Реферат: Проблема формирования финансовой структуры компании для внедрения бюджетирования

Министерствообразования и науки Российской Федерации

Федеральноеагентство по образованию

ГОУ ВПОАлтГТУ им. Ползунова И.И.

Кафедра «Финансовыйменеджмент»

Курсоваяработа

по курсу«Финансовый менеджмент»

ТЕМА«Проблема формирования финансовой структуры компании для внедрениябюджетирования»

Выполнил:

Ст. гр. ФК-261.

Проверил:

Барнаул2008г.

СОДЕРЖАНИЕ

Введение

1. Построение финансовой структурыкомпании

1.1 Краткий обзор источниковинформации

1.2 Возможные варианты построенияфинансовой структуры предприятия, согласно выбранной классификации

2. Сравнительный анализ статей

Заключение

Приложение

Список использованной литературы

Введение

Курсовая работа на тему «Проблемаформирования финансовой структуры компании для внедрения бюджетирования»производится с целью ознакомления как в специализированных периодическихизданиях освещена проблема формирования финансовой структуры при внедрениибюджетирования на предприятии.

Для реализации данной цели былпроведен мониторинг периодики, согласно выбранной темы. В результате чего былопределен перечень статей, где авторами прямо или косвенно, в той или инойстепени подробности, рассматривалась заявленная проблематика.

Среди поставленных целей даннойработы значится сравнительный анализ статей и выявление существенных различийили схожих моментов в плане подхода авторов к формированию финансовой структурыпредприятия. На основе анализа будет сделан общий вывод. Работа проводилась наоснове полученных теоретических знаниях.

Для выполнения поставленных целейнеобходимо выполнить ряд задач:

1. Ознакомится стеоретическими основами рассматриваемой проблематики;

2.  Ознакомится спериодическими специализированными изданиями на предмет рассмотрения авторамистатей вопросов формирования финансовой структуры предприятия;

3. Выявить схожиемоменты в подходах формирования финструктуры;

4. Выявить отличия впредлагаемых подходах;

5. Рассмотретьпринципы подхода автора к выбору той или иной финансовой структуры предприятия.

6. Выявить напримере реально существующих предприятий, каким образом на практикеосуществляется процесс построения финансовой структуры (то есть возможныеварианты выделения ЦФО и их иерархии);

7. Определитьвозможное соотношения финансовой и организационной структурой предприятия;

8. На основеполученных данных выявить оптимальные пути формирования финансовой структуры предприятиядля внедрения бюджетирования.

Объектом исследования выступают предприятияразличных отраслей и структурных форм. Предмет исследования – финансоваяструктура этих предприятий.

Информационной базой исследованияявляются публикации в СМИ.

1. Построение финансовой структурыкомпании

1.1  Краткийобзор источников информации

В качестве источников полученияинформации были использованы следующие интернет ресурсы: сайт компании«ИНТАЛЕВ», официальный сайт журнала «Финансовый директор», портал ITeam,официальный сайт аудиторской фирмы «Экономикс бюро», официальный сайт журнала«Справочник экономиста», а также официальный сайт аудиторской компании «Траст»со ссылкой на «Аналитический банковский журнал» и многие другие, однако, дляанализа были взяты 2 статьи из журнала «Финансовый директор», 2 – с порталаITeam и одна с сайта компании «ИНТАЛЕВ».

Так, интернет ресурс группы компаний«ИНТАЛЕВ» был выбран в связи с тем, что это международная консалтинговаякомпания, специализирующаяся на внедрении современных систем управления.Компания является одним из лидеров российского рынка консалтинга и автоматизациив области стратегического, процессного, финансового управления. «ИНТАЛЕВ»входит в TOP-100 консалтинговых компаний России.

Фирма создана в 1996 году силамикоманды экономистов из Санкт-Петербурга. В настоящее время офисы «ИНТАЛЕВ»расположены во всех Федеральных округах России, а также в Украине и Казахстане.В партнерскую сеть входят компании из России, стран СНГ, Азии, ВосточнойЕвропы, Южной Африки. На данный момент в компании работают более 200 человек.

Среди ключевых клиентов «ИНТАЛЕВ»:ОАО «ФСК ЕЭС», ОАО «СИТРОНИКС», X5 Retail Group, ЗАО «Система Галс», ОАО«Магнитогорский металлургический комбинат», ЗАО «Гражданские самолеты Сухого»,ОАО АК «Якутскэнерго», «Домостроитель», ФГП «Ведомственная охранажелезнодорожного транспорта РФ» и многие другие. Компанией успешно реализованоболее 600 проектов по постановке и автоматизации современных систем управленияв таких отраслях как строительство, девелопмент, оптовая и розничнаяторговля, энергетика, пищевая промышленность, металлургия, текстиль, транспорт,телекоммуникация, образование, здравоохранение. Компания регулярно получаетвысокие оценки в профессиональных рейтингах («Рейтинг DSS Consulting»,«Эксперт», «Коммерсант»).

Еще один сайт консалтинговой компанияITeam был выбран также из тех соображений, что команда консультантов компаниипредоставляет интегрированные услуги по совершенствованию корпоративной системыуправления, достаточно популярна на российском рынке и по своим функциям схожас предыдущей фирмой. Основным источником анализа, являются статьи,опубликованные на официальном сайте журнала «Справочник экономиста», а также наофициальном сайте журнала «Финансовый директор». Именно на анализ данных статейи будет сделан основной упор в работе.

Статья Егора Топчиева была выбрана изтех соображений, что автор рассматривает актуальную тему – разработкафинструктуры для инновационных бизнес-единиц, данная тема слабо освещена впрессе и является уникальной в плане объекта исследования.

1.2 Возможные варианты построенияфинансовой структуры предприятия, согласно выбранной классификации

Принципы и критерии выделения центровфинансовой ответственности:

Для выделения ЦФО используютсяследующие критерии:

· Организационный — в соответствии с внутренней организационнойиерархией предприятия (цех, бригада, участок, управление, отдел и т.п.);

·  Направлениебизнеса — в соответствии с категорией производимых продуктов;

·  Региональный— в соответствии с территориальной обособленностью;

·  Функциональный— в соответствии с участием в бизнес-процессах предприятия (сферы снабжения,основного производства, сбыта, НИОКР и т.п.);

·  Технологический— в соответствии с технологическими особенностями производства.

Данные критерии могут комбинироватьсяисходя из особенностей финансово-хозяйственной деятельности предприятия ипотребностей руководства.

/>

Далее представлена возможнаяклассификация ЦФО.

/>

Глава 2. Сравнительный анализ статей

Итак, первая рассматриваемая статья«Финансовая структура: первый шаг к бюджетированию»/>,опубликованная в журнале «Финансовый директор» No 6 (декабрь) 2002, посвященарассмотрению вопроса построения финансовой структуры на предприятияххолдингового типа. Так, автор статьи, Олег Дронченко, (финансовый консультантконцерна «РОССИУМ», на примере реально существующих предприятий дает анализ их финансовойструктуры.

Для начала, автор определяет основнуюзадачу: «Главная задача построения финансовой структуры – получить ответ навопрос, кто и какие бюджеты на предприятии должен составлять», то есть дляавтора важна не сама разработка финструктуры, а именно определение«ответственного лица» при составлении бюджета и, как основное, определения типабюджета. Исходя из этого, он определяет и порядок выполнения дальнейшей работыпо формированию финструктуры: «…нужно проанализировать схему финансовых потоковпредприятия. Начинать анализ следует с подразделения или юридического лица,ответственного за исполнение платежей и распределение денежных потоков». Напримере реально существующего холдинга, автор статьи показывает, как определитьподобное «лицо» на котором замыкаются все финансовые потоки. Для наглядности ониспользует графические объекты – схемы и таблицы, а также приводит примеры изличного опыта практикующих специалистов.

Следует обратить внимание напредставленный в статье словарь терминов. Здесь Олег Дронченко разводит понятияЦФО, ЦФУ и МВЗ. Так, под ЦФО он понимает «отдельные предприятия; дочерние фирмыхолдингов; обособленные подразделения, представительства и филиалы крупных компаний;регионально или технологически обособленные виды деятельности (бизнесы)многопрофильных компаний»/>, подЦФУ «основные производственные цеха, участвующие в единых технологическихцепочках на предприятиях с последовательным или непрерывным технологическимциклом; производственные (сборочные) цеха; сбытовые службы и подразделения»/>, а под МВЗ «подразделения,обслуживающие основные бизнес-процессы. В качестве МВЗ могут выступатьвспомогательные службы предприятия (хозяйственный отдел, служба охраны,администрация)»/>.

 Таким образом, автор статьи рассматривает финансовуюструктуру компании как многоуровневую линейную форму, для которой как разхарактерна разработка иерархии центров ответственности, на вершине которойнаходится управляющая компания, являющаяся ЦФО, на втором уровне находятсятакже различные ЦФО, основанные на выделении и как бизнес-проектов, и какотдельных структурных подразделений.

После определения уровней, ОлегДронченко предлагает провести анализ непосредственно внутри каждогоструктурного звена и выявить характерные для данного звена функции. Автор видитнеобходимость подобного дробления для определения конкретной статьи бюджета дляданного подразделения, так как тема и основная цель создания финансовойструктуры неотъемлемо связана с внедрением бюджетирования.

Таким образом, автор сводитструктурные подразделения предприятия к соответствующим бюджетным формам науровне ЦФУ и ниже. В рамках одного юридического лица, он выделяет центры учетаи их дальнейшее дробление на центры доходов, центры прибыли и местовозникновения затрат.

Свое внимание Олег Дронченко заостряетна соотношении Прогнозного баланса и Бюджета движения денежных средств и ихсоотнесенности со структурными подразделениями холдинга.

Итак, можно сделать вывод, что авторстатьи, рассматривая финансовую структуру холдинга с точки зрениямногоуровневого подхода в разрезе бюджетирования приходит к выводу, что длявысших звеньев системы необходима постановка трех основных сводных бюджетов:бюджет доходов и расходов, бюджет движения денежных средств и прогнозныйбаланс, для следующего уровня, в зависимости от функции, разрабатывается одиниз возможных вариантов бюджетной форм и так далее.

То есть разработка финансовойструктуры необходима автору статьи для ответа на главный вопрос – кто и какиебюджеты на предприятии должен создавать. Значит для автора формированиефинструктуры является не первоочередным моментом, а вспомогательным.

На официальном сайте группы компаний«ИНТАЛЕВ» была опубликована статья/> - отзывПавла Боровкова, руководителя направления «Бюджетирование и управленческийучет» группы компаний «Инталев», на работу Олег Дронченко. Так, в своей статье,Павел Боровков, пытается полемизировать с Олегом Дронченко, основываясь наопыте собственной компании, выделяя различия и обосновывая свою точку зрения. Восновном, разногласия двух авторов сводятся к различной трактовке определения«финансовая структура», отсюда и разница в определении ее задач.

Так, Павел Боровков, определяетфинструктуру, как: «механизм распределения ответственности за экономическиепоказатели»/>, а вот в статье ОлегаДронченко нет определения данного термина, он говорит только о главной задачифинструктуры и способах ее достижения.

Очевидно, основываясь именно на этуинформацию, Павел Боровков приходит к выводу, что их точки зрения не совпадают.Он отмечает и различие в понимании бюджетирования как такового: «Бюджетноеуправление (бюджетирование) — оперативная система управления компанией поцентрам ответственности через бюджеты, позволяющая достигать поставленных целейпутем наиболее эффективного использования ресурсов»/>.Следуетотметить, что определения данного термина в статье Олега Дронченко так же нет.В этом случае, специалист компании «ИНТАЛЕВ» использует с одной стороны, болеенаучный подход (сначала дает определение, затем свою трактовку пониманияданного определения), но с другой стороны, данный подход обусловлен формойстатьи – это заочная полемика. Можно, конечно понять, как именно трактует ОлегДронченко термины «бюджетирование» и «финансовая структура предприятия», но этобудут всего лишь предположения, поэтому, данное упущение можно классифицироватькак недостаток статьи.

Если опустить полемику и попытатьсяопределить принципы подхода к построению финструктуры предприятия, то в работеПавла Боровкова отражены следующие моменты. Во-первых, исходя изпредставленного ранее определения финструктуры, автор указывает 5 основныхтипов ее показателей или своего рода классификацию, основываясь на которуюпроисходит деление на ЦФО в холдинговом предприятии. Здесь, Павел Боровков какоснову определения того или иного подразделения к соответствующему ЦФОиспользует объем полномочий и ответственности (см. рис.1 классификацию ЦФО): «Затраты.Доходы. Промежуточные финансовые результаты – «прибыль» отбизнес-направлений как разница между доходами этих направлений и их прямымизатратами. Назовем его условно «маржинальный доход». Прибыль какразница между всеми доходами предприятия (группы предприятий) и всеми егозатратами. Отдача на инвестированный в предприятие капитал, выраженнаясоотношением прибыли и стоимости всех активов предприятия, эту прибыльпородившим.»/>В соответствии с этимитипами, автор статьи идентифицирует и центры финансовой ответственности, тоесть выделяет центр затрат, центр доходов, центр маржинального дохода, центрприбыли и центр инвестиций.

Особое внимание автор уделяет понятию«ответственность»: «Под самой «ответственностью» понимается, во-первых,непосредственное участие каждого руководителя ЦФО в планировании значений«отданных» ему показателей, во-вторых, исполнение своих обязанностей такимобразом, чтобы достигнуть запланированных значений, и в-третьих, отчетность заих достижение по факту»/>. Таким образом,для Павла Боровкова важно не номинальное название центра, а его функциональноепредназначение. Он, конечно, допускает вариант, когда «управленцы определенногоуровня (или предприятия вообще) по объективным причинам не могут влиять накакой-то показатель, и, значит, не способны полноценно ответить за него, атолько учесть. Наиболее распространенный пример — вмененные сверху затраты дляпродающих подразделений, на базе которых целесообразно выделять ЦД с реальнойответственностью и Центр учета затрат только с учетной функцией»/>.Таким образом, кактакового понятия «Центр учета» у автора статьи нет, это своего родавспомогательный вариант, когда реально невозможно отнести тот или иной ЦФО ксоответствующему виду классификации по объективным причинам. Но это скорееисключение, нежели правило.

Наконец, целью создания финструктурыявляется определение «…кто и за какие показатели отвечает на предприятии.Бюджеты же являются инструментом вменения и сбора этой самой ответственности.Действительно, бюджетирование базируется на двух одинаково важных и необходимыхструктурах — финансовой и бюджетной…»/>. Такимобразом, для Павла Боровкова первичной является финструктура и именно онаопределяет в дальнейшем иерархию ЦФО и подводит их под определенную бюджетнуюформу.

Далее, в своей статье Боровковприводит в качестве примера разработку финструктуры реально действующихпредприятий, для которых специалисты компании делали постановку бюджета. Так,для группы торговых компаний «МОНРО» (Новосибирск) в качестве критерия выделенияЦФО выступало направления бизнеса: «Сложности при постановке бюджетирования:неоднозначность распределения расходов на магазины между направлениями,торгующие в розницу обувью и колготами. Предложенное решение: выделение четырехсамостоятельных бизнес-направлений в виде ЦМД: обувь опт, колготы опт, обувьрозница, колготы-розница. При этом магазины были вынесены в отдельный ЦЗ, и кобщим расходам по обуви и колготам был применен метод Direct Costing, т. е. неразнесение затрат, а покрытие их суммой маржинальных доходов по направлениям.Вместе ЦМД Обувь Розница, ЦМД Колготы Розница и общий для них ЦЗ Магазиныобразовали центр учета маржинального дохода. Также были выделены ЦД Управляющаякомпания для фиксации прочих и финансовых доходов по всей компании и ЦЗУправляющая компания для отражения административных, финансовых и прочихрасходов»/>.

/>

Таким образом, благодаря этойразработке, можно наглядно представить себе какую именно иерархию ЦФОвыстраивает автор: на высшем уровне находится центр инвестиций (это всепредприятие «Монро» целиком, все, что входит в структуру данной фирмы). Центрприбыли, по предложенной схеме совпадает с центром инвестиций, то есть это самакомпания «Монро», как совокупность центров маржинального дохода и центровзатрат. Каждому бизнес-направлению был отведен свой центр – центр маржинальногодохода и если направления, ведущие оптовую продажу являются самостоятельными,то розница находится в соподчинении (обувь/колготки) с одним общим центромзатрат – магазином.

Для другого предприятия – «Винныймир» специалисты «Инталев» разработали следующую финструктуру: «Сложности припостановке бюджетирования: интерес руководства компании к управлению доходами сразделением их по видам грузов при невозможности разделения затрат по этому жепринципу. Предложенное решение: выделение двух бизнес-направлений — ЦМД(консалтинговые услуги и таможенные услуги, причем, внутри ЦМД Таможенныеуслуги ЦД были выделены по видам грузов, а ЦЗ — по функциональному признаку).Данное решение явилось оптимальным, так как выделение ЦМД по видам грузов былонецелесообразным. Также были выделены ЦЗ Администрация для управленияадминистративными расходами, и ЦД и ЦЗ Финансы — для контроля над доходами ирасходами по финансовой деятельности»/>.

/>

Благодаря данному примеру, можносделать вывод, что специалисты компании успешно комбинируют различные вариантывыделения ЦФО (как по направлению бизнеса, так и по функциональному методу), исходяиз потребностей самого предприятия, объективных внешних и внутренних условиях,а также ориентируясь на пожелания заказчика.

Таким образом, Павел Боровков видит воснове построения финструктуры предприятия матричную форму, с выделением нетолько ЦФО, но и сквозных ЦО, отвечающими за функцию учета. В отличие от ОлегаДронченко, его подход к построению финструктуры более структурирован ифункционален, благодаря более точному определению целей и задач финструктуры испособах определения ЦФО.

Однако такая структура не являетсяоптимальной по следующим причинам: во-первых, так как автор представляет тольковысший уровень, то мы не видим, как в совокупности выглядит данная схема,однако, следуя логики автора можно предположить, что данный подход ведет к перегрузкисхемы элементами, не смотря на то, что они являются необходимым звеном. Так какнаправления бизнеса (в случае с компанией «Монро») – опт и розница, реализуютидентичные товары – колготки и обувь, производимых на единых производственныхплощадях, становится невозможным произвести их четкого разделения. В связи сэтим, можно предположить, что однотипные функциональные службы работаютнезависимо друг от друга.

В журнале «Финансовый директор No 5(май) 2003/>была опубликована статья«Как разработать и внедрить систему управленческого учета на предприятии»,автором которой является Алексей Молвинский, генеральный директор компании«Когито Инвестмент». В ней рассматривается вопрос постановки системыуправленческого учета и как один из элементов – построение финструктурыпредприятия. Таким образом, для автора статьи целю создания финструктурыявляется возможность четко определить, какие подразделения в состояниипредставить необходимые данные для управленческого учета.

Все ЦФО он выделяет, основываясь наобъеме полномочий и ответственности. Причем

Центры затрат имеют свое разделение:«Центр нормативных затрат — подразделение (совокупность подразделений), руководителькоторого отвечает за достижение планового уровня затрат на единицу продукции(работ, услуг) (например, производственный отдел, отдел закупок). Центруправленческих затрат — подразделение (совокупность подразделений),руководитель которого отвечает за достижение планового уровня суммарных затрат(например, бухгалтерия, администрация)»/>.Этосвоего рода выделение общего и частного. То же самое было в работах предыдущихавторов с той лишь разницей, что детализировали они не затраты, а доходы.

Алексей Молвинский подходитконструктивно к вопросу организации финансовой системы и предлагает не простовыделять ЦФО, но и присваивать им уровень и код. Можно понять, почему именнотакой комплексный подход осуществляет Моливинский – его основная задачапоставить управленческий учет.

Основной момент, на котором быхотелось заострить внимание, это пример из личного опыта, который авторопубликовал в статье: «В настоящее время управленческая структура нашейорганизации имеет проектный тип: каждый центр формирования доходарассматривается как отдельный проект. Подобным образом в такие ЦФО у насвыделены филиалы и зависимые компании. Наше предприятие постоянно развивается:увеличивается товарооборот, расширяются товарные группы, вводятся новые проектыпо дистрибуции продукции. В связи с этим меняется организационно-финансоваяструктура предприятия. Поэтому финансовую структуру нужно проектировать такимобразом, чтобы ее можно было подстраивать под вновь появляющиеся центрыфинансовой ответственности»/>. Такимобразом, можно сделать вывод о том, что еще одна проблема формирования финструктуры– это проблема «подвижности» данной структуры, ее способности меняться взависимости от внешних и внутренних обстоятельств, ее способность к мобильностии оперативности.

Следующая публикация — комментарийстаршего консультанта консалтинговой компании ITeam Сергея Бежина/> статьи«Центры финансовой ответственности» А.В. Миславского в журнале «Двойная запись»№10. Сергей Бежин видит целью построения финансовой структуры: «распределениеответственности за достижение финансового результата»/>и рассматривает ее именно спозиций бюджетирования. Таким образом, если у Олега Дронченко/>первоочередным быловсе-таки Бюджетирование и финструктура являлась как бы «второстепенной» или«служебной», то здесь автор наоборот, показывает их взаимосвязь: «Формированиефинансовой структуры предприятия, а именно выделение центров финансовойответственности (ЦФО), — первый шаг на пути к созданию системы бюджетирования.Каждое подразделение компании вносит свой вклад в конечный финансовый результаткомпании (в виде привлечения дохода или осуществления расходов) и должно нестиответственность за свои действия: осуществлять планировать, отчитываться порезультатам. Именно на делегировании ответственности и построен процессбюджетирования»/>.То есть еслицелью построения финструктуры является распределение ответственности задостижение финрезультата, становится ясным, что финструктура столь же важна инеобходима, как Бюджетирование как таковое.

В отличие от предыдущих авторов,Сергей Бежин выделяет 4 ЦФО по объему полномочий и ответственности ирассматривает их разновидности и инструменты бюджетного управления: «Центрзатрат — структурное подразделение, ответственное за выполнениеопределенного объема работ (производственного задания) в рамках выделенных наэти цели ресурсов. К данному типу ЦФО относится, как правило, большинствоподразделений компании. В первую очередь производственные (цеха основного и вспомогательногопроизводств, сервисные подразделения). При этом у центра затрат могут быть идоходы (например, выручка от реализации транспортным подразделением услуг насторону), но если величина их незначительна, а оказание данных услуг неявляется основным бизнесом компании, ЦФО определяется как центр затрат.Инструментами бюджетного управления для данного типа ЦФО выступают Бюджетпроизводства (производственная программа) и Бюджет затрат (или Смета затрат).Как разновидность центров затрат могут выделяться центры закупок и центрыуправленческих расходов. Центр закупок — это разновидность центразатрат, он несет ответственность за своевременное и в полном объеме снабжениепредприятия необходимыми материальными ресурсами в рамках выделенных на этицели лимитов. К таким центрам ответственности относятся, например, отделыснабжения. Инструментами бюджетного управления для данного типа ЦФО выступаютБюджет закупок (может включать в себя расходы на транспортировку) и Сметазатрат. Центр управленческих расходов — это разновидность центра затрат,он отвечает за качественное исполнение функций управления. К данному типуотносится аппарат управления компании, в большинстве случаев без разделения егона структурные составляющие (управления, отделы). Инструментом бюджетногоуправления для данного типа ЦФО выступает Смета управленческих расходов»/>. Таким образом, автор рассматриваетне только возможные подходы, но и уточняет, какие варианты их модификации могутбыть. Таким образом, границы ЦФО становятся подвижными и могут быть расширены взависимости от ситуации. Автор статьи не привязывается строго к рамкам, ондопускает возникновение новых структурных подразделений, однако четко ставиттребования к определению ЦФО: «При выделении центра финансовой ответственностинеобходимо учитывать возможность четкого определения перечня продукции, работили услуг, предоставляемых внешним клиентам либо внутренним структурнымподразделениям. Для центра финансовой ответственности характерна финансоваясамостоятельность, то есть его руководитель должен иметь возможность определятьи управлять финансовым результатом ЦФО. Деятельность центра ответственностипланируется и контролируется через систему ключевых показателей»/>. Здесь впервые авторзаостряет внимание на «внутренних» и «внешних» процессах. Так, здесьнаблюдается некоторая оптимизация, то есть совмещение положительных эффектов отбизнес-процессной и функциональной организации бизнеса.

Автор производит разделениебизнес-процессов на внешние и внутренние. При таком подходе в самостоятельныйбизнес-процесс могут выделяется «общие» для внешних бизнесов функциональныеслужбы, такие, как закупки, логистика, производство, реклама, финансы. Притаком построении они будут представлять собой самостоятельные бизнес-единицы,имеющие финансовую ответственность Центра прибыли.

Как и прочие авторы, Сергей Бежин выстраиваетиерархию ЦФО и как у остальных ЦИ – это высший уровень: «На практике, вбольшинстве случаев, центром инвестиций назначается само предприятие в целом,так как только его руководство определяет инвестиционную политику, структуру ивеличину основных средств и контролирует финансовое состояние компании в целом.Ответственность за деятельность предприятия включает в себя и контроль текущейдеятельности, поэтому чаще всего данный центр определяется как центр прибыли иинвестиций. В состав центра прибыли и инвестиций входят выделенные центрыдоходов и центры затрат. При наличии структурных подразделений, ответственныхза финансовый результат по отдельным видам бизнеса (например, производственныепредприятия, входящие в холдинг, имеющие обособленные рынки сбыта, собственныхпоставщиков, самостоятельно определяющие политику ценообразования, но непринимающие решения по инвестированию полученной в результате текущейдеятельности прибыли), в одном ряду с центрами доходов и центрами затратформируют центры прибыли. Центры прибыли могут быть сформированы не только набазе обособленного структурного подразделения, но и в составе несколькихструктурных единиц различных подразделений компании, находящихся в рамках однойтехнологической или продуктовой цепи. Далее в составе такого центра прибыливыделяются свои, подчиненные ему центры дохода и центры затрат. Последующеевыделение центров зависит от сложности организационной структуры инеобходимости делегирования полномочий (например, в составе центра затрат могутбыть выделены нижестоящие по структуре центры затрат). Пример подобнойструктуры представлен на рис. 1.

 />

Рис. 1 Сложноподчиненная структураЦФО»/>.

Таким образом, все центры, кроме ЦИявляются «равноправными» и «делимыми». Еще один момент, о котором говорит авторстатьи, но внимание так и не заостряет – соотношение финансовой иорганизационной структуры. Так, в самом начале статьи он замечает: «Финансоваяструктура является лишь одним из разрезов управленческой структуры компании.Поэтому и привязывать ее жестко к организационной структуре не всегдаправильно»/> и далее читаем: «Совокупностьвзаимоувязанных и соподчиненных центров ответственности, представляет собойфинансовую структуру компании, которая основана наорганизационно-функциональной структуре, но не всегда с ней совпадает.Несколько подразделений компании могут быть определены как один ЦФО (например,службы аппарата управления могут быть определены как центр затрат во главе сруководителем компании), в то же время, несколько ЦФО могут быть выделены врамках одного структурного подразделения (например, в рамках торгового домамогут быть выделены отдельно центр доходов оптовой торговли и центр доходоввнешнеэкономической деятельности)»/>.Такимобразом, это первый автор, который обозначил еще одну проблему в построениифинструктуры предприятия – это совпадение или несовпадение финансовой иорганизационной структуры. Сергей Бежин придерживается того мнения, чтофинструктура строится на принципах оргструктуры, но так как первая подверженаболее четкому делению, возникают новые «блоки», которых нет в оргструктурепредприятия, но без которых невозможна постановка бюджетирования.

Заключительная статья, которая былавыбрана для анализа, также размещалась на портале консалтинговой компании ITeamи посвящена она построению финансовой структуры инновационной бизнес-единицы.Ее автор – Егор Топчиев/> - специалисткомпании, занимающийся разработкой системы бюджетирования для наукоемких,высокотехнологичных производств, а также для организаций различных формсобственности в период освоения ими инноваций (налоговые льготы, внешнеэкономическаяподдержка, целевая инновационная ориентация кредитования из-за рубежа, рекламаотечественных инноваций на мировом рынке, развитие лизинга наукоёмкогооборудования и прочее).

Для подобных предприятий, авторпредлагает в качестве основы выделения ЦФО проектно-функциональный подход: «Всефункции управления ИБЕ (инвестиционная бизнес-единица) логично применять кконкретным инновационным программам (проектам), поскольку деятельность ИБЕ, вотличие от производственных бизнес-единиц, ориентирована не на серийный илимассовый выпуск продукции, а на создание единичной инновации (от идеи доконкретного знания, ноу-хау, опытного или промышленного образца)»/>. Автор статьи параллельнозатрагивает и взаимосвязь оргструктуры и финструктуры предприятия: «Финансоваяструктура ИБЕ должна базироваться на её организационной структуре, чтобыизбежать противоречия между задействованными механизмами финансового и организационногоменеджмента»/>/>.Таким образом, можно сделать вывод, что Егор Топчиев, разводит понятия орг- ифинструктура и говорит о том, что возможны изменения и подвижки, так как вотличие от «стандартного» производства, выпуск инновационной продукции не носитмассовый характер. Он больше подвержен изменению и по времени недолговечен, егограницы более подвижны. Поэтому оргструктура принимается за базу, а уже наоснове ее идет построение финструктуры, то есть выделение ЦФО.

«Максимальная эффективностьфинансового управления в ИБЕ, которая реально управляет инновационнымипроектами, не может быть достигнута в случае, если проекты не являются центрамифинансового учёта (ЦФУ). Объект финансового управления является ЦФУ, еслиопределённый аналитический разрез по всем финансовым показателям, где данныйобъект участвует, даёт финансовую информацию по этому объекту. Соответственно,менеджеры проектов должны выступать в качестве центров финансовойответственности (ЦФО), т.е. должны быть ответственны перед руководством ИБЕ зафинансовую сторону реализуемых проектов»/> -считает Егор Топчиев.

Таким образом, любой инвестиционныйпроект, реализующийся на предприятии, делится в свою очередь на ИБЕ, которымприсваивается статус ЦФУ, менеджер каждого ЦФУ является ЦФО, так как именно оннесет ответственность за финансовые показатели реализованного проекта. Далееавтор заостряет свое внимание на «общих структурах», которые обеспечиваютработу разным ИБЕ и присваивает им название место возникновение затрат (МВЗ):«это источник получения информации о затратах, в отличие от ЦФУ, которыеявляются их пунктом «привязки»»/>.

Таким образом, специалист компании видитфинансовую структуру ИБЕ следующим образом:

/>

Из данной схемы становится понятно,что финструктура строится здесь на основе оргструктуры, где главным выступаетруководитель ИБЕ, делегирующий полномочия менеджерам проектов, которые в своюочередь несут ответственность за финрезультат осуществляемых проектов. Наличие«сквозных» структурных единиц, обслуживающих одновременно несколько проектовсвидетельствует о том, что данная схема относится к матричной форме.

Заключение

Рассмотрев 5 статей разных авторов,являющихся специалистами в своей области, можно сделать следующие выводы о том,как в СМИ освещается проблема формирования финансовой структуры при внедрениибюджетирования на предприятии.

Во первых, проблематика построенияфинструктуры заключается в определении основания на котором будет выделятсяЦФО. В представленной в работе классификации возможны различные варианты, и напримерах реально существующих организаций можно было пронаблюдать как данныйпроцесс реализуется. Однако следует отметить, что отсутствует возможность«проверки» и контроля за правильностью выбранного метода. Ясно, что результатыотдалены во времени, поэтому о них говорить пока рано и именно поэтому комментариименеджеров предприятий не содержат данной информации. Консалтинговые компании,статьи которых также рассматривались в работе, не публикуют результаты работы предприятийдля которых они делали разработки финструктуры и ставили Бюджетирование по тойже причине – должно пройти время, чтобы можно было сравнить и выявить либоположительный, либо отрицательный результат.

Также, в качестве проблематики даннойтемы можно назвать точность определения менеджером на каком основаниивыделяется ЦФО, то есть превалирование плюсов над минусами, к сожалению, не всеавторы статей обосновывают свой выбор, не сообщают о плюсах и минусах того илииного варианта. Так, например, если финансовая структура построена по процессномупринципу, то она имеет свои достоинства и недостатки. К достоинствам можноотнести и высокую прозрачность бизнеса, за счет четкой локализации основныхбизнес-процессов, отсутствие «общих» затрат, искажающих информацию о финансовыхрезультатах бизнеса. Среди положительных моментов можно выделить хорошуюуправляемость бизнеса, за счет высокой прозрачности, наличия понятныхфинансовых целей деятельности, а также механизмов саморегулирования и стимулирования.Если финструктура построена таким образом, то заметно повышается общая безопасностьбизнеса, за счет высокой самостоятельности бизнес-единиц.

К недостаткам же подобной системы относятсявысокие требования к квалификации персонала, в первую очередь топ-менеджеров,поскольку принципы взаимодействия бизнес-единиц не тривиальны и требуютпостоянного контроля. Сложность настройки системы, выработки механизматрансфертного ценообразования, а также высоки требования к технологии учета еготехническим механизмам, за счет большего количества объектов учета и учетавнутренних операций являются существенным недостатком системы, построеноподобным способом.

Таким образом, можно сделать основнойвывод: построение такой бизнес-системы оправдано её высокой эффективностью, носопряжено с высокими рисками, связанными со сложностью построения и настройки. Подобныйанализ плюсов и минусов, к сожалению, отсутствует у авторов статей, поэтому нельзясказать, что доказательная база развита в полной мере.

Специалисты также расходятся во мнениях,какой именно ЦФО следует подробно расписывать и детализировать. Так, если впервой/> рассматриваемой статьедетализации не происходило, то во второй/> статье,Павел Боровков детализирует центры дохода, Алексей Моловинский/>считает нужным расписатьцентры затрат, Сергей Бежин/> так женеобходимым уточнять центры затрат, а Егор Топчиев/>рассматриваетдостаточно специфическую тему и в его статье детализация центров не обозначена.

Также проблематичным оказалосьопределение иерархии ЦФО, не смотря на то, что все авторы согласны с тем, чтоцентр инвестиции стоит на вершине структурной пирамиды, вопрос, что жеконкретно относится к ЦИ остается открытым. Некоторые авторы определяютследующий уровень, как ЦП, например, Олег Дроченко/>,а уже на последующих уровнях все остальные ЦФО. Но есть мнение, что ЦП, ЦД ипрочие центры, кроме вспомогательных находятся на одной линии и имеютодинаковый статус (см. статью Сергея Бежина/>).

Одной из основной проблемы припостроении финструктуры, является ее совпадение или несовпадение соргструктурой. Авторы статей практически не затрагивают данную тему, но встатье Сергея Бежина/>данный вопрос былосвещен. Это пожалуй, одна из самых аргументированных точек зрения,подтвержденная «личным опытом» практикующих специалистов. Так, можносогласиться с тем, что оргструктура берется за основу финструктуры.Преимуществом такой финансовой структуры будут являться не только возможностьанализа эффективности основных бизнесов предприятия, за счет их локализации вЦентры, она не требует высокой квалификации персонала, так как схожа спривычной организационной структурой.

К недостаткам подобного построенияможно отнести наличие «общих» затрат, искажающих информацию о финансовыхрезультатах бизнеса. Отсутствие механизмов саморегулирования и стимулированиябизнес-единиц.

Наконец, еще один момент, абсолютноне отраженный ни в одной статье – это определение глубины декомпозициифинансовой структуры.

Исходя из принципа декомпозициифинансовой ответственности, можно вести деление финансовой структуры вплоть до отдельновзятого рабочего места. Такой подход будет наиболее продуктивным для целеймотивации и оптимизации численности персонала, однако затраты на планирование,учет и анализ полученной информации превысит положительные моменты внедрения.

Таким образом, возникает задачаопределения оптимальной глубины декомпозиции финансовой структуры исходя из соотношениязатраты на поддержание системы результат от ее функционирования.

Факторами, влияющими на принятиерешения может являться как размер организации. Это — принципиально важныйфактор, исходя из которого принимается решение о количестве ЦФО. Это возможностьвыделения действительно прямых расходов – то есть данная возможность является восновном технической, то есть необходимо выяснить, насколько возможноучитывать, допустим, потребление энергоносителей, электроэнергии, услуг служббезопасности отдельными ЦФО. Здесь учитываются потребности управления. То есть руководствунеобходимо владеть детализированной информацией, касающейся основного(профильного) бизнеса, и достаточно агрегированных параметров, описывающихпрочие виды деятельности. В соответствии с этим и должна выстраиваться иерархияЦФО.

Объем информации также немаловажен. Какпоказывает практика, если сумма затрат ЦЗ составляет менее 5% от показателя ЦЗ болеевысокого уровня, нет смысла декомпозировать его ниже. Аналогично принимаетсярешение по отношению к центрам дохода.

Как второстепенным, но немаловажныммоментом можно считать проблему подвижности финструктуры по отношению к внешними внутренним изменениям.

Списокиспользованной литературы:

1) Финансовыйдиректор No 6 (декабрь) 2002

2) http://www.fd.ru/article/2504.html

3)  Финансовыйдиректор No 2 (февраль) 2006

4) http://www.iteam.ru/publications/finances/section_11/article_3211/

5)  http://www.intalev.ru/?id=15416