Реферат: Планування змін та реструктуризація
Контрольна робота
З предмету
“Планування змін та реструктуризація”
1. ТЕОРЕТИЧНАЧАСТИНА
Методи тазасоби реструктуризації
Стабілізація вітчизняної економіки тапоступове нарощування економічного потенціалу країни безпосередньо пов'язані зреалізацією активної структурної політики, яка вважається ключовим елементомзагальної стратегії розвитку первинних ланок (підприємств, організацій) і вцілому суспільного виробництва.
Сучасний стан економіки на макро- імікрорівні характеризується деформованою структурою виробництва. Тому одним ізстратегічних завдань більш ефективного розвитку виробничого потенціалу є йогоструктурна перебудова. Останню можна здійснювати, з одного боку, за допомогоюпроведення ефективної політики реструктуризації та санації потенційноконкурентоспроможних підприємств, а з іншого — через ліквідацію (повнеперепрофілювання) збиткових і збанкрутілих підприємств.
Процес реструктуризації можнарозглядати як спосіб зняття суперечності між вимогами ринку й застарілоюлогікою дій підприємства. По суті, реструктуризація підприємства трактується якздійснення організаційно-економічних, правових, технічних заходів, спрямованихна зміну структури підприємства, управління ним, форм власності,організаційно-правових форм, як здатність привести підприємство до фінансовогооздоровлення, збільшити обсяг випуску конкурентоспроможної продукції, підвищитиефективність виообництва.
Метою проведення реструктуризації єстворення повноцінних суб'єктів підприємницької діяльності, здатних ефективнофункціонувати за умов переходу до ринкової економіки та вироблятиконкурентоспроможну продукцію, що відповідає вимогам товарних ринків. Отже,процедуру реструктуризації можна визначити як комплекс заходів, спрямованих навідновлення стійкої технічної, економічної та фінансової життєздатностіпідприємств.
Форми і видиреструктуризації. Реструктуризація підприємства спрямовується jреструктуризації на розв'язання двох основних завдань: по-перше, якнайскорішезабезпечити виживання підприємства; по-друге, відновити конкурентоспроможністьпідприємства на ринку. Відповідно до цих завдань і розглядають взаємозв'язаніформи і види реструктуризації підприємств та організацій
Намагатися оздоровити підприємство, забезпечити його ефективну роботупростим збільшенням оборотних коштів через “вливання” кредитів та інвестицій — це те ж саме, що намагатися підвищити ефективність праці хворої людинизбільшенням харчів у її раціоні, або, бажаючи їхати на машині і виявивши, щовона не працює, штовхати її наміченим шляхом. Підприємство буде, звичайно,працювати, якщо час від часу робити фінансові “вливання” зовні, але чи є сенс уроботі такого підприємства? Самовіддано штовхаючи машину ми все одно недосягнемо цілі (ціль — легко, швидко, з комфортом дістатися визначеного місця)
Головною метою діяльності підприємства є не виробництво, а отриманняприбутку. І підприємство можна назвати таким, що успішно працює, не тоді, коливоно виробляє багато продукції, а тоді, коли воно виробляє таку продукцію, щознаходить попит на ринку, тобто таку що продається, і продається з прибутком.
Підприємства, які недостатньо успішно працюють, тобто не мають прибутку,або бажають збільшити, максимізувати прибутки, потребують проведення заходів пооздоровленню. Комплексне оздоровлення підприємства з метою його виходу з кризита забезпечення подальшого розвитку називають реструктуризацією. [7]
Комплексне оздоровлення або реструктуризація підприємства є комплексною інновацією, щоспрямована на оптимізацію всіх функцій підприємства, забезпечення досягненнябільшого економічного ефекта підприємством.
Термін “інновація” має дуже багато визначень, але майже всі вонивизначають інновацію як новий продукт, процес, метод, що був успішно втілений упрактику. Під комплексною інновацією розуміють інновацію, що охоплює цілийкомплекс явищ, включає в собі економічні, технологічні, соціальні, структурніінновації.
За визначенням, реструктуризація підприємства, або комплекснеоздоровлення, включає в себе кардинальні зміни на підприємстві, що охоплюютьвсю функції підприємства, майже всі його підрозділи. Причому, метою проведенняподібного комплексу змін на підприємстві є саме підвищення ефективності роботивсіх функцій підприємства. Тобто, можна зробити висновок, що комплексреструктуризації підприємства є саме комплексною інновацією.
Реструктуризація підприємства включає ринкову орієнтацію підприємства,підвищення гнучкості підприємства, активний розвиток, тощо, що означає перехідпідприємства на інноваційний тип розвитку.
Про комплексність та інноваційність змін на підприємстві під свідчить,також, той факт, що на підприємстві замінюються принципи роботи, концептуальнийпідхід до діяльності підприємства.
Перший крок оздоровлення — комплекс заходів по виходу з кризовогостановища часто називають санацією.
Досить є часто виникає проблема із розумінням термінів «реструктуризація»та «санація», що використовуються різними авторами.
Так, під «санацією» досить часто розуміють заходи, що здійснюються напідприємстві-банкруті та реалізуються зовнішнім керівним органом аболіквідаційною комісією, супроводжуються зовнішнім фінансуванням, тощо.
Тобто під санацією розуміють заходи, якими супроводжується процесбанкрутства, і які здійснюються на підприємствах, що признані банкрутами, аботими, що скоро будуть оголошені банкрутом. У зв`язку з цим, підприємства, що щетримаються, які ще не визнані неплатоспроможніми і банкрутами, вважають, що їм“ще непотрібні заходи по санації”. Цей підхід є хибним. Насправді, під санацієюрозуміють оздоровлення підприємства, забезпечення ефективності йогофункціонування, оптимальності всіх його функцій, і лише як одна із можливих складовихоздоровлення розглядається антикризове управління. А оздоровлення потрібне нелише фірмам, які опинилися у глибокій кризі, а навіть тим, які працюютьвідносно успішно, отримують прибутки, але бажають покращити своє становище,оптимізувати свою діяльність. Навіть успішно діючі підприємства мають проблеми,які з часом можуть поглибитись і призвести до кризи. Чим раніше ці проблемибудуть ліквідовані, тим легшим і успішнішим буде оздоровлення. Як і у випадку зоздоровленням людини, ймовірність успіху оздоровлення залежить від стадіїхвороби, і на стадії глибокої кризи підприємство не завжди є виліковним.
Неоднозначно трактується і термін «реструктуризація». Підреструктуризацією інколи розуміють простий поділ великого підприємства наскладові частини, тобто дроблення структури, створення автономних підприємствіз єдиного цілого. Зміна організаційної структури, дроблення, ділення,виділення економічно уособлених підрозділів є лише елементами реструктуризації,а не є її необхідними складовими або ціллю. Організаційні зміни, що будуть абоне будуть здійснені, залежать від цілей реструктуризації і від тих шляхівдосягнення цілей, які будуть обрані. [29, 30, 32, 35, 36]
Досить часто терміни санація та реструктуризація розуміються як однепоняття, використовуються як синоніми та означають оздоровлення підприємства,реорганізацію, виведення його з кризи.
Ми будемо розуміти санацію як складову частину реструктуризації, першийкрок, який здійснюється перш ніж буде прийнято рішення про шляхи розвиткупідприємства, буде визначена ефективна стратегія розвитку та здійснені кроки поїї реалізації.
Заходи по оздоровленню/санації — перший крок:
· замінакерівництва (або залучення зовнішніх консультантів)
· аналізситуації: чи може підприємство вижити?
· закріпленняфункції фінансового контролю за керівництвом, заміна стратегії, заміна виробіві ринків (концентрація зусиль на основних рентабельних сегментах, вихід іззбиткових областей
· зниженнянакладних витрат
· продажактивів, що не використовуються
· санаціяу області організації, покращення маркетингу і його орієнтація на найбільшприбуткові частини ринку, підвищення продуктивності праці, тощо
· санація уобласті фінансової діяльності [36]
Санація — це початок оздоровлення підприємства, заходи, спрямовані на те,щоб фірма, що заходиться у кризі, змогла працювати економічно і успішно.
Цього можна досягти за рахунок:
· притокунового капіталу і зменшення (реструктуризації і оптимізації) витрат, відстрочкивиплати заборгованості,
· раціоналізаціїі оптимізації діяльності, структури витрат,
· кращоїзайнятості робочих місць (використання робочої сили), отимізації використанняресурсів,
· переорієнтаціїпідприємства: переходу на випуск товарів, що користуються попитом і приносятьприбуток (починаються наступні кроки). [27, 36]
Порядок проведення реструктуризації на підприємстві:
Перш ніж керівництво підприємства або зовнішній консультант починаютьрозробляти програму реструктуризації підприємства з метою його оздоровлення,виходу з кризи, забезпечення його конкурентоспроможності, мають бути визначеніпричини кризової ситуації і усвідомлено, що підприємство потребує заходів пооздоровленню, що підприємство має проблеми, вирішення яких залежить від нього,що можуть бути ліквідовані внутрішні причини кризового становища. Разом з тим,має бути проведений аналіз того, чи доцільне оздоровлення підприємства, чипіддається воно оздоровленню. Серед українських підприємств є досить багатоприкладів підприємств, які не піддаються оздоровленню, або оздоровлення якихпотребує занадто багато інвестицій. Це підприємства із специфічною продукцією,що виробляється на вузькоспеціальному обладнанні, яке не може бути використанедля виробництва інших видів товарів. Це можуть бути підприємства оборонноїпромисловості, деякі підприємства важкого машинобудування, кораблебудування,тощо. Їх робота залежить від обсягів попиту на специфічну продукцію.Замовником підприємств оборонної промисловості головним чином є держава,клієнтами підприємств важкого машинобудування є підприємства, що виробляютьобладнання, засоби виробництва і лише іноді підприємства, що виробляютьспоживчі товари. Такі підприємства сьогодні є неплатоспроможними, вони не маютьінвестиційних коштів для переобладнання, закупівлі нових машин та технологічнихліній. [24-30]
Основою змін (реструктуризації) на підприємстві є його орієнтація наринок, зміна підходу до діяльності підприємства: від “виробляти те, що можемо,продавати те, що виробляємо” до “виробляти те, що потрібно ринку, те щознаходить платоспроможний попит, те що можна реалізувати”
Для того, щоб підприємство було успішним, прибутковим, воно має успішновирішити головну проблему: що виробляти і для кого. Від того, чи правильновирішено цю проблему, залежить чи буде реалізовуватись продукція, отже чи будепідприємство отримувати прибуток, адже прибуток з`являється саме у той момент,коли товар реалізується, знаходить попит.
Яка продукція буде знаходити попит на ринку?
Перш за все, та, що потрібна, тобто задовольняє певну потребу споживачів.Це необхідна умова. Але ще не достатня.
Але в умовах ринку, у нормальному конкурентному середовищі всінамагаються пропонувати продукцію, яка потрібна, і пропозиція завжди перевищуєпопит. У покупця є можливість вибирати серед різноманітних товарів багатьохфірм. Товар буде конкурентоспроможним, коли співвідношення між споживчимиякостями товару (цінністю, корисністю для споживача) та ціною будемаксимальним.
Таким чином, щоб товар підприємства став конкурентоспроможним необхіднопідвищити його якість (не абстрактну якість, а забезпечити найкращувідповідність визначеним потребам споживача, для цього необхідно визначити, заякими критеріями споживач оцінює якість, які атрибути товару є визначальними, аякі несуттєвими) та забезпечити ціну, що була б не вищою ніж у аналогічних товарів.Причому за однаковою з конкурентом ціною має пропонуватися товар більш кориснийдля споживача ніж товар конкурента.
Отже, для того, щоб підприємство змогло успішно працювати, мають бутиздійснені заходи по підвищенню якості товару та по зниженню його ціни з метоюзабезпечення конкурентоспроможності продукції.
Є певні об`єктивні та суб`єктивні причини недостатньої(неконкурентоспроможної) якості та занадто високої (неконкурентоспроможної)ціни.
Можливими причинами неконкурентоспроможної, високої ціни є:
· Високийвідсоток прибутку, що закладений у ціні.
· Довгийшлях від виробника до споживача товару (у т.ч. велика кількість посередників,транспортні витрати, митні витрати, великий часовий лаг між виробництвом тареалізацією, тощо).
· Високасобівартість (у т.ч. за рахунок високої вартості сировини та комплектуючих,неефективної технології, високих витрат на робочу силу, високих накладнихвитрат, витрат на систему управління та на сферу СКП, за рахунок високихнакладних витрат на фінансування підрозділів підприємства, що не єприбутковими, що є затратними одиницями
· Нарешті,потрібно пам`ятати, що ціна є зависокою відносно тієї користі, тих споживчихякостей, які отримує покупець у обмін на визначену суму грошей; або відноснотовара-конкурента, тобто у порівнянні із іншими аналогічними товарами, їх ціноюта корисністю. Ціна, також, завжди здається споживачу зависокою, поки він неусвідомив тих користей, які він отримує при придбанні товару. Так що ціна можебути психологічно зависокою у зв`язку з недостатністю інформації про споживчіякості товару. [24-30]
Не треба виключати можливість неконкурентоспроможності продукції за ціноїу зв`язку із занизькою ціною. Це можливе у випадку товарів, за якими наявнапряма залежність попиту від ціни. Найчастіше таке явище спостерігається, колитовари орієнтовані на цільову групу багатих клієнтів, для товарів Гіффена, дляяких працює ефект снобізму, у випадку іміджових товарів, тих товарів для якихосновним крітерієм вибору є висока якість, а рівень ціни у покупця асоціюєтьсяіз рівнем якості.
Можливі причини неконкурентоспроможності товару за якістю:
· Товарзадовільняє не ті потреби, які актуалізовані у покупця.
· Товарзадовільняє не всі потреби, які є актуалізованими у споживача.
· Товар неповністю задовольняє деякі потреби.
· Товар невідповідає критеріям якості, за якими покупець оцінює товар і здійснює вибір(при розробці товару не визначалися і не враховувалися критерії, за якимипокупець робить вибір).
· Інформаціяпро товар є неповною, покупець не може визначити всі якості товару і оцінитийого корисність для себе
Можна запропонувати наступні заходи по підвищенню споживчих якостейтовару, який виробляється підприємством:
1. Визначення цільових груп покупців, на які спрямовані товари
2. Визначення мотивів купівлі товару, потреб, які задовільняє товар
3. Визначення критеріїв вибору товару покупцем, критеріїв прийняттярішення та їх ваги.
4. Визначення додаткових потреб споживачів.
5. Встановлення, які з цих потреб Ваше підприємство може задовольнитишляхом додаткових функцій товару, шляхом супутніх товарів та послуг,післяпродажного обслуговування або іншим чином.
6. Порівняння товару з аналогічними товарами-конкурентами татоварами-субститутами, вивчення того, які конкурентні переваги за якістю маютьці товари, встановлення можливості додати споживчі якості товарів-конкурентівпри змінах у Вашому товарі.
7. Визначення того, якими якостями можна знехтувати без зниженняспоживчої якості товару (ці якості не є важливими для покупця).
8. Встановлення того, які зміни у якості потрібні (з урахуваннямкритеріїв вибору товару споживачем та ваги цих критеріїв) для забезпеченняконкурентоспроможності.
Після визначення того, що конкурентоспроможність товару за якістю маєбути підвищена, виходячи із перелічених вище дій досліджують ринок, товар,планують дії, формують бюджет, реалізація плану супроводжується контролем таздійснюються необхідні корективи. Якщо це можливо, проводять апробацію товару.[11-15, 24-32, 36]
Можна запропонувати наступні заходи по зниженню ціни товару:
1. Визначення, чи чутливий попит до змін у ціні (встановлення границь іпроміжків чутливості). Якщо попит не чутливий, ціну знижувати не є доцільним.Якщо для збільшення об’ємів попиту необхідно буде знизити ціну на занадтовелику величину (неприйнятну для підприємства) подальші дії недоцільні, знизитиціну до конкурентного рівня є неможливо.
2. Визначення цінової еластичності попиту. Зниження ціни лише тодіприводить до збільшення загального доходу та прибутку (при незміннійсобівартості), коли Ви зможете в результаті виробляти і продавати настількибільше товару, що величина прибутку буде більшою за розрахункову (початкову).
4. Визначеня, чи можна знизити ціну за рахунок очікуваного зниженнясобівартості через економію на масштабах. Цього можна очікувати тоді, коли уціні значну частку займають постійні витрати (із збільшенням кількостіпродукції, що виробляється і продається витрати на одиницю продукціїзменшуються)
5. Визначення заходів по зниженню реальної собівартості за рахунокекономії на виробництві, матеріалах, праці, енергії, тощо (програми зниженнявитрат)
6. Виділення реальної собівартості товару (економічне відособлення),відділення витрат на підтримання затратних підрозділів, об’єктів СКП, тощо.
Після визначення того, що конкурентоспроможність товару за якістю маєбути підвищена, виходячи із перелічених вище дій досліджують ринок, товар,планують дії, формують бюджет, реалізація плану супроводжується контролем таздійснюються необхідні корективи. Якщо це можливо, проводять апробацію.
Комплекс реорганізаційних заходів на підприємстві, які мають на меті нелише вихід підприємства з кризи але і забезпечення подальшого розвиткупідприємства, називають реструктуризацією. Реструктуризація, як правило,включає в себе структурні зміни на підприємстві, що пов`язані із зміноюстратегії, змінами у товарному асортименті, тощо, але не можна розумітиреструктуризацію лише як зміну оргструктури, або поділ підприємства. Дуже частоподіл підприємства на окремі господарські суб`єкти або виділення самостійних підприємствне лише не підвищує конкурентоздатність підприємства, конкурентоздатністьтовару, а навпаки, знижує і може призвести до банкрутства. (див. Структурнізміни)
Реструктуризація є комплексом заходів, що мають бути здійснені длядосягнення єдиних цілей, що є узгодженими і здійснюються за певною програмою.Дослідження підприємства і розробка програми реструктуризації можливе за двоманапрямами: від загального до конкретного, від загальних цілей і показниківзагальної ефективності роботи до причин низької продуктивності, тощо, а потімдо більш детального вивчення окремих областей діяльності організації та підхідз іншого боку, коли вивчають по черзі кожну функцію (виробництво, постачання,маркетинг, тощо) з надією досягти в кінці збалансованого синтезу. Другий напрямчасто означає багато непотрібної для кінцевого результату роботи і, крім тогоможе відвести у сторону від вірного напряму роботи. Рух від загального доконкретного допомагає обмежити попередні діагнестичні дослідження напідприємстві питаннями першочергової важливості. Є два методологічних підходидо розробки програми реструктуризації: Метод структуризації проблем (ієрархіяпроблем) і Побудова дерева цілей (ієрархія цілей). Ці методи не завждивиділяються окремо, найчастіше вони застосовуються разом і доповнюють одинодне. Метод побудови дерева цілей (структуризації цілей та завдань) більшевідповідає наведеному вище напряму “рух від загального до конкретного”. Іншеметодологічні підходи, які можна виділити із практичних прикладів реструктуризаціїпідприємств полягають у комбінації двох наведених вище а також у використанніметоду аналогій (реструктуризація за аналогом) або методу поступових змін(“реструктуризація за здоровим глуздом”). Метод реструктуризації за аналогом неможе привести до успішного результату у багатьох випадках. Підприємства єнеповторними і проблеми вони мають свої власні ( хоча дуже часто вони маютьоднакові причини), тому “натягнути чужий досвід на плечі свого підприємства”дуже важко і не завжди корисно. Ті шляхи, які привели до успішних результатівна одному підприємстві не завжди можуть бути прийнятними на іншому. Методпоступових змін полягає у поступовій еволюції підприємства. За цим методом нерозробляється програма реструктуризації підприємства, а просто здійснюються окремікроки, які підказує здоровий глузд, конкретні пропозиції підприємств, аналоги,та нова інформація, нові знання, які отримає керівництво. Найчастіше зміни натакому підприємстві проходять дуже довго, завжди супроводжуються навчанням,підвищенням кваліфікації керівництва та окремих спеціалістів. Ці підприємствапотребують комплексної програми навчання персоналу і, насамперед, навчаннякерівництва. Сьогодні на Україні жодна навчальна або консалтингова фірма непропонує такої комплексної послуги. Першою організацією, яка запропонувалатакий комплексний продукт, що полягає у поєднанні комплексних програмипідвищення кваліфікації персоналу і елементів консалтингу, ринку, є Міжнароднийцентр приватизації, інвестицій та менеджменту.
Недолік методу поступових змін полягає у тривалості процесу і проблеміфінансування цього процесу. Як правило, подібний підхід можуть собі дозволитипідприємства, що працюють досить успішно, мають продукт, що не має проблем ізреалізацією. Такі підприємства мають фінансові резерви, що дозволяютьзабезпечувати тривалий процес, забезпечити покриття витрат на навчання тапідвищення кваліфікації, залучення зовнішніх консультантів. Для підприємств, щопрацюють не дуже успішно або знаходяться у кризовому становищі, такий метод єнеприйнятним, але він може застосовуватися у майбутньому, для розвитку післявиходу із кризи.
Метод структуризації проблем полягає у визначенні проблем, які актуальніна даному етапі для підприємства, і розклад цих проблем на первинні складові.Головний принцип цього методу полягає в тому, що проблема ніколи не може бутивирішена на тому рівні, на якому вона виникла.
Фактори, що визначають становище підприємства поділяють на внутрішні, щомають місце всередині підприємства і пов`язані з помилками керівництва і персоналу,недосконалої структури та системи управління підприємством, і зовнішні, щовиникають за межами підприємства і звичайно практично не можуть бути зміненіпідприємством.
2. ПРАКТИЧНА ЧАСТИНА
Бізнес-план реструктуризації ДП «Радомишльське лісомисливськегосподарство»
1. Заходи нарівні власників та засновників
З метою підвищення ефективностігосподарювання у ДП «Радомишльське лісомисливське господарство» пропонуєтьсяструктура управління підприємством у формі лінійно-функціональної, тобтоуправління здійснювати за основними функціональними напрямами: постачання,виробництво, збут, кадри, фінанси тощо (див. рис.1).
/>
Рис. 1.Організаційна структура держлісгоспу, що планується
У ДП «Радомишльське ЛМГ» відсутнясистема самостійних підрозділів: дочірні підприємства, філії, представництва.
Чисельність працівників підприємствана кінець 2006 року планується на рівні 600 чоловік. Система оплати праці, яказастосовується в ДП «Радомишльське ЛМГ»: відрядна форма оплати працізастосовується для працівників основного і допоміжного виробництва, аінженерно-технічні працівники та службовці – згідно штатного розпису.
Лісопромисловий комплекс підприємствапрацює в три зміни по 8 годин, вихідний день — неділя.
За 2004 – 2005роки адміністративні служби підприємства були оснащені сучасними комп'ютерами,що об'єднані в локальну мережу, установлені нові системи зв'язку, що дозволиловирішувати управлінські й адміністративні питання з більшою ефективністю івіддачею.
У підсумку можна сказати, що ДП «Радомишльське ЛМГ» має значнийпотенціал для подальшого розвитку і розширення виробництва, оскільки має значнівиробничі потужності. Підприємство досить потужне по сучасним міркам, постійнонарощує обсяги виробництва і продажу, розширює асортимент продукції для більшповного задоволення вимог ринку, веде активну маркетингову роботу по пошукунових каналів збуту продукції, налагоджує міцні партнерські стосунки ізсуб’єктами господарської діяльності як вітчизняними, так і іноземними.
Відтік коштів ДП«Радомишльське ЛМГ» необхідно спрямовувати, головним чином, за двоманапрямками:
· Сплачуваннякредиторської заборгованості, наприклад постачальникам сировини та послуг;
· Виплати та іншіпоточні витрати.
Необхідно виділять такі основні напрямки витратикоштів: закупівля сировини, деталей, запасів, зарплата робітникам таслужбовцям, відсоток, плата по рахунках за комунальні послуги, податки.
Для більшдетального розгляду цього питання побудуємо таблицю 1.
Таблиця 1.Оптимізація грошових видатків та відрахувань
ДП«Радомишльське ЛМГ»у 2007 році
Показник Всього Ікв ІІкв ІІІкв IVкв 12. Капітальні вкладення у виробничі об'єкти — всього 1162 282 290 457 133 В тому числі за рахунок: а) власного прибутку 223 122 41 30 30 б) інших джерел 939 160 249 427 103 13. Приріст нормативу власних оборотних коштів — всього 76 38 38 в тому числі за рахунок прибутку 76 38 38 14. Витрати на виробничо-технічний розвиток (крім капіталовкладень) 118 11 15 66 26 15. Витрати на соціальний розвиток (крім поточних витрат на утримання об'єктів соціальної сфери) 46 11 11 12 12 16. Дивіденди, інші форми матеріального заохочення 393 227 166 17. Платежі вищестоящому органу управління 24 6 6 6 6 18. Благодійні внески 16 4 4 4 4 19. Видатки на утримання дитячого дошкільного закладу (за рахунок бюджетної дотації і коштів батьків) 200 50 50 50 50 20. Сплата боргів за довготерміновими кредитами 120 30 30 30 30 21. Збільшення (+), зменшення(-) суми відстрочених податкових активів на кінець року проти суми на початок року -56 -56 22. Податок на додану вартість, що сплачується при придбанні товарів, робіт, послуг 612 140 157 163 152 а) в тому числі ПДВ, що не включається до складу податкового кредиту 43 11 8 18 6Разом видатки та відрахування
2830 716 737 882 495Капітальні вкладення у виробничі об'єкти за рікстановлять 1162 тис.грн. Це означає, що дана сума була витрачена на відтвореннязношених і створення нових основних засобів.
Приріст нормативу оборотних коштів означає зростання потребипідприємства у запасах сировини і матеріалів і як наслідок зростання витрат зцього приводу. Для визначення нормативу власних оборотних коштів з сировини іматеріалів у грошовому виразі необхідно на основі кошторису витрат навиробництво розрахувати вартість одноденних витрат підприємства на сировину іматеріали. Якщо за рік вони становлять напр. 3800 тис. грн., то одноденнівитрати дорівнюють 10,6 тис. грн. (3800/360).
Витрати на виробничо-технічний розвиток пов’язані зтехнологічними та іншими удосконаленнями, які в подальшому позитивно вплинутьна продуктивність праці.
Витрати на соціальний розвиток передбачають підвищення рівня соціальногозабезпечення персоналу, адже стабільних виробничих показників можна досягтилише шляхом реалізації цільових соціальних програм, які охоплюють всі видиматеріальної допомоги, окрему допомогу матерям при народженні дитини по доглядуза нею до 3-х років, в окремих випадках – до 6-ти років, одноразову допомогу наоздоровлення, забезпечення працівників гарячим і лікувально-профілактичнимхарчуванням в їдальнях і буфетах згідно з нормами та ін.
2. Заходимаркетингової діяльності
РадомишльськеЛМГ одним з перших в області перейшло до орієнтації виробництва заготовокдеревинних на експорт. Сьогодні в Україні існує проблема експорту за кордонсировини та напівфабрикатів, що є набагато дешевшими по відношенню доаналогічної продукці, виготовляємої іноземними підприємствами. Це пов’язано, в першу чергу, з дешевою робочою силою.
РадомишльськеЛМГ також виготовляє продукцію-напівфабрикати, яка використовується длявиготовлення готових виробів.
Розміриринку збуту – річний розмір зовнішнього ринку збуту складає:
- заготовок шпилькових – 4000 м3;
- заготовок на піддони – 6000 м3.
Продуціяна 90% планується на експорт.
Схемахарактеристики каналів збуту наступна: двусторонні контакти з фірмою «Йілос»,«Деревенка», «Гергард палеттем», «Тревер», «СІБ Контіненталь Груп», можливаспівпраця з іншими споживачами.
Специфічніособливості ринку збуту: можливість споживання виготовленої продукціїспеціалізованими споживачами.
Вперспективі передбачається розвиток внутрішнього ринку, тобто можливістьреалізації продукції в Україні, а також в країнах СНД.
Умовипоставки продукції: термін поставки 1 доба після попередньої оплати партіїтовару.
Основнігрупи користувачів продукції:
1. Фірма «Йілос», Чехія, м.Йелемниця.
2. Фірма «Деревенка», Чехія, м.Олдригов.
3. Фірма «Гергард палеттем», Німеччина, м.Хам.
4. Фірма «Тревер», Німеччина, м.Бад Петерсталь.
5. Фірма «СІБ Контіненталь Груп», США, м.Франкс.
6. Романівський склозавод, Житомирська обл., Україна.
Обсягизбуту продукції представлені в таблиці 2.
Таблиця2. Обсяги збуту продукції у 2007 році
№ п/п Вид продукції Обсяг продажу (м3) 1 рік 2 рік 3 рік 1кв 2кв 3кв 4кв 1 Заготовки для європіддонів 1500 1500 1500 1500 6000 6000 2 Заготовки шпилькові сушені 1000 1000 1000 1000 4000 4000
Основнимиконкурентами підприємства є виробники напівфабрикатів з деревини, якірозташовані як на Україні, так і за її межами.
Українськіпідприємства-конкуренти пропонують на ринку продукцію з посередньою якістюобробки (хоча якість сировини може бути досить високою) та з недуже високоюціною.
Продукціязарубіжних виробників відрізняється високою якістю, але собівартість івідповідно і ціна такої продукції є досить високою.
Конкурентоспроможністьпродукції Житомирського державного лісогосподарського підприємства досягаєтьсяза рахунок високої порівняльної якості, невисокої собівартості, достатніхзапасів сировини (постійна лісосировинна база в держлісгоспі).
Можназробити порівняльну оцінку якості продукції держлісгоспу з продукцієюфірм-конкурентів.
1-й видпродукції – заготовки шпилькові без сучків сухі;
2-й видпродукції – заготовки для піддонів.
Таблиця3. Порівняльна оцінка якості продукції
№ п/п Показники, що порівнюються Порівняльна оцінка з продукцією фірм-конкурентів («+»-краще, «0»-рівно, «-»-гірше) 1-й вид продукції 2-й вид продукції 1 Світлість деревини Фірми Росії «+» Фірми Італії «0» 2 Якість деталей Фірми Росії «+» Фірми Італії «0» 3 Поверхнева чистота Фірми Росії «+» Фірми Італії «0» 4 Міцність Фірми Росії «0» Фірми Італії «0» 5 Екологічність Фірми Росії «0» Фірми Італії «0»Як бачимо, продукціядержлісгоспу не поступається своєю якістю іншим підприємствам-виробникаманалогічної продукції.
Основніпідприємства-конкуренти: фірми Словаччини, Румунії, Німеччини мають як сильнітак і слабкі сторони.
Сильні сторони –підготовлений персонал, досконале володіння технологією, ефективна маркетинговата збутова система.
Слабкі сторони – нижчаякість сировини, відсутність власної сировини.
Можливості підвищенняконкурентоспроможності: ведення активної цінової політики шляхом зниженнявитрат після повернення інноваційної позички.
Продукціяпідприємства користується стабільним попитом в країнах Західної Європи, причому даний вид товару є однорідним, тобто не відрізняється за будь-якими параметрамияк на внутрішньому, так і на зовнішньому ринку. Існує єдиний (стандартний) планреалізації продукції на всіх географічних сегментах ринку.
Формаміжнародної діяльності, яку обрало підприємство -.експорт. Фірма виходить назовнішній ринок самостійно через налагодження тісних стосунків з закордоннимифірмами-виробниками.
На першомуетапі планується заручитися підтримкою та визнанням відомих закордонних фірм,що працюють в галузі обробки деревини. Це призведе до підписання нових угод таконтрактів, що підвищить рейтинг підприємства на вітчизняному ринку деревини.
На другомуетапі планується завоювання ниші на внутрішньому ринку за рахунок позитивногоіміджу та визнання успіхів на зовнішньому ринку. Планується підписання угод напостачання заготовок та деревини з вітчизняними фірмами-виробниками.
Натретьому етапі планується розширення асортименту продукції та вихід на новіринки з оновленою продукцію (з кращими споживацькими властивостями).
Для привернення увагипотенційних покупців підприємство буде застосовувати рекламу в засобах масовоїінформації. Виходячи з місячних витратах на рекламу в сумі 1000грн плануютьсярічні витрати в сумі 12000грн.
3. Планвиробництва та його ресурсне забезпечення
РадомишльськеЛМГ працює з метою виробництва та реалізації якісної продукції, яка будекористуватись попитом у зарубіжних споживачів, а згодом і на територіїУкраїни.
Підготовчийперіод включає наступні роботи:
- розробку бізнес плану проекту;
- організацію юридичного супроводження проекту тавиробництва;
- залучення фінансових ресурсів;
- підготовка виробничої бази;
- закупівлю сировини;
- вивчення ринку збуту в цілях розміщення торговихточок;
- підбір персоналу.
Проектосвоювання потужності складається з чотирьох виробничих етапів, що складаютьсяз кварталів.
Першийвиробничій етап передбачає освоювання потужності на 85%, що пов’язано з ймовірними зривами в технології виготовлення та складностямививедення товару на ринок.
На протязідругого виробничого етапу планується відпрацювати свої комерційні контакти порегулярних закупках сировини та матеріалів, заключити договори з споживачами напоставку продукції, а також відпрацювати схеми реалізації продукціїіндивідуальному споживачу на ринках та в магазинах.
Третій тачетвертий виробничій етапи передбачають освоювання потужності на 95%. Покомерційним прогнозам до даного періоду планується заключення довгостроковихдоговорів на поставку готової продукції з оптовими споживачами.
Длявиготовлення заготовок з деревини використовуємо сировину власного виробництва,а допоміжні матеріали закуповуємо у сторонніх підприємств. При виборісировини головним критерієм є її висока якість.Дані зведені до таблиці 4.
Таблиця4. План обсягів сировини на 2007 рік та умов поставки
Сировна Од. Вим. Ціна, грн. Кількість на рік Постачальник, умови, періодичність поставки 1 2 3 4 5 Пиловик хвойний м3 46,33 12000 Власна сировина, поставка систематична Техсировина м’яколистяна м3 23,00 18000 Власна сировина, поставка систематична Стрічка кг 10,50 1600 Фірма «Транс-Древ» м.Староград, Польща Цвяхи кг 1,10 520 В оптовій торгівліПри виборіпостачальників допоміжних матеріалів, перш за все, враховувалась якістьсировини, віддаленість фірм-постачальників від виробництва та імідж і відгукиінших виробників про дану фірму-постачальника. Інформацію про вартість сировинив інших регіонах України також було отримано завдяки всесвітній електронніймережі Internet. Порівнюючиотриману інформацію з тим рівнем цін, який пропонують житомирські постачальникисировини ми вибрали найоптимальніші.
Вибірправильного технологічного процесу має велике значення для забезпечення високихпоказників виробництва.
Длязабезпечення своєї виробничої діяльності підприємство використовує власніосновні виробничі засоби. Лісопильне обладнання для тонкомірної деревинипланується закупити закордоном для чого отримується кредит в Інноваційнійкомпанії.
Таблиця 5. Виробничі площіта приміщення.№ п/п Призначення, характеристика Джерело забезпечення Готовність до експлуатації, % 1. Лісопильний цех Власне 70 2. Склад для повітряного сушіння Власне 100 3. Складські приміщення Власне 100Інженерні мережіпідприємства наступні:
- електроенергія – стабільне забезпечення підстанції;
- вода – власне забезпечення;
- тепло – власне забезпечення (котельня);
- каналізація – наявна;
- автомобільні дороги – з твердим покриттям.
Розрахуємо потребу всировині на виготовлення однієї заготовки та визначимо загальні витрати насировину.
Таблиця 6. Витратисировини на заготовки соснові сушені.
№ п/п Найменування продукту Необхідна кількість Сума, грн 1 2 3 4 1. Пиловик хвойний 2,86 132,40 2. Стрічка 1 10,50 3. Цвяхи 1 1,10 Всього 144,00
Таблиця 7. Витратисировини на заготовки для піддонів.
№ п/п Найменування продукту Необхідна кількість Сума, грн 1 2 3 4 1. Техсировина м’яколистяна 2,50 57,40 2. Стрічка 1 10,50 3. Цвяхи 1 1,10 Всього 69,00Розрахуємо річні витратина виробництво, виходячи з того, що в місяць підприємство виготовляє 835 м3заготовок, в т.ч.:
- заготовок дляєвропіддонів –500 м3;
- заготовокшпилькових сушених – 335 м3.
1) Матеріальнівитрати (основні та допоміжні):
- на заготовки дляєвропіддонів: 500*69,00*12 = 414000 грн.
- на заготовкишпилькові сушені: 335*144,00*12 = 576000 грн.
Всього матеріальнівитрати в рік складають:
414000 + 576000 = 990000грн.
Для визначення часу навиготовлення виробів представимо циклограмму виробництва продукції.
Таким чином навиробництво однієї заготовки сушеної витрачається 16 годин (за виключеннямтехнологічного процесу сушіння). На загальну програму – 64000 годин. Навиробництво однієї заготовки для піддонів витрачається 8 годин. На загальнупрограму – 48000 годин.
Виходячи з потреб часу навиконання технологічних операцій, розрахуємо кількісний склад робітників.
Таблиця 8. Циклограмма виробництвапродукції.№ п/п Назва операції Час у днях1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
1) Заготовки шпилькові сушені
1 Розпилювання +
2 Сушіння + + + + + + + +
3 Калібрування + 4 Виторцовування + 5 Пакування + 2) Заготовки для піддонів
1 Розпилювання +
2 Торцювання +
3 Пакування +
/> /> /> /> /> /> /> /> /> /> /> /> /> /> /> /> /> /> /> /> /> />
2) Витрати на оплатупраці.
Дані витрати включають всебе основну та додаткову заробітну плату основних робітників та відрахування вфонди.
Додаткова заробітна платаосновних робітників приймається рівною 24% від основної заробітної плати.Рівень відрахувань на зарплату становить 37,5% від суми основної та додатковоїзаробітної плати.
Таблиця 9. Розрахунок витрат на заробітну плату№ п/п Статті витрат Сума, тис.грн. 1 2 3 1. Основна зарплата 21,60 2. Додаткова зарплата 5,18 3. Відрахування 10,04 Всього 36,824) Витрати на електроенергіюдля виробничих потреб.
Річний план виробництва * витрати електроенергії наодиницю
продукції * вартість 1кВтелектроенергії = 10000 * 1,42 * 0,17 = 2414 грн.
Таблиця 10. Розрахунок вартостіелектроенергії на 1 виріб№ п/п Найменування устаткування Потужність кВт Кількість Час роботи год. Енерговитрати кВт/год. 1 2 3 4 5 6 1. Багатопильний верстат 2,5 1 0,25 0,62 2. Сушильна камера 2,0 1 0,20 0,40 3. 4-х сторонній верстат 2,0 1 0,20 0,40 Всього 1,425) Транспортні витрати надоставку матеріалів:
Транспортування готовоїпродукції від виробника до покупця відбувається за рахунок покупця, тому привизначенні транспортних витрат необхідно враховувати лише вартість внутрішніхперевезень.
Виходячи з того, що всередньому витрачається 250 л бензину в місяць на транспортування матеріалів іготових виробів, то розрахуємо транспортні витрати: 250 * 12 * 1,3 = 3900 грн.
6) Амортизація основнихзасобів.
Таблиця 11.Розрахунок амортизації основних засобів
№ п/п Найменування обладнання Податкова вартість, грн. Термін служби (роки) Сума аморт. Нарахувань 1 2 3 4 5 1 Багатопильний верстат 68000 20 3400 2 Сушильна камера 32000 20 1600 3 4-х сторонній верстат 30000 20 1500 Всього 6500Таким чином річні витратистановлять разом:
Річні витрати =990000+36820+2414+3900+6500 = 1039634 грн.
Розрахунок складовихсобівартості на рік відобразимо в таблиці 12.
Таблиця 12.Розрахунок складових собівартості на рік.
№ п/п Статті витрат Сума, тис.грн. Обгрунтування 1 2 3 4І.
Змінні витрати
1033134
1. Основні матеріали 990000 Табл. 5,6 2. Допоміжні матеріали - 3. Витрати на оплату праці 36820 Табл. 8 4. Електроенергія на технологічні потреби 2414 Табл. 9 5. Транспортні витрати 3900
ІІ.
Постійні витрати
8000
1. Цехові витрати: 6500 а) Амортизаційні відрахування на основні засоби 6500 Табл. 10 2. Загальногосподарські витрати: 1500 а) Витрати на підготовку виробництва та освоєння нової техніки 1500
ІІІ.
Виробнича собівартість
1041134
ІV.
Невиробничі витрати
300
V.
Повна заводська собівартість
1041434
VІ.
Відсотки нарахувань
-
VІІ.
ПДВ
208286
VІІІ.
Повна собівартість
1249720
Далі розрахуємо наступніпоказники:
1. Собівартість одиниці продукції = повна собівартість / обсяги виробництва
Собівартість одиниціпродукції1 = 569832 / 1500 = 380 грн.
Собівартість одиниціпродукції2 = 679888 / 1000 = 679 грн.
2. Розраховуємо ціну, встановивши норму прибутку – 25%. Тоді ціна виробубуде становити:
Ц1 = 380 + 0,25*380 = 475грн.
Ц2 = 679 + 0,25*679 = 850грн.
3. Розрахуємо виручку відреалізації продукції:
В1 = 475*6000 =2850000грн.
В2 = 850*4000 =3400000грн.
4. Прибутоквід реалізації дорівнює:
П = В – С
П =(2850000-569832) + (3400000-679888) = 5000280грн.
5. Теперрозрахуємо чистий прибуток (прибуток – податок на прибуток (30%))
ЧП = П –0,3П = 5000280 – 0,3*5000280 = 3500196 грн.
Розрахуноккоефіцієнтів фінансової оцінки:
1.Рентабельність продукції = прибуток від реалізації / повна собівартість =
5000280 /1249720 = 4,00
2.Рентабельність від продаж = прибуток від реалізації / виручка від реалізації == 5000280 / 6250000 = 0,80
3. Нормаприбутку = чистий прибуток / повна собівартість =
= 3500196 /1249720 = 2,80
4.Фінансовий план
Дляреалізації проекту необхідна позика в сумі 1000000грн., для купівлі новітньогообладнання для модернізації технологічного процесу лісопилення. Ці кошти можназалучити в якості безвідсоткового кредиту у Державній інноваційній компанії.Також планується зробити такі витрати:
- на придбання основних та допоміжних матеріалів990000 грн;
- на оплату праці 36820 грн;
- на енерговитрати на технологічні цілі 2414 грн;
- на транспортні витрати 3900 грн.
В структурісобівартості річної програми:
- умовно-змінні витрати складають 1033134 грн;
- умовно-постійні витрати складають 8000 грн;
- повна собівартість річної програми складає 1249720грн.
Таблиця 13. Прогноз об’ємів реалізації продукції на 1-й рік виробництва.
№ п/п Вид продукції Періоди Всього 1кв.2007р 2кв.2007р 3кв.2007р 4кв.2007р 1 Заготовки для європіддонів 500 1500 2000 2000 6000 2 Заготовки шпилькові сушені 500 500 1500 1500 4000 Всього 10000
Таблиця 14. Прогноз об’ємів реалізації продукції на 2-й і 3-й ріквиробництва.
№ п/п Вид продукції Періоди 2009р. 1кв.2008р 2кв.2008р 3кв.2008р 4кв.2008р 1 Заготовки для європіддонів 2000 2000 2000 2000 2 Заготовки шпилькові сушені 1500 1500 1500 1500 Всього 14000Кошти, якихне вистачає для виконання проекту, в сумі 1000000грн. планується одержати якбезвідсотковий кредит у Державній інноваційній компанії.
Початковефінансування проекту здійснюється за рахунок кредитних засобів, послідуюче – зарахунок прибутку.
Надходженняпершої виручки планується через один квартал з початку роботи.
Погашенняосновної суми кредиту та відсотків по ньому планується планомірно тапропорційно по місяцях, починаючи з другого кварталу роботи. З врахуваннямцього борг по кредиту може бути погашений за 12 місяців.
Для більшоїнаглядності вищезазначеного приведемо операційний графік інвестиційногоперіоду, який наведено нижче.
Таблиця15. Операційний графік інвестиційного періоду.
№ п/п Назва заходів Інвестиційні періоди 1кв. 2002р 2кв. 2002р 3кв. 2002р 4кв. 2002р 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 1 Кредитування + 2 Заключення договорів з постачальниками обладнання + 3 Поставка обладнання і транспорту + 4 Наладка + + 5 Заключення договорів на поставку матеріалів + 6 Поставка матеріалів + + + 7 Розрахунки з постачальниками матеріалів + + + 8 Заключення договорів на поставку готової продукції + + + + + + 9 Вихід на 75% потужності + 10 Вихід на 100% потужності + + 11 Початок розрахунків по кредитних зобов’язаннях + + + +
5.Реалізація плану реструктуризації
Прирозробці та написанні даного бізнес-плану проаналізовано можливість фінансовихвтрат при здійсненні виробничо-господарської діяльності. В зв’язку з цим можна говорити про існування різного роду ризиків та методівїх попередження. Для нашого підприємства характерні наступні:
1. Ринковий ризик, тобто такий, що пов’язаний з можливістю негативних змін в ринковому середовищі. Подоланняцього виду ризику досягається за рахунок постійного покращення якості продукціїта обслуговування клієнтів, освоєння нових видів продукції та збільшенняасортименту.
2. Ризик втрати майна – підприємство застрахувалоприміщення та слідкує за дотриманням правил пожежної охорони.
3. Ризик невиконання зобов’язань, тобто ймовірністьневчасної поставки сировини або відмови постачальників від своїх зобов’язань.Методами нейтралізації такого роду ризиків є укладання договорів лише зперевіреними та надійними постачальниками.
4. Маркетинговий ризик, тобто можливість втрати своєїпозиції на ринку через незадовільний маркетинг продукції. Він усувається зарахунок проведення маркетингових досліджень кон’юнктуриринку, покупців, ціни.
5. Ризик відсутності сировини – запобіжним заходом єстворення 10-денного запасу пиловика і техсировини.
Одним зметодів усунення фінансового ризику є страхування майна підприємства.
Кредитнікошти гасяться за рахунок прибутку, який залишається у підприємства післясплати всіх податків. Початок розрахунків показаний на операційному графіку.