприятия приведена ниже.
Проектирование организационной структуры фирмы/предприятия Задача менеджеров состоит в том, чтобы выбрать ту структуру, которая лучше всего отвечает целям организации, а также внутренним и внешним факторам. Оптимальная структура организации позволяет наиболее результативно взаимодействовать с внешней средой, продуктивно и целесообразно распределять труд и направлять усилия сотрудников и таким образом удовлетворять потребности клиента и достигать целей организации с высокой эффективностью. При выполнении данной практической работы задача проектирования организационной структуры фирмы/предприятия решается на концептуальном уровне (возможно многовариантное решение).
Работа выполняется в 3 этапа:
Этап 1.
Формирование функционально-структурной матрицы осуществляется в форме таблицы в следующей последовательности:
определяются и записываются (в левую вертикальную колонку) все основные функции деятельности (пользуясь классификацией типовых функций фирмы/предприятия);
ориентируясь на принятый перечень функций, формируется перечень должностей/структурных подразделений фирмы/предприятия, который записывается в верхнюю горизонтальную строку;
в соответствующих ячейках матрицы отмечаются и раскрываются функциональные обязанности должностей/структурных подразделений.
Основные функции деятельности
СТРУКТУРА (подразделения/должности)
 Президент/
директор
Бухгалтер
…
Специалист
по сбыту
…
1. Управленческие функции
1.1. Планирование
Организация всех видов планирования
Планирование
сбыта
…
1.7. Экономика, финансы, бухгалтерия
Экономика, финансы
Бухучет, анализ, отчет
…

Продолжение таблицы.
4.1. Реализация товара
Контроль
Учет оперативный
Ответственность за реализацию
Этап 2.
Разработка схемы организационной структуры фирмы/предприятия.
На базе функционально-структурной матрицы разрабатывается блок-схема, отображающая организационную структуру фирмы/предприятия.
В схеме в виде блоков фиксируются все структурные подразделения/должности с учетом иерархии подчинения (смотри пример на рисунке).
    продолжение
--PAGE_BREAK----PAGE_BREAK--·         моделирование действий менеджера по формированию процедур и средств осуществления управленческого контроля;
·         получение студентами исходных навыков разработки форм, позволяющих решать задачи менеджера по постановке управленческого контроля.
Порядок выполнения процедур контрольной работы:
Студенты изучают методические указания и с помощью консультанта уясняют:
·         подходы и принципы решения задач менеджмента по постановке систем управленческого контроля;
·         образец решения задачи по фрагменту «Управление по прибыли»;
Применительно к принятому (в рамках выполнения КР 1) проекту/бизнес-процессу разрабатывается форма ведомости, позволяющей оперативное отслеживание фактических значений выполнения плана получения прибыли по основных статьям бюджета и в итоге – реализовать управление по прибыли.
Разработанная ведомость заполняется расчетными плановыми данными бюджета по принятому проекту с использованием данных полученных при выполнении практического занятия КР4.
Необходимо разработать ведомости плана – отчета по доходам и расходам на первый месяц (квартал) прибыльной работы предприятия в рамках плана доходов и расходов к бизнес-проекту, с разбивкой по неделям (месяцам) для оптимистического, реалистического и пессимистического варианта работы предприятия.
Обосновать полученные результаты письменно после каждого варианта плана.
Работа выполняется с привлечением (при необходимости) бизнес-консультанта/топ-менеджера.
На основании формы плана доходов и расходов строится форма ведомости, позволяющая учесть детализированные по периодам плановые и фактические данные по всем статьям, а также отклонение от плана, которые служат исходной информацией для управления по прибыли.
По каждой статье данные должны учитываться как в рамках каждого детального планового, так и накопительно по сумме периодов.
Пример ведомости плана – отчета (пессимистического) по доходам и расходам на первый квартал первый прибыльной работы предприятия см. в приложении Г.
Приведенная форма позволяет осуществлять оперативное отслеживание фактических значений выполнения плана получения прибыли по статьям расходов, а по отклонениям – принимать оперативные управленческие решения, корректирующие деятельность, то есть осуществлять управление по прибыли.
Возможно уменьшение периодов оценок «план – факт» до недели/суток.
Контрольная работа 6. «Разработка сетевого графика развёртывания проекта».
Контрольная работа ставит своими целями:
— моделирование действий менеджера предпринимательского типа по формированию и планированию основных мероприятий, обеспечивающих развёртывание проекта/ бизнес-процесса;
— закрепление у студентов навыков планирования с применением сетевых графиков.
Порядок выполнения процедур контрольной работы.
1. Студенты изучают методические указания, уясняя:
·         основные положения и преимущества планирования с помощью сетевых матриц;
·         правила построения сетевых моделей в форме сетевых матриц;
·         особенности построения сетевого графика развёртывания проекта / бизнес — процесса.
2. Применительно к принятому (в рамках выполнения КР 1) проекту/ бизнес — процессу разрабатывается фрагмент ведомости-перечня мероприятий по его развёртыванию. Каждое мероприятие нормируется по трудоёмкости и длительности цикла выполнения.
Разрабатывается фрагмент сетевого графика развёртывания проекта. Трудоёмкости работ и длительности циклов определяются с привлечением данных о подобных проектах и экспертных оценок. Рекомендуется строить графики с использованием программы MICROSOFT EXCEL или MICROSOFT PROJECT.
Сетевая матрица позволяет экспериментально „проиграть" тот или иной вариант решения, прогнозировать достижение как промежуточных, так и конечного результатов, глубже проанализировать значение и место каждой отдельной операции в общем комплексе процедур, направленных на достижение предполагаемой цели, и на этой основе сформировать план выработки и реализации решения.
Сетевая матрица должна отвечать требованиям адекватности моделируемому процессу и чутко реагировать на все предстоящие изменения в процессе разработки, что позволяет заранее обнаруживать узкие места и своевременно принимать меры для их устранения,
Применение сетевых матриц, например, в процессе управления дает возможность представить этот процесс в наглядной форме, проанализировать взаимосвязи между исполнителями и работой, разработать научно обоснованный скоординированный план выполнения всего комплекса работ по решению поставленной задачи. Такой план позволяет более эффективно использовать имеющиеся ресурсы, так как анализ сетевой матрицы и определение критических работ и резервов времени на некритических работах дают возможность быстрее перераспределить ресурсы с целью их лучшего использования, быстро обрабатывать с помощью средств вычислительной техники большие массивы отчетных данных и обеспечивать руководство своевременной и исчерпывающей информацией о фактическом состоянии работ, облегчающей корректировку принятых решений; осуществлять обоснованное прогнозирование хода выполнения работ на критическом пути и концентрировать на них внимание руководителей различных уровней. Эти и целый ряд других обстоятельств обусловили целесообразность широкого применения при планировании решений сетевых матриц.
Сетевая матрица решений представляет собой графическое изображение процесса подготовки, принятия и реализации решений, где все операции, необходимые для достижения конечной цели, показаны в определенной технологической последовательности и взаимозависимости. Сетевая матрица совмещается с календарно-масштабной сеткой времени, которая имеет горизонтальные и вертикальные «коридоры». Горизонтальные «коридоры» характеризуют ступень управления, структурное подразделение или должностное лицо, выполняющее ту или иную операцию процесса подготовки, принятия и реализации решения.
Вертикальные «коридоры» характеризуют этап и отдельные операции процесса принятия решения, протекающие во времени.
При построении сетевой матрицы используются три основных понятия: работа, события и путь.
Работа-это трудовой процесс, требующий затрат времени и ресурсов (например, оценка обстановки, анализ информации). На графике работа изображается в виде сплошной стрелки. В понятие „работа" включается процесс ожидания, т.е. процесс, не требующий затрат труда и ресурсов, но требующий затрат времени. В управлении это может быть Ожидание получения информации от сторонних организаций. Процесс ожидания изображается пунктирной стрелкой с обозначением над ней продолжительности ожидания. Понятие „зависимость" между двумя или несколькими событиями свидетельствует об отсутствии необходимости в затратах времени и ресурсов, но указывает на наличие связи между работами (начало одной или нескольких работ зависит от выполнения других работ). Зависимость изображается в виде пунктирной стрелки без обозначения времени.
Событие-это результат выполнения всех работ, входящих в данное событие, позволяющий начинать все выходящие из него работы. На сетевой матрице событие изображается, как правило, в виде кружка.
Путь — это непрерывная последовательность работ, начиная от исходного события и кончая завершающим. Путь, имеющий наибольшую продолжительность, называется критическим и в матрице обозначается утолщенной или сдвоенной стрелкой. Так как критический путь имеет самую большую продолжительность по сравнению с другими путями, то эти пути имеют запас времени, что дает возможность для оперативного маневрирования ресурсами.
Ознакомление с приведенными выше основными понятиями позволяет приступить к построению сетевой матрицы.
Методически построение сетевых матриц требует ознакомления с общими правилами построения сетевых моделей и специфическими правилами построения сетевых матриц.
Общие правила построения сетевых моделей.
Правило обозначения работ. В практике зачастую встречаются случаи, когда две или более работ выходят из одного и того же события, выполняются параллельно и заканчиваются одним и тем же событием. Например, одновременно в двух отделах ведутся расчетные операции (работы «а» и «б»), результаты которых используются в третьем отделе (работа «в»).
<shapetype id="_x0000_t202" coordsize=«21600,21600» o:spt=«202» path=«m,l,21600r21600,l21600,xe»><path gradientshapeok=«t» o:connecttype=«rect»><img width=«402» height=«85» src=«dopb226947.zip» v:shapes="_x0000_s1131 _x0000_s1132 _x0000_s1133 _x0000_s1134 _x0000_s1135 _x0000_s1136 _x0000_s1137 _x0000_s1138 _x0000_s1139 _x0000_s1140 _x0000_s1141 _x0000_s1142">
   

Рисунок 1.
На рис.1 приведен пример неправильного построения модели. При таком изображении получаются две работы с одним и тем же кодом, т.е.1-2, а это недопустимо, ибо при расчете модели невозможно определить параметры этих работ.
В сетевой модели между двумя смежными событиями может проходить только одна стрелка.
<img width=«546» height=«259» src=«dopb226948.zip» v:shapes="_x0000_s1144 _x0000_s1145 _x0000_s1146 _x0000_s1147 _x0000_s1148 _x0000_s1149 _x0000_s1150 _x0000_s1151 _x0000_s1152 _x0000_s1153 _x0000_s1154 _x0000_s1155 _x0000_s1156 _x0000_s1157 _x0000_s1158 _x0000_s1159 _x0000_s1160 _x0000_s1161 _x0000_s1162 _x0000_s1163 _x0000_s1164">

Рисунок 2. и Рисунок 3.
Правильное изображение этого элемента показано на рис.2.
Правило запрещения „тупиков". В сетевой модели не должно быть «тупиков», т.е. событий, из которых не выходит какая-либо работа, за исключением завершающего события сети (в многоцелевых моделях завершающих событий несколько). Например, событие 3 (рис.3) — тупиковое. Наличие такого события означает, что введены лишние работы или имеется ошибка и технологии выполнения работ.
Правило запрещения необеспеченных событий. В сетевой модели не должно быть событий, в которые не входит ни одной работы, конечно, если это событие не является начальным. Например, событие 3 (рис.4) — необеспеченное.
Работа 3-5 не будет выполнена, так как событию 3 не предшествует ни одной работы (не заданы исходные условия для начала этой работы).
Правило изображения „поставки". „Поставка" — это результат, который получен за пределами системы, т.е. не является результатом работы данного коллектива. „Поставка" изображается кружком, внутри которого поставлен крестик. Рядом с кружком указывается номер спецификации, раскрывающей содержание поставки (рис.5). Из модели видно, что „поставка" необходима для выполнения работы 2-3. Номер 3, стоящий у кружка «поставка», — это третья строка в спецификации.
<img width=«573» height=«229» src=«dopb226949.zip» v:shapes="_x0000_s1165 _x0000_s1166 _x0000_s1167 _x0000_s1168 _x0000_s1169 _x0000_s1170 _x0000_s1171 _x0000_s1172 _x0000_s1173 _x0000_s1174 _x0000_s1175 _x0000_s1176 _x0000_s1177 _x0000_s1178 _x0000_s1179 _x0000_s1180 _x0000_s1181 _x0000_s1182 _x0000_s1183 _x0000_s1184 _x0000_s1185 _x0000_s1186 _x0000_s1187 _x0000_s1188 _x0000_s1189 _x0000_s1190 _x0000_s1191">
Рисунок 4. и Рисунок 5.
Правило организационно-технологических связей между работами. В сетевой модели учитывается только непосредственная связь между работами либо связь через зависимость. На Рис.6 показано несколько работ: „а", „б", „в", „г".
<img width=«506» height=«67» src=«dopb226950.zip» v:shapes="_x0000_s1192 _x0000_s1193 _x0000_s1194 _x0000_s1195 _x0000_s1196 _x0000_s1197 _x0000_s1198 _x0000_s1199 _x0000_s1200 _x0000_s1201 _x0000_s1202 _x0000_s1203 _x0000_s1204 _x0000_s1205">

Рисунок 6.
Работе „г" предшествует только работа „в". Но если необходимо, например, показать, что работе „г" непосредственно предшествует не только работа „в", но и „а", то модель должна быть изображена по-другому (рис.7).
Построение сетевых моделей. Для построения сетевого графика необходимо в технологической последовательности установить: какие работы должны быть завершены до начала данной работы, начаты после ее завершения, какие работы необходимо выполнять одновременно с выполнением данной работы.
<img width=«514» height=«88» src=«dopb226951.zip» v:shapes="_x0000_s1206 _x0000_s1207 _x0000_s1208 _x0000_s1209 _x0000_s1210 _x0000_s1211 _x0000_s1212 _x0000_s1213 _x0000_s1214 _x0000_s1215 _x0000_s1216 _x0000_s1217 _x0000_s1218 _x0000_s1219 _x0000_s1220 _x0000_s1221 _x0000_s1222">

Рисунок 7.
Например, необходимо выполнить следующие работы „а", „б", „в", „г", „д". Технологическую последовательность выполнения этих работ запишем в таблицу 1.
Таблица 1 – Исходные данные
Предшествующие работы
Работы, подлежащие выполнению
-
«а»
-
«б»
«а»
«в»
«б»
«г»
«в», «г»
«д»
Начнем построение модели.
Работам «а» и «б» никакие работы не предшествуют. Это показано графически на Рис.9. Работа «в» выполняется после работы «а» (Рис.9). Работа „г" выполняется после работы «б» (рис.10)
<img width=«515» height=«145» src=«dopb226952.zip» v:shapes="_x0000_s1223 _x0000_s1224 _x0000_s1225 _x0000_s1226 _x0000_s1227 _x0000_s1228 _x0000_s1229 _x0000_s1230 _x0000_s1231 _x0000_s1232 _x0000_s1233 _x0000_s1234 _x0000_s1235 _x0000_s1236 _x0000_s1237 _x0000_s1238">
  Рисунок 8 и Рисунок 9.
Окончание работы „в" объединяем с окончанием работы „г", так как следующая работа „д" должна выполняться после окончания работ „в" и „г".
Таким образом, модель в первом варианте построена.
Важнейшим вопросом построения модели является четкое определение всех взаимосвязей между работами и их технологической последовательности. Следует особо подчеркнуть, что ни в коем случае нельзя допускать никаких отклонений от принятой технологии.
<img width=«315» height=«126» src=«dopb226953.zip» v:shapes="_x0000_s1240 _x0000_s1241 _x0000_s1242 _x0000_s1243 _x0000_s1244 _x0000_s1245 _x0000_s1246 _x0000_s1247 _x0000_s1248 _x0000_s1249 _x0000_s1250 _x0000_s1251">
Рисунок 10.
Только после точного определения всех взаимосвязей и последовательности работ можно приступить к построению сетевой модели. При кодировании сетевых моделей необходимо учитывать следующее:
·         все события имеют самостоятельные номера;
·         кодируются события числами натурального ряда;
·         номер последующему событию присваивается после присвоения номеров предшествующим ему событиям;
·         стрелка (работа) должна быть всегда направлена от события с меньшим номером к событию с большим номером.
Построение сетевых матриц. Принадлежность работы (стрелки) к тому или иному горизонтальному «коридору» определяется ее горизонтальным участком в данном „коридоре". Принадлежность работы (стрелки) к вертикальному „коридору" определяется вертикальными границами „коридора", этапа или операции, т.е. вертикальными линиями, определяющими масштаб времени матрицы.
    продолжение
--PAGE_BREAK--