Реферат: Экономика предприятия в туризме
ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВОПО ОБРАЗОВАНИЮ
Государственноеобразовательное учреждение высшего профессионального образования «Санкт-Петербургскийгосударственный инженерно-экономический университет»
ФилиалСанкт-Петербургского государственного инженерно-экономического университета вгороде Твери
Кафедра___________________________________________
КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА № 1
По дисциплине:
Экономикапредприятия
Выполнила:
Студентка 2 курса 27-З группы
специальность: 080502.65
«Экономика управление на предприятии туризма и ГХ»
№ зачет. книжки _______________
Подпись:______________________
Руководитель:______
Оценка:
Дата:________________
Подпись: _____________
Проверил: __________
Тверь – 2007
Рег. № _________________________
Специалист УМО_______________
Содержание:
1. Роль персонала в процессепроизводства и реализации
гостиничных услуг
План:
· Отдел маркетингаи продаж…………………………………………..3
· Отделы трудовыхресурсов…………………………………………...4
· Пирамидаменеджеров………………………………………………...5
· Работа менеджеров…………………………………………………….5
· Основные службы вгостинице……………………………………….6
2. Критерии определения качестватурпродукта
План:
· Определениетурпродукта……………………………………………..8
· Современныеметодики оценки качества услуг
SERVQUAL и CSI ……………………………………………………….9
Заключение…………………………………………………………………15
Список использованной литературы
Роль персонала впроцессе производства и реализации гостиничных услуг
Значение и роль туризма в наше время для развития экономики государств,удовлетворения запросов личности, взаимообогащения социальных связей междустранами переоценить невозможно. Индустрия туризма занимает важное место вэкономике большинства стран. Её развитие представляет обширный рынок рабочихмест.
Плохое обслуживаниевызывает большую реакцию, чем хорошее.
Когда с гостямиобращаются плохо, они чаще рассказывают об инциденте, чем о хорошемобслуживании. Исследования показали, что, если человека обслужили хорошо, онрасскажет об этом пятерым. Если же человек получил отрицательный опыт, онсообщит об этом десятерым. Весь персонал гостиницы — и администратор призаезде, и официант, обслуживающий обеденный зал, и сотрудник службы охраны, игорничная — должны приложить усилия, чтобы гость уехал из гостиницы довольный.Их отношение, внешний вид и готовность выполнить любую разумную просьбу гостяформируют общее впечатление о гостинице. Обслуживающий персонал должен даватьпонять каждому гостю, что он самый главный для них.
Привлечением новых иудержанием постоянных клиентов в гостинице занимается отдел маркетинга ипродаж. Работа менеджеров пo маркетингу и продажам очень многообразна. Многое зависит от того, каквыглядит человек, занимающийся маркетингом, как он оцет, как отвечает навопросы — все это помогает сформировать у клиентов отеля положительный имиджзаведения.
Менеджер по маркетингу можетпроводить обзорные экскурсии по отелю либо посещать всевозможные выставки,симпозиумы, съезды, фирмы с целью привлечения клиентов в отель. Он занимаетсяснабжением потенциальных клиентов материалами, помогающими им зрительнопредставить себе предлагаемые услуги. Рекламный материал
обязательно долженсодержать иллюстрации комнат для гостей, конференц-залов с указанием их вместимости,интерьеров ресторанов,
баров и т. д. Менеджер no маркетингу и продажам стараетсяпривлечь клиентов различными видами скидок на услуги в гостинице. Это оченьважный аспект в работе предприятия.
Допустим, что усилиямиотдела маркетинга мы получили новых клиентов. Штат гостиницы должен обслужитьгостя, прибывшего впервые, так, чтобы он превратился в постоянного клиента. Отэтого напрямую зависит доход гостиницы — чем больше постоянных клиентов, темвыше прибыль гостиницы. Исследование показало, что увеличение постоянныхклиентов на 5% может обеспечить возрастание прибыли на 25% и более. 3атраты no удержанию постоянного клиентасоставляют 20% от того, что пришлось бы потратить на привлечение нового.Приобрести нового клиента в 4-6 раз труднее, чем удержать уже имеющегося.Коллектив гостиницы должен быть материально заинтересован в том, чтобы гости ихпредприятия остались довольны обслуживанием, и вернулись в отель вновь, темсамым обеспечивая процветание отеля и материальное благополучие каждого сотрудникаданного предприятия.[1]
Сотрудники гостиницысвоим отношением к гостю должны подчеркивать свое уважение к нему и своюблагодарность за то, что он предпочел именно их отель, что он оплачивает ихуслуги и их гостеприимство. Существует масса знаков внимания к гостю отеля,рассмотрим некоторые. Чтобы угодить гостю и сделать приятным его пребывание вотеле, необходимо знать не только его имя, но и день его рождения, национальныеособенности, вероисповедание, его привычки и требования, которые он предъявлялв прошлое свое проживание в гостинице, и еще массу всевозможных и необходимыхзнаний о клиенте отеля. Все это позволит обслужить гостя наилучшим образом.Необходимо собирать информацию о тех, кто уже не первый раз пользуется услугамигостиницы. Опытные менеджеры заводят так называемые «персоналии», где отражаютпривычки и предпочтения постоянных клиентов. В некоторых высококлассных отеляхна каждого гостя уже после первого его пребывания в гостинице заводится profile. Информация о госте собирается отовсех служб гостиницы, имевших с ним контакт. Затем эта информация обобщается,анализируется и заносится в банк данных компьютерной системы гостиницы. Приповторном приезде клиента служба портье дает указания всем службам гостиницы оего предпочтениях и особых пожеланиях.
Менеджер (или управляющий) по трудовымресурсам — это один из нескольких специалистов, подчиненных непосредственногенеральному директору. Он занимается, в частности, вопросами занятости, наймаперсонала и руководит подразделением. Повседневная работа отделараспределяется между несколькими основными подчиненными, работающими в составеотдела, и людьми, в обязанности которых входит работа с персоналом в отдельныхгостиницах. Один из основных подчиненных отвечает за работу с персоналомглавного офиса, управляющими гостиниц и помощниками управляющих.
Центральный отделтрудовых ресурсов обслуживает головной офис и гостиницы, входящие в группу.Закрепление обязанностей noработе с персоналом за помощником менеджера в каждой гостинице подразумевает,что этот человек является представителем в данной гостинице должностного лица,ответственного за трудовые ресурсы в группе, но с прямым подчинением управляющему гостиницей.
Цель подразделения no обучению, входящего в состав отделатрудовых ресурсов, состоит в том, чтобы обеспечивать:
• повышение уровня знанийи квалификации работников, улучшение отношения к работе;
· увеличение выходапродукции и объема продаж;
· совершенствованиесистемы найма на работу;
· повышениелояльности служащих;
· улучшение имиджакомпании;
· сокращениеполомок, отходов материалов и неправильного обращения с оборудованием;
· уменьшение числанесчастных случаев;
· уменьшение числапрогулов;
· уменьшениетекучести кадров;
· уменьшениенагрузки на руководящий персонал.[2]
Существует определенная пирамидаменеджеров, в которой выделяют три уровня:
— менеджеры, руководящиедеятельностью только отдельных сотрудников — они не контролируют деятельностьдругих менеджеров;
— менеджеры, управляющиеработой других менеджеров, — находят методы решения наиболее важных задач,участвуют в составлении планов;
— менеджеры высшегозвена, отвечающие за постановку глобальных задач, формирование стратегииразвития и внутренних ценностей гостиничного предприятия.
Должность:
Менеджер no обучению — руководит всем обучением,координирует его и поддерживает тесные связи с помощниками no найму и соцобеспечению, менеджеромпо персоналу (главный офис) и помощниками управляюи4их гостиниц
Старший преподаватель — Несетответственность за контроль и координацию всего процесса обучения ниже уровняпомощника начальника отдела
Инспектор no обучению персонала — Контролирует икоординирует весь процесс обучения руководящего состава выше уровняоперативного руководства и ниже уровня помощника управляющего, т.е. обучениеначальников и помощников начальников отделов.
Инструктор no обучению менеджеров — несетответственность за контроль процесса обучения руководящего состава выше уровняначальника отдела
Инструкторы no обучению персонала — преподаватели, специализирующиесяв приготовлении пищи, подаче еды и напитков, ведении хозяйства, работеприемной и администрации, проводящие инструктаж на всех уровнях под контролеми в сотрудничестве с должностными лицами, ответственными за обучение.
Преподаватель по работе соборудованием — несет ответственность за наличие и сохранность инструкции,пособий, включая руководства по эксплуатации и учебники.
Существует пять базовыхопераций в работе менеджера, какой бы деятельностью в индустрии гостеприимстваон нe занимался. Mенеджер, во-первых, устанавливает цели, определяет конкретныезадачи в каждой группе целей, делает их эффективными через сообщение их другимсотрудникам предприятия (гостиницы, ресторана, турфирмы), чья работа.необходима для достижения данных целей.
Во-вторых, менеджервыполняет организационную функцию, анализируя деятельность и принимая решения,необходимые для достижения целей. Он группирует проблемы в организационную структуруи выбирает персонал для их выполнения.
В-третьих, менеджер поддерживаетпостоянную коммуникацию в коллективе, не забывая про приемы мотивации.
Четвертая функция,выполняемая менеджером, — анализ, оценка и интерпретация результатов работыкаждого сотрудника предприятия.
В-пятых, он способствуетросту людей, включая себя самого[3].
Благодаря взаимодействиювышеназванных компонентов менеджер способен сделать деятельность любогопредприятия гостиничной сферы и индустрии гостеприимства в целом эффективной,приносящей прибыль.
Основные службы,имеющиеся в любой гостинице:
— служба управленияномерным фондом;
— административнаяслужба;
— служба общественногопитания;
— коммерческая служба;
— инженерные(технические) службы;
— вспомогательные идополнительные службы.
Служба управленияномерным фондомзанимается решением вопросов, связанных с бронированием номеров, приемомтуристов, прибывающих в гостиницу, их регистрацией и размещением no номерам, а также отправкой домой илик следующему пункту маршрута путешествия после окончания тура, обеспечивает обслуживаниетуристов в номерах, поддерживает необходимое санитарно-гигиеническое состояниеномеров и уровень комфорта в жилых помещениях, занимается оказанием бытовыхуслуг гостям.
Состав службы:
— директор или менеджерпо эксплуатации номеров, служба приема и размещения, служба горничных,объединенная сервисная служба (швейцары, коридорные, гардеробщики, служащиегаражного хозяйства), служба портье, служба консьержа, служба посыльных, инспекторno уборке номеров, служба безопасности.
Например, от службыприема и размещения зависит первое впечатление, которое получает гость от гостиничногокомплекса. Администраторы в процессе общения с гостем должны обсудить такиевопросы, как цена за номер, сроки размещения, порядок оплаты. Если у гостявозникают вопросы или появляются какие-либо проблемы, то первым делом онобращается в службу приема и размещения. И когда наступает время отъезда,сотрудники этой службы проводят расчет за проживание.
Служба портьеосуществляет контроль над номерным фондом гостиницы, ведя картотеку no занятости номеров и наличию свободныхмест, и выполняет функции информационного центра. Информация через службупортье движется в двух направлениях: к гостям (если речь идет обинформировании, о видах обслуживания, предоставляемых гостиницей, о местныхдостопримечательностях, о работе городского транспорта и др.) и в различныеподразделения гостиничного предприятия (о потребностях клиентов).
Aдминистративная служба отвечает за организацию управлениявсеми службами гостиничного комплекса, решает финансовые вопросы, вопросыкадрового обеспечения, занимается созданием и поддержанием необходимых условийтруда для персонала гостиницы, контролирует соблюдение установленных норм иправил no охране труда, технике безопасности,противопожарной и экологической безопасности.
Состав службы:
— секретариат, финансоваяслужба, кадровая служба, эколоп-, инспекторы no противопожарной безопасности и технике безопасности.
Службаобщественного питания обеспечивает обслуживание гостей предприятия в ресторанах, кафе илибарах гостиницы, решает вопросы по организации и обслуживанию банкетов, презентацийи т.д.
Состав службы:
— кухня, ресторан(ы), бары,кафе, служба банкетинга.
Коммерческая служба занимается вопросами оперативного истратегического планирования. Анализирует результаты хозяйственной ифинансовой деятельности.
Состав службы:
— коммерческий директор,служба маркетинга.
Инженерные (технические)службы — создаютусловия для функционирования систем кондиционирования, теплоснабжения,санитарно-технического оборудования, электротехнических устройств, службремонта и строительства, систем телевидения и связи.
Состав службы:
— главный инженер, службатекущего ремонта, служба благоустройства территории, служба связи.
Вспомогательныеслужбыобеспечивают процесс работы гостиничного комплекса, предлагая услугипрачечной, портновской, бельевой служб, службы уборки помещений, множительнойслужбы, услуги склада и др.
Дополнительныеслужбы оказываютплатные услуги. В их состав входят парикмахерская, бассейн, сауна, солярий,аэрарий, спортивные сооружения и другие подразделения.
Так как гостиницыработают круглосуточно, их деятельность требует постоянного контроля со стороныадминистрации, в связи с чем в крупных гостиницах имеется должностьисполнительного директора, который практически постоянно находится на предприятии.
Критерии определениякачества туристическихуслуг
Туристский продукт – это комплекс услуг, предоставляемыхтуристско-экскурсионными предприятиями гражданам (туристам).
Туристский продукт – это любая услуга, удовлетворяющая те или иные потребноституристов и подлежащая оплате с их стороны. Это гостиничные, транспортные,экскурсионные, переводческие, бытовые, коммунальные, посреднические и другиеуслуги. Основным туристским продуктом является комплексное обслуживание, тоесть стандартный набор услуг, продаваемый туристам в одном «пакете».
Успех коммерческойдеятельности на рынке туризма определяется, в первую очередь, привлекательнымтуристским продуктом. Туристский продукт одновременно представляет собойсовокупность весьма сложных разнородных элемента[4]:
q Природные ресурсы(воздух, вода, солнце, ландшафт др.) исторические, культурные, архитектурныедостопримечательности, которые могут привлечь туриста и побудить его совершить путешествие.
q Оборудование(средства размещения туристов, рестораны, оборудование для отдыха, занятийспортом и тд.), которое само по себе не является фактором, влияющим намотивацию путешествия, но при его отсутствии возникают многочисленныепрепятствия возможному путешествию.
q Возможностипередвижения, которые в определенной мере зависят от моды на различные видытранспорта, используемые туристами. Такие возможности оцениваются скорее всегос точки зрения их экономической доступности, чем с точки зрения быстротыпередвижения.
Оценка качествапредоставления услуг является важнейшим элементом системы управления качеством.Она не только позволяет проводить контроль качества обслуживания, предоставляетбазу для анализа и принятия управленческих решений, но и обеспечивает обратнуюсвязь, необходимую для любой устойчивой и способной к развитию системы. Между темв области исследования проблем управления качеством в сфере услуг еще не решеназадача разработки целостной, единой методологии оценки качества обслуживания,которая включала бы в себя все аспекты — начиная с оценки реакции потребителя спомощью анкетирования и кончая налаживанием системы статистического учета ианализа параметров оценки. Предлагаемая авторами часть методики оценки качестваобслуживания разработана для фирм, работающих в сфере услуг и имеющих широкуюфилиальную сеть, и подразумевает наличие двух групп параметров: количественныхи качественных. Количественные параметры оценки включают в себя показатели,определяемые на основе данных статистического учета объемов услуг, оказываемыхточками продаж фирмы. Анализ качественных показателей предполагает как созданиесистемы их оценки, так и проведение внутреннего и внешнего бенчмаркингамногофилиальной компанией. При этом проведение внешнего бенчмаркинга покачественным показателям значительно проще, чем по количественным, чтообъясняется большей степенью транспарентности компаний-конкурентов покачественным показателям, так как их характеристики поддаются оценке приобследовании конкурентов в результате опросов и «рейдов». Определению и оценкекачественных параметров, в отличие от количественных, посвящен целый ряднаучных исследований, которые тесно связаны с исследованиями в области процедуроценки удовлетворенности/неудовлетворенности потребителей. Понятиеудовлетворенности потребителей рассматривается как более широкое — включающее всебя понятие качества самой услуги.
Чаще всего в литературе [5]упоминаетсяи используется методика оценки качества услуг SERVQUAL,предложенная в 1985 г. Парасураманом, Берри и Цайтамл. В основе методики лежитанкета, состоящая из 22 пар вопросов, сгруппированных по пяти параметрам:
1. надежности
2. отзывчивости
3. убедительности
4. сочувствию
5. осязаемости
Кроме названной методикираспространение получила методика расчета индекса удовлетворенностипотребителей (Customer Satisfaction Index — CSI), разработаннаяспециалистами Стокгольмской школы экономики. Этот индекс, рассчитываемый наоснове метода личных интервью и используемый в качестве одного из параметровдолгосрочного прогноза прибыльности и рыночной ценности компаний, отраслей иэкономики в целом, позволяет выявлять причины и факторы удовлетворенностипотребителей и их лояльности. Методика расчета CSI основана на проведенииопросов потребителей в разбивке по отраслям экономики с выделением основныхлидеров в изучаемой отрасли. В основе предлагаемой авторами настоящей статьиметодики также лежит составление анкеты, ее заполнение и обработка полученныхданных. Но главным отличием предлагаемого метода оценки является источникполучения информации: анкета заполняется не потребителями услуг (клиентами), аспециалистами службы качества (менеджерами по качеству) по результатамрегулярных рейдов по точкам продаж с последующей выработкой системы мероприятийпо устранению выявленных проблем. Выбор принципиально иного источникаинформации связан с достаточно невысокой результативностью анкетированияклиентов вследствие низкой достоверности получаемых при этом данных, ихискажения и невозврата анкет респондентами. Клиент, как правило, незаинтересован в результатах исследований и, кроме того, достаточно неохотнораскрывает данные, позволяющие определить репрезентативность выборки (напримертакие, как: социальный статус, уровень дохода, профессия). При этом припроведении анкетирования клиентов особую трудность вызывают: неоднозначностьнекоторых вопросов с точки зрения клиентов, невозможность получить разъясненияпо существу задаваемых вопросов и, главное, сложность оценки предлагаемыхпараметров по какой-либо шкале. Менеджер же по качеству не только заинтересованв результатах проводимого исследования, но и является намного болеепрофессионально подготовленным в вопросах качества. В отличие от клиентаменеджер по качеству имеет «руководство к действию» в виде подробного описанияоцениваемых показателей и методики их оценки. Кроме того, данный подходпозволяет снизить роль субъективного фактора, характерного для анкетированияпотребителей услуг. Вместе с тем, мы не отказываемся от проведенияанкетирования клиентов, рассматривая его в качестве возможной составной частиописываемой методики и как дополнительный источник информации. Сложность оценкикачественных параметров во многом вызвана трудностями формализации, обобщения ианализа критериев оценки, а также определения методов их измерения. Основныенедостатки существующих методик оценки качества зачастую обусловлены именнонедостаточным вниманием разработчиков к разрешению названных проблем, чтообъясняется тем, что сам выбор существенных параметров, входящих в систему, вомногом зависит от сферы оказания услуг. Так, в зависимости от сферы услугвыбранные критерии оценки могут различаться как по приоритетности, так и понабору входящих в них показателей. Например, не всегда есть необходимостьуделять повышенное внимание интерьерным решениям помещений (это особенно важно,как правило, при обслуживании элитных клиентов или в специфических областяхобслуживания, таких как ресторанный бизнес). Информационное обеспечениеклиентов не является приоритетным (не требует тщательной, регулярнойпроработки) в сфере бытового обслуживания, поскольку основная информациявытекает здесь из названия предприятия («Химчистка», «Прачечная», «Ремонтобуви» и т.д.). Поэтому при создании методики оценки качественных параметровнеобходима конкретизация сферы ее применения — в отличие от количественныхпараметров, где такой конкретизации не требуется в связи с достаточнойобезличенностью показателей оценки. Однако следует отметить, что благодаряединым принципам разработки методика для оценки качества в любой из отраслейсервисного обслуживания может быть создана по аналогии, особенно если этиотрасли имеют сходные приоритеты оценки.
В основе предлагаемойметодики лежат четыре группы качественных показателей, основанные на следующиххарактеристиках точек продаж туристических услуг, субъективно влияющих нареакцию потребителя:
1. Пространственные показатели, характеризующие «качество окружающей среды» услуги или условия ее предоставления. 2. Информационные показатели, характеризующие информационную обеспеченность клиентов, — «качество информационного обеспечения». 3. Профессиональные показатели, характеризующие уровень сервиса, предлагаемый клиентам (уровень профессиональной подготовки и квалификации персонала), — «качество персонала». 4. Претензионные показатели, которые можно использовать, с одной стороны, для оценки характеристик по пунктам 1-3 и, с другой стороны, как самостоятельную группу показателей в виде системы сбора и обработки информации по отзывам и претензиям клиентов.Эти характеристикинеобходимо детализировать таким образом, чтобы при составлении анкеты их оценкабыла максимально формализована и однозначна, что позволит снизить рольсубъективного фактора при измерении качественных показателей[6].
1. Пространственныепоказатели, или «качество окружающей среды», оцениваются менеджером по качествув процессе проведения регулярного мониторинга качества обслуживания. Параметры,включаемые в анкету, затем группируются и сводятся в общую балльную оценкупространственных показателей. К основным параметрам «качества окружающей среды»можно отнести следующие:
- внешнее оформление здания (заметность точки продаж среди окружающих зданий, современный дизайн здания, чистота и ухоженность прилегающей к зданию территории); - информационное оформление здания (наличие вывески, рекламных указателей, основной информации о точке продаж); - внутреннее оформление помещения точки продаж (современный дизайн помещения, его цветовое оформление в соответствии с корпоративным стилем компании, оптимальность организации клиентского пространства и размещения рабочих мест в соответствии с принципом максимального удобства для клиента, чистота и аккуратность в помещении).Оценка пространственныхпоказателей должна быть скорректирована с учетом влияния претензионныхпоказателей, а именно: положительных или негативных отзывов клиентов повопросам оформления и организации клиентского пространства (например,недостаток места для заполнения документов), а также рациональности размещениярабочих мест специалистов, выполняющих операции на различных этапах оказанияопределенной услуги (например, специалисты находятся на разных этажах илизначительно удалены друг от друга). По результатам анализа подобной информацииитоговая оценка группы показателей будет увеличиваться или снижатьсяпропорционально количеству положительных и отрицательных отзывовсоответственно.
2. Исследования,посвященные качеству обслуживания, зачастую не рассматривают информационныепоказатели как один из параметров оценки или уделяют им недостаточное внимание,отдавая безусловный приоритет времени проведения операции и профессиональнымпоказателям (в терминологии настоящей статьи). Признавая важность ипервостепенное значение названных показателей, авторы тем не менее считают, чтокачество информационного обеспечения также влияет на общее восприятие клиентомкачества обслуживания, особенно в сфере туристических услуг. Информационныепоказатели в рамках описываемой методики оцениваются с учетом следующиххарактеристик:
- информации о деятельности точки продаж (время обслуживания, местонахождение подразделений точки продаж, идентификация подразделений и сотрудников, обслуживающих клиентов, информация о руководстве точки продаж и самой организации). Наличие подобной информации позволяет клиенту уверенно чувствовать себя, упрощает ориентацию при первом посещении точки продаж; - информации об услугах (наличие рекламных материалов (буклеты, проспекты, которые клиент может забрать с собой) об услугах, составляющих продуктовый ряд, наличие информации об основных параметрах предоставления услуг, ее полнота и актуальность). Данная информация должна быть представлена в разрезе отдельных услуг; - оформления информационных материалов (информационных стендов и рекламных материалов: соответствие корпоративному стилю, аккуратность, наличие отдельных информационных стендов по различным направлениям).Соблюдение точками продажвсех перечисленных характеристик качества информационного обеспечения позволяетклиенту получить наиболее полную информацию о деятельности и услугах точкипродаж, упрощает ему ориентацию при первом посещении и обращении за новойуслугой, позволяет чувствовать себя более уверенно. Наличие информации обуслугах ускоряет обслуживание, поскольку клиент может узнать основные параметрыинтересующей его услуги из рекламных/информационных материалов и принятьпринципиальное решение о ее приобретении без обращения за первичной консультациейк сотруднику точки продаж. Оценка информационных показателей, получаемая порезультатам проведения регулярного мониторинга качества обслуживания, такжеможет быть скорректирована с учетом весовых коэффициентов в зависимости отприоритетности показателей. Влияние претензионных показателей будетнезначительным в связи с тем, что клиенты, как правило, не рассматриваюткачество информационного обеспечения как основной объект для высказыванияпретензий.
3. Характеристикипрофессиональных показателей включаются в анкету при посещении точки продаж наоснове:
· Анализарезультатов наблюдения за процессом обслуживания клиентов.
· Записей в Журналепредложений, имеющих отношение к работе персонала.
· Обработкиинформации из других источников поступления информации о реакции потребителей(«горячая линия», Интернет и т.д.).
· Организациирейдов по проверке уровня обслуживания в точках продаж и включение ихрезультатов в итоговые расчеты.
Следует отметить, что дляиспользования информации, полученной из источников, указанных в п. 3.2,необходима организация в департаменте по управлению качеством компании (силамименеджеров по качеству) систематического сбора информации и ее оценки наосновании разработанных и утвержденных критериев. Результатом анализаинформации должна быть оценка таких параметров профессиональных показателей,как компетентность, корректность и доброжелательность персонала, умениесотрудников точки продаж работать с «трудным» клиентом, избегать конфликтов илимаксимально удачно их разрешать. Кроме того, в систему параметров оценки могутбыть включены такие характеристики оказания услуг, как время выполненияоперации, количество человек в очереди к сотруднику, оказывающему услугу,количество гудков до снятия трубки телефона и т.д. Названные параметры неявляются качественными в «чистом» виде, поскольку поддаются прямойколичественной оценке, однако организация количественного учета данныхпараметров трудоемка и возможна только при проведении периодическогомониторинга качества обслуживания.
4. Претензионныепоказатели будут оказывать наибольшее влияние на оценку профессиональныхпоказателей, поскольку удовлетворенность клиента качеством обслуживания и, какследствие, положительная или отрицательная его реакция в первую очередьопределяются «качеством персонала».
Учет претензионныхпоказателей для оценки параметров, входящих в первые три группы, состоит, какследует из вышеизложенного, в корректировке оценки в зависимости от количестваи существа отзывов клиентов.
Система сбора и обработкиинформации по отзывам и претензиям клиентов должна включать:[7]
- различные формы сбора информации о реакции клиентов; - процедуры оценки этой реакции в разных случаях; - систему принятия мер — как поощрительных, так и порицательных; - оценку точек продаж; - проверку наличия доступной информации; - оценку профессиональной подготовки и постоянного совершенствования персонала по вопросам работы с клиентами.По результатам заполненияанкеты проставляются баллы, а также проводится корректировка баллов порезультатам анализа претензионных показателей, затем вычисляется итоговый баллпосредством простого суммирования и точки продаж ранжируются в зависимости отколичества набранных баллов в порядке убывания. Точка продаж, имеющая первыйранг, может служить ориентиром для остальных точек как достигшая наивысшегоуровня качества обслуживания по качественным показателям. Результатысоставления рейтинга также могут быть использованы для выявления основныхнедостатков в качестве обслуживания и определения путей их преодоления. Крометого, по указанным в анкете качественным показателям, с некоторой ихмодификацией возможно составление по результатам проведения бенчмаркинговыхисследований рейтинга основных конкурентов компании, который важен в первуюочередь для розничного бизнеса.
Заключение
Таким образом,комплексный анализ качества обслуживания клиентов точками продаж сервиснойкомпании предполагает рассмотрение количественных и качественных показателей всистеме, с составлением обобщенного рейтинга точек продаж. Методика оценкикачества предоставления услуг может быть расширена за счет проведения опросовклиентов и оценки показателей, характеризующих «качество для внутреннегоклиента», или качество взаимоотношений между подразделениями компании. Дляпроведения опросов потребителей услуг должна использоваться отдельная анкета,предполагающая при наличии единого подхода к ее формированию модификациювопросов с различной степенью конкретизации в зависимости от сферы услуг, вкоторой работает компания. При разработке анкеты необходим максимальный отходот традиционных принципов составления вопросов, предполагающих оценку качестваобслуживания исходя из субъективного восприятия респондента. Вопросы анкетыдолжны быть направлены на получение предельно объективных характеристиккачества обслуживания. Несмотря на то что опросы клиентов и анализ ихрезультатов можно отнести к качественным параметрам оценки, разработка подобнойанкеты не входит в круг рассматриваемых в данной статье вопросов, посколькупредполагает иной принцип построения, нежели анкета для менеджеров по качеству.
Список использованной литературы:
1. Балабанов В.С. «Экономика туризма».М.:, 2000г.
2. Медлик С., Инграм Х. Гостиничныйбизнес: Учеб. для суд. Обуч. По спец. сервиса (23000). Рек. УМО / Пер. с англ.А.В. Павлов. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2005.
3. Пономарева Т.А., Супрягина М.С. Какоценить качество через количество // Маркетинг в России и за рубежом. — 2004. —№2.
4. Тимохина Т.Л. Организация приёма иобслуживания туристов: Учебное пособие.-М.: ООО «Книгодел»: МАТГР, 2004 г
5. Чудновский А.Д. Туризм и гостиничное хозяйство.Учебник. Изд. 2-ое перераб. и доп. – М.: ЮРКНИГА, 2003 г.