Реферат: Анализ конкуренции

--PAGE_BREAK--Источник силы: элитная рабочая сила, хорошее оборудование, опыт мелкосерийного производства, иногда уникальность продукции.
·                   Коммутантная (приспособительная) стратегия (серые мыши).
Специфика: повышенная гибкость таких фирм, постоянная нацеленность на получение прибыли и готовность прибегнуть ради неё к любым средствам, локальная деятельность.
Источник силы: небольшой размер фирм, который позволяет им маневрировать, меняя виды деятельности.
·                   Эксплерентная (пионерская) стратегия (быстрые ласточки).
Специфика: создание принципиально нового рынка и извлечение выгод из первоначального единоличного присутствия на нём.
Источник силы: научный потенциал (кадры и разработки), баснословная прибыль в случае реализации проектов. Но обычно после реализации проекта – изменение стратегии и переход в другую группу.
Рыночные стратегии
Тип стратегии
Коммутанты (мыши)
Патиенты (лисы)
Виоленты (львы, слоны, бегемоты)
Эксплеренты (ласточки)
Профиль производства
универсальное мелкое
специализированное
массовое
экспериментальное
Размер компании
мелкие
крупные
средние
мелкие
крупные
средние
 мелкие
Устойчивость компании
низкая
высокая
высокая
низкая
Расходы на НИОКР
низкие
средние
высокие
высокие
Факторы конкурентного преимущества
гибкость, многочисленность
приспособленность к особому рынку
высокая производительность
опережения в нововведениях
Поле стратегий конкурентной борьбы
 SHAPE  \* MERGEFORMAT <lock v:ext=«edit» aspectratio=«t»><shape id="_x0000_s1053" type="#_x0000_t75" o:divferrelative=«f»><fill o:detectmouseclick=«t»><path o:extrusionok=«t» o:connecttype=«none»><lock v:ext=«edit» text=«t»><img width=«47» height=«212» src=«dopb273993.zip» alt=«Подпись: Специализированный бизнес – несколько сегментов или ниш» v:shapes="_x0000_s1065" v:dpi=«96»><img width=«440» height=«276» src=«dopb273994.zip» v:shapes="_x0000_s1052 _x0000_s1053 _x0000_s1054 _x0000_s1055 _x0000_s1056 _x0000_s1057 _x0000_s1058 _x0000_s1059 _x0000_s1060 _x0000_s1061 _x0000_s1062 _x0000_s1063 _x0000_s1064"><lock v:ext=«edit» rotation=«t» position=«t»>
Главный вывод в теории – это естественность процесса конкуренции и возможность эволюции на рынке за счет неисчерпаемости набора конкурентных стратегий и метаморфоз из одного конкурентного состояния в другое.
Эволюционный цикл жизни фирмы на рынке
 SHAPE  \* MERGEFORMAT <lock v:ext=«edit» aspectratio=«t»><shape id="_x0000_s1067" type="#_x0000_t75" o:divferrelative=«f»><fill o:detectmouseclick=«t»><path o:extrusionok=«t» o:connecttype=«none»><lock v:ext=«edit» text=«t»><img width=«388» height=«263» src=«dopb273995.zip» v:shapes="_x0000_s1066 _x0000_s1067 _x0000_s1068 _x0000_s1069 _x0000_s1070 _x0000_s1071 _x0000_s1072 _x0000_s1073 _x0000_s1074 _x0000_s1075 _x0000_s1076 _x0000_s1077 _x0000_s1078 _x0000_s1079 _x0000_s1080 _x0000_s1081 _x0000_s1082 _x0000_s1083 _x0000_s1084 _x0000_s1085 _x0000_s1086 _x0000_s1087 _x0000_s1088 _x0000_s1089 _x0000_s1090 _x0000_s1091 _x0000_s1092 _x0000_s1093 _x0000_s1094 _x0000_s1095 _x0000_s1096 _x0000_s1097 _x0000_s1098 _x0000_s1099 _x0000_s1100 _x0000_s1101 _x0000_s1102 _x0000_s1103 _x0000_s1104 _x0000_s1105 _x0000_s1106 _x0000_s1107 _x0000_s1108 _x0000_s1109 _x0000_s1110 _x0000_s1111 _x0000_s1112 _x0000_s1113 _x0000_s1114 _x0000_s1115 _x0000_s1116 _x0000_s1117 _x0000_s1118 _x0000_s1119 _x0000_s1120 _x0000_s1121 _x0000_s1122 _x0000_s1123 _x0000_s1124 _x0000_s1125"><lock v:ext=«edit» rotation=«t» position=«t»>
Эта эволюция носит наступательный характер:
·                   Либо оставаться в бизнесе, а значит развиваться и изменяться.
·                   Либо покидать бизнес.
Один из инструментов сравнения конкурентных позиций фирм отрасли – разработка карты стратегических групп.
Этот стратегический приём связывает анализ отрасли в целом и оценку положения каждой фирмы в отдельности.
Его использование наиболее эффективно в том случае, когда в отрасли действует так много конкурентов, что практически невозможно всесторонне изучить каждого из них.
Стратегическая группа состоит из соперничающих фирм с одинаковым стилем конкурентных активностей и одинаковыми позициями на рынке.
Компании одной стратегической группы могут иметь сходство друг с другом по разным признакам:
·                   Могут выпускать похожие виды изделий.
·                   Осуществлять вертикальную интеграцию в одинаковой степени.
·                   Предоставлять покупателям аналогичные услуги и техническую помощь.
·                   Предлагать одному и тому же типу покупателей одинаковые или похожие товары.
·                   Использовать одни и те же каналы распределения.
·                   Быть зависимыми от использования одинаковой технологии.
·                   Осуществлять продажу товара в одинаковом ценовом качественном диапазоне.
Отрасль имеет только одну стратегическую группу, если все продавцы выступают на рынке с идентичной стратегией.
Однако стратегических групп будет столько, сколько конкурентов, если каждый из них применяет свои собственные приемы конкурентной борьбы и занимает обособленную позицию на рынке.
Алгоритм составления карты стратегических групп и принятия решения о принадлежности фирмы к конкурентной группе можно представить следующим образом:
·                   Установить весь спектр характеристик, которые отличают фирмы одной отрасли между собой.
Типичными характеристиками являются:
— уровень цены / качество (высокий, средний, низкий);
— географический масштаб деятельности (местный, региональный, национальный, глобальный);
— степень вертикальной интеграции (отсутствует, частичная, полная);
— ассортиментный набор продукции (широкий, узкий);
— использование каналов распределения (один, несколько, все);
— набор предлагаемых сервисных услуг (отсутствует, ограниченный, полный).
·                   Нанести фирмы на карту с двумя переменными (по осям карты), используя пары этих различных характеристик.
·                   Объединить фирмы, попавшие примерно в одно стратегическое пространство в одну стратегическую группу.
·                   Нарисовать окружность вокруг каждой стратегической группы, которые должны быть по диаметру пропорциональны доле этой группы в общем объеме продаж отрасли.
Используя приведенный алгоритм, можно составить двухмерную карту стратегических групп.
Пример: в качестве примера взята отрасль розничной торговли ювелирными изделиями.
 SHAPE  \* MERGEFORMAT <lock v:ext=«edit» aspectratio=«t»><shape id="_x0000_s1127" type="#_x0000_t75" o:divferrelative=«f»><fill o:detectmouseclick=«t»><path o:extrusionok=«t» o:connecttype=«none»><lock v:ext=«edit» text=«t»><img width=«40» height=«340» src=«dopb273996.zip» alt=«Подпись: Уровень цен / качество» v:shapes="_x0000_s1128" v:dpi=«96»><img width=«614» height=«422» src=«dopb273997.zip» v:shapes="_x0000_s1126 _x0000_s1127 _x0000_s1129 _x0000_s1130 _x0000_s1131 _x0000_s1132 _x0000_s1133 _x0000_s1134 _x0000_s1135 _x0000_s1136 _x0000_s1137 _x0000_s1138 _x0000_s1139 _x0000_s1140 _x0000_s1141 _x0000_s1142 _x0000_s1143 _x0000_s1144 _x0000_s1145 _x0000_s1146 _x0000_s1147 _x0000_s1148 _x0000_s1149 _x0000_s1150 _x0000_s1151 _x0000_s1152 _x0000_s1153 _x0000_s1154 _x0000_s1155 _x0000_s1156 _x0000_s1157 _x0000_s1158"><lock v:ext=«edit» rotation=«t» position=«t»>
Размер окружности примерно соответствует доле рынка каждой из групп конкурентов.
I – Специализированные изделия (золото, бриллианты, часы).
II – Полный ассортимент (золото, бриллианты, фарфор, хрусталь, серебро, часы, подарки).
III – Ограниченный ассортимент, в основном розничная торговля.
IV – Полный ассортимент массового спроса.
Названия фирм, относящихся к разным стратегическим группам:
1.                Национальные, региональные и местные союзы фирм и магазинов ювелирных изделий особого качества (около 10000 фирм), включая такие хорошо известные магазины, как Tiffany и Cartier.
2.1. Национальные сети ювелирных фирм. (Carlyle & Co Gordon’s).
2.2. Местные ювелирные фирмы (около 10000 магазинов).
3. Небольшие независимые фирмы – производители ювелирных изделий.
4. Фирмы, торгующие в кредит: Lorch’s, Kay’s, Busch’s.
5. Престижные универсальные фирмы розничной торговли: Saks, Fifth Avenue, Neiman-Marcus, Nordstrom’s Parisian.
6. Суперкрупные универсальные магазины: May’s Jordan Marsh, Dillard’s, Bloomingdale’s, May, Marshall-Field’s Rich’s, Dayton-Hudson, Lazarus.
7. Сети однотипных магазинов розничной торговли: J.C.Penny Sears, Montgomery-Ward.
8. Магазины продаж по каталогам. Mervyn’s, Cohoes (N.Y.), Marshall’s.
9. Магазины более низких цен, ориентированных на массового потребителя: Kmart Target, Wal-Mart, Venture.
10. Аутлеты (место продажи, в котором собраны под одной крышей магазины, реализующие товары по низким ценам).
Для того чтобы нанести на карту расположение стратегических групп в общем стратегическом пространстве отрасли, следует выполнить ряд рекомендаций:
1.                Обе переменные, служащие осями карты, не должны быть сильно коррелированны. В случае сильной корреляции круги на карте будут располагаться по диагонали, и одна из переменных не будет использоваться совсем (при оценке второй переменной исследователи не получат никакой новой информации о конкурентной позиции фирм). Например, если компания с широким ассортиментным набором продукции использует разветвленную сеть каналов распределения, в то время как компания с узким ассортиментным набором использует один канал, одна из переменных становится лишней. Учет широкого ассортиментного набора продукции в противоположность узкому набору при определении позиции фирм даёт такую же информацию для составления карты, как и учет числа каналов распределения.
2.                Переменные, выбранные в качестве осей карты, должны показывать большие различия в позициях, занимаемых фирмами в конкурентной борьбе за рынок. Это означает, что необходимо определить, по каким характеристикам конкурирующие фирмы отличаются друг от друга, и использовать эти характеристики в качестве переменных, служащих осями карты, и как основу для принятия решения о принадлежности фирм каждой конкурентной стратегической группе.
3.                Переменные, используемые в качестве осей, не должны быть ни количественными, ни непрерывными величинами. Они могут быть дискретными переменными или определяться как строго очерченные классы или комбинации.
4.                Использование на карте окружностей различного диаметра (диаметр соответствует общему объему продаж фирм, сгруппированных в стратегические группы) позволяет наглядно отразить относительные размеры каждой стратегической группы.
5.                Если в качестве осей может быть использовано более 2 переменных, то можно составить несколько карт, дающих различные представления о конкурентных позициях и существующих взаимодействиях фирм в отрасли. Поскольку нет необходимости выбирать лучшую карту, рекомендуется экспериментировать с различными парами переменных.
Анализ стратегических групп помогает, прежде всего, углубить понимание сущности конкурентной борьбы:
1.                Движущие и конкурентные силы нередко оказывают благоприятное влияние на одни стратегические группы и причиняют вред другим. Фирмы, входящие в состав стратегических групп, которые испытывают на себе негативное влияние, нередко пытаются переместиться в группу, занимающую более благоприятную позицию. Результативность такого перемещения зависит от того, высоки или низки барьеры вступления в выбранную ими группу. Попытки конкурирующих фирм войти в новую стратегическую группу почти всегда приводят к возрастанию интенсивности конкуренции. Если известно, что некоторые фирмы пытаются изменить свою конкурентную позицию, на карту можно нанести стрелки, указывающие целевое направление движения, что поможет составить представление о развитии конкурентной борьбы.
2.                Анализ стратегических групп позволяет определить, связаны ли различия в потенциальной прибыльности отдельных стратегических групп с сильной или слабой рыночной позицией каждой из них. Различная прибыльность может быть обусловлена неодинаковой степенью давления со стороны поставщиков или потребителей и также со стороны товаров-субститутов, производящихся в других отраслях.
Чем ближе друг к другу на карте расположены стратегические группы, тем сильнее конкурентная борьба между входящими в них фирмами.
И хотя фирмы одной и той же стратегической группы являются ближайшими конкурентами, не менее близкие конкуренты находятся в соседних группах.
Нередко фирмы стратегических групп, значительно удаленных друг от друга на карте, вообще не конкурируют друг с другом. Например, Tiffany и Wal-Mart занимаются продажей золотых и серебряных ювелирных украшений, но цены и качество их продукции настолько различны, что между ними не возникает никакой реальной конкуренции. По этой же причине Timex не является сколько-нибудь конкурентом для Rolex, а Subaru не является ближайшим конкурентом компаний Lincoln или Mercedes-Benz.
Методика исследования конкуренции на рынке
Как правило, конкурентов изучают в такой последовательности:
Этапы:
1.                Классификация и выявление основных конкурентов.
    продолжение
--PAGE_BREAK--2.                Анализ показателей деятельности конкурентов; выявление сильных и слабых сторон деятельности каждого.
3.                Сравнительный анализ конкурентов: составление Листа оценки конкурентоспособности фирмы относительно основных конкурентов; «Многоугольник конкурентоспособности».
4.                Выбор стратегии фирмы в конкурентной борьбе.
1 Этап: Классификация и выявление основных конкурентов, составление банка данных.
Осуществляется в рамках общей системы сбора и обработки информации, действующей на фирме. Типовое содержание сведений о фирме оформляется в виде “Справки на фирму”, включающей различные разделы, которые размещаются в определенной последовательности и дают наиболее полное представление о её производственно-сбытовой деятельности, организационной структуре, финансовом положении, реноме и престиже.
Справка на фирму.
1.                Полное или сокращенное наименование фирмы на иностранном и русском языках.
2.                Почтовый адрес фирмы, страна регистрации, номер телекса, телефакса и телефона, e-mail.
3.                Величина фирмы в зависимости от размеров акционерного капитала, активов, оборотов, продаж.
4.                Вид собственности (частная, государственная, кооперативная, общественная, смешанная).
5.                Правовое положение фирмы (акционерное общество, общество с ограниченной ответственностью, полное или коммандитное товарищество, частная фирма)
6.                Характеристика фирмы по капиталу и контролю (национальная, иностранная, смешанная).
7.                Год основания и основные этапы развития фирмы (включая данные по слияниям, поглощениям, реорганизациям и изменениям наименования фирмы).
8.                Сфера деятельности (промышленная, торговая, транспортно-экспедиторская и т.д.).
9.                Ассортимент выпускаемой и реализуемой продукции, основные товары или группы товаров, направления специализации, номенклатура экспорта и импорта, место фирмы на рынке по важнейшим товарам: удельный вес в национальном, мировом производстве (торговли, услугах) основных товаров; доля в экспорте и импорте страны).
10.           Банки, через которые фирма осуществляет свои операции.
11.           Владельцы фирмы или материнская компания (для дочерних компаний). Тип монополистического объединения, в которое входит фирма, и её положение в нем (материнская, дочерняя, ассоциированная компания). Форма: концерн, торговый дом, консорциум и т.д. Представительства фирмы.
12.           Состав руководящих органов. Организационная структура аппарата управления фирмой. Схема аппарата управления фирмой, численный и персональный состав правления, фамилии главных административных лиц фирмы, названия производственных отделений, закрепленная за ними номенклатура изделий, название подразделения.
13.           Производственная и материально-техническая база фирмы. Число и местонахождение предприятий, их мощность. Число и местоположение сбытовых организаций, складов, станций технического обслуживания.
14.           Число занятых на фирме.
15.           Основные показатели финансового положения и деятельности фирмы за ряд лет и последний год: акционерный капитал, активы (основной и оборотный капитал, объемы продаж, чистая прибыль, капиталовложения и т.д.).
16.           Важнейшие фирмы-контрагенты по основным видам выпускаемой или реализуемой продукции.
17.           Принадлежность к отраслевым и / или национальным союзам предпринимателей.
18.           Производственно-технические и прочие связи с другими фирмами (с указанием наименования фирм и форм связей). Связи с другими фирмами через участие в капитале. Персональные связи с другими фирмами и организациями (личная уния).
19.           Краткие библиографические сведения о руководителях фирмы.
Выявленные фирмы-конкуренты объединяются в группы, как правило, на основе одного из двух подходов:
1. по товарному принципу: цель — сгруппировать конкурирующие фирмы в соответствии с типом потребностей, которые удовлетворяет товар.
При этом выделяются следующие основные группы конкурентов:
2.                фирмы, производящие и реализующие абсолютно аналогичный товар.
3.                фирмы, предлагающие аналогичный товар, но других сортов и марок.
4.                фирмы, выпускающие товары-заменители (масло-маргарин).
2. по типу используемой стратегии: цель — т.к. для большинства фирм переход от одного типа стратегии к другому весьма затруднен, то надо выявить в рамках какой стратегии конкуренты предпочитают работать в данный период.
При этом выделяются следующие основные группы конкурентов:
1.                на тех, кто работает в рамках стратегии низких издержек производства, а значит, осуществляет экспансию на рынках и имеет потенциальную возможность проводить гибкую ценовую политику.
2.                на тех, кто использует стратегию дифференциации, и, следовательно, может вытеснить на рынке “старые” товары “новыми”, улучшенными, модифицированными, более полно удовлетворяющими потребности покупателей.
3.                на тех, кто использует стратегию диверсификации своей деятельности.
2 Этап: Анализ показателей деятельности конкурентов.
Классификация показателей
Задача анализа: изучить специфику маркетинговой и коммерческой работы конкурентов при параллельном сравнении с возможностями и особенностями собственной фирмы.
Возможные направления сравнения:
·                   методика и способы изучения рынков.
·                   товарная политика, в т.ч.
·                   технология разработки новых товаров.
·                   формирование оптимального ассортимента.
·                   ценовая политика.
·                   организация каналов товародвижения.
·                   реклама и средства стимулирования сбыта.
·                   кадровая политика.
·                   особенности заключения контрактов.
·                   методы ведения переговоров.
·                   поддержание отношений с потребителями и партнерами и т.д.
Для обобщения показателей обычно по каждому конкуренту составляется банк данных. Существуют и более простые методики, например, анализ сильных и слабых сторон конкурентов (по наиболее значимым факторам).
Таблица сильных и слабых сторон конкурента «N»
Для перехода к третьему этапу анализа необходимо отобрать из всех выявленных конкурентов фирмы группу приоритетных.
3 этап: Сравнительный анализ конкурентов.
Лист оценки конкурентоспособности фирмы относительно предприятий-конкурентов.
Это наиболее сложный по уровню обобщения этап анализа конкуренции, т.к. он систематизирует данные, полученные на предыдущих этапах. Для проведения оценки необходимо собрать ведущих специалистов фирмы разных направлений (экспертов в своей области). Задача экспертной группы – обсудить каждый показатель (направление деятельности) собственной фирмы и конкурентов и проставить оценки (баллы). Шкала выбирается произвольно: например, по 5-, 10-балльной школе; % шкале и т.д. В конце подсчитываются итоговые значения по каждой фирме. Если существуют значительные расхождения в оценках экспертов по какому-либо показателю, то берётся среднее значение (среднее арифметическое).
    продолжение
--PAGE_BREAK--Метод определения конкурентоспособности фирмы — “Многоугольник конкурентоспособности“.
Данный метод, по сути, похож на предыдущий, но более наглядный. Уровень компетентности каждого предприятия – конкурента оценивается по 8 векторам.
Например, выберем следующие направления для оценки:
1.                Концепция товара/услуги, на которой базируется деятельность предприятия.
2.                Качество, выражающееся в соответствии продукта высокому уровню товаров рыночных лидеров и выявляемое путем опросов и сравнительных тестов.
3.                Цена, к которой следует прибавить возможную наценку.
4.                Финансы — как собственные, так и легко мобилизуемые финансовые ресурсы.
5.                Торговля с точки зрения коммерческих методов и средств.
6.                Послепродажное обслуживание, позволяющее предприятию закрепить за собой клиентуру.
7.                Внешняя политика, представляющая собой способность предприятия управлять в позитивном плане своими отношениями с политическими властями, прессой, общественным мнением.
8.                Предпродажная подготовка, которая свидетельствует о способности предприятия не только предвидеть запросы будущих покупателей, но и убедить их в исключительных возможностях удовлетворить эти потребности.
Каждое направление обозначается на шкале вектора соответствующим делением (оценкой), а потом полученные 8 точек соединяются общей линией.
<shape id="_x0000_i1030" type="#_x0000_t75" o:ole=""><imagedata src=«68804.files/image008.emz» o:><img width=«560» height=«421» src=«dopb273998.zip» v:shapes="_x0000_i1030">\s
Накладывая многоугольники предприятий — конкурентов друг на друга, можно выявить сильные и слабые стороны одного предприятия по отношению к другому. Идеальная ситуация — наш многоугольник покрывает многоугольники конкурентов, но так не бывает (нет таких фирм, которые были бы сильны по всем направлениям сразу).
4 этап: Выбор стратегии выбор фирмы в конкурентной борьбе.
После анализа — выбор стратегии фирмы в конкурентной борьбе — т.е. фактически выбор тех, кого следует атаковать, а кого избегать на рынке и как.
Стратегия конкуренции существует не сама по себе, а должна вписываться в общий стратегический комплекс фирмы. Без анализа потребителей это сделать невозможно.
Выделяют явление театроцентризма в современной конкуренции.
Суть заключается в следующем:
Рынок представляет собой сцену (или арену) конкурентных столкновений и конкурентной борьбы субъектов бизнеса, своего рода театр боевых действий.
Борющиеся между собой субъекты предпринимательской деятельности вынуждены выполнять определенные ролевые функции.
Выбор роли происходит неслучайно и не только под влиянием ранее сформированной предпринимателем точки зрения.
Важным лимитирующим фактором является ограниченность конкурентного потенциала данных компаний и пределы её реальной конкурентоспособности.
Как определить данные характеристики, и каким способом определить место фирмы на сцене конкурентного театра? Можно предложить следующую методику.
Для успешного функционирования любая организация, как открытая система, должна соответствовать условиям внешней среды. Организации вообще возникают потому, что в макромире сложились все необходимые и достаточные условия для их возникновения. Они меняются по мере изменения своего окружения и исчезают с исчезновением этих условий. Немногим из них удаётся улавливать направления внешних изменений и выживать благодаря или вопреки действию внешних обстоятельств.
Способность организации обеспечить более высокую, чем у соперников, степень соответствия результатов своей деятельности требованиям внешней среды принято именовать конкурентоспособностью (Ксп).
Ксп субъекта бизнеса состоит в его способности обнаруживать преимущества над соперниками, а уровень Ксп компании определяется на основе оценки динамики совокупности конкурентных преимуществ, которыми обладает данная компания.
Под конкурентными преимуществами субъектов бизнеса следует понимать их более высокие достижения в избранных направлениях деятельности по сравнению с достижениями соперников, признаваемые внешним окружением данного субъекта.
Конкурентные преимущества выступают одновременно и как цели конкурентного соперничества субъектов бизнеса, и как инструменты такого соперничества.
Реальная Ксп субъектов бизнеса проявляется не только благодаря усилиям по укреплению конкурентного потенциала, но и посредством сравнения собственных способностей со способностями конкурентов, которые также являются объектами динамических изменений.
Получается, что чем менее Ксп оказывается на деле тот или иной представитель стратегического внешнего окружения компании, тем, почти автоматически, более конкурентоспособной оказывается сама данная компания. И наоборот.
Такая взаимозависимость конкурентов называется «эффект встречных курсов».
 SHAPE  \* MERGEFORMAT <lock v:ext=«edit» aspectratio=«t»><shape id="_x0000_s1160" type="#_x0000_t75" o:divferrelative=«f»><fill o:detectmouseclick=«t»><path o:extrusionok=«t» o:connecttype=«none»><lock v:ext=«edit» text=«t»><img width=«40» height=«268» src=«dopb273999.zip» alt=«Подпись: Уровень конкурентоспособности» v:shapes="_x0000_s1172" v:dpi=«96»><img width=«612» height=«292» src=«dopb274000.zip» v:shapes="_x0000_s1159 _x0000_s1160 _x0000_s1161 _x0000_s1162 _x0000_s1163 _x0000_s1164 _x0000_s1165 _x0000_s1166 _x0000_s1167 _x0000_s1168 _x0000_s1169 _x0000_s1170 _x0000_s1171 _x0000_s1173 _x0000_s1174 _x0000_s1175 _x0000_s1176 _x0000_s1177 _x0000_s1178"><lock v:ext=«edit» rotation=«t» position=«t»>
Сегодня конкуренция на российском рынке (малый и средний бизнес) напоминает бой вслепую. Дефицит достоверной рыночной информации делает оценку конкурентных позиций крайне затруднительной.
Для того чтобы отслеживать изменение ситуации, необходима простая и эффективная система мониторинга конкурентоспособности всех участников рынка.
Предлагаемая методика оценки Ксп фирмы основана на анализе причин и следствий конкурентной позиции фирмы.
В данном случае:
·                   причиной определенного уровня Ксп является ресурсный потенциал фирмы и действия её руководства, направленные на извлечение выгод из его использования (стратегические факторы успеха – СФУ).
·                   а следствием – оценка фирмы её потенциальными клиентами (соответствие требованиям внешней среды).
Факторы, которые обеспечивают предприятию высокие достижения, обычно увязывают с понятием СФУ. Главная предпосылка их формирования заключается в способности фирмы уяснить и удержать в течение длительного времени свои преимущества.
В специальной литературе обычно приводят 3 требования, которым должны отвечать конкурентные преимущества, чтобы считаться стратегическим фактором успеха:
1.                обеспечивать уникальность собственной марки по сравнению с конкурирующими в течение длительного времени.
2.                удовлетворять специфические потребности клиента, т.е. относительно сильные стороны предприятия должны давать релевантную выгоду данной целевой группе потребителей.
3.                строиться на специфических способностях и ресурсах предприятия, которые должны быть оригинальными по сравнению с конкурентами и которые трудно или невозможно имитировать.
Высокие достижения на рынке у предприятия будут только в том случае, если оно сумеет добиться конкурентных преимуществ, опираясь на главные факторы успеха в своей отрасли.
В разных отраслях значение имеют различные факторы успеха.
Выявление данных факторов для конкретного рынка – задача экспертов.
Подспорьем в решении этой задачи могут стать работа, в которой приводится классификация ключевых факторов успеха.
КФУ, зависящие от технологии
·                     качество проводимых научных исследований (особенно важно в фармацевтике, медицине, космической индустрии и других высокотехнологичных отраслях)
·                     возможность инноваций в производственном процессе
·                     возможность разработки новых товаров
·                     степень овладения существующими технологиями
КФУ, относящиеся к производству
·                     низкая себестоимость продукции (достижение экономии на масштабах производства и т.д.)
·                     качество продукции (снижение количества дефектов, уменьшение потребности в ремонте)
·                     высокая степень использования производственных мощностей (важно в капиталоёмких отраслях)
·                     выгодное местонахождение предприятия, приводящее к экономии на затратах по транспортировке
·                     доступ к квалифицированной рабочей силе
·                     высокая производительность труда (важно для трудоёмких отраслей)
·                     возможность изготовления большого количества моделей продукции разных размеров
·                     возможность выполнения заказов потребителей
КФУ, относящиеся к реализации продукции
·                     широкая сеть оптовых дистрибьюторов / дилеров
·                     широкий доступ / присутствие в точках розничной торговли
·                     наличие точек розничной торговли, принадлежащих компании
·                     низкие расходы по реализации
·                     скорая доставка
КФУ, относящиеся к маркетингу
·                     высокая квалификация сотрудников отдела реализации
·                     доступная для клиентов система технической помощи при покупке и использовании продукции
·                     аккуратное исполнение заказов покупателей (небольшое количество ошибок и возвратов)
·                     разнообразие моделей / видов продукции
·                     искусство продаж
·                     привлекательный дизайн / упаковка
·                     гарантии для покупателей (важны при заказах по почте, реализации новых продуктов и т.д.)
КФУ, относящиеся к профессиональным навыкам
·                     особый талант (очень важен при оказании профессиональных услуг)
·                     ноу-хау в области контроля за качеством
·                     компетентность в области дизайна (особенно важна в текстильной промышленности)
·                     степень овладения (знание) определенной технологией
·                     способность (умение) создавать эффективную рекламу
·                     способность быстро переводить новые товары из стадии разработки в промышленное производство
КФУ, относящиеся к организационным возможностям
·                     уровень информационных систем (особенно важен при осуществлении авиаперевозок, аренде автомашин, в индустрии кредитных карт, гостиничном деле и т.д.)
·                     способность быстро реагировать на изменяющуюся рыночную ситуацию (хорошо отлаженный процесс принятия решений, требуется немного времени для вывода новых товаров на рынок)
·                     большой опыт и ноу-хау в области менеджмента
Прочие КФУ
·                     благоприятный имидж / репутация фирмы у покупателей
·                     общие низкие затраты (не только производственные)
·                     выгодное расположение (особенно важно для розничной торговли)
·                     приятные в общении, доброжелательные служащие
·                     доступ на финансовые рынки (особенно важен для молодых фирм, работающих в рискованных или капиталоёмких отраслях)
·                     наличие патентов
Поскольку все выявленные факторы в равной степени оказывают влияние на результат, необходимо определить для каждого из них его «вес».
    продолжение
--PAGE_BREAK--