Реферат: Экономика и организация производства
/>/>/>/>/>4. Система управленияпредприятием
/>/>/>/>/>/>
4.1 Сущность,цели и задачи управления предприятием. Основные функции управления
/>/>/>/>/>
4.1.1Управлениекак совокупность взаимодействия субъектов и объектов управления для достиженияцелей управления
Управление‑ это непрерывный процесс воздействия на объект управления (личность, коллектив,предприятие, отрасль, государство) для достижения оптимальных результатов при наименьшихзатратах времени и ресурсов.
Понятие«научное управление» впервые ввел в обиход представитель американских фрахтовыхкомпаний Луис Брандейс в 1910 г. Теория управления как наука возникла в конце19- начале 20 века. Именно тогда началось преподавание управленческих дисциплинв зарубежных школах бизнеса. Выделяется несколько школ управления,сформировавшихся к началу 20 века:
а)подход к науке управления как обобщению практического опыта управления (такназываемое научное управление Ф.Тейлора и его современников Г. Гантта, Ф. и Л.Гилбретов; бюрократические теории М. Вебера)
б)эмпирическая школа – обучение управлению на основе конкретных ситуаций;
в)школа человеческого поведения – влияние человеческого фактора напрофессиональное управление и производительность труда (теория иерархиипотребностей А. Маслоу, теории Д. Мак-Грегора, У. Оучи и др.);
г)школа социальных систем – групповые факторы, влияющие на совокупнуюпроизводительность труда организации;
д)школа теории принятия решений – процесс принятия рациональных управленческихрешений на основе сбора и обработки информации;
е)математическая школа – математическое моделирование деятельности организации.
В1920-70 наука управления сконцентрировалась на изучении функций, которыевыполняет управляющий. В настоящее время наука управления по-прежнемузанимается поиском эффективных форм использования ограниченных ресурсов во всеусложняющейся экономической ситуации.
Управлениепредприятием состоит из процессов планирования, организации, мотивации,контроля и регулирования действий персонала, постановки стратегических целей итактических задач предприятия, принятия управленческих решений и обеспечение ихвыполнения. Современное производственное предприятие представляет собой сложныйкомплекс, динамизм и слаженность работы которого обеспечиваются механизмомуправления, устанавливающим внутренние связи и учитывающим деятельность всехзвеньев и работников предприятия – от рабочего до директора.
Управлениев строгом смысле слова есть воздействие на работников с целью достижения целей,стоящих перед предприятием и его коллективом. Оно базируется, с одной стороны,на многих областях знаний, таких как экономика и политология, социология ипсихология, инженерные дисциплины и статистика, а с другой ‑ на обобщениипрактического опыта управления различными предприятиями, организациями икомпаниями.
Управлениекак наука – это система упорядоченных знаний в виде концепций, теорий,принципов, способов и форм управления.
Управлениекак искусство ‑ способность эффективно применять данные науки управленияв конкретной ситуации.
Управлениекак функция ‑ целенаправленное информационное воздействие на людей иэкономические объекты, осуществляемое с целью направить их действия и получитьжелаемые результаты.
Управлениекак процесс ‑ совокупность управленческих действий, которые обеспечиваютдостижение поставленных целей.
Управлениекак аппарат ‑ совокупность структур и людей, обеспечивающих использованиеи координацию всех ресурсов социальных систем для достижения их целей.
Спозиций системного подхода предприятие является управляемой экономическойсистемой, состоящей из двух подсистем:
— управляющей подсистемы, осуществляющей управление в системе;
— подсистемы, являющейся объектом управления.
Управляемаяи управляющая подсистемы взаимосвязаны каналами передачи информации. Эту связьосуществляют менеджеры, принимающие решения, используя информацию из внешнейсреды и в результате выполнения всей совокупности процессов на предприятии.
Взаимосвязьданных подсистем показана на рис 4.1
/>
Рисунок4.1 Взаимосвязь управляющей и управляемой подсистем
Объектомуправления является персонал предприятия в процессе производственно-хозяйственнойдеятельности (выполнении работ, изготовления продукции, оказания услуг).
Субъектомуправления выступает административно-управленческий персонал. Посредством взаимосвязанныхметодов управления он обеспечивает эффективную деятельность предприятия.
Воздействиесубъекта на объект управления, т.е. сам процесс управления осуществляется посредствомполучения, передачи, переработки и использования информации.
Системауправления предприятием включает следующие компоненты:
— принципы и задачи управления;
— организационная структура аппарата управления;
— правовые основы управления;
— методы управления;
— технологии управления.
Задачауправления ‑ это выбор оптимального способа достижения поставленной целипосредством воздействия на управляемый объект.
Организационнаяструктура аппарата управления ‑ это система служб, управляющихдеятельностью предприятия, определение их взаимосвязи и соподчинения.
Правовыеосновы управления – это нормы, содержащиеся в основных законодательных актах, регулирующиекак управленческую деятельность государственных органов, так и предпринимательскуюдеятельность юридических лиц.
Методыуправления ‑ это способы воздействия на управляемые объекты для достиженияпоставленных целей.
Управленческиетехнологии – это набор управленческих средств и методов достижения поставленныхцелей организации, включающий:
— методыи средства сбора и обработки информации;
— приемыэффективного воздействия на работников;
— принципы,законы и закономерности организации и управления;
-системыконтроля.
Системауправления предприятием состоит из ряда функциональных подсистем, включающего:
— стратегическоеи текущее управление предприятием;
— управлениеперсоналом;
— управлениепроизводством;
— управлениемаркетингом;
— управлениефинансами;
— управлениеинновациями;
— управлениеинвестициями;
— управлениекачеством.
Задачамистратегического управления являются обеспечение экономического роста предприятия,повышение его конкурентоспособности. В основе стратегического управления лежит необходимость:
— стратегическогоанализа происходящих изменений внешней среды (на рынке, в политике, законодательствеи т.д.) и условий для формирования целей, потенциальных возможностей предприятия(ресурсы, проекты, идеи, наличие команды и т.д.);
— выборастратегии развития предприятия и альтернативных вариантов;
— реализациявыбранной стратегии развития.
К задачамтекущего управления относится обеспечение непрерывности и синхронности работы всехзвеньев предприятия, направленных на выполнение установленных текущих заданий.
Взадачи управления персоналом в соответствии со стратегией развития предприятия итекущими потребностями производства входят:
— обеспечениепредприятия кадрами необходимой квалификации заданного профессионального составаи численности;
— обучениеработников в соответствии с принятой на предприятии технологией и организацией производствапродукции;
— расстановкаперсонала по рабочим местам;
-проведениеобъективной оценки и оплаты результатов деятельности каждого работника как основыэффективной мотивации его труда;
— обеспечениеправ и социальной защиты;
— обеспечениебезопасности и нормальных условий труда.
С цельюреализации указанных задач в управляющую подсистему входят отдел кадров, отдел трудаи заработной платы, отдел нормирования, отдел техники безопасности и т.п.
Основнойзадачей управления производством является организация производства определенногоколичества продукции в определенные сроки. Органы управляющей подсистемы должныобеспечивать рациональное использование ресурсов для достижения поставленных задач.
Задачамиуправления маркетингом являются определение на основе анализа рынка вида и количестваизготавливаемой продукции, снабжение предприятия факторами производства по ценам,не ведущим к росту издержек производства, формирование рынка сбыта. Управляющимиорганами являются отделы по маркетингу и сбыту.
Управлениефинансами предприятия включает:
— организациюи контроль поступления денежных средств от реализции продукции, (выполнения работ,оказания услуг) и по внереализационным операциям;
— оплатапоставок сырья и материалов, необходимых для производства продукции;
— осуществлениедругих платежей, включая платежи в бюджет и внебюджетные фонды;
— выплатазаработной платы работникам предприятия.
Органамиуправляющей подсистемы являются финансовый отдел, бухгалтерия, планово-экономическийотдел.
Управлениеинновационным развитием включает:
— совершенствованиеорганизации производства на базе поиска, отбора и внедрения инновационных предложений;
— формированиебанка инновационных идей и вариантов их решения;
— стимулированиеизобретательства, рационализаторства, новаторства.
Органамиуправляющей подсистемы, обеспечивающими решения задач управления инвестициями являютсятехнические, конструкторские отделы.
Организацияуправления инвестициями решает задачи обеспечения финансовыми средствами (собственнымии привлеченными) реализации инновационно-инвестиционных проектов, связанных с модернизациейоборудования, внедрением новых ресурсосберегающих технологий, выпуском новой продукцииили продукции улучшенного качества. Органами управляющей подсистемы, обеспечивающимирешение данных задач, являются финансовый. Производственный, планово-экономическийи другие отделы.
Управлениекачеством продукции представляет собой организацию системы контроля качества выпускаемойпродукции, включающей контроль качества разрабатываемой продукции, контроль сырьяи материалов, контроль готовой продукции, оценку качества продукции, оценку качествапроизводственного процесса и т.д. Установление общей политики и организация системыуправление качеством осуществляется высшим руководством предприятия.
Важнымэлементом управленческой деятельности является определение и упорядочение целей.Предприятие преследует краткосрочные, среднесрочные и долгосрочные цели. Все этицели образуют систему целей предприятия:
1)Монетарные цели ‑ это цели, которые можно измерить в денежном выражении.
2)Маркетинговые: увеличение оборота, увеличение выручки, снижение издержек.
3)Цели по рентабельности: повышение прибыли, рентабельность по обороту, рентабельностькапитала, рентабельность собственного капитала
4)Финансово-экономические: повышение ликвидности, изменение структуры капитала, снижениезатрат капитала
5)Немонетарные цели ‑ такие цели, которые не могут быть представлены в денежномвыражении.
Возрастаниетребований к повышению отдельных управленческих функций требуют использования специальныхметодов и подходов для построения системы целей.
Достижениепоставленных целей осуществляется посредством реализации функций управления.
/>/>/>/>/>4.1.2Понятие и классификация функций управления
Функцииуправления – совокупность объективно необходимых, устойчиво повторяющихся действий,объединенных однородностью содержания и целевой направленностью, необходимых длярешения задач предприятия. Основные функции систем управления:
1)макрофункции – разработка дерева целей системы управления, выработка общей политикиповедения системы, разработка структуры системы управления и направлений ее развития,определение функций и иерархии подсистем, обеспечение целостности системы и определениестепени автономности подсистем управления;
2)общие функции управления – предварительное управление (планирование и прогнозированиеконкретных параметров системы), оперативное управление (организация, мотивация,координация и регулирование) и заключительное управление или обратная связь (контроль,учет, анализ);
3)частные функции управления – организация работ по планированию и прогнозированию,техническая подготовка производства, организация производства, оперативное управлениепроизводством, организация работы с кадрами, материально-техническое снабжение,экономический анализ и т.д.
Существуетнесколько подходов к составу функций управления. Первая попытка их классификациибыла предпринята французским экономистом, основателем классической административнойшколы управления Анри Файолем в 1916 г, который выделил пять логически связанныхмежду собой видов деятельности: планирование и прогнозирование, организация, координацияи регулирование, активизация и стимулирование, контроль (учет, анализ). Современнаяклассификация функций управления включает целеполагание, планирование, организацию,координацию, контроль, корректировку целей и оценку результатов (рис. 4.2).
/>
Рисунок4.2 Функции управления
Рассмотримсодержание каждой функции.
Функцияцелеполагания обеспечивает реализацию основного принципа управления ‑ системности,когда каждая подсистема управления имеет особенную, главную цель, которая в своюочередь опосредуется целью вышестоящей подсистемы управления и главной целью общества.Целеполагание есть придание определенной направленности развитию объекта управленияс целью достижения конкретного результата. Поскольку управление является целенаправленнымвоздействием субъекта управления на его объект, то, прежде чем осуществить какой-либоплан, программу, определить пути и методы решения тех или иных социальных, экономическихили организационных задач, необходимо сформулировать цели. Функция целеполаганиякак специфический вид управленческой деятельности ‑ это процесс формированияи обоснования цели развития управляемого объекта. В управлении целеполагание выступаеткак предвосхищение конечного результата управленческой деятельности, на достижениекоторого нацеливаются управленческие процессы, осуществляемые персоналом управления.Функция целеполагания реализуется в тесной взаимосвязи с другими функциями управления.
Планирование– это разработка и установление руководством предприятия системы количественныхи качественных показателей его развития, в которых определяются темпы, пропорциии тенденции развития данного предприятия как в текущем периоде, так и на перспективу.Планирование является центральной функцией управления производством.
Планированиеявляется не единовременным актом, а процессом, который не достигает завершения подвум причинам. Во-первых, существует возможность бесконечно пересматривать ранеепринятые решения. Однако необходимо когда-то начинать действовать, и это заставляетрано или поздно остановиться на каком-то варианте. Во-вторых, пока ведется планирование,изменяется и система, для которой оно производится, и окружающая среда, а все такиеизменения учесть невозможно. Таким образом, планы нуждаются в постоянной корректировкеи обновлении.
Существуетнесколько методов планирования: балансовый, расчетно-аналитический, экономико-математический,графоаналитический и программно-целевой. По срокам различают перспективное, текущееи оперативно-производственное планирование.
Перспективноепланирование – основа стратегического управления предприятием. По содержанию перспективноепланирование предприятия в новых условиях обычно включает долгосрочный прогноз на5-15 лет (обоснованное вероятностное предположение об изменениях в структуре и запросахрынка, технике и технологии производства и их социально-экономических последствиях),план развития на 3-5 лет с разбивкой по годам и целевые программы решения важнейшихпроблем. Предприятия прогнозируют спрос и цены на различных сегментах рынка, конкурентоспособностьзон хозяйствования, объем реализации продукции, а на этой основе выдают структурнымединицам ключевые ориентиры по обновлению продукции и технологии, базовую информациюо необходимом качестве и ассортименте продукции. Цель такого планирования ‑согласование различных направлений развития фирмы, структурные изменения, расширениеэффективных и свертывание нерентабельных производств. В целом же процедура планированияможет быть представлена следующими основными стадиями:
а)создание исходной информационной базы планирования, включая проведение предплановыханалитических исследований, в т.ч. прогностического характера;
б)разработка проекта плана и согласование его положений с заинтересованными органами(подразделениями, сотрудниками);
в)корректировка проекта плана с учетом замечаний и предложений, уточнение намечаемыхмероприятий по срокам, объектам и исполнителям; экспертная оценка плана (визированиесоответствующими руководителями);
г)утверждение плана.
Организация-функция управления, задачей которой является формирование структуры предприятия,а также обеспечение всем необходимым для его нормального функционирования: персоналом,материалами, оборудованием, зданиями, денежными средствами и т.д. Не менее важнымсодержанием функции организации является использование совокупности приемов, способов,направленных на создание и совершенствование взаимосвязей между элементами хозяйственнойсистемы как по вертикали, так и по горизонтали. Основные требования к организациикак функции управления состоят в обеспечении всех принимаемых решений организационнымимерами по их выполнению; в повышении персональной ответственности и исполнительскойдисциплины; совершенствовании организации трудовой деятельности; целесообразномразграничении обязанностей сотрудников и др.
Координация-функция управления, обеспечивающая регулирование отношений между не подчиненнымидруг другу субъектами управления. Координация обеспечивает целостность, устойчивостьорганизации. Чем выше степень разделения труда и теснее взаимозависимость подразделений,тем больше необходимость в координации. По своему характеру координационная деятельностьбывает:
— превентивная,т.е. направленная на предвидение проблем и трудностей;
— устраняющая,т.е. предназначенная для устранения перебоев, возникающих в системе:
— регулирующая,т.е. направленная на сохранение существующей схемы работы;
— стимулирующая,т.е. направленная на улучшение деятельности системы или организации даже при отсутствииконкретных проблем.
Нарядус согласованием деятельности подразделений предприятия координация также повышаетнадежность взаимодействия с внешней средой.
Контроль‑ одна из функций управления, которая представляет собой осуществляемый субъектомуправления комплекс мер наблюдения за подготовкой, принятием и ходом реализацииуправленческих решений, а также проверки фактического состояния объекта управления.Контроль выполняет следующие задачи:
-обеспечениеточного соответствия формы управленческого решения содержанию его исполнения;
— оценкаэффективности использования имеющихся ресурсов и управленческих решений;
— упреждениеошибок и просчетов в процессе принятия и реализации управленческих решений;
— выявлениерезервов и новых возможностей объекта управления;
— повышениедисциплины и ответственности исполнения управленческих решений;
— совершенствованиеорганизационной структуры управления.
Посредствомконтроля устанавливается обратная связь между субъектом и объектом управления. Онапозволяет выявлять допущенные отклонения от требований управленческих решений, атакже принципов организации и регулирования. В число функций контроля входят:
1.Информационная. Субъект управления всегда и своевременно получает сведения о состояниидел, о процессе выполнения принятых решений и планов организационной деятельностиобъекта управления.
2.Аналитическая – оценка складывающейся ситуации, исследование проблем и результатыпрогноза изменений обстановки.
3.Организационная. На основе контроля осуществляются необходимые меры по корректировкезадач и устранению выявленных недостатков.
Постепени активности воздействия на объект управления различают пассивный и активныйконтроль; по временному параметру – предварительный, промежуточный и итоговый контроль;по отношению к системе управления контроль может быть внешним и внутренним, в зависимостиот информирования проверяемых – внезапным и плановым.
Оценкарезультатов и корректировка целей производится на основании данных, полученных врезультате реализации функции контроля. Данная функция представляет собой анализхода и результатов, экономической деятельности, оценка ее успешности и разработкауправленческих решений, устраняющих отклонения плановых значений от фактических‑ это может быть и пересмотр целей, и внесение изменений в задачи, которыеследует выполнить, чтобы избежать отклонений от плана.
/>/>/>/>/>4.1.3Содержание процесса управления
Функцииуправления тесно связаны между собой, выполняются непрерывно и в определенной последовательностиот постановки задачи до ее решения и образуют так называемый управленческий цикл.Управленческий цикл (management cycle) – реализацияфункций управления по спирали – окончание одного цикла служит началом другому управленческомуциклу, но уже на более высоком качественном уровне.
Управленческийцикл включает:
— определениецелей, задач деятельности, а также форм и методов их реализации;
— созданиеорганизационно-исполнительной структуры;
— подготовкуи принятие управленческих решений;
— планированиес учетом сценариев будущего развития:
— распределениеобязанностей между всеми звеньями системы;
— доведениезадач до конкретных исполнителей и их подготовка к решению этих задач;
— организациявзаимодействия, координирования и регулирования;
— техническое,материально-финансовое и информационное обеспечение всех звеньев исполнительнойсистемы;
— обеспечениеконтроля и проверки всех исполнительских звеньев, стимулирование исполнительскойдеятельности;
— подведениеитогов работы, анализ, оценка и прогноз новой реальности ‑ начало следующегоуправленческого цикла.
Такимобразом, управленческий цикл состоит из нескольких этапов, соответствующих основнымфункциям, которые в свою очередь подразделяются на стадии, объединяющие относительносамостоятельные и вместе с тем взаимосвязанные операции по реализации той или инойфункции. Причем каждая последующая стадия должна быть необходимой и достаточнойпредпосылкой последующей, что и обеспечивает целостность, логическое развитие процессауправления. Однако, в конечном счете, управленческий цикл может быть представленв виде двух элементов управления: подготовка управленческих решений и создание механизмаих реализации.
/>/>/>/>/>4.1.4 Методы управления
В социально-экономическихсистемах управления применяют свойственные только им методы управления (management methods), под которыми понимают способы реализации функций управленияили способы воздействия субъекта на объект управления. Их делят на три крупные группыметодов:
— организационно-распорядительные(административно-правовые);
— экономические;
— социально-психологические.
Административныеметоды управления основаны на отношениях властности, юридически очерченных при формированиисистемы управления. Они включают в себя опору на законодательные и различного уровняподзаконные акты, на нормы и нормативы, официально действующие в пределах всегопространства управления. Наиболее типичны проявления таких методов управления науровне предприятия в виде приказов и распоряжений, норм и нормативов, правил и указаний.
Экономическиеметоды управления основаны на возможности использования экономических отношенийэлементов социально-экономической системы в целях ее более эффективного функционированияи развития. Так, для предприятий (фирм) сюда относят формы организации заработнойплаты и материального стимулирования, подход к персоналу как совладельцам предприятия,способы участия работников в прибыли предприятия и т.д.
Социально-психологическиеметоды управления учитывают социальные и психологические статусы людей, которыеопределяют их формальные и неформальные роли в структуре и процессах управления.Например, на роль руководителя подразделения целесообразно назначать лицо, имеющеестатус неформального лидера с определенными параметрами характера и темперамента,применение в качестве воздействия на коллектив предприятия таких категорий, какимидж фирмы, гордость за ее качественные и масштабные характеристики и т.п.
Различноесочетание методов в пределах подсистем управления создает фоновый стиль руководства,который характеризуется доминирующим положением различных методов управления. Различаютавторитарный, сопричастный и автономный стили руководства, которые по степени ихконтрастности подразделяют на соответствующие ряды (например, авторитарный делятна диктаторский, автократический, бюрократический, патриархальный и благосклонный).
/>/>/>/>/>4.1.5Структура и процесс принятия решения. Иерархия управления. />/>/>/>Распределениеполномочий при принятии решений
Процесспринятия решений состоит из логически упорядоченной совокупности неформальных иформальных процедур, направленных на разрешение проблемной ситуации. Этот процессможно структурировать на отдельные этапы:
1)Постановка задачи:
‑выявление и описание проблемной ситуации;
‑оценка располагаемого времени;
‑определение ресурсов, необходимых для выработки решения.
2)Подготовка решения:
‑анализ проблемной ситуации;
‑выработка предположений (гипотез);
‑определение целей;
‑выявление полного перечня альтернатив;
‑выбор допустимых альтернатив;
‑Предварительный выбор лучшей альтернативы;
3)Выбор решения:
‑оценка альтернатив со стороны лица, принимающего решение;
‑экспериментальная проверка альтернатив;
‑выбор единственного решения.
Проблемнаяситуация характеризуется сочетанием проблемы и тех конкретных условий, в которыхона возникла. Проблема (с греческого – задача) в широком смысле – это сложный теоретическийили практический вопрос, требующий изучения и разрешения. В большинстве публикацийпо вопросам принятия решений под проблемой понимается несоответствие желаемого (нормативного)и фактического уровней достижения целей. Очевидно, что острота проблемы зависитот условий, в которых она возникла и будет решаться. Ситуация – сочетание условийи обстоятельств, в которых возникла проблема. Например, проблема, связанная с необходимостьюобновления ассортимента выпускаемой продукции, по-разному звучит для передовых иотсталых в технологическом плане предприятий, ее решение зависит от возможностипривлечения и использования необходимых ресурсов и т.п. Проблемную ситуацию характеризуетсрочность, настоятельность принятия решения, место в организации и лицо, котороедолжно принимать решение.
Результатомданного этапа выработки решений является составление общего списка проблем, требующихрешения, и краткое описание проблемных ситуаций. Данный этап должен дать ответына вопросы: какую проблему и в каких условиях нужно решать, когда ее нужно решать,какими силами и средствами.
Анализпроблем, более глубокое описание условий их возникновения и развития производятсяна следующем этапе анализа. Важным аспектом анализа проблемной ситуации являетсяразделение проблем на внешние и внутренние. Очевидно, что решать внешние проблемыпрямым образом руководители данного предприятия не могут, однако могут существоватьспособы косвенного влияния на решение таких проблем. Например, на расширение деятельностикомпании-конкурента можно повлиять снижением цен на собственную продукцию или расширениемассортимента. Конечным результатом работ на данном этапе является выявление такназываемых базовых, кардинальных проблем и ранжирование этих проблем с детальнымописанием условий их возникновения и развития.
Наэтапе выработки гипотез осуществляется разработка сценариев развития ситуации. Подсценарием понимается вербально-аналитическое описание существующего и прогнозируемогосостояний объекта управления. Выявляются и анализируются угрозы, таящиеся во внешнейсреде, внутренние возможности решения возникших проблем. Важность разработки предположенийразная для различных видов управленческих решений. Очевидно, что тщательная проработкапредположений наиболее важна при разработке планов и программ. Принятие решенийв области организации, мотивации и контроля скорее ориентировано на учет внутреннихфакторов. Конечным результатом работ на данном этапе является формирование вариантовсценария развития проблемной ситуации в будущем и определение наиболее вероятногоиз их числа.
Наэтапе определения целей формулируются цели решения базовых, кардинальных проблем.На практике используется достаточно широкий диапазон способов задания целей.
SMART‑ метод постановки целей.
SMART(акроним, перевод с англ. ‑ «умный») ‑ это стандарт постановкицелей и задач, который учитывает пять важнейших характеристик целей.
1.S (Specific/Конкретность). Данный параметр определяет такие требования к цели, какконкретность, ясность и отсутствие двусмысленных формулировок. Цель должна содержатьясную информацию для четкого понимания сотрудником того, что от него требуется.В специфичных целях нет «воды», они однозначно интерпретируются как руководителем,так и сотрудником. При постановке конкретной цели необходимо учесть следующие вопросы:
— Кто?(кто вовлечен?);
— Что?(что я хочу выполнить?);
— Где?(определение места);
— Когда?(установление времени);
— Определитьтребования и ограничения.
— Почему?(определение бенефитов, полагающихся при достижении цели).
Объемспецифичной цели должен быть не менее 5-10 слов, но и не более 250 слов (одна страницатекста ‑ это максимум).Таким образом, речь идет о детально конкретизированнойцели, планируется не только конечный результат, но и согласованные пути и способыего достижения. Иногда задается не только итоговая цель, но и промежуточные результаты.
2.M (Measurable/Измеримость) ‑ возможность измерения степени достижения цели‑ одно из ключевых требований к постановке задач при переходе на стандартуправления по целям (МВО). Практика показывает, что критерий измеримости ‑наиболее сложный в технике SMART. Когда говорят об измеримости степени достиженияцелей (задач), то это означает, четкое определение состояния, имеющегося в настоящем,и состояния, к которому следует прийти. Измеримость достигнутого результата достигаетсясравнением статистических данных за оба периода.
3.А (Achievable/Достижимость). При постановке цели необходимо удостовериться в еереализуемости. Управление целями требует внедрения объективных процедур и методовпланирования, которые и позволяют обосновывать достижимость поставленных руководствомцелей. Второй аспект достижимости заключается в недопустимости постановки автоматическидостижимых целей, т.е. если цель будет достигнута с использованием традиционныхинструментов, методов, технологий без приложения дополнительных усилий, то это означает,что она была поставлена неверно (занижена). Цель должна попадать под определение«трудно, но выполнимо», должна бросать вызов сотруднику (challenge). Цели«на вырост» дают возможность профессионального, карьерного и финансовогороста и самореализации сотрудников. Третий момент постановки достижимой цели заключаетсяв обеспечении доведения информации о цели до сотрудников, должна быть внедрена процедураобсуждения и принятия целей сотрудникам.
Наконец,четвертый момент заключается в том, что кроме физической согласованности этой целис сотрудниками должно быть еще психологическое принятие достижимости цели. Покасотрудник психологически не согласен, эти цели не будут являться его целями, онибудут являться целями менеджера, который их поставил. А люди не любят реализовыватьчужие цели и идеи.
4.R (Relevant/Релевантность) – выделение слабо контролируемых факторов, оказывающихвлияние на достижение поставленной цели. Как и в случае с согласованностью, оченьважно, чтобы сотрудники приняли релевантность поставленной задачи и осознали, чтоее достижение зависит, прежде всего, от их усилий. Если в общем виде стоит задачаудвоить продажи, то понятно, что это удвоение может быть достигнуто за счет ростачисла клиентов, сотрудников, рекламных расходов, ассистентов и т. д. В более четкойформулировке задача звучит так: «Удвоить среднюю стоимость сделки», авыбрать способы ее решения сотрудник может самостоятельно ‑ проводить сортировкусуществующих клиентов, перейти на комплексные контракты, обучиться технологии большихпродаж и т. д.
5.T (Тime bound/Временные сроки) – не менее важное требование к постановке задачи‑ это указание временных сроков исполнения целей. При постановке цели первоенаиболее традиционное решение по временной составляющей задачи ‑ указаниедаты крайнего срока ее исполнения (deadline). Иногда, сталкиваясь с необходимостьюконтроля качества выполнения задачи или желая создать дополнительный временной резерв,вводится 10-20 % временной зазор (как говорят в армии ‑ «сержантскийзапас»). Особенно это важно при стыковке ряда последовательных задач, выполняемыхразличными исполнителями. Для тотального повышения качества и согласованности действийнеобходимо выделять промежуточные этапы ключевых задач и отслеживать продвижениевыполнения данных задач.
Современныеусловия бизнеса заставляют менеджмент компании быть все более динамичным: создаютсяновые технологии и продукты, возрастает международная и локальная конкуренция, возникаюти исчезают целые отрасли. У организаций все меньше возможностей проводить трех-и пятилетнее планирование, и все больше компаний, использующих месячное и квартальноепланирование (растет число компаний, которые не могут себе позволить ежегодное отслеживаниерезультатов сотрудника и вынуждены переходить на ежемесячное и даже ежедневное отслеживаниеэффективности работы). Такова в целом техника постановки целей SMART.
Методструктуризации.
Методструктуризации основан на дезагрегировании (поэтапном расчленении) исследуемой проблемына элементы с последующей возможной численной оценкой их относительной важности.Такую процедуру часто называют построением дерева целей. Однако поскольку в большинстведревовидных структур, предназначенных для решения тех или иных реальных задач, могутсодержаться не только цели, но и средства их достижения (мероприятия, проекты, программы,ресурсы и т.д.), то правильнее было бы использовать термин «дерево взаимосвязей»(«relevance tree» -англ.) Таким образом, «дерево взаимосвязей» может представлятьполный связный граф (содержать цели, мероприятия, ресурсы) или являться частнымнесвязным графом (содержать или цели, или мероприятия, или ресурсы). Далее цели,подцели, отдельные мероприятия, плановые работы и другие части дерева взаимосвязейбудут называться элементами «дерева взаимосвязей». Элементы более низких уровнейкак средства выполнения задач более высоких уровней «дерева взаимосвязей» являютсяв то же время целями для элементов более низкого уровня. Отсюда вытекает, что самипонятия «цели» и «средства их достижения» носят относительный характер. То, чтоявляется средством достижения цели более высокого уровня, для более низкого уровнядерева является целью. Цели верхнего уровня не могут быть достигнуты, пока не достигнутыцели ближайшего нижнего уровня.
Работыпо реализации метода структуризации проводят с привлечением экспертов, вырабатывающихусловные коэффициенты относительной важности, оценивающие относительную значимостькаждого элемента дерева взаимосвязей.
Процесспоиска наилучшего варианта решения начинается с выявления полного перечня альтернатив.На этом этапе определяется наиболее полная совокупность альтернатив (способов, средств)достижения сформулированных целей. Далее происходит выбор допустимых альтернатив.Если вариантов много, то оценка каждого может представлять трудноразрешимую задачу,поэтому ищется способ отбора вариантов, обеспечивающий исключение заведомо нерациональных,не удовлетворяющих определенным ограничениям.
Наэтапе предварительного выбора лучшей альтернативы проводится детальный анализ допустимыхальтернатив с точки зрения поставленных целей, затрат ресурсов, соответствия конкретнымусловиям реализации альтернатив.
Конечнымрезультатом данных этапов является вынесение суждения о предпочтительности альтернатив.
Оценкаальтернатив со стороны лица, принимающего решение, происходит с учетом дополнительныхфактов и моментов, не учтенных готовящими решение системными аналитиками, исходяиз персональных предпочтений. Предпочтение в данном случае ‑ это интегральнаяоценка качества решения, основанная на объективном анализе, осуществленном аналитиками,и субъективном понимании ценности, эффективности вариантов решений со стороны лица,принимающего решение. Конечным результатом работ на данном этапе является вынесениелицом, принимающим решение, суждения о предпочтительности вариантов достижения поставленныхцелей.
Дляпринятия решений в области научно-технической деятельности характерна экспериментальнаяпроверка альтернатив. В тех случаях, когда лицо, принимающее решение, затрудняетсяс окончательным выбором наилучшей альтернативы, осуществляется экспериментальнаяпроверка 2-3 наиболее предпочтительных альтернатив. Конечным итогом данного этапаявляется получение дополнительной экспериментально подтвержденной информации дляпринятия окончательного варианта решения.
Выборокончательного (единственного) решения является конечным этапом процесса принятиярешения. Далее осуществляется деятельность по реализации принятого решения, включающаяопределение этапов, сроков и исполнителей.
Четкоеразделение процесса принятия решения на этапы является в достаточно большой степениусловным, т.к. на практике этапы принятия решений часто осуществляются параллельно.Проведенный в свое время в США анализ практики принятия решений показал, что неуспехпринятых решений на 26% обусловлен неправильной постановкой цели, на 35% ‑выбором альтернатив, на 25% ‑ ресурсному обеспечению.
Иерархияуправления.
Напрактике редко осуществляется одноступенчатая иерархия в управлении:
/>
Обычносуществует иерархия (пирамида) управления с дифференциацией по рангу командной власти,компетенции принятия решений, авторитету, положению.
Иерархияуправления ‑ инструмент для реализации целей фирмы и гарантия целостностисистемы. Чем выше иерархический уровень, тем больше объем и комплексность выполняемыхфункций, ответственность, доля стратегических решений и доступ к информации. Одновременнорастут и требования к квалификации и личная свобода в управлении. Чем ниже уровень‑ тем больше простота решений, доля оперативных видов деятельности (рис. 4.3).
/>
Рисунок4.3 Иерархия менеджмента
Управляющиеверхнего звена управления, так называемые топ-менеджеры, осуществляют управлениедеятельностью всей компании или занимают ключевые посты в различных бизнес-единицах.К ним, как правило, относят генерального директора компании и его заместителей (но,если речь идет о небольшой компании, то последние не относятся к топ-менеджерам).В случае описания компании, имеющей законодательно закрепленные особенности строенияорганизационной структуры (например, общественной организации), то к управляющимвысшего звена относят: Президента с его заместителями и Председателя правления сзаместителями. Если у компании имеется Совет директоров, Собрание акционеров илиСовет во главе с Председателем, то они не всегда являются топ-менеджерами, но, темне менее, относятся к высшему звену управления.
Управляющиесреднего звена (уровня) управления, как правило, осуществляют следующие основныефункции:
— детализацияи дальнейшая передача на более низкие уровни управленческих задач управляющих высшегоуровня управления;
— координациядеятельности различных служб компании;
— выполнениеразличных оперативных задач и т. п.;
Управляющиенизового уровня (звена) управления осуществляют оперативное управление деятельностьюконечных исполнителей работ.
Всясовокупность конечных исполнителей работ (рабочие, рядовые служащие, рядовые торговыеагенты и пр.) называется исполнительным уровнем. Это самый нижний уровень иерархииорганизации. В японском менеджменте этот уровень уже давно активно вовлекается впроцесс управления компанией, как правило, в виде групповых форм работы (например,широко известные кружки качества). Подобные методы организации деятельности компаниив последнее время находят активную поддержку в европейских и американских компаниях.
/>/>/>/>/>4.1.6Риск при принятии решений
Принятиеуправленческих решений происходит в условиях большей или меньшей неопределенности.Источниками неопределенности могут являться все стадии воспроизводства – от покупкинеобходимых средств производства до изготовления товаров и их реализации. В этихусловиях каждое решение учитывает возможность различных потерь, т.е. является рискованным.Под управленческим риском в экономике понимают вероятность недополучения доходовили появление дополнительных расходов в результате определенных действий. Для успешногофункционирования предприятия нужно уметь предвидеть все виды рисков, которые могутвозникнуть в процессе деятельности. Классификацию рисков осуществляют по разнымкритериям:
— попричинам возникновения;
— пофункциональным видам и отраслям предпринимательства;
— повозможности страхования, уровню допустимости и т.д.
Повидам деятельности различают следующие виды рисков:
Бизнес-риски– производственный и коммерческий риск.
Производственныйриск- риск, связанный с производством продукции, товаров, услуг, с осуществлениемлюбых видов производственной деятельности. Основные причины производственного риска– вынужденные перерывы в производстве, выход из строя производственных фондов, потеряоборотных средств, несвоевременная поставка оборудования, сырья и т.д. Коммерческийриск – возникает в процессе реализации товаров и услуг. Причины коммерческого риска-неожиданные изменения в конъюнктуре рынка, в условиях коммерческой деятельностии т.д.
Операционныйриск – агрегированное понятие, объединяющее технические, технологические, информационныериски, возникающие в текущей операционной деятельности, риски неадекватного поведенияперсонала, т.е. риски, возникающие в результате неверного построения бизнес-процессов,неэффективности процедур внутреннего контроля, технологических сбоев, несанкционированныхдействий персонала или внешнего воздействия.
Финансовыйриск возникает в сфере отношений предпринимателей с банками и другими финансовымиинститутами. Причинами финансового риска могут быть высокая величина соотношениязаемных и собственных средств, зависимость от кредиторов, пассивность капиталов,одновременное размещение больших средств в одном проекте.
Крометого, на разных этапах своей деятельности предприятие может сталкиваться со следующимирисками:
— юридическийриск – сопряжен с низким качеством законодательных актов и неожиданными изменениямив законодательстве;
-инвестиционныйриск – обусловлен некачественным технико-экономическим обоснованием, непредвиденнымувеличением стоимости проекта;
-страховойриск – формирование страхового фонда, управление последним, а также собственнымимуществом, денежными средствами и персоналом;
— инновационныйриск – неопределенность, связанная с выработкой идеи, воплощением ее в продуктеили технологии, реализацией продукта на рынке.
Помасштабности риски подразделяют на:
— локальные– риски отдельно взятой фирмы;
— отраслевые– риски, связанные со спецификой отрасли;
— страновые– риски, присущие стране в целом, которые могут быть связаны с изменением политическойобстановки, ростом инфляции, неисполнением законности и т.п.
Разработкаметодов и средств, уменьшающих вероятность появления рисков, либо нейтрализующихих воздействие является системой управления рисками. Концепция управления рискамивключает в себя:
— выявлениепоследствий принятия управленческих решений в ситуации неопределенности;
— умениереагировать на возможные отрицательные последствия этих решений;
— разработкуи осуществление мер, при помощи которых могут быть нейтрализованы негативные последствияпринимаемых решений.
Управлениерисками- специфическая область менеджмента, требующая знаний в области теории фирмы,страхового дела, анализа хозяйственной деятельности предприятия, методов прогнозирования,математических методов оптимизации экономических задач. Управление рисками означаетпоиск оптимального соотношения между риском и доходностью. Чем выше требуемая доходность,тем большей величиной риска будут сопровождаться управленческие решения. Процессуправления рисками базируется на анализе рисков, который включает:
— идентификациюсобытия, связанного с риском;
— оценкувероятности риска;
— оценкуубытков проекта, связанных с данным видом риска.
Наоснове количественного и качественного анализа рисков обосновывается система управленияими. К методам управления рисками относятся:
— методыпрофессиональной разработки проекта или программы – за счет квалифицированной разработкиможет быть снято до 50% риска;
— методыуклонения от риска – отказ от неэффективных и рискованных проектов, отказ от услугненадежных партнеров;
— методылокализации – создание новых организаций или отдельных структурных подразделений,ответственных за реализацию рисковых проектов;
— методыдиверсификации рисков – диверсификация видов деятельности, каналов сбыта и поставок,источников инвестиций, распределение рисков во времени;
— методыкомпенсации – создание системы резервных фондов, привлечение гарантов, страхование.
Даннаяклассификация рисков и методов управления отражает наиболее общие представленияо действиях по принятию решений в ситуации неопределенности. Необходимо понимать,что каждое предприятие уникально в своем роде, поэтому процесс принятия управленческихрешений будет зависеть от потенциала, динамики развития, характеристик производимоготовара, состояния внешней среды и многих других факторов.
/>/>/>/>/>/>4.2 Методы управления предприятием при различных уровняхнестабильности рынка
/>/>/>/>/>/>/>/>/>/>/>/>/>/>/>4.2.1 Методы управления, применяемые предприятиями при различныхуровнях нестабильности рынка
Методыуправления, применяемые фирмами, зависят от рыночной ситуации и, главным образом,от степени ее нестабильности.
А.Методы управления, основанные на контроле:
— справочники,инструкции,
— финансовыйконтроль.
Б.Методы управления, основанные на экстраполяции:
— долгосрочноепланирование,
— составлениебюджетов текущих расходов и капитальных вложений,
— целевоеуправление.
В.Методы управления, направленные на предвидение изменений:
— стратегическоепланирование (рис. 4.4),
— выборстратегических позиций.
Такимобразом, при стратегическом планировании добавляется еще одна петля управления (постратегическим программам), экстраполяция заменяется развернутым стратегическиманализом.
Г.При управлении на основе гибких экстренных решений применяют:
— ранжированиестратегических задач (рис. 4.5),
— управлениепо слабым сигналам,
— управлениев условиях неожиданных событий.
/>
Рисунок4.4 Схема стратегического планирования
/>
Рисунок4.5 Схема управления путем ранжирования стратегических задач
Приуровне нестабильности порядка 4 – 5 баллов фирма, дожидаясь сильного сигнала, можетопоздать с решением. Поэтому следует начать действовать уже при слабых сигналахпо таблице 4.1
Таблица 4.1 Действия фирмы при слабых сигналах Сила сигнала Характер мер 1. Опасность или новая возможность осознаютсяНаблюдение за внешней средой
Определение относительной силы слабых сигналов
2. Источники опасности или новой возможности становятся ясныСнижение внешней стратегической уязвимости
Повышение гибкости внутри фирмы
3. Масштабы явления принимают конкретные очертания Разработка подготовительных планов и осуществление предварительных мер 4. Пути решения проблемы определяются Планы практических мероприятий и их осуществлениеПринестабильности внешней среды фирмы порядка 5 – необходимо создание в фирме системычрезвычайных мер:
— созданиекоммуникационной сети связей для чрезвычайных ситуаций (невзирая на границы подразделений);
— перераспределениеобязанностей высшего руководства: группы по контролю и сохранению здорового моральногоклимата, обеспечению обычной работы с минимумом срывов и по чрезвычайным обстоятельствам;
— созданиесети оперативных групп с обеспечением связи между ними с учетом заблаговременныхтренировок по действиям в возможных ситуациях;
— созданиечеткого сценария действий в предлагаемых ситуациях.
Естественно,что характер руководства усложняется по мере повышения нестабильности внешней среды.Обычно такое повышение сложности управления стоит больших средств и может оказатьсявредным, если фактически внешняя среда относительно стабильна.
Такимобразом, одной из важных задач руководства фирмы является точное определение индексанестабильности внешней рыночной среды и создание соответствующей оптимальной структурыуправления. Если руководство не желает усложнять структуру управления, то оно должноупростить стратегические позиции, покинув опасные зоны бизнеса.
/>/>/>/>/>/>/>/>/>/>/>/>/>/>/>4.2.2 Выбор и оценка стратегической позициипредприятия на рынке
/>/>/>/>/>/>/>Стратегические зоны хозяйствования(СЗХ)
СЗХ(strategic business unit – SBU) – группировка зон бизнеса, основанная на выделениинекоторых стратегически важных элементов, общих для всех зон. Такие элементы могутвключать частично совпадающий ряд конкурентов, относительно близкие стратегическиецели, возможность единого стратегического планирования, общие ключевые факторы успеха,технологические возможности. Пионером применения понятий СЗХ в бизнесе являетсяфирма «Дженерал электрик», которая сгруппировала свои 190 направленийв 43 СЗХ, а затем агрегировала их в 6 секторов.
Управленческоезначение концепции СЗХ состоит в том, что она дает возможность диверсифицированнымкомпаниям рационализировать организацию разнородных сфер бизнеса. СЗХ также помогаютуменьшить сложность подготовки стратегии корпорации и взаимодействия сфер деятельностифирмы в различных отраслях.
СЗХможет рассматриваться и как отдельный сегмент рыночного окружения, на который фирмаимеет или хочет иметь выход. Иерархия выделения СЗХ представлена на рис. 4.6
Матричнаятехника оценки портфеля диверсифицированной фирмы. Матрица БКГ
Наиболеепопулярная процедура анализа положения на рынке диверсифицированной компании (имеющейнесколько СЗХ) – построение матриц портфеля СЗХ. Обычно такие матрицы строятся наоснове пары стратегически важных переменных, таких, как скорость роста отрасли,размеры рынка, долговременная привлекательность отрасли, конкурентный статус и т.д.Такие двумерные матрицы относительно просты и дают четкую рыночную обстановку. Наибольшеераспространение получили матрицы БКГ (BCG – Bosfon Consulting Group) и " ДженералЭлектрик".
/>
Рисунок4.6 Рекомендуемый порядок выделения СЗХ
МатрицаБКГ (рис.4.7) содержит четыре квадранта в координатах скорость роста отрасли – относительнаядоля рынка, контролируемая фирмой. Каждая СЗХ определяется кругом (прямоугольником)в этих координатах, причем площадь круга (прямоугольника) представляет объем продажСЗХ или относительную долю СЗХ в продажах всей фирмы.
/>
Рисунок4.7 Матрица БКГ для гипотетической фирмы
Относительнаядоля рынка определяется как отношение объема продаж в СЗХ к объему продаж среднейСЗХ фирм, действующих на этом рынке.
Мывидим, что при помощи матрицы БКГ СЗХ фирмы группируются в четыре зоны. Рассмотримкаждую из них.
Дикаякошка. Быстрый рост рынка делает эти СЗХ привлекательными. Но их относительная доляна рынке низка и рождает вопросы, удастся ли реализовать потенциально высокую прибыль.Поэтому фирма должна решить, следует ли ей инвестировать капитал в СЗХ, расположенныев этом квадранте.
БКГутверждает, что имеются две наилучшие возможности действий в этой ситуации:
— агрессивнаястратегия роста для реализации возможностей быстрого роста;
— «раздевание»в случае, если стоимости усиления позиций на рынке при агрессивной стратегии ростаперевесят потенциальные выгоды и финансовый риск.
Следованиестратегии быстрого роста всегда предпочтительнее, если СЗХ характеризуются эффектомснижения издержек производства за счет его масштаба.
Приэтом увеличение контролируемой доли рынка позволяет занять позицию конкуренции поболее низкой стоимости и далее опять увеличить контролируемую долю рынка. Такимобразом, корпоративная стратегия предписывает для СЗХ, находящихся в этом квадрантебизнеса: «раздевать» наиболее слабые и не имеющие шансов выбиться в лидерыза счет масштабов производства СЗХ и инвестировать привлекательные СЗХ с целью превращенияих в «звезды».
Звезды.Это, конечно, самая лучшая позиция для бизнеса. Но «звезды» обычно требуютбольших инвестиций для поддержки экспансии продукции и увеличения производственныхмощностей. Но они также могут генерировать свои собственные внутренние потоки инвестицийвследствие преимуществ низких издержек при больших масштабах производства. Те СЗХв этой области, которые долго существуют и приближаются к зрелости, поддерживаютсами себя, а юные СЗХ часто требуют существенных инвестиций.
Дойныекоровы. Бизнес в этом секторе с относительно большой контролируемой частью рынкаи при лидирующих позициях в отрасли обеспечивает достаточно притягательную прибыль,но вследствие слабого роста отрасли в целом нет необходимости реинвестировать капиталдля поддержания позиции СЗХ на рынке, и потоки инвестиций целесообразно направитьв другие секторы.
Многиеиз сегодняшних «дойных коров» вчера были «звездами». Они должны«доиться» для выплаты дивидендов корпорацией и для финансирования новыхпредприятий: юных «звезд» и «диких кошек» с целью их превращенияв «звезды».
Слабые«дойные коровы» становятся кандидатами для «раздевания», еслив отрасли, достигшей зрелости, создаются неблагоприятные конкурентные условия.
Собаки.Это наименее привлекательный сектор вследствие непередовых позиций на рынке и малыхприбылей по сравнению с лидерами, которые пользуются преимуществами масштаба производства.Таким образом, эти СЗХ, как правило, кандидаты к ликвидации.
Стратегиифирмы (по матрице БКГ) приведены в табл. 4.2, а характеристика этих стратегий –в табл. 4.3.
Таблица 4.2 Стратегии фирмы (по матрице БКГ) СтратегияСЗХ Упрочение Удержание Сбор плодов Сокращение«Дикие кошки»
(трудный ребенок)
Сильные ´® звезды (знаки вопроса) Слабые ´ (´) «Звезды» Сильные ´®дойные коровы ´ Слабые (´) ´ «Дойные коровы» Сильные ´ (Д.К.) Слабые ´ (´) «Собаки» Сильные ´ (´) «Церковные крысы» Слабые ´ Таблица 4.3 Характеристики стратегий Стратегия Упрочение Удержание Сбор плодов Сокращение 1 Цель Выведение в звезды Удержать рыночную долю Сбор плодов и уход с рынка Удаление с рынка 2 Инвестиции Расширение«Звезды»- инвестиции расширения
«Дойные коровы» (ДК) ‑ инвестиции рационализации
Никаких инвестиций Никаких инвестиций 3 Отношение к риску Риск как элемент стратегии«Звезды»- риск
ДК.- ограничение риска
Неприятие риска Неприятие риска 4 Тип стратегии Наступа-тельный«Звезды»- инвестиционная стратегия
ДК.- оборонительная стратегия
Оборонитель-ная ОтступлениеИтак,матрица БКГ дает наглядное представление о портфеле СЗХ фирмы, позволяет сформулироватьосновные направления ее стратегий, направление развития каждой СЗХ, представитьпотоки инвестиций в фирме, их приоритеты. Однако надо отметить и определенные ограниченияее применения:
1.Низка размерность матрицы (2´2), желательно ее увеличить.
2.Соответственно все СЗХ разбиты лишь на четыре типа и показывают сегодняшнее состояние,а не потенциальные возможности развития.
3.Матрицы БКГ хорошо отражают ситуацию и пригодны для принятия решений в относительностабильных областях экономики.
С цельюпреодоления этих ограничений матричная техника совершенствуется прежде всего в направлениииспользования более сложных и информативных переменных:
— вместоскорости роста отрасли используется привлекательность СЗХ,
— вместоконтролируемой доли рынка – конкурентный статус фирмы.
/>/>Оценка привлекательностиСЗХ
ПривлекательностьСЗХ определяется по следующей формуле:
/>
гдеG – перспективы роста в СЗХ; R – перспективы рентабельности в СЗХ; T – оценка нестабильностибизнеса; /> –весовые коэффициенты, отражающие индивидуальный подход фирмы />.
ОценкиG и R производятся по специальным шкалам балльных оценок факторов, влияющих на этипоказатели (табл. 4.6, 4.7).
Оценкаконкурентного статуса фирмы (КСФ)
Конкурентныйстатус фирмы определяется многими факторами успеха в конкуренции по следующим основнымнаправлениям:
— стратегическиекапиталовложения (в производственные мощности, в стратегию, в потенциал),
— эффективностьстратегии фирмы,
— эффективностьее текущего потенциала (по основным сферам ее деятельности).
Ключевыефакторы успеха – это те моменты в деятельности фирмы, на которые она должна обращатьосновное внимание.
Таблица 4.6 Оценка изменений в прогнозируемом росте СЗХ (G) ФАКТОРШКАЛА ИНТЕНСИВНОСТИ
-5 +5
1. Темп роста соответствующей отрасли понизится- повысится2. Динамика географического
расширения рынка
понизится-повысится 3. Степень устаревания продукции снизится-повысится Продолжение таблицы 4.6 4. Степень обновления продукции снизится-повысится 5. Степень обновления технологии повысится-снизится 6. Уровень насыщения спроса повысится-снизится 7. Государственное регулирование ужесточится-ослабнет 8. Прочие факторы в неблагоприятную сторону — в благоприятную сторону Общая оценка S1¸8 Таблица 4.7 Оценка предполагаемых изменений рентабельности (R) ФАКТОРЫШКАЛА ИНТЕНСИВНОСТЕЙ
-5 5
1. Колебания рентабельности высокие – отсутствуют 2. Колебания объема продаж высокие – отсутствуют 3. Колебания цен высокие – отсутствуют 4. Цикличность спроса большая – отсутствуют 5. Уровень спроса по отношению к производственным мощностям низкий – высокий 6. Географическая концентрация рынка низкая – высокая 7. Обновление состава продукции частое – редкое 8. Продолжительность жизненных циклов товара низкая – высокая 9. Расходы на НИОКР высокие – низкие 10. Время разработки новой продукции большое – малое 11. Степень конкуренции высокая – низкая 12. Необходимость послепродажного обслуживания большая – отсутствует 13. Конкуренция на рынке ресурсов большая – малая 14. Государственное регулирование жесткое – отсутствует Общая оценка S1¸14Идентификациятаких факторов – один из главных приоритетов стратегии фирмы. Менеджер должен знать,что наиболее важно для конкурентного успеха и что менее важно. Таким образом, ключевыефакторы успеха – краеугольные камни стратегии бизнеса. Ниже приводится переченьнаиболее важных факторов конкурентного успеха (табл. 4.8).
Таблица 4.8 Факторы конкурентного успеха ФАКТОРЫ -5 оценка +5 1. Связанные с технологией: Эксперт в науке по данной отрасли Способность к нововведениям в производственных процессах Способность к разработке новой продукции Продолжение таблицы 4.8 Эксперт в данной технологии 2. Связанные с производством: Эффективность производства с малыми издержками Качество продукции Высокий уровень использования установленного оборудования Размещение производства с учетом минимума издержек Доступ к необходимой квалифицированной рабсиле Проектирование продукции и техническая подготовка производства с минимальными издержками Гибкость производства при переходе к новым моделям и размерам 3. Связанные с товародвижением: Сильная сеть распределения ( дилеры ) Наличие значительного дохода в розничной торговле Наличие собственной сети розничной торговли Низкие издержки товародвижения Быстрота доставки 4. Связанные с маркетингом: Эффективные средства продажи Удобная и оперативная служба сервиса Точное выполнение заявок потребителей Широта выбора товаров Искусство торговли Притяжательный стиль упаковок Гарантии потребителям 5. Связанные с квалификацией персонала: Суперталанты «Ноу-Хау» в контроле качества Эксперты в проектировании Эксперты в данной технологии Способность обеспечить ясную, доходчивую рекламу Способность быстрого перехода сферы НИОКР к коммерческой реализации 6. Связанные с организационными возможностями: Информационные суперсистемы Способность быстрой реакции Наличие управленческих «ноу-хау» 7. Другие типы факторов Благожелательный имидж (репутация у покупателей) Осознание себя как лидера Удобное расположение Приятное занятие для служащих Доступ к финансовому капиталу Патентная защита Общая низкая стоимость (не только в производстве)Покаждому фактору делается оценка в баллах (за ноль принимаются среднеотраслевые значения).Далее КСФ может быть подсчитан следующим образом:
/>
где/> – оценка i-гофактора в группе; />-весовой коэффициент, характеризующийотносительную важность i-го фактора для отрасли и фирмы; k -число факторов в группе;/> – весовойкоэффициент, характеризующий относительную важность j-й группы для отрасли и фирмы;l – число групп факторов; i – текущий номерфактора внутри группы факторов; j – текущий номер группы факторов.
Матрицафирмы «Дженерал Электрик»
Пионеромв разработке усовершенствованной матрицы стратегического портфеля СЗХ фирмы с переменными:привлекательность СЗХ- КСФ является фирма «Дженерал Электрик» (в сотрудничествес консультативной фирмой Mc Kinsey). Эта матрица имеет размерность 3x3. Обычно вэтой матрице площади кругов (прямоугольников), отображающие СЗХ, пропорциональныобъемам продаж в них, а заштрихованные секторы показывают долю рынка, контролируемуюфирмой (рис. 4.8).
/>
Рисунок4.8 Матрица «Дженерал-электрик» – McKinsey
В принципесама фирма может устанавливать границы между секторами матрицы. Но поскольку приоценках в баллах мы исходили из возможного разброса (-5, +5), а также нормировалиполученные суммарные по факторам значения, то можно рекомендовать следующие границысекторов:
малая(слабый)- -5 ¸ -2,
средняя(средний)- -2 ¸ +2,
высокая(большой)- +2 ¸ +5.
Такиематрицы обычно дополняются информацией о целесообразных потоках инвестиций. Например,в матрице «Дженерал электрик» выделяют три области приоритетов для инвестиций:
— сослабым приоритетом,
— средним,
— высоким(смотри диаграмму рис. 4.9).
/>
Рисунок4.9 Целесообразность потоков инвестиций
Таблица4.9
/>
Фирма«Шелл» добавляет к подобной матрице ряд рекомендаций, а также приводитдополнительную таблицу принятия решений (табл. 4.10).
Таблица 4.10Таблица принятия решений в зависимости от перспектив прибыли
и отдачи инвестиций
Перспективы прибыли Прирост отдачи капвложений Позиция на рынкеПолитика
капвложений
+ + улучшить, сохранить инвестировать + сохранить, расширитьреинвестировать
прибыль
+ - пустить на самотек извлечь максимальную выгоду - уходить медленноликвидировать
активы
- - уходить быстро -/>/>/>/>/>/>/>/>/>/>/>/>/>/>/>4.2.3 Управление портфелем СЗХ предприятия
Балансировканабора СЗХ
Одноиз первых требований к набору СЗХ фирмы – его сбалансированность во времени. Этоозначает, что необходимо избегать синхронного начала и окончания жизненных цикловСЗХ. Желательно осуществить их разумное «перекрытие», то есть несовпадениеэтапов жизненных циклов различных СЗХ, что обеспечит равномерное без спадов развитиедеятельности фирмы.
В качестверабочей процедуры балансировки можно использовать матрицу Хофера (табл. 4.11). Дваее основных поля соответствуют краткосрочной и долгосрочной перспективам фирмы.На этих полях наносятся СЗХ по правилам, отмеченным для матрицы «Дженерал-электрик».
Таблица 4.11 Матрица Хофера балансировки набора СЗХ Капиталовложения Прибыль Объем продаж Сильный/> C
Кратко-срочная КСФ Средний/>D
/> B
перспектива Слабый/> А
Фазы жизненного цикла Зарождение Рост Замедление роста Зрелость Спад Сильный/>C
/> D
Долго- КСФ Средний/> E
/> B
срочная
перспек
Слабый/> А
тива Объем продаж Прибыль Капиталовложения SКроменаглядного представления сегодняшнего состояния бизнеса, матрица дает возможностьоценить перспективы объемов продаж, прибыли и необходимых капиталовложений. В качествепримера на матрице нанесены СЗХ в краткосрочной перспективе (А-D) и в долгосрочной(B – E).
Видно,что фирма планирует усиление КСФ и роста объемов продаж в долгосрочной перспективеСЗХ С и D, несущественное изменение положения СЗХ B (для нее наступает фаза зрелости),уход из СЗХ А и зарождение новой СЗХ E, для которой, очевидно, следует планироватьинвестиции в НИОКР.
Алгоритмбалансировки набора СЗХ:
1.Распределение СЗХ в клетках матрицы.
Исходнаяинформация: фаза жизненного цикла, будущий КСФ, масштабы рынка (диаметр круга; площадьпрямоугольника), доля фирмы на рынке, прибыли в данной СЗХ, стратегические инвестиции,планируемые на данной фазе жизненного цикла.
2.Суммирование объемов продаж и прибылей в обоих блоках по вертикали и горизонтали(клетки S).
3.Определение контрольных цифр по фирме в целом по этим показателям (они зависят отустановок руководства, стратегии фирмы, наличия и доступности ресурсов).
4.Распределение вкладов различных СЗХ в достижение контрольных цифр с учетом необходимостибалансировки по фазам жизненного цикла.
5.Распределение наличных капвложений по фазам жизненного цикла.
6.Проверка обеспеченности ресурсами.
7.Определение необходимых изменений в наборе СЗХ.
Стратегическаягибкость фирмы
Гибкостьхарактеризуется устойчивостью деятельности фирмы по отношению ко всем возможнымвнешним влияниям. Оценка стратегической гибкости набора СЗХ производится с помощьювспомогательной таблицы 4.12.
Таблица 4.12 Оценка стратегической гибкости фирмы СЗХ-1 СЗХ-2 СЗХ-n S НеожиданностьВероят-ность
(0-1)
Уровень влияния Значи-мость У.. З.. У.. З.. Значимость1. Война
2. Землетрясения
3. Таможенные изменения
4. Неурожай
…
и т.д.
В столбце«Неожиданности» выписываются все возможные события, которые могут повлиятьна бизнес в любой СЗХ. В столбце «Вероятность» записывается оценка вероятностиэтих событий. В столбце «Уровень влияния» в баллах от 0 до 10 оцениваетсявлияние события на деятельность в конкретной СЗХ. Столбец «Значимость»содержит произведение предыдущих двух столбцов («вероятность»×«уровень влияния»). Такая оценкаделается для всех СЗХ.
Суммапо столбцу «Значимость» для каждой СЗХ дает оценку устойчивости даннойСЗХ ко всем возможным воздействиям, а сумма граф «Значимость» по горизонталидает оценку устойчивости всего набора СЗХ по отношению к конкретной неожиданности.Такой алгоритм позволяет произвести оценку любых возможных наборов СЗХ по критериюмаксимума стратегической гибкости фирмы.
Оценкасинергизма набора СЗХ
Синергизм– термин, заимствованный из физиологии, буквально означает взаимодействие группымышц. В менеджменте он означает взаимодействие различных сфер бизнеса фирм. Например,различные СЗХ могут использовать общие производственные мощности, общефирменныеслужбы, научно – исследовательские подразделения, сети товародвижения и т.д. Такимобразом, синергизм ‑ это эффект взаимодействия, который обеспечивает эффективностьбизнеса, большую, чем простая арифметическая сумма деятельности отдельных СЗХ (иносказательно2 + 2 = 5).
Оценкасинергизма производится по «шахматной» таблице 4.13 в баллах.
Таблица 4.13 Таблица оценки синергизма фирмы Дающие СЗХ СЗХ-1 СЗХ-2 СЗХ-3 Суммарная зависимость СЗХ-1 ¨ Получающие СЗХ-2 ¨ СЗХ СЗХ-3 ¨ Суммарный вкладАлгоритмоценки синергизма
1.Определение в баллах (0 – 10) уровней синергизма и заполнение соответствующих клеток«шахматки» (табл. 4.13).
2.Выведение сумм по строкам и столбцам.
3.Оценка степени зависимости пар СЗХ.
4.Определение важнейших для фирмы «сквозных» линий синергизма.
5.Повторение этих шагов для долгосрочной перспективы.
Комплекснаяоценка набора СЗХ
Итак,при выборе и управлении набором СЗХ следует учитывать следующие факторы :
— краткосрочныеперспективы роста,
— долгосрочныеперспективы роста,
— краткосрочныеперспективы рентабельности,
— долгосрочныеперспективы рентабельности,
— стратегическаягибкость набора СЗХ,
— егосинергизм.
Алгоритмкомплексной оценки (табл. 4.14):
1.Определение приоритетов указанных выше факторов (P) в краткосрочной (КП) и долгосрочной(ДП) перспективе.
2.Балансировка набора СЗХ по фазам жизненного цикла.
3.Оценка Rn перспектив роста, рентабельности СЗХ, гибкости и синергизма испытуемыхнаборов СЗХ.
4.Нормирование (в случае необходимости) исходных величин.
5.Расчет оценок наборов с помощью табл. 4.14.
6.При неудовлетворительном результате производится исследование альтернативных наборовСЗХ.
7.Проверка выбранного набора на осуществимость по ресурсам.
Таблица 4.14 Комплексная оценка набора СЗХ Факторы Рост Рентабельность Гибкость Синергизм Оценка набора КП ДП КП ДП КП ДП Р1 Р2 Р3 Р4 Р5 Р6 Р7Оценка факторов
в баллах
R1P1
R2P2 R3P3 R4P4 R5P5 R6P6 R7P7/>
Оценка альтернативных наборов ***/>/>/>/>/>/>4.3Организационные структуры управления Понятие организации и организационнойструктуры
Организация– пространственно-временная структура производственных факторов и их взаимодействиес целью получения максимальных качественных и количественных результатов в самоекороткое время и при минимальных затратах факторов производства.
Организацияобладает следующими общими признаками:
— определениеее характера кадрами и менеджером;
— объединениепроцессов, которые без этого взаимодействуют нецеленаправленно или неэффективно;
— сохранениекак предварительно запланированного порядка процесса, так и оперативного, зависящегоот ситуации реагирования работника и менеджера. Незапланированные действия предполагаютустановление ответственности в менеджменте;
— определенная,зависящая от процесса гибкость, что обеспечивает функционирование системы в изменяющихсяусловиях;
— единстворабочих процессов и процессов управления как результата разумного разделения труда.
Организация– единство состояния и процесса, так как она обеспечивает стабильные организационныерешения, но является сама лишь относительно стабильной вследствие постоянного развитиявнешней и внутренней среды фирмы.
Структурауправления обеспечивает выполнение общих и конкретных функций управления, сохраняетцелесообразные вертикальные и горизонтальные связи и разделение элементов управления.
Вертикальноеразделение определяется числом уровней управления, а также подчиненностью и директивнымиотношениями. Горизонтальное разделение осуществляется по отраслевым признакам. Ономожет быть ориентировано:
— наподпроцессы промышленного производства;
— изготавливаемыеизделия;
— пространственныепроизводственные условия.
Организационнаяструктура регулирует:
— разделениезадач по отделениям и подразделениям;
— ихкомпетентность в решении определенных проблем;
— общеевзаимодействие этих элементов.
Темсамым фирма создается как иерархическая структура.
Основныезаконы рациональной организации:
— порядокзадачи в соответствии с важнейшими точками процесса;
— приведениеуправленческих задач в соответствии с принципами компетентности и ответственности(согласование компетентности и ответственности, согласование «поля решения»и доступной информации, способность компетентных функциональных единиц принять крешению новые задачи);
— обязательноераспределение ответственности (не за сферу, а за «процесс»);
— короткиепути управления;
— балансстабильности и гибкости;
— способностьк целеориентированной самоорганизации и активности;
— желательностьстабильности циклически повторяемых действий.
Наорганизационную структуру влияют следующие факторы:
— размерыпредприятия;
— применяемаятехнология;
— окружающаясреда.
Типыорганизационных структур управления
Организационнаяструктура аппарата управления – форма разделения труда по управлению производством.Каждое подразделение и должность создаются для выполнения определенного набора функцийуправления или работ. Для выполнения функций подразделения, должностные лица наделяютсяопределенными правами на распоряжение ресурсами и несут ответственность за выполнениезакрепленных за ним функций.
Схемаорганизационной структуры управления отражает статическое положение подразделенийи должностей и характер связи между ними.
Различаютсвязи:
— линейные(административное подчинение);
— функциональные(по сфере деятельности без прямого административного подчинения);
— межфункциональные,или кооперационные (между подразделениями одного и того же уровня).
В зависимостиот характера связей выделяются несколько основных типов организационных структуруправления:
— линейная;
— функциональная;
— линейно-функциональная;
— матричная;
— дивизиональная;
— множественная.
/>/>/>/>/>/>4.3.1 Линейная структура управления
В линейнойструктуре управления каждый руководитель обеспечивает руководство нижестоящими подразделениямипо всем видам деятельности. Достоинство – простота, экономичность, предельное единоначалие.Основной недостаток – высокие требования к квалификации руководителей. Сейчас практическине используется (рис. 4.10).
/>
Д –директор; Рук. – руководители подразделений; И ‑ исполнители
Рисунок4.10 Линейная структура управления
/>/>/>/>/>/>4.3.2 Функциональная структура управления
Функциональнаяорганизационная структура – связь административного управления с осуществлениемфункционального управления (рис.4.11).
Нарис.4.11 административные связи функциональных начальников с исполнителями (И1 –И4) такие же, как и для исполнителя И5 (они не показаны в целях обеспечения ясностирисунка).
В этойструктуре нарушен принцип единоначалия и затруднена координация. Практически онане используется.
/>
Д –директор; ФН – функциональные начальники; И ‑ исполнители
Рисунок4.11 Функциональная структура управления
/>/>/>/>/>/>4.3.3 Линейно-функциональная структура управления
Линейно-функциональнаяструктура – ступенчатая иерархическая. При ней линейные руководители являются единоначальниками,а им оказывают помощь функциональные органы. Линейные руководители низших ступенейадминистративно не подчинены функциональным руководителям высших ступеней управления.Она применялась наиболее широко (рис.4.12).
/>
Д-директор; ФН – функциональные начальники; ФП – функциональные подразделения; ОП– подразделения основного производства
Рисунок4.12 Линейно-функциональная структура управления
Иногдатакую систему называют штабной, так как функциональные руководители соответствующегоуровня составляют штаб линейного руководителя (на рис.4.12 функциональные начальникисоставляют штаб директора).
/>/>/>/>/>/>
4.3.4Дивизиональная структура управления
Дивизиональная(филиальная) структура изображена на рис.4.13.
Дивизионы(филиалы) выделяются или по области деятельности, или географически.
/>
Рисунок4.13 Дивизиональная структура управления
/>/>/>/>/>/>4.3.5 Матричная структура управления
Матричнаяструктура (рис. 4.14, 4.15) характерна тем, что исполнитель может иметь двух и болееруководителей (один – линейный, другой – руководитель программы или направления).Такая схема давно применялась в управлении НИОКР, а сейчас широко применяется вфирмах, ведущих работу по многим направлениям. Она все более вытесняет из применениялинейно-функциональную.
/>
Рисунок4.14 Матричная структура управления, ориентированная на продукт
/>
Рисунок4.15 Матричная структура управления по проектам
/>/>/>/>/>/>4.3.6 Множественная структура управления
Множественнаяструктура объединяет различные структуры на разных ступенях управления. Например,филиальная структура управления может применяться для всей фирмы, а в филиалах –линейно-функциональная или матричная.
/>/>/>/>/>/>4.3.7 Сравнение структур управления
Анализдостоинств и недостатков структур управления позволяет найти критерии их оптимальногоиспользования.
Линейно-функциональнаясистема обеспечивает, начиная со второго уровня иерархии, деление задач управления«по функциям». Штабы могут создаваться в центральных и других органахуправления, образовывая штабную иерархию.
Этаструктура управления характеризуется:
-высокойцентрализацией стратегических решений и децентрализацией оперативных,
— организациейдирективных связей по однолинейному принципу,
-преобладающимприменением инструментов координации с технической поддержкой.
Поидее, штабы должны давать консультации и участвовать в подготовке решений, но недавать конкретных директив. Однако, вследствие своей профессиональной компетентности,их сотрудники часто оказывают сильное неформальное влияние на линейных руководителей.Если же они выполняют только рекомендательную функцию, то возникает риск, что ихработа слабо влияет на ход производственных процессов.
Структураимеет следующие преимущества:
— обеспечиваетвысокую профессиональную специализацию сотрудников,
— позволяетточно определить места принятия решений и необходимые ресурсы (кадровые),
— способствуетстандартизации, формализации и программированию процессов управления.
Недостатки:
— образованиеспецифических для функциональных подразделений целей затрудняет горизонтальное согласование,
— структуражестка и с трудом реагирует на изменения.
Дивизиональныеструктуры управления ориентируются на изделия, рынки сбыта, регионы.
Приэтом обеспечивается:
— относительнобольшая самостоятельность руководителей дивизионов,
— организациядирективных связей по линейному принципу,
— относительномощное использование инструмента координации с технической поддержкой,
— быстраяреакция на изменения рынка,
— освобождениевысших руководителей фирмы от оперативных и рутинных решений,
— снижениеконфликтных ситуаций вследствие гомогенности целей в дивизионе.
К числунедостатков этой структуры относят:
— относительновысокие затраты на координацию ввиду децентрализации вплоть до отдельного финансированияиз бюджета и системы расчетных цен,
— придецентрализации теряются преимущества кооперации, что часто требует централизациивыполнения отдельных функций (НИОКР, снабжение и т.д.).
Многомерныеформы организации и управления характеризуются применением двух (матричная) илинескольких (тензорная) критериев разделения задач.
Общимипризнаками этой организационной формы являются:
— лимитированноепространство принятия решений инстанциями менеджмента;
— организациядирективных связей по многолинейному принципу;
— большиезатраты на координацию между инстанциями.
Можноразличить структуры, ориентированные на производство и на проект.
Структура,направленная на производство, не ограничена временными рамками. Здесь имеется функциональнаяобласть менеджмента (где находятся многие стабильные организационные решения) именеджмент по изделию (горизонтальный срез, охватывающий все предприятия).
Проблемытакой организации состоят:
— врегулировании задач, компетентности и ответственности менеджеров по изделиям;
— большихзатратах на координацию;
— возможныхдирективных конфликтах.
Структуры,направленные на проект, как правило, ограничены по срокам и характерны для сложныхи рисковых проектов (см. рис.3.10).
Ихпроблемы состоят:
— вконфликтах между инстанциями и менеджерами проектов (противоречивые указания, ресурсныеконфликты);
— неуверенностименеджеров в реальности сроков выполнения задач по проектам.
Дляпредприятий (фирм), действующих на международном рынке, может применяться трехмерная(тензорная) структура управления: изделие-регион- функция.
Проблемытакой структуры управления:
— конфликтиз-за власти между представителями нескольких инстанций;
— преобладающаяработа в группах и, следовательно, возможная задержка в принятии решений и коллективнаяответственность (безответственность).
Поэтомутребуется однозначное регулирование компетентности и нормальные рабочие отношениямежду партнерами.
Примертрехмерной структуры управления фирмы «Доу корнинг» – на рис.4.16.
/>
Рисунок4.16 Трехмерная схема управления фирмы «Доу корнинг»
В фирмеимеется 10 основных направлений деятельности. По ним создано 10 производственныхсоветов под председательством менеджера направления, подчиненного генеральному директоруфирмы. Их основные задачи – обеспечение конкурентоспособности продукции направленияи решение экономических вопросов по сбыту. Производственные советы называют поэтому«центрами прибыли». Функциональные службы имеют основной задачей обеспечениенаиболее полного использования имеющихся производственных, трудовых и материальныхресурсов. Соответственно они называются «центрами издержек производства».
В фирмеосуществляется единое перспективное планирование в трех измерениях.
/>/>/>/>/>/>4.4 Процесс управления маркетингом
/>/>/>/>/>/>/>
4.4.1 Определение маркетинга. Процесс управлениямаркетингом
Концепциямаркетинга. В основу концепции маркетинга положены идеи удовлетворения нужд и потребностейпотенциальных потребителей. Она появилась как ответ на усложнение и затруднениесбытовой деятельности в условиях наращивания объемов выпуска продукции. Кризис «перепроизводства»потребовал серьезного анализа рыночной ситуации, а результатом этого анализа сталовыявление принципов действия рыночных механизмов. Было установлено, что главнаяособенность рынков «эпохи массового производства» – приоритетное положениепроизводителя по отношению к потребителю. Рынок такого типа получил название рынкапродавца. Если характеризовать его предельно кратко и схематично, то сначала разрабатываетсяи производится товар, а затем идут активные поиски его потребителей и методов интенсивногосбыта.
Принасыщении вступает в действие жесткая конкуренция, идет открытая борьба за «кошелек»потребителя. Одним из наиболее опасных проявлений «рынка продавца» являетсявозникновение при определенных условиях диктата производителя, который сопровождаетсясужением круга выбора для потребителя или вообще дефицитом. Поскольку объем платежеспособногоспроса – величина относительно определенная, производителям приходится прибегатьк самым разным уловкам, чтобы отвоевать себе долю этого спроса, удержать ее и максимальноупрочить свои позиции на рынке.
Рынокпродавца становится главным тормозом на пути научно-технического прогресса, на путиобновления производства и появления новых более качественных товаров. У производителя-монополистапросто отсутствуют стимулы, которые порождают желание заниматься улучшением продукции.А для других выход на рынок с новым изделием ассоциируется с возрастающим рискоми огромными затратами на рекламу.
Выходомиз создавшегося на рынке положения стала одна из практических находок, один из приемовконкурентной борьбы: попытка «привязать» потребителя к товару путем удовлетворенияего (потребителя) нужды, «подогнав» товар под имеющиеся на рынке ожидания.Вероятно, сначала это были отдельные шаги, но они были подготовлены всей историейразвития производства. Постепенно переориентация производства, а вслед за ним исбыта на удовлетворение нужд и запросов потребителя стала получать все большее распространение.Началось формирование рынка покупателя – практического воплощения концепции маркетинга.
Рынокпокупателя предполагает выпуск тех товаров, которые потенциальный потребитель будетсогласен приобрести. В основу производства закладываются данные, полученные в результатеизучения запросов различных рыночных сегментов – отдельных групп населения, предприятий,организаций и других потребителей, которым и будет адресована вновь создаваемаяпродукция.
Здесьменяется направление усилий производителя – он, выявив с помощью исследований теили иные неудовлетворенные нужды и потребности, разрабатывает и начинает производитьте товары, которые способны их удовлетворить. Производство и сбыт в условиях «рынкапокупателя» и составляют содержание маркетинговой деятельности.
Маркетинг– вид человеческой деятельности, направленной на удовлетворение нужд и потребностейпосредством обмена.
Дляпояснения этого определения необходимо рассмотреть следующие понятия :
— нужда;
— потребность;
— спрос;
— товар;
— обмен;
— сделка;
— рынок.
Нужда -чувство ощущаемой человеком нехватки чего-либо.
(нужды можно разделить на физиологические, социальные, личные)
Потребность- нужда, принявшая специфическую форму в соответствии с культурным уровнем и личностью индивида Спрос - это потребность, подкрепленная покупательной способностью (платежеспособная потребность) Товар - все, что может удовлетворить потребность или нужду и предлагается рынку с целью привлечения внимания, приобретения, использования или потребления Обмен - акт получения от кого-либо желаемого объекта с предложением чего-либо взамен Сделка - коммерческий обмен ценностями между двумя сторонами Рынок - сфера обмена или совокупность существующих и потенциальных потребителей товараПонятие«рынок» приводит к завершающему понятию цикла – «маркетингу».
Маркетинг– это работа с рынком ради осуществления обменов, цель которых удовлетворение человеческихнужд и потребностей.
Процессобмена требует работы. Тому, кто хочет продавать, необходимо искать покупателей,выявлять их нужды, проектировать соответствующие товары, продвигать их на рынок,складировать, перевозить, договариваться о ценах и т.д. Основу деятельности маркетингасоставляют такие занятия, как разработка товара, исследование, налаживание коммуникации,организация распределения, установление цен, развертывание службы сервиса.
Процессуправления маркетингом состоит:
1)из анализа рыночных возможностей,
2)отбора целевых рынков,
3)разработки комплекса маркетинга,
4)претворения в жизнь маркетинговых мероприятий.
Всеэти этапы и их содержание представлены на рис.4.17.
Анализрыночных возможностей – это отправная точка маркетинговой деятельности. Руководствунеобходимо знать, как выявлять и оценивать эти возможности. Для этого используютсясистемы маркетинговой информации и исследований внешней среды. Каждую возможностьнеобходимо оценить с точки зрения ее соответствия целям и наличным ресурсам фирмы.
Анализдолжен вскрыть ряд привлекательных с точки зрения фирмы рыночных возможностей. Каждаяпотребует более глубокого изучения, прежде чем на ней остановиться как на очередномцелевом рынке.
Анализ рыночных возможностейСистемы маркетинговой информации и маркетинговых исследований:
— внешней среды
в том числе:
— рынков индивидуальных потребителей
— рынков предприятий
ß Отбор целевых рынковЗамеры объемов спроса
Сегментирование рынков, выбор целевых сегментов
Позицирование товара на рынке
ß Разработка комплекса маркетингаРазработка товаров
Установление цен на товары
Метод распространения товаров
Стимулирование сбыта товаров
ß Претворение в жизнь маркетинговых мероприятий Стратегия, планирование и контрольРисунок4.17 Процесс управления маркетингом.
Отборцелевых рынков. Чтобы убедиться в достаточной привлекательности открывающейся возможности,фирме нужно будет провести более тщательную оценку текущего и будущего спроса. Приположительном результате на следующем этапе производят сегментирование рынка длявыявления групп потребителей и нужд, которые фирма может удовлетворить наилучшимобразом. Сегмент рынка состоит из потребителей, одинаково реагирующих на один итот же набор побудительных стимулов маркетинга. Фирма может остановиться на одномили нескольких сегментах рынка. Применительно к каждому из них фирма должна решить,какую именно позицию она хочет занять в данном сегменте. Ей следует изучить позиционированиена целевом рынке марочных товаров конкурентов с точки зрения свойств, являющихся,по мнению потребителей, наиболее важными. Кроме того, следует оценить объем спросана возможные сочетания свойств товара. Затем следует решить, что именно создавать:товар, рассчитанный на удовлетворение еще не удовлетворенной нужды, или товар, аналогичныйодному или нескольким уже существующим товарам. В последнем случае фирма должнабыть готова вступить в борьбу с конкурирующим товаром, внедряя в сознание потребителейпредставление об отличиях своего товара.
Разработкакомплекса маркетинга. Приняв решение о рыночном позиционировании (то есть об отличномот других положении товара на рынке и в сознании потенциальных покупателей), фирмаразрабатывает для его поддержания комплекс маркетинга. Комплекс маркетинга – этосочетание четырех составляющих: товара, цены, методов распространения и методовстимулирования. Фирме предстоит принять решение об общей сумме ассигнований по основнымсоставляющим комплекса маркетинга и в рамках каждой из этих составляющих.
Претворениев жизнь маркетинговых мероприятий. Для претворения в жизнь маркетинговых мероприятийфирме необходимо создать четыре системы:
— маркетинговойинформации;
— планированиямаркетинга;
— организациислужбы маркетинга;
— маркетинговогоконтроля.
Системапланирования маркетинга включает в себя тактическое и стратегическое маркетинговоепланирование.
Факторы,влияющие на стратегию маркетинга фирмы, показаны на рис.4.18.
/>/>/>/>/>/>/>4.4.2 Маркетинговый подход к управлению
Применяясистемный подход, субъект управления должен обеспечивать высокое качество выходаданной системы (при условии высокого качества ее входа), который одновременно являетсявходом другой системы ‑ потребителя. Например, одним из компонентов (функций)такой системы, как отдел маркетинга, являются нормативы конкурентоспособности перспективноготовара, который будет разрабатываться в дальнейшем научно-исследовательской организацией(НИО) и конструкторским бюро (КБ). Эти нормативы являются выходом системы маркетингаи одновременно входом следующей по ходу системы ‑ НИО, обеспечивающей научноеподтверждение технических решений или возможности достижения нормативов конкурентоспособностиобъекта. Выход системы НИО является входом системы КБ.
На«входе» отдела маркетинга ‑ информация, кадры, нормативно-методические документы,технические средства и другие компоненты, необходимые для маркетинговых исследований.Если какой-нибудь из компонентов входа не будет отвечать требованиям качества процессаисследований в отделе маркетинга, то и качество «выхода» отдела маркетинга (например,результаты сегментации рынка, нормативы конкурентоспособности объекта, параметрыорганизации продвижения объекта на рынок) не будет отвечать будущим требованиямпотребителей. Значит, качество «входа» НИО по компоненту «нормативы конкурентоспособностибудущего объекта» будет низким. На следующих стадиях в этом случае нерациональнотратить средства, так как на «выходе» КБ документация на объект (в смысле качестватовара и ресурсосбережения, а не качества чертежей) не будет отвечать требованиямконкурентоспособности. Как бы хорошо ни работали НИО и КБ, если «выход» отдела маркетинганизкого качества, то и «выход» КБ будет низкого качества.
Вместосистем отдела маркетинга НИО и КБ могут быть совершенно другие, но взаимосвязанныесистемы (т.е. входящие подсистемами в глобальную систему). Например, КБ →технологический отдел → отдел подготовки производства. Или отдел материально-техническогообеспечения → заготовительные цехи → обрабатывающие цехи; технологическийотдел → инструментальный цех → механический цех и т.д. Цепочек должнобыть столько, сколько требуется для обеспечения (входа), производства (процессов)и выпуска товара (выход) в соответствии с планами. При построении цепочек исходяиз необходимости выполнения цели системы менеджмента в ходе проектирования организационнойи производственной структур должны соблюдаться требования системного и комплексногоподходов, принципы организованности системы менеджмента.
Есликаждая система (подсистема) будет соблюдать концепцию маркетинга по ориентации любойдеятельности на потребителя, то качество их выхода будет высоким и соответственнобудет высоким качество выхода глобальной системы. Для реализации этой концепциинеобходимо сначала анализировать качество и взаимосвязи с внешней средой (и по возможностиулучшать эти связи), принимать на основе анализа меры по обеспечению высокого качествавхода и только потом повышать качество процесса в самой системе (т.е. стабилизироватьуправление, повышать его эффективность, организованность, качество). В настоящеевремя вместо маркетингового подхода в основном применяется производственный подход,ориентированный сначала на совершенствование технологии и организации в самой системеи только потом на улучшение остальных компонентов системы. Можно израсходовать миллионыдолларов на развитие организационно-технического уровня производства фирмы и получитьнулевой результат, если качество входа не отвечает требованиям обеспечения конкурентоспособностивыхода системы.
Например,в начале 1980-х годов автомобильная промышленность СССР затратила десятки миллионовдолларов на техническое перевооружение заводов, совершенствование технологии и организациипроизводства, а результаты мизерные, автомобили неконкурентоспособны. Это объясняетсятем, что «вход» заводов ‑ проектно-конструкторская документация ‑ былулучшен незначительно, не претерпел принципиальных изменений, особенно по содержаниювредных веществ в продуктах сгорания, уровню шума и расходу автомобилями топлива.Казалось бы, концепция маркетинга проста, но ее игнорирование приводит к огромнымпотерям. Для реализации этой концепции необходимо пересмотреть старую и разработатьновую систему менеджмента, научно-методические и нормативные документы по всем вопросамфункционирования и развития фирмы.
Неправомернов функции маркетинга включать проектирование и производство товара, как это делаетсяв настоящее время в литературе. Служба маркетинга должна принимать участие в разработкеили согласовывать все упомянутые документы, оказывать методическую помощь всем службамв применении концепции маркетинга и выходить к руководству с предложениями о примененииконцепции по ориентации любой деятельности на потребителя. Эффективность маркетингабудет высокой при соблюдении научных подходов и принципов менеджмента.
Маркетинговыйподход предусматривает ориентацию управляющей подсистемы при решении любых задачна потребителя. Например, выбор стратегии фирмы должен осуществляться на основеанализа существующих и прогнозирования будущих стратегических потребностей в данномвиде товара или услуг, стратегической сегментации рынка, прогнозирования жизненногоцикла будущих товаров, анализа конкурентоспособности товара фирмы и товаров конкурентов,прогнозирования их конкурентных преимуществ, прогнозирования механизма действиязакона конкуренции. Выполнение перечисленных функций стратегического маркетингаявляется сложнейшей проблемой. Маркетинговый подход следует применять при решениилюбой задачи в любом подразделении фирмы и других объектов. При применении маркетинговогоподхода приоритетами выбора критериев управления являются следующие:
1. повышение качества объекта (выхода системы) в соответствии с запросами потребителей;
2. экономия ресурсов у потребителей за счет повышения качества объектов;
3. экономия ресурсов в производстве объекта за счет реализации фактора масштаба,научно-технического прогресса, совершенствования системы менеджмента.
В условияхцентрализованно-плановой системы хозяйствования приоритетами альтернативного производственногоподхода были следующие:
· снижение себестоимости продукции (иногдавыгоднее было повышать себестоимость);
· повышение качества продукции; затратыу потребителя продукции не регламентировались и не управлялись.
В настоящеевремя маркетинговый подход на стадии формирования стратегии объекта применяетсяредко в связи со значительными трудностями в прогнозировании запросов потребителей,нежеланием большинства менеджеров и специалистов применять современные методы иподходы. Деятельность организации любой формы собственности должна начинаться состратегического маркетинга, а заканчиваться тактическим маркетингом. Анализ Эффективностимаркетинга необходимо осуществлять в следующей последовательности:
1. разработка методики анализа эффективности маркетинга в конкретной организации;
2. издание приказа руководителя организации о проведении работ по анализу эффективностимаркетинга, структуре службы маркетинга и т.д.;
3. формирование структуры службы маркетинга;
4. создание информационного центра службы маркетинга или организации в целом;
5. сбор данных, оценка и анализ критериев соответствия структуры организацииконцепции маркетинга;
6. сбор данных, оценка и анализ критериев соответствия управленческих и производственныхпроцессов концепции маркетинга;
7. сбор данных, расчет и анализ показателей эффективности маркетинга в организации;
8. разработка, согласование и утверждение программы повышения эффективностимаркетинга в организации на конкретный период;
9. организация внедрения программы.
Структураметодики анализа эффективности маркетинга вытекает из перечисленных этапов и представляетсяследующей:
· общие положения;
· структура, функции и задачи службымаркетинга организации;
· структура, функции и задачи информационногоцентра службы маркетинга;
· организация формирования экспертнойгруппы и ее работы;
· состав критериев соответствия организационнойструктуры концепции маркетинга, их оценка и анализ;
· состав критериев соответствия управленческихи производственных процессов в организации концепции маркетинга, их оценка и анализ;
· порядок оценки и анализа эффективностимаркетинга;
· порядок разработки, согласования иутверждения программы повышения эффективности маркетинга;
· организация внедрения программы повышенияэффективности маркетинга;
· стимулирование повышения эффективностимаркетинга;
· приложения.
Переченькритериев соответствия организационной структуры концепции маркетинга, их весомостьи рекомендации для оценки приведены в табл.4.15.
Экспертнуюгруппу рекомендуется формировать из 5—7 высококвалифицированных специалистов, знающихменеджмент, маркетинг, экономику и технику. Желательно, чтобы в эту группу входилиодин потребитель и менеджеры высшего звена (главные специалисты) организации. Припроведении обязательной сертификации системы качества организации все члены
Таблица 4.15 Перечень критериев соответствия организационной структуры фирмы концепции маркетинга Критерии Весомость критерия, доли единицы Рекомендации экспертам для оценки критерия 1.Наличие в организационной структуре должности заместителя генерального директора по маркетингу 0,30 Всем критериям эксперты присваивают от 0 до 10 баллов. Чем выше профессиональный уровень заместителя генерального директора по маркетингу, тем выше балл. При отсутствии этой должности значение критерия равно нулю 2. Наличие в отделе маркетинга служб по выполнению соответствующих функций 0,25 Основными функциями отдела маркетинга являются информационное обеспечение, исследование рынка и конъюнктуры, разработка нормативов конкурентоспособности, разработка стратегии организации, реклама, выбор каналов сбыта продукции и стимулирование, анализ соблюдения концепции маркетинга, разработка концепции сервиса продукции организации. Чем в большем объеме и качественнее выполняются функции, тем выше значение критерия. При отсутствии отдела маркетинга значение критерия равно нулю 3. Наличие маркетологов ‑ координаторов по конкретным видам то варов на конкретных рынках 0,15 Эксперты должны изучать организационную структуру прикрепления маркетологов к конкретным товарам и рынкам, их квалификацию, эффективность работы и на основе анализа этой информации устанавливать балл (от 0 до 10). При отсутствии маркетологов-координаторов значение критерия равно нулю 4. Наличие в нормативно-методической документации (НМД) требований об ориентации деятельности на потребителя 0,10 В любой НМД (стандарте предприятия, методике, положении, инструкции, пояснительной записке и т.п.) должны быть требования об ориентации деятельности на потребителя. Требования могут быть следующими: «Сначала повышай качество, потом снижай свои издержки», «Сначала снижай затраты потребителя, потом ‑ свои», «Выход твоей системы всегда должен быть отличного качества», «Сначала удовлетвори запросы потребителя, потом ‑ свои», «Потребитель всегда прав», «Проводи оценку работы каждого по ходу процесса» и т.д. 5. Наличие НМД по различным функциям маркетинга 0,10 Функции маркетинга перечислены в п. 2 таблицы. Чем качественнее и полнее состав НМД, тем выше балл 6. Проведение анализа и оценки принципов рационализации структур 0,10 Перечень принципов рационализации структур и рекомендации по их оценке приведены в теме 9. Чем качественнее оценка и анализ соблюдения принципов рационализации структур, тем выше балл Итого 1,00 от 0 до 60экспертнойгруппы должны быть сторонними. Перечень критериев соответствия управленческих ипроизводственных процессов концепции маркетинга приведен в табл. 4.16.
Таблица 4.16 Перечень критериев соответствия управленческих и производственных процессов концепции маркетинга Критерии Весомость критерия, доли единицы Рекомендации экспертам по оценке критерия 1. Проведение анализа и оценки качества работ (продукции) по стадиям их жизненного цикла, управленческих и производственных процессов 0,30 Идея в том, что уровень качества выхода системы (организации, подразделения и т.д.) определяется наименьшей оценкой качества на предыдущих стадиях. Например, если качество входа системы оценивается на «удовлетворительно», то, как бы хорошо ни проходил процесс, на выходе системы тоже будет «удовлетворительно». Поэтому сначала следует повышать качество входа системы (за счет выбора конкурентоспособных поставщиков) и только потом ‑ качество процесса. Число баллов присваивается от 0 до 10 2. Проведение оценки и анализа соблюдения принципов рационализации процессов 0,20 Перечень принципов рационализации процессов приведен в теме 14. Чем качественнее оценка и анализ соблюдения принципов рационализации процессов, тем выше балл 3.Регулярная оценка и анализ эффективности маркетинга 0,20 Перечень показателей эффективности маркетинга приведен в табл. 5.1. Чем лучше эти показатели, тем выше балл 4. Действие системы ответственности за несоблюдение концепции маркетинга 0,15 Система ответственности за несоблюдение концепции маркетинга должна быть конкретной, персонифицированной. Чем действеннее эта система, тем выше балл 5. Действие системы стимулирования соблюдения концепции маркетинга 0,15 В структуре оплаты труда менеджеров и специалистов должна быть доля премии за соблюдение концепции маркетинга. Чем действеннее эта система, тем выше баллНаэффективность деятельности организации оказывает влияние множество факторов, удельныйвес которых зачастую бывает трудно определить. Маркетинг (стратегический и тактический)оказывает влияние на все стороны деятельности организации. Так, от качества нормативовконкурентоспособности зависит эффективность НИОКР, инновационной деятельности. Качестворекламы во многом определяет интенсивность сбыта уже изготовленной продукции. Эффективностьмаркетинга лучше определять по каждому мероприятию, направленному на соблюдениеперечисленных в табл. 4.15 и 4.16 критериев соответствия структур и процессов концепциимаркетинга. В целом внедрение мероприятий программы повышения эффективности маркетингаможет привести к улучшению следующих показателей эффективности деятельности организации:
· прибыли в целом по организации, а такжепо отдельным видам товаров и рынкам;
· рентабельности продаж по видам товарови рынкам;
· доли рынка по видам товаров;
· устойчивости функционирования организациии др.
/>
/>/>/>/>/>4.4.3Разработка комплекса маркетинга
Продавцымогут воспользоваться тремя подходами к рынку:
1)массовый маркетинг – решение о массовом производстве и массовом распространенииодного товара и попытки привлечь к нему покупателей всех типов;
2)товарно-дифференцированный маркетинг – решение о производстве двух или более товаровс разными свойствами, разного качества, в разной расфасовке и т.д. с целью предложениярынку разнообразия и различения товаров продавца от товаров конкурентов;
3)целевой маркетинг (концентрированный) – решение о разграничении различных групп,составляющих рынок, и разработке соответствующих товаров и комплексов маркетингадля каждого целевого рынка.
В настоящеевремя продавцы все больше переходят от методов массового и товарно-дифференцированногомаркетинга к методам целевого маркетинга, который в большей мере помогает выявитьрыночные возмож-ности и создавать более эффективные товары и комплексы маркетинга.Основными мероприятиями целевого маркетинга являются (рис.4.18):
— сегментированиерынка;
— выборцелевых сегментов рынка;
— позиционированиетовара на рынке.
Сегментированиерынка – разбивка рынка на четкие группы покупателей, для каждой из которых могутпотребоваться отдельные товары и (или) комплексы маркетинга в зависимости от потребностей.Для отыскания лучших, с точки зрения фирмы, возможностей сегментирования продавецопробует самые разные методы. При потребительском маркетинге основаниями (критериями)для сегментирования служат следующие переменные (табл. 4.17):
— географические;
— демографические;
— психографические;
— поведенческие.
/>
Рисунок4.18 Мероприятия целевого маркетинга
Таблица 4.17Некоторые переменные, используемые для сегментирования
потребительских рынков
Факторы, переменные Наиболее распространенные значения переменных Географические: Регион Район Крайнего Севера, Центрально-Черноземный район, Северный Кавказ, Урал, Сибирь, Дальний Восток и т.п. Административное деление Республика, край, область, район, городЧисленность населения
(для городов)
5-20 тыс.чел., 20-100 тыс.чел., 100-250 тыс.чел., 250-500 тыс.чел., 500-1000 тыс.чел., 1-4 млн.чел., свыше 4 млн.чел. Плотность населения Город, пригород, сельская местность Климат Умеренно-континентальный, континентальный, субтропический, морской и т.п. Демографические: Возраст до 3-х лет, 3-6 лет, 6-12 лет, 13-19 лет, 20-34 лет, 35-49 лет, 50-65 лет,65 и более Пол Мужской, женский Размер семьи 1-2 чел., 3-4 чел., 5 и более Семейное положение Молодежь – одинокие, молодежь – семейные без детей, молодежь – семейные с детьми, пожилые – имеющие детей, пожилые – семейные, не имеющие детей, пожилые – одинокие и т.д. Виды профессий Научные работники, инженерно-технические работники, служащие, бизнесмены, рабочие государственных предприятий, фермеры, преподаватели, учителя, студенты, домохозяйки и т.д. Уровень дохода Низкий, средний, высокий, очень высокий Уровень образования Без образования, начальное образование, среднее образование, средне-специальное образование, высшее образование, ученая степень, звание Национальность Русские, украинцы, белорусы, грузины, армяне, азербайджанцы, евреи, татары и т.п. Религия Православная, католическая, ислам и т.д. Раса Европеоидная, монголоидная Психографические: Социальный слой Неимущие, среднего достатка, высокого достатка, очень высокого достатка Стиль жизни Элитарный, богемный, молодежный, спортивный Личные качества Амбициозность, авторитарность, импульсивность, стадный инстинкт, новаторство, стремление к лидерству, уравновешенность, флегматичность и т.п. Поведенческие: Степень случайности покупки Приобретение товаров обычно носит случайный характер; иногда носит случайный характер. Поиск выгод Поиск изделий высокого качества, хорошего обслуживания, более низких ценСтепень нуждаемости в продукте
Нужен постоянно, нужен время от времени. Степень готовности купить изделие Не желает покупать, не готов купить сейчас, недостаточно информирован, чтобы купить, стремится купить изделие, обязательно купит /> /> />Сегментированиерынков товаров промышленного назначения можно производить:
— поразновидностям конечных потребителей;
— весомостизаказчика;
— ихгеографическому местонахождению.
Эффективностьаналитической работы по сегментированию зависит от того, в какой мере получаемыесегменты поддаются замерам, оказываются доступными, солидными и пригодными для проведенияв них целенаправленных действий.
Затемпродавцу необходимо отобрать один или несколько самых выгодных для себя сегментоврынка. Но для этого сначала предстоит решить, какое именно количество сегментовследует охватить. Продавец может пренебречь различиями в сегментах (недифференцированныймаркетинг), разработать разные рыночные предложения для разных сегментов (дифференцированныймаркетинг) или сосредоточить свои усилия на одном или нескольких сегментах (рис.4.18).
В данномслучае многое зависит от ресурсов фирмы, степени однородности продукции и рынка,этапа жизненного цикла товара и маркетинговых стратегий конкурентов.
/>
Рисунок4.18 Три варианта стратегии охвата рынка
Сегментырынка можно оценивать как с точки зрения присущей им привлекательности, так и сточки зрения сильных деловых сторон, которыми фирма должна обладать, чтобы добитьсяуспеха в конкурентном сегменте.
Выборконкретного рынка определяет и круг конкурентов фирмы, и возможности позиционированиятовара (то есть, обеспечения товару конкурентного положения на рынке).
Послеизучения позиций конкурентов на рынке фирма решает, занять ли место, близкое к позицииодного из конкурентов, или попытаться заполнить выявленную на рынке незаполненную«нишу». Пример схемы позиционирования катеров на рынке показан на рис.4.19.
Еслифирма займет позицию рядом с одним из конкурентов, она должна дифференцировать своепредложение за счет качества товара, его цены, гарантий покупателям, организациейсервиса и т.д.
Решениео точном позиционировании позволяет фирме приступить к следующему этапу, а именнок детальному планированию комплекса маркетинга.
/>
А, Б, В, Г– конкуренты и их позиции на рынке катеров ( площадь круга – доля рынка)
Рисунок4.19 Схема позиционирования товаров четырех конкурентов катеров
Настадии стратегического маркетинга определяется стратегия развития организации внормативах, устанавливаемых по той же схеме, что и нормативы конкурентоспособноститовара. За базу принимаются показатели по приоритетным конкурентам и анализируемойорганизации, а также тенденции их развития. Нормативы конкурентоспособности организациипринимаются за основу работ для осуществления общей функции управления ‑ функциипланирования, детальной проработки стратегии организации. Функционально последнийэтап ‑ этап детализации стратегии ‑ относится к стратегическому менеджменту;стратегический маркетинг как бы передает эстафету стратегическому менеджменту (вмелких и средних фирмах стратегический маркетинг входит в стратегический менеджмент).
«Стратегияорганизации» как комплексный плановый документ включает следующие разделы:
1. оглавление;
2. предисловие (исполнительное резюме);
3. описание организации;
4. стратегия конкурентоспособности;
5. стратегия использования конкурентных преимуществ организации;
6. стратегия обновления выпускаемой продукции;
7. стратегия развития производства;
8. стратегия обеспечения производства;
9. стратегический финансовый план;
10. стратегия международной деятельности организации;
11. стратегия развития системы менеджмента (управления);
12. организация реализации стратегии;
13. приложения.
Большинствопоказателей разделов «Стратегии организации» разрабатываются на стадии стратегическогоменеджмента. На стадии стратегического маркетинга особое внимание рекомендуетсяуделять разработке нормативов по комплексному развитию производства. Аналогичноструктуризации товара стратегию комплексного развития организации рекомендуетсяделить на следующие разделы (табл. 4.18).
Напервом этапе организация должна провести диагностику по перечисленным в табл. 4.18показателям. После изучения и сегментации рынка организация устанавливает нормативыпо показателям комплексного развития. Ключевыми параметрами рынка, учитываемымипри разработке нормативов развития организации, могут быть следующие:
· отраслевая норма прибыли;
· сила конкуренции на рынках продавцови покупателей;
· темпы изменения размера рынка;
· минимально эффективная доля рынка;
· устойчивость позиций продавца на рынке;
· минимальный доход, получаемый от продажитоваров на данном рынке;
· уровень конкурентоспособности конкурирующихтоваров;
· система ценообразования и средние ценына аналогичные товары;
· правовая защищенность продавцов и покупателей;
· стабильность параметров рынка и др.
Таблица 4.18 Показатели ‑ нормативы комплексного развития организации Обобщающие показатели Частные показатели-нормативы 1. Информационное развитие управленияЧисло новых телекоммуникационных технологий
Уровень электронизации управления
Уровень автоматизации документооборота
Уровень интеграции программных средств
2. Социальное развитие коллективаОбразовательный уровень
Средний возраст персонала по категориям
Средняя заработная плата работников по категориям
Средняя продолжительность жизни персонала по категориям
Средняя текучесть кадров
Уровень обеспеченности персонала жильем
Уровень обеспеченности персонала объектами здравоохранения и отдыха
Уровень травматизма
3. Организационное развитие управленияКоэффициент пропорциональности процессов по мощности
Коэффициент непрерывности производственных процессов
Коэффициент ритмичности производственных процессов
Соотношение численности основных производственных рабочих и всего персонала организации
Ориентированность структуры организации на конкурентоспособность
Степень применения экономико-математических методов организации процессов
Интегральный показатель уровня организации труда
Уровень кооперирования производства
4. Техническое развитие производстваУровень автоматизации производства
Средний возраст технологического оборудования
Прогрессивность технологических процессов
Фондовооруженность труда
Уровень специализации производства
Коэффициент сменности работы оборудования
Степень износа технологического оборудования
5. Безопасность производства и окружающей средыВыбросы вредных продуктов производства в атмосферу, воду и почву
Нормативы экологичности выпускаемой продукции
Нормативы безопасности труда
Нормативы качества окружающей природной среды
Нормативы экологичности производственных помещений и др.
Настадии стратегического маркетинга рекомендуется разрабатывать норматив эффективностииспользования ресурсов. Эффективность деятельности организации (фирмы) выражаетсячерез экономические и финансовые показатели. В условиях рыночных отношений не можетбыть унифицированной системы показателей. Каждый инвестор самостоятельно определяетэту систему исходя из особенностей инвестиционного проекта, профессионализма специалистови менеджеров и других факторов. Подробнее этот вопрос излагается в учебных курсах«Экономика предприятия», «Финансовый менеджмент» и др. К системе показателей эффективностипредъявляются следующие требования:
1. показатели должны охватывать процессы на всех стадиях жизненного цикла товара;
2. показатели должны формироваться на перспективу минимум на 3—5 лет, на основеретроспективного анализа деятельности фирмы;
3. показатели должны опираться на важнейшие показатели конкурентоспособностиконкретных товаров на конкретных рынках за конкретный период;
4. важнейшие показатели должны быть выражены абсолютными, относительными и удельнымивеличинами (например, прибыль, рентабельность товара и производства, удельная ценатовара);
5. показатели должны быть состыкованы со всеми разделами плана;
6. показатели должны отражать все аспекты финансовой деятельности фирмы (доходы,расходы, страхование, ликвидность ценных бумаг и средств, налоги, эффективностьиспользования ресурсов и др.);
7. проектирование окончательных показателей должно осуществляться на основемноговариантных расчетов с определением степени риска и устойчивости финансовойдеятельности, с использованием достаточного объема достоверной информации, характеризующейтехнические, организационные, экологические, экономические и социальные аспектыдеятельности фирмы.
В качествепоказателей эффективности функционирования фирмы применяются показатели рентабельностипродаж, капитала, активов, продукции, а также производительности труда, оборачиваемостикапиталов, ликвидности. Каждый показатель выполняет свою роль. К единому интегральномупоказателю их привести довольно трудно. В связи с этим на стадии стратегическогомаркетинга предлагается прогнозировать и нормировать абсолютные или относительныезначения использования важнейших ресурсов ‑ основного и оборотного капитала,трудовых ресурсов. А на стадии тактического маркетинга должен рассчитываться интегральныйпоказатель эффективности использования ресурсов в организации за анализируемый период.
/>/>/>/>/>/>4.5 Процесс управления логистикой и качеством напредприятии
/>/>/>/>/>/>
4.5.1Определение логистики. Основные термины и понятия
Под логистикой понимают науку о планировании,организации, управлении и контроле движения материальных и информационных потоковв пространстве и времени ‑ от их первичного источника до конечного потребителя.В некоторых источниках в функции логистики включают и регулирование финансовых потоков.В таком случае «логистика» является синонимом «управления предприятием».
Когда человек постоянно занимается одной проблемой,например логистикой или маркетингом, то он в итоге часто преувеличивает роль своегопредмета. Так, некоторые маркетологи в функции маркетинга кроме исследования рынка,рекламы и работы с потребителем необоснованно включают разработку, производствотовара и его сбыт. В этом случае «маркетинг» по функциям становится синонимом «управленияпредприятием». Чтобы исключить подмену понятий и очертить границы понятия «логистика»,предлагаем следующее определение. Логистика на предприятии ‑ это наука и практикауправления (прогнозирования, нормирования, планирования и т.д.) потоками материальныхресурсов ‑ от их поставщиков до изготовления готовой продукции ‑ поряду критериев (номенклатура, объем, качество, затраты, сроки и надежность). Притаком подходе к логистике как к основной функции производственного процесса информационнымипотоками будут заниматься специалисты информационного обеспечения, финансовыми потоками‑ специалисты финансового менеджмента. Выполнение перечисленных функций будетспособствовать достижению целей предприятия.
Качество работы службы логистики на предприятииопределяет отдел стратегического маркетинга, который на основе исследования параметровпотенциального рынка, наиболее вероятных конкурентов, конкурентных преимуществ ислабых сторон фирмы должен разработать нормативы конкурентоспособности и стратегиидля всех структур предприятия. На «входе» предприятия должны быть конкурентоспособныепоставщики. Тогда при качественной работе всех подразделений предприятия есть возможностьобеспечить конкурентоспособный «выход» предприятия. Служба логистики как соисполнительдолжна содействовать отделу стратегического маркетинга в выборе конкурентоспособныхпоставщиков.
Сбытовая логистика ‑ это часть общейлогистической системы предприятия (организации), обеспечивающая удовлетворение запросовпотребителей (заказов посредников) в соответствующих товарах с минимально допустимымснижением их качества, в кратчайшие сроки, с минимальными трансакционными издержкамии потерями. К функциям сбытовой логистики относятся:
1. разработка совместно с маркетологамии другими службами предприятия стратегии развития логистики с целью обеспечениякачества и требуемого количества обрабатываемых товаров, упрощения логистическойцепи (при ее совершенствовании следует применять функциональный подход), сокращениявремени прохождения материальных потоков и увеличения доли рабочего времени в логистическомцикле, снижения трансакционных издержек и технологических (естественных) потерь,повышения юридической надежности логистических операций, обеспечения информационной,технологической, экологической, коммерческой и других видов безопасности, автоматизациилогистических операций и др.;
2. формирование логистических концепций,стратегий, программ в области упаковки товаров, грузоперевозок, складирования, логистическихопераций, дистрибьюции, сервисного обслуживания и др.;
3. формирование политики обеспечения юридической,экономической и информационной надежности логистических звеньев и операций;
4. организация доставки товаров до потребителей(посредников);
5. организация сделок (продаж, передачи)товаров;
6. мониторинг и диагностика эффективностилогистических систем, стимулирование ее повышения;
7. реструктуризация логистических системи др.
Большинство из перечисленных функций рассмотренов учебной литературе по логистике [3, 16, 30, 34 и др.]. Возможные модели дистрибьюциив зависимости от объема производства и спроса на продукцию представлены на рис.4.20, а типичные дистрибутивные каналы для различных групп потребителей (покупателей)-нарис. 4.21. В заключение приведем три «золотых правила» логистики в физическом распределенииготовой продукции [34].
Таблица 4.19 Основные виды и функции торговых посредников Вид торгового посредника Краткая характеристика и основные функции Оптовые торговцы Независимый оптовик Представляет собой крупную оптовую торговую фирму с полным набором функций. Закупает обычно готовую продукцию в больших количествах от производителей, консолидирует ее на своих базах и складах, осуществляет хранение, грузопереработку, комплектует и сортирует партии готовой продукции для продажи; доставляет заказы потребителям; осуществляет кредитно-финансовые операции, страхование рисков; осуществляет предпродажный и послепродажный сервис. Независимая оптовая фирма является преимущественным источником пополнения торговых запасов розничных торговцев товарами массового спроса Промышленный дистрибьютор, или дилер Классифицируется обычно так же, как и независимый оптовик с полным набором дистрибутивных функций. Промышленные дистрибьюторы различаются по товарным группам и оказываемому сервису (в основном для промышленных потребителей). Обычно промышленные дистрибьюторы работают с определенными предприятиями (например, осуществляющими сборку персональных компьютеров, автомобилей и т.д.), закупая для них ассортиментные группы компонентов, деталей, сборочных единиц и т.п. Индустриальный дистрибьютор обычно специализируется в сервисных услугах для узкого промышленного сегмента рынка Конечный грузоотправитель Оптовик с ограниченными посредническими функциями, редко принимающий на себя функцию владения товаром. Обычно оперирует с такими товарами, как зерновые, конструкционные и строительные материалы, сельскохозяйственная продукция, продукция тяжелого машиностроения. Закупает продукцию большими партиями под будущие заказы, как правило, доставляет готовую продукцию непосредственно потребителям, используя крупнотоннажные грузовые отправки (вагоны, суда и т.п.). Когда покупатель найден, данный оптовик передает ему право собственности и ответственность за коммерческие риски Оптовик «кэш энд кэрри» Оптовый посредник с ограниченными функциями. Обычно работает за наличный расчет с прямой доставкой товаров розничным торговцам. Типичная сфера деятельности ‑ бакалейная торговля. Обслуживает розничных торговцев, чьи заказы меньше грузовой отправки производителя или независимого оптовика Джоббер (фургонный дистрибьютор) Функционирует преимущественно в бакалейной торговле. Является ограниченно-функциональным оптовиком, скупающим средние и мелкие партии товаров для быстрой перепродажи с целью ускорения возврата вложенного капитала. Закупает товар, как правило, у производителя. Обычно не имеет своих складов и продает товар розничным торговцам или непосредственно покупателям мелкооптовыми партиями с грузовиков (фургонов) Стеллажный джоббер Обеспечивает и обслуживает стеллажи (полки) супермаркетов, Стеллажный джоббер принимает на себя полную ответственность за отбор, показ, продвижение, поставку, доставку и контроль оптовых партий товаров для розничных торговцев. Выполняет сервисные функции по предпродажному и послепродажному обслуживанию промышленных товаров Оптовик-сборщик Преимущественно оперирует с сельскохозяйственной продукцией, скупая ее у фермеров и сельскохозяйственных предприятий и собирая ее в заказываемые потребителями лоты (грузовые отправки). Продает продукцию экономичными партиями на местных рынках Полуджоббер Полуджоббер обычно рассматривается как оптовый торговец с отдельными ограниченными функциями, так как может оперировать в качестве розничного торговца на конкретном местном рынке или в дистрибутивном канале. Чаще выполняет операции, характерные для розничного торговца, иногда может осуществлять оптовые продажи Функциональные посредники Торговый агент Совершает операции сбыта товаров по поручению принципала (обычно фирмы—изготовителя готовой продукции), за его счет и от его имени, не являясь при этом его служащим. Права и обязанности агента регламентированы агентским соглашением. Для небольших предприятий выполняет функции оказания финансовой помощи в продаже товара, оформления кредита, сбора заказов. Часто работает как аналитик по сбыту, анализу, прогнозу и передаче коммерческой информации о товародвижении и объеме продаж. В мировой практике различают несколько типов торговых агентов (агент-делькредере, эксклюзивный агент, консигнационный агент и др.) Агент производителя Подобно торговым агентам промышленных предприятий он выполняет функции отдела продаж фирмы. Ведет сбытовые операции на долговременной контрактной основе, обычно представляя интересы в дистрибутивных сетях нескольких мелких производителей, получая комиссионное вознаграждение, зависящее от объема продаж. Работает, как правило, на ограниченной территории, не имея права повышать цены, делать скидки или давать кредит Купец-комиссионер или консигнационный агент Функционирует на постоянной контрактной основе. Получает от производителя крупные партии товара и хранит их на своих базах, т.е. владеет товарами и товарораспределительными документами принципала, но не имеет права собственности на товар. Сделка оформляется договором комиссии или консигнации. Обычные условия консигнации ‑ хранение товара на складе купца-комиссионера в течение одного года или полутора лет. От продажи товара купец (консигнатор) получает комиссионное вознаграждение. Хранение и обратный возврат нереализованного товара оплачиваются, как правило, владельцем товара Брокер Торговый посредник, содействующий совершению сделок купли-продажи между группами производителей (владельцев) товара и покупателей. Получает вознаграждение в виде комиссионных, обычно 3—5% от суммы сделки. Распространенный тип посредника, участника биржевых сделок Аукционная компания Широко распространенный тип посредника при организации продаж фруктов, табака и домашнего скота. Аукционная компания обеспечивает операции, связанные с установлением специфических размеров лотов готовой продукции, обусловленных маркетинговыми требованиями. Компания имеет соответствующие технические возможности для складирования и транспортировки грузов. Аукционная компания получает вознаграждение от продавцов товаров (в процентах от объема сделок или продаж)/>
Рисунок 4.20 Возможные модели дистрибьюциив зависимости от объема производства и спроса
/>
Рисунок 4.21 Типичные дистрибутивные каналыдля различных групп потребителей (покупателей)
Правило 1. Для наиболее эффективного удовлетворениязапросов потребителей дистрибутивная логистическая цепь должна освоит рыночные нишиконечного потребления, наиболее емкие и отдаленные от производителя. Для примененияэтого правила необходимо первоначально ранжировать критерии построения дистрибутивнойсети. При этом «возможно большие расстояния» означают длину логистического участка,а не расстояние в км, причем время превалирует над пройденным расстоянием, а надежностьи качество перевозок ‑ над скоростью транспортировки. Грузовые единицы должнырассматриваться с точки зрения перевозки многими видами транспорта, т.е. с точкизрения максимальной вместимости стандартизированных контейнеров, используемых всмешанных перевозках грузов.
Правило 2. Для наиболее эффективного решениязадачи физического распределения в логистической цепи необходимо использовать минимальноечисло учетно-договорных единиц (УДЕ) измерения продукции и минимальное количествоУДЕ транспорта (независимо от его вместимости). Правило «минимального количестваУДЕ» согласуется с задачей увеличения числа оборотов этих единиц в заданное время.Это предполагает интенсивное использование оборудования для технологической обработкиуказанных единиц и наличие соответствующей инфраструктуры. Применение этого правилатребует, чтобы в сфере физического распределения производилась сравнительная оценкаэффективности возможных сценариев на макро- и микроэкономическом уровне, и в частности‑ по используемому технологическому оборудованию.
Правило 3. Если нельзя избежать создания стационарногосклада, он должен располагаться на логистической цепи в центре консолидации, расположенномвозможно ближе к исходному производственному процессу. Этому правилу должны подчинятьсявсе уровни групповых единиц продукции. В идеальном случае, когда темпы производствасоответствуют темпам потребления, можно было бы использовать уплотненные потокис нулевым запасом во всех звеньях логистической системы, через которые проходитдистрибутивный канал, и с минимальным запасом в конечных торговых точках сбыта.В реальных условиях всегда имеется расхождение между темпами производства продукциии темпами местного потребления (насыщения локального рынка). Поэтому необходим стационарныйсклад в дистрибутивной сети. Данное правило как раз и отвечает на вопрос, где долженбыть расположен стационарный склад. Применение этого правила открывает перспективывыбора, который должен быть сделан между созданием стационарного склада, размещенногона местном рынке, и концепцией мобильного, подвижного запаса. Другими словами, следуетвыбирать между скоростью и надежностью распределения.
/>/>/>/>/>/>4.5.2 Определение качества. Основные термины и понятия
/>Система показателей качества
Качество продукции ‑ совокупность свойств и характеристикпродукции, которые придают ей способность удовлетворять обусловленные или предполагаемыепотребности. Качество продукции является основным фактором достижения ее конкурентоспособности.К остальным факторам относятся цена продукции, затраты в сфере ее потребления (эксплуатации)за нормативный срок службы (применения) и качество сервиса продукции. Первый уровеньсистемы показателей конкурентоспособности продукции показан на рис. 4.22. Структураприоритетов специфических внутренних факторов конкурентоспособности продукции (нарис. 4.22 с индексом 2), по оценке, следующая: 4:3:2:1. Из этого соотношения следует,что при формировании стратегии повышения конкурентоспособности в первую очередьресурсы следует направлять на повышение качества продукции, затем ‑ на снижениеиздержек фирмы, совершенствование организации эксплуатации (применения) продукциис целью сокращения эксплуатационных затрат и в последнюю очередь ‑ на повышениекачества сервиса потребителей продукции.
/>
Обозначения:
КТ ‑ конкурентоспособность продукции; 1- всеобщие внешние факторы конкурентоспособности:1.1 ‑ качество процессов управления; 1.2 ‑ конкурентоспособность страны;1.3 ‑ конкурентоспособность региона, города; 1.4 ‑ конкурентоспособность организации; 2 ‑ специфические внутренние факторы конкурентоспособности продукции: 2.1 —качество продукции; 2.2 —цена продукции; 2.3 ‑ качество сервиса потребителей;2.4 ‑ затраты на эксплуатацию
Рисунок 4.22 Место качества продукции среди факторов конкурентоспособности
С точки зрения степени использования совокупности потребительскихсвойств товара следует различать понятия «качество» и «полезный эффект». Качество‑ потенциальная способность товара удовлетворять конкретную потребность, аполезный эффект ‑ действительная (фактическая) способность товара удовлетворятьконкретную потребность. Фактическое значение полезного эффекта товара составляет40—70% его потенциальной способности, т.е. потребительские свойства используютсяна 40—70%. На практике экономически нецелесообразно достигать 100% использованияпотребительских свойств, так как в этом случае происходит разунификация товарови повышение издержек производства. Экономически целесообразным уровнем использованияпотребительских свойств, например, продукции машиностроения является величина, находящаясяв пределах 0,7—0,9.
К показателям качества продукции относятся следующие группы показателей:назначения, надежности (безотказности, долговечности, ремонтопригодности, сохраняемости),экологичности, эргономичности, технологичности, эстетичности, стандартизации и унификации,патентно-правовые, безопасности применения, сертификационные*. Эти показатели формируютсяв нормативах на стадии стратегического маркетинга, уточняются в технической документациина стадии НИОКР, материализуются на стадии производства, используются (реализуются)на стадии эксплуатации (применения). Из этой цепочки формирования показателей качествапродукции наиболее ответственным этапом является стратегический маркетинг. К сожалению,в настоящее время курс «Стратегического маркетинга» изучается только в некоторыхвузах. При рассмотрении последующих вопросов темы будет сделан акцент не на формированиипоказателей качества продукции на стадиях стратегического маркетинга и НИОКР, ана их материализации на стадии производства. Конечно, трудно из целого вычленитьего часть. Поэтому некоторые вопросы придется рассматривать в составе целого ‑системы управления качеством, охватывающей все стадии жизненного цикла продукции.
Организаторы производства не разрабатывают проектно-конструкторскуюдокументацию на продукцию. Они ее покупают у разработчика либо получают от руководствакомпании (концерна). В любом случае на организаторов производства возлагается ответственностьза обеспечение высокого качества входного контроля документации на предмет ее соответствиятребованиям потенциальной конкурентоспособности продукции. Если при входном контролебудет пропущена документация на неконкурентоспособную продукцию, то в сфере производстваего уже не исправишь; любые технологии, оборудование, кадры и процессы не помогут.После покупки (получения от руководства) проектно-конструкторской документации нановую продукцию организаторы производства обязаны обеспечить качество управленческих,информационных и производственных процессов на уровне не ниже их уровня качествана входе системы. Тогда и на выходе производственной системы будет конкурентоспособнаяпродукция.
Качество входящей в организацию (на предприятие) проектно-конструкторскойдокументации на новую продукцию и качество производственных процессов можно оцениватьс помощью следующих показателей.
1. Коэффициент бездефектного труда контролеров качества проектно-конструкторскойдокументации (Кб.к.):
Kб.к.=100 ‑ Nбр.к → max,
где Nбр.к ‑ число случаев брака в проектно-конструкторскойдокументации, обнаруженного и оформленного после покупки (получения) документациив процессе организационно-технологической подготовки производства новой продукции.Причем
Nбр.к = 5,0 NНК + 1,0 NОТ + 0,5NД,
где NНК ‑ число неконкурентоспособных составныхчастей (включая комплектующие изделия) продукции, обнаруженных после приемки (покупки)документации. Рынок, на котором продукция должна быть конкурентоспособной, определяетруководство организации (предприятия); NОТ ‑ число отсутствующихв составе проектно-конструкторской документации необходимых документов (например,системного анализа проблемы, функционально-стоимостного анализа и т.п.); NД‑ число дефектов в документации (модели, расчеты, оформление и т.д.), обнаруженныхпосле ее приемки.
2.Коэффициент бездефектного труда (Кб.п) всех работников,участвующих в подготовке производства новой продукции и ее освоении:
Кб.п = 100 ‑ Nбр.п → max,
где Nбр.п ‑ число случаев брака, обнаруженногов организационно-технологической документации на новую продукцию после ее разработкии официально оформленного.
3.Точность производственных процессов изготовления продукции (Киз).Коэффициент Киз определяется в соответствии с системой «шести сигм»,на которую переходят ведущие компании мира. Количество баллов, которое получаетпредприятие в зависимости от точности производственных процессов, приведено в табл.4.20
Таблица 4.20 Определение точности производственных процессов по «шести сигмам» Число сигм (∑), определяющих уровень качества процессов Количество (частота) дефектов на 1 млн. операций, не более Стоимость продукции низкого качества, % от объема продаж Уровень конкурентоспособности организации (процесса) 6 3,4 До 10 Самый высокий 5 233 10—15 Уровень мирового класса 4 6210 15-20 Среднеотраслевой и выше 3 66807 20-30 Среднеотраслевой и ниже 2 308537 30-40 Низкий 1 690000 Более 40 Самый низкийИнтегральный показатель качества производственных процессов (Кк.п)можно определить по формуле
Кк.п = 0,25 Кб.к + 0,15 Кб.п+ 0,60 Киз.
/>
Принципы обеспечения качества
Принципы обеспечения качества различных объектов (систем) можноразделить на всеобщие и специфические, или особенные. Всеобщие принципы обеспечениякачества распространяются на любые объекты, например, на качество персонала, качествоуправления, качество товаров и услуг, качество жизни и т.д. К всеобщим принципамобеспечения качества можно отнести следующие:
1. анализвоздействия на объект сначала параметров внешней среды (параметров макро-, мезо-и микросреды, параметров рынка потребителей и рынка поставщиков и др.) и толькопотом ‑ параметров внутренней структуры;
2. рассмотрениеобъекта в диалектическом развитии, проведение ретроспективного и перспективногоанализа, увязка стратегических и тактических задач обеспечения качества (чтобы понятьнастоящее, узнать будущее, нужно заглянуть в прошлое);
3. учетпри управлении качеством взаимосвязей горизонтальных (региональных) и вертикальных(отраслевых) интеграционных процессов;
4. исследованиевзаимосвязей качества с ресурсными, пространственными и временными аспектами управления;
5. исследованиеинтеграционных процессов на всех стадиях жизненного цикла объекта, начиная со стратегическогомаркетинга и заканчивая его утилизацией (списанием, уничтожением);
6. приоритетинтересов потребителей в любой сфере деятельности (например, ориентация деятельностимаркетологов на удовлетворение требований конечных потребителей, с одной стороны,а с другой ‑ на персонал фирмы в любом звене производственной или управленческойцепи);
7. стремлениек увеличению числа исследуемых внешних и внутренних факторов качества при помощинаучных методов управления;
8. структуризацияцелей, функций и показателей управления;
9. рассмотрениев единстве технических, экологических, экономических, управленческих и других аспектов;
10. исследованиевзаимосвязей целей и ресурсов, их сбалансированности, поиск путей рациональногоиспользования и преобразования ресурсов для достижения намеченных целей;
11. учетвоздействия управленческих решений в области управления качеством на социальнуюсреду и среду обитания человека;
12. анализи учет мотивов деятельности и интересов разных социальных групп;
13. учетвнешнеэкономических аспектов рассматриваемой проблемы;
14. сочетаниеколичественного и качественного анализа и оценок, использование соответствующихметодов и измерителей (экспертные методы, ранги, интервалы и т.п.);
15. совмещениеобъективных и субъективных оценок, исключение субъективистских оценок, когда субъектсознательно, из корыстных целей навязывает другим собственное необъективное суждение;
16. сочетаниевнутренней (со стороны исполнителя) и внешней (со стороны субъекта) оценки;
17. осуществлениенепрерывного мониторинга и диагностики ключевых объектов, обеспечивающих конкурентоспособностьсистемы, и др.
Специфические принципы обеспечения качества преимущественно применяютсятолько к данному конкретному объекту (системе) в конкретных условиях (эксплуатации,проживания и т.д.). Специфические принципы обеспечения качества формулируются дляконкретной ситуации. Например, специфическими принципами повышения качества подготовкиинженеров, экономистов, менеджеров могут быть:
· переходот гуманитарной системы подготовки специалистов к интегрированной системе МЭТУК(методика →экономика + техника + управление → конкурентоспособность);
· ликвидацияотставания от мировой науки в области качества образовательных стандартов и качествапреподавания экономики, менеджмента, маркетинга и права;
· сохранениеинтеллектуального потенциала вузов. С целью сокращения «утечки» умов создать нормальныеусловия для научно-педагогической деятельности и рекреации преподавателей (доходпрофессора в России до 100 раз меньше его коллеги в США);
· переходна сопоставимую с мировой практикой систему показателей качества образовательныхстандартов всех уровней. Обеспечение международного признания всех российских документовоб образовании;
· интеграцияобразования, науки и производства;
· индивидуализацияобразовательного процесса за счет обеспечения многообразия видов и форм образовательныхучреждений и программ, учитывающих интересы и способности личности;
· созданиедемократической системы образования, характеризующейся созданием условий для получениякачественного образования на всех уровнях образовательной системы;
· удовлетворениепотребностей личности в интеллектуальном, культурном и нравственном развитии посредствомполучения высшего и послевузовского профессионального образования;
· созданиеуниверситетских технопарков и инновационно-технологических центров, комплексов ит.п.;
· внедрениетехнологий дистанционного обучения, обучающих тренажеров, виртуальных лабораторийи др.
Специфические принципы повышения качества товаров обусловленыособенностями решения сложных междисциплинарных задач, касающихся, с одной стороны,взаимосвязей техники, технологии, экономики, управления, социологии, психологиии других наук, а с другой ‑ повышения конкурентоспособности стратегическихуправленческих решений, качества исследований, опытно-конструкторских и технологическихработ, обоснованности и инвестиционных и инновационных проектов и т.д. Все эти задачидолжны решаться на основе всеобщих принципов.
По каждой стадии жизненного цикла товаров, по каждой функции управленияи ключевым проблемам существует множество нормативно-методических документов, регламентирующихпринципы, методы и другие вопросы. Архиважной проблемой российской экономики являетсяповышение качества стратегических решений и проектов.
/>/>/>/>/>4.5.3Процесс управления качеством
Концепция всеобщего управления качеством (total quality management,TQM) ‑ концепция, предусматривающая всестороннее целенаправленное и хорошоскоординированное применение систем и методов управления качеством во всех сферахдеятельности от исследований и разработок до послепродажного обслуживания при участиируководства и служащих всех уровней при рациональном использовании технических возможностей.Концепция TQM носит междисциплинарный характер. Это совокупность принципов, методов,средств и форм управления качеством с целью повышения эффективности и конкурентоспособностиорганизации. Система TQM включает:
1. контрольв процессе разработки новой продукции;
2. оценкукачества опытного образца, планирование качества продукции и производственного процесса,контроль, оценку и планирование качества поставляемых материалов;
3. входнойконтроль материалов;
4. контрольготовой продукции;
5. оценкукачества продукции;
6. оценкукачества производственного процесса;
7. контролькачества продукции и производственного процесса;
8. анализспециальных процессов (специальные исследования в области качества продукции);
9. использованиеинформации о качестве продукции;
10. контрольаппаратуры, дающей информацию о качестве продукции;
11. обучениеметодам обеспечения качества, повышение квалификации персонала;
12. гарантийноеобслуживание;
13. координациюработ в области качества;
14. совместнуюработу по качеству с поставщиками;
15. использование цикла PDCA(plan-do-check-action);
16. работукружков качества;
17. управлениечеловеческим фактором путем создания атмосферы удовлетворенности, заинтересованногоучастия, благополучия и процветания на фирме, фирмах-поставщиках, в сбытовых и обслуживающихорганизациях, у акционеров и потребителей;
18. работув области качества по методу межфункционального управления (cross-function management);
19. участиев национальных кампаниях по качеству;
20. выработкуполитики в области качества (согласование политики в области качества с общей стратегиейэкономической деятельности, привнесение целей качества во все аспекты административной,хозяйственной и экономической деятельности, принятие мер, обеспечивающих пониманиена фирме политики в области качества);
21. участиеслужащих в финансовой деятельности (в прибыли, акционерном капитале), воспитаниесознательного отношения к качеству, чувства партнерства, совершенствование социальнойатмосферы и информированность служащих;
22. проведениемер по формированию культуры качества;
23. подготовкууправленческих кадров для руководства деятельностью в области качества;
24. возложениеответственности за деятельность в области качества на высшее руководство.
Всеобщее управление качеством ‑ это не теоретическая дисциплина,а технология руководства процессом повышения качества. Она состоит из трех частей‑ базовой системы, системы технического обеспечения и системы совершенствованияи развития всеобщего управления качеством. Базовая система ‑ это средства,которые применяются для анализа и исследования. Они основаны на использовании общепризнанногоматематического аппарата и статистических методов контроля. Система техническогообеспечения ‑ это приемы и программы, позволяющие обучить персонал владениюэтими средствами и правильному их применению. Система совершенствования и развитияпринципов и содержания TQM предполагает адаптацию научных подходов, экономическихзаконов функционирования рыночных отношений, законов организации, структуры и принциповуправления качеством к конкретным требованиям и условиям рынка.
Целью всеобщего управления качеством является достижение болеевысокого качества продукции и услуг. Концепция TQM позволяет представить широкоепонимание качества. На рис. 4.23 приведена взаимосвязь всех составляющих TQM.
/>
Рисунок 4.23 Широкое понимание всеобщего управления качеством
Как следует из философии TQM, качество включает осязаемые и неосязаемыеощущения покупателя, связанные с характеристиками продукции, качеством услуг (включаяинформацию, сроки поставки, условия обслуживания и т.д.), а также обусловленныекачеством процессов и другими обстоятельствами. Эффективность TQM зависит от трехключевых условий: 1) высшее должностное лицо на предприятии энергично выступаетза повышение качества; 2) инвестиции осуществляются не в оборудование, а в людей;3) организационные структуры преобразуются или создаются специально под TQM. КонцепцияTQM реализуется на фирме благодаря применению определенного набора приемов и средств(табл. 4.20).
Таблица 4.20 Приемы и средства, используемые для внедрения TQM Управление качеством Управление процессами Управление персоналом Управление ресурсами Определение понятия качества Устойчивость (стабильность) процесса Команда управляющих Программа расходов на качество Политика качества Статистические методы контроля Всеобщее обучение качеству Показатели контроля исполнения Всеобщее обучение качеству Возможность процесса Организация рабочих групп Стоимостные показатели Отношения с внутренними потребителями Решение технологических проблем Методы и средства мотивации Консервация ресурсов Системы качества Совершенствование процесса Связующие звенья Улучшение окружающей среды Кружки качества Анализ характера и последствий отказов на стадии проекта Теории интенсификации Работа по системе: «точно в срок» или «канбан» Методы Тагути То же на стадии производства Повышение квалификацииНа процесс внедрения TQM существенно влияет давление рынка, котороевызывает у руководства фирмы готовность внедрять систему управления качеством. Этотпроцесс должен возглавить президент фирмы, пользующийся полной поддержкой персонала.Основные элементы, содействующие внедрению TQM, показаны на рис. 4.24.
/>
Рисунок 4.24 Основные элементы, содействующие внедрению ТОМ
На рис. 4.24 показано, что качество процессов определяется качеством«пяти m». В свою очередь компонентами «первой m» (люди) являются: информация,мотивация, квалификация, обучение, трудовой коллектив; «четвертой m» (методы) ‑ системы,организация, стиль руководства, технология. Содержание остальных «m» определяется названиемкомпонента. Качество зависит от многочисленных и разнообразных факторов технического,экономического, социально-психологического характера. Фирмы, ведущие целенаправленную,продуманную политику повышения качества продукции и услуг, используют для достиженияпоставленных целей большой арсенал методов, инструментов и средств. Условно онимогут быть сгруппированы в три блока ‑ методы обеспечения качества, методыстимулирования качества и методы контроля результатов работы по повышению качества.
К методам обеспечения качества относятся прежде всего инженерно-математическиеметоды, используемые для анализа, планирования и регулирования процессов на всехстадиях жизненного цикла продукции. Методы стимулирования включают как обычные методымотивации, так и специально разработанные для улучшения качества (проводимые в странахи во всемирном масштабе кампании качества, национальные премии по качеству и т.д.).К методам контроля относятся методы оценки качества продукции, например, через анализэкономических показателей, проверку документации как на продукцию, так и на системукачества. И наконец, контроль качества самой продукции.
Отдельные методы одновременно относятся к разным блокам. Так,статистические методы являются одновременно и методами контроля, и методами обеспечениякачества. А такой метод работы, как организация кружков качества, одновременно позволяетрешать проблемы качества и является великолепным средством стимулирования творческойактивности сотрудников фирмы. Получившие широкое распространение методы самоконтроляи самооценки могут быть отнесены с равным основанием ко всем трем блокам.
/>Резюме
Менеджмент(управление) – воздействие одного лица или группы лиц (менеджеров) на другие лицадля побуждения действий, соответствующих достижению поставленных целей при принятиина себя менеджерами ответственности за результативность воздействия.
Самапо себе общность задач управления позволяет формулировать общие законы управления,а анализ и обобщение практики управления дает возможность, опираясь на эти законы,конкретизировать содержание управления в рамках науки управления (менеджмента).
Функцияуправления – вид деятельности, основанный на разделении и кооперации менеджментаи характеризующийся определенной однородностью, сложностью и стабильностью воздействийна объект и субъект управления.
Функцииуправления и установление объема работ по каждой функции являются основой для формированияструктуры управляющей системы и взаимодействия ее компонентов.
Общиефункции выделяются по этапам (стадиям) управления.
Всоответствии с ГОСТ 24525.0-80 к ним относятся:
— прогнозированиеи планирование;
— организацияработы;
— мотивация;
— координацияи регулирование;
— контроль,учет, анализ.
Методыуправления, применяемые фирмами, зависят от рыночной ситуации и, главным образом,от степени ее нестабильности.
А.Методы управления, основанные на контроле:
— справочники,инструкции,
— финансовыйконтроль.
Б.Методы управления, основанные на экстраполяции:
— долгосрочноепланирование,
— составлениебюджетов текущих расходов и капитальных вложений,
— целевоеуправление.
В.Методы управления, направленные на предвидение изменений:
— стратегическоепланирование.
— выборстратегических позиций.
Такимобразом, при стратегическом планировании добавляется еще одна петля управления (постратегическим программам), экстраполяция заменяется развернутым стратегическиманализом.
Г.При управлении на основе гибких экстренных решений применяют:
— ранжирование стратегических задач. Стратегические зоны хозяйствования (СЗХ)
СЗХ(strategic business unit – SBU) – группировка зон бизнеса, основанная на выделениинекоторых стратегически важных элементов, общих для всех зон. Такие элементы могутвключать частично совпадающий ряд конкурентов, относительно близкие стратегическиецели, возможность единого стратегического планирования, общие ключевые факторы успеха,технологические возможности. Пионером применения понятий СЗХ в бизнесе являетсяфирма «Дженерал электрик», которая сгруппировала свои 190 направленийв 43 СЗХ, а затем агрегировала их в 6 секторов.
Управленческоезначение концепции СЗХ состоит в том, что она дает возможность диверсифицированнымкомпаниям рационализировать организацию разнородных сфер бизнеса. СЗХ также помогаютуменьшить сложность подготовки стратегии корпорации и взаимодействия сфер деятельностифирмы в различных отраслях.
Настадии стратегического маркетинга определяется стратегия развития организации внормативах, устанавливаемых по той же схеме, что и нормативы конкурентоспособноститовара. За базу принимаются показатели по приоритетным конкурентам и анализируемойорганизации, а также тенденции их развития. Нормативы конкурентоспособности организациипринимаются за основу работ для осуществления общей функции управления ‑ функциипланирования, детальной проработки стратегии организации. Функционально последнийэтап ‑ этап детализации стратегии ‑ относится к стратегическому менеджменту;стратегический маркетинг как бы передает эстафету стратегическому менеджменту (вмелких и средних фирмах стратегический маркетинг входит в стратегический менеджмент).
Логистика на предприятии ‑ это наука и практика управления (прогнозирования,нормирования, планирования и т.д.) потоками материальных ресурсов ‑ от ихпоставщиков до изготовления готовой продукции ‑ по ряду критериев (номенклатура,объем, качество, затраты, сроки и надежность). При таком подходе к логистике какк основной функции производственного процесса информационными потоками будут заниматьсяспециалисты информационного обеспечения, финансовыми потоками ‑ специалистыфинансового менеджмента. Выполнение перечисленных функций будет способствовать достижениюцелей предприятия./>/>/>
Вопросы и задания для обсуждения:
1. Что понимается подпроцессом управления?
2. Что является объектомуправления, что субъектом управления?
3. Что является цельюуправления?
4. Перечислите функцииуправления.
5. Назовите методы управления.
6. Какие методы управлениянаиболее часто используются?
7. Какие основные элементыпроцесса принятия решения?
8. Каким образом распределяютсяполномочия при принятии решения?
9. Какие выделяют рискипри принятии решения?
10. Что понимается подриском принятия решения?
11. Какие выделяют основныетипы риска?
12. Каким образом наличиефактора риска влияет на принятие решений?
13. Какие методы управленияиспользуют при различных уровнях нестабильности рынка?
14. Каким образом производитсяоценка привлекательности предприятия на рынке?
15. каким образом оцениваетсястратегическая позиция на рынке?
16. Что такое СЗХ?
17. Какие выделяют типыСЗХ?
18. Какова связь междупонятиями «диагностика» и «организация» производства?
19. На основе каких принциповследует проводить комплексную диагностику производственной системы?
20. Какие условия необходимовыполнить для обеспечения качества диагностики?
21. Какая связь междудиагностикой и стратегическим маркетингом?
22. Что характеризуетстратегический маркетинг в пространстве и времени?
23. Перечислите критериимаркетингового подхода к построению организационной структуры предприятия.
24. Перечислите критериимаркетингового подхода к производственным и управленческим процессам.
25. В чем сущность маркетинговогоподхода?
26. В чем заключаетсяэффективность применения маркетингового подхода?
27. Почему на практикередко применяется маркетинговый подход?
28. Каким образом маркетингвлияет на эффективность организации производства?
29. Дайте характеристикупонятия «организационная структура управления».
30. Какие связи существуютмежду элементами организационной структуры?
31. Назовите основныеорганизационные структуры иерархического (бюрократического) типа, укажите их преимуществаи недостатки.
32. Назовите основныеорганизационные структуры органического типа. В чем их отличие от иерархических?
Литература
1. Генкин Б. М. Экономикаи социология труда: Учебник для вузов. —М.: НОРМА-ИНФРА-М, 1999.
2. Елисеев В. А. Научныеосновы управления промышленным предприятием. -Донецк, 1971.
3. Казанцев А. К., ПодлесныхВ. И., Серова Л. С. Практический менеджмент: в деловых играх, хозяйственных ситуацияхи тестах: Учеб. пособие. ‑ М.: ИНФРА-М, 1998.
4. Котлер Ф. Маркетинг—менеджмент/ Пер. с англ. ‑ СПб.: Питер, 1999.
5. Ламбен Ж.-Ж. Стратегическиймаркетинг. Европейская перспектива Пер. с франц. ‑ СПб.: Наука, 1996.
6. Макаренко М. В., МахалинаО. М. Производственный менеджмент: Учеб. пособие. ‑ М.: ПРИОР, 1998.
7. Непомнящий Е.Г. Экономикаи управление предприятием: Конспект лекций. Таганрог, ТРТУ, 1997.
8. Никитин В. А. Управлениекачеством на базе стандартов ИСО 9000: 2000. ‑ СПб.: Питер, 2002.
9. Новицкий Н. И. Основыменеджмента. Организация и планирование производства (Задачи и лабораторные работы).‑ М.: Финансы и статистика, 1998.
10. Окрепилов В. В. Управлениекачеством: Учебник. 3-е изд. ‑ М.: Экономика, 2003.
11. Родионов А. Р., РодионовР. А. Логистика: Нормирование сбытовых запасов и оборотных средств предприятия:Учеб. пособие. ‑ М.: Дело, 2002.
12. Сергеев В. И. Логистикав бизнесе: Учебник. ‑ М.: ИНФРА-М, 2001.
13. Смирнов Э. А. Основытеории организации: Учеб. пособие. 2-е изд. ‑ М.: ЮНИТИ, 2002.
14. Смолкин А. М. Менеджмент:основы организации: Учебник. ‑ М.: ИНФРА-М, 2002.
15. Соловьев Б. С. Организационноепроектирование систем управления: Учеб. пособие. ‑ М.: ИНФРА-М; Новосибирск:Сибирское соглашение, 2002.
16. Управление организацией:Учебник/ Под. ред. А. Г. Поршнева, 3. П. Румянцевой и Н. А. Саломатина. 3-е изд.‑ М.: ИНФРА-М, 2002.
17. Фатхутдинов Р.А. Организацияпроизводства: Учебник. – 2-е изд., перераб. и доп. –М.: ИНФА-М, 2005.
/>/>/>/>/>/>5Коммерческие и информационные механизмы развития промышленного предприятия
/>/>/>/>/>/>
5.1 Роль лизингав развитии промышленного предприятия
Насегодняшний день лизинг является одним из основных финансовых инструментов, позволяющихосуществлять крупномасштабные капитальные вложения в развитие материально-техническойбазы любого производства. По сравнению с другими способами приобретения оборудования(оплата по факту поставки, покупка с отсрочкой оплаты, банковский кредит и т.д.)лизинг имеет ряд существенных преимуществ:
1.Лизинг дает возможность предприятию арендатору расширить производство и наладитьобслуживание оборудования без крупных единовременных затрат и необходимости привлечениязаемных средств.
2.Смягчается проблема ограниченности ликвидных средств, затраты на приобретение оборудованияравномерно распределяются на весь срок действия договора. Высвобождаются средствадля вложения в другие виды активов.
3.Не привлекается заемный капитал, и в балансе предприятия поддерживается оптимальноесоотношение собственного и заемного капиталов.
4.Арендные платежи производятся после установки, наладки и пуска оборудования в эксплуатацию,и тем самым арендующее предприятие имеет возможность осуществлять платежи из средств,поступающих от реализации продукции, выработанной на арендуемом оборудовании.
5.Лизинговые соглашения могут предусматривать обязательства арендодателя произвестиремонт и технологическое обслуживание оборудования. Это особенно важно при лизингесложного оборудования, требующего привлечения высококвалифицированного персоналадля пусконаладочных работ, ремонта и обслуживания. Практически на условиях лизингаможно получить объект «под ключ», предоставив осуществление всех формальностейлизинговой компании, и благодаря этому сконцентрировать усилия на решении другихвопросов.
6.Лизинг позволяет арендатору периодически обновлять морально стареющее оборудование.
7.Ввиду того, что лизинговые платежи осуществляются по фиксированному графику, предприятие-арендаторимеет большие возможности координировать затраты на финансирование капитальных вложенийи поступления от реализации выпускаемой продукции, чем это имеет место, например,при купле-продаже оборудования. Все это способствует стабильности финансовых плановарендатора.
Крометого, приобретение оборудования по лизингу позволяет рентабельным предприятиям существенноуменьшить налогооблагаемую базу путем оптимизации налоговых отчислений.
Изменения,которые ускорили развитие лизинга в России, прежде всего связаны с улучшением макроэкономическойи политической ситуации. Инфляция, по официальным оценкам, составила 11-12% за 1997год, что вполне приемлемо для развития таких инвестиционных механизмов, как финансовыйлизинг.
Годили два назад российские промышленники и банкиры были увлечены созданием финансово-промышленныхимперий и получением баснословных доходов по государственным облигациям. Теперьони проявляют все больший интерес к инвестициям в средства производства российскойиндустрии.
Российскиефирмы вынуждены упорядочивать свою бухгалтерскую систему, сталкиваясь с ужесточениемфискального давления и с необходимостью предоставлять потенциальным отечественными иностранным инвесторам финансовые отчеты, прошедшие аудиторскую проверку.
Налоговыельготы для лизинговых платежей и забалансовый учет финансирования ‑ этим двумпринципам, привлекательным для лизингового финансирования во всем мире, в Россиипридают большое значение и они, вероятно, останутся в силе после принятия подготавливаемогоНалогового кодекса.
Нескольколет назад в различных секторах российской экономики не существовало серьезной конкуренциииностранных компаний, но теперь интерес к российскому рынку заметно вырос. Транснациональныепоставщики оборудования уже убедились, что обеспечение финансирования для покупателейявляется ключом в торговле с Россией.
Основнымипричинами, сдерживающимидальнейшее развитие лизинга в России, эксперты называют следующие нормативно-правовыеи макроэкономические проблемы:
· терминологическиенеопределенности и противоречия, в том числе между Гражданским Кодексом РФ и нормативнымиактами Правительства РФ и его уполномоченных органов; ошибки налогообложения (двойноеи необоснованное налогообложение лизинговых платежей);
· таможенные барьеры(объем таможенных налогов, дополнительное налогообложение за отсрочку, ограниченныйсрок временного ввоза, ограничения таможенного режима временного ввоза/вывоза товаров);
· барьеры законодательствао валютном регулировании и валютном контроле (требование лицензирования отсрочкиплатежей на срок свыше 180 дней);
· несовершенство принциповбухгалтерского учета (отсутствие трактовки лизинга как долгосрочного финансовоговложения для Лизингодателя и долгосрочного долгового обязательства для Лизингополучателя);
· неразвитость арбитражногопроцессуального Кодекса в отношении норм защиты прав собственности (практическаяневозможность изъятия лизингового имущества при нарушении обязательств Лизингополучателем);
· методологические трудностив определении поля регулирования для федерального закона «О лизинге»;
· искусственное уравниваниелизинга в правах с другими видами сделок в налоговом законодательстве, что не учитываетэкономическую суть лизинга и приводит к его недостаточной эффективности;
· недостаточно высокийспрос на предложения о лизинге ввиду продолжающегося спада в экономике;
· ухудшение условийдля окупаемости инвестиционных проектов (сокращение прибыли и фондов амортизациипредприятий ‑ главных источников лизинговых платежей);
· слабая государственнаяподдержка лизинга (указы Президента и постановления Правительства, а также законо федеральном бюджете, предусматривающий выделение бюджета развития, во многих отношенияхне исполняются).
Помимоперечисленных, к наиболее серьезным ограничениям ведения лизинговой деятельностиможно отнести проблемы с определением кредитоспособности партнеров и с адекватностьюфинансового обеспечения лизинговых сделок, а также недостаток дешевых финансовыхресурсов у некоторых российских лизинговых компаний.
Виды лизинга
Посроку использования имущества и связанным с ним условиям амортизации различают:лизинг с полной окупаемостью и, соответственно, с полной амортизацией имущества,когда срок договора равняется нормативному сроку службы имущества и происходит полнаявыплата лизингодателю стоимости лизингового имущества; лизинг с неполной окупаемостьюи, соответственно, неполной амортизацией имущества, при котором срок договора меньшенормативного срока службы имущества, и в течение его действия окупается только частьстоимости лизингового имущества. Последний признак ‑ срок договора и степеньокупаемости (амортизации) лизингового имущества является одним из основных критериевразграничения лизинга на финансовый и оперативный.
1).Финансовый лизинг. Лизинговыесделки этого типа представляют собой операцию по специальному приобретению имуществав собственность и последующей сдачей его во временное владение и пользование насрок, приближающийся по продолжительности к сроку его эксплуатации и амортизациивсей или большей части стоимости имущества. В течение срока договора лизингодательза счет лизинговых платежей возвращает себе всю стоимость имущества и получает прибыльот финансовой сделки.
Основныепризнаки, характеризующие финансовый лизинг, состоят в следующем:
· лизингодатель приобретаетимущество не для собственного использования, а специально для передачи его в лизинг;
· право выбора имуществаи его продавца принадлежит пользователю;
· продавец имуществазнает, что имущество специально приобретается для сдачи его в лизинг; имуществонепосредственно поставляется пользователю и принимается им в эксплуатацию;
· претензии по качествуимущества, его комплектности, исправлению дефектов в гарантийный срок лизингополучательнаправляет непосредственно продавцу имущества;
· риск случайной гибелии порчи имущества переходит к лизингополучателю после подписания акта приемки-сдачиимущества в эксплуатацию.
Финансовыйлизинг имеет несколько различных видов, которые получили самостоятельное название.
Классическийфинансовый лизинг характеризуется трехсторонним характером взаимоотношений и возмещениемполной стоимости имущества. По заявке лизингополучателя лизингодатель приобретаету поставщика необходимое оборудование и передает его в лизинг лизингополучателю,возмещая свои финансовые затраты и получая прибыль через лизинговые платежи.
2).Возвратный лизинг. Разновидностьюлизинговых сделок является «возвратный лизинг». По сути он представляетсобой двухстороннюю лизинговую сделку. Особенностью подобного рода договоров лизингаявляется то, что лизингополучатель является одновременно и «поставщиком»лизингуемого оборудования, другими словами, собственник оборудования продает еголизинговой компании и одновременно заключает с ней договор лизинга на это же оборудованиев качестве лизингополучателя. Сделка совершается в следующей последовательности:
1 ‑ заключается лизинговое соглашениемежду арендодателем и арендатором;
2 ‑ лизинговая фирма покупает оборудованиеу арендатора ‑ собственника оборудования;
3 ‑ арендатор регулярно выплачиваетарендные платежи согласно условиям лизингового контракта.
Преимуществатакой сделки для первоначального собственника, а впоследствии лизингополучателяоборудования состоят в следующем:
· он может прибегнутьк услугам лизинговой компании в случаях, уже после покупки оборудования, когда сталоочевидным, что отвлечение значительных средств из оборота на закупку этого оборудованияпривело или может привести к ухудшению его финансового положения;
· он получает от лизинговойкомпании полную стоимость оборудования, возвращает затраченные на закупку оборудованиясредства, сохраняя при этом за собой право владения и пользования этим оборудованием;
· он может вести переговорыс лизинговой компанией (которые иногда могут занимать длительное время) уже имеянеобходимое ему оборудование и используя его. Кроме того:
· арендные платежи вычитаютсяиз суммы налогооблагаемой прибыли предприятия и учитываются, как текущие оперативныерасходы;
· от арендатора требуетсяпредставить меньшее чем при получении банковского кредита дополнительное гарантийноеобеспечение сделки (акций, облигаций, банковского поручительства или каких-либодругих форм гарантий).
Такимобразом, даже те компании, которые на момент покупки оборудования по каким-либопричинам не хотели, не могли или попросту не знали о возможностях лизинга, имеютвозможность использовать все его преимущества (включая ускоренную амортизацию, отнесениелизинговых платежей на себестоимость и т.д.) уже после приобретения оборудования.Эта схема лизинга часто используется именно с целью получения налоговых льгот, предусмотренныхдля договора финансовой аренды.
Наконец,возвратный лизинг часто является наиболее эффективным и относительно дешевым способомулучшения финансового положения предприятия. Величина арендных платежей при данномвиде лизинга зависит в основном от текущей стоимости кредита и стоимости арендуемогооборудования за вычетом амортизации.
Разностьмежду покупной ценой оборудования и ценой его реализации лизингодателю обычно невыплачивается арендатору, а учитывается в амортизации, либо пропорционально распределяетсячерез арендные платежи. В случае, если рыночная цена на момент заключения сделкиниже, чем неамортизированная остаточная стоимость оборудования, разница учитываетсяна балансе арендатора как убытки. Важным преимуществом возвратного лизинга являетсяиспользование уже находящегося в эксплуатации оборудования в качестве источникафинансирования строящихся новых объектов.
Возвратныйлизинг дает возможность рефинансировать капитальные вложения с меньшими затратами,чем через привлечение банковских ссуд, особенно если платежеспособность предприятияставится кредитующими организациями под сомнение ввиду неблагоприятного соотношениямежду его уставным и заемным фондами и возможностью получить дополнительные заемныесредства, только под рисковый (более высокий) ссудный процент. Следует также подчеркнуть,что данный лизинг является источником средне- и долгосрочного рефинансирования,в то время как коммерческие банковские кредиты выдаются, как правило, на срок в1,5 года с необходимостью их последовательного возобновления.
3).Левередж (кредитный, паевой, раздельный) лизинг или лизинг с дополнительным привлечением средств наиболеесложный, так как связан с многоканальным финансированием и используется, как правило,для реализации дорогостоящих проектов.
Отличительнойчертой этого вида лизинга является то, что лизингодатель, покупая оборудование,выплачивает из своих средств не всю его сумму, а только часть. Остальную сумму онберет в ссуду у одного или нескольких кредиторов. При этом лизинговая компания продолжаетпользоваться всеми налоговыми льготами, которые рассчитываются из полной стоимостиимущества.
Другойособенностью этого вида лизинга является то, что лизингодатель берет ссуду на определенныхусловиях, которые не очень характерны для отечественных финансово-кредитных отношений.Кредит берется без права обращения иска на активы лизингодателя. Поэтому, как правило,лизингодатель оформляет в пользу кредиторов залог на имущество до погашения займаи уступает им права на получение части лизинговых платежей в счет погашения ссуды.
Такимобразом, основной риск по сделке несут кредиторы ‑ банки, страховые компании,инвестиционные фонды или другие финансовые учреждения, а обеспечением возврата ссудыслужат только лизинговые платежи и сдаваемое в лизинг имущество. На Западе более85% всех крупных лизинговых сделок построены на основе левередж лизинга.
4).Лизинг помощь в продажах представляетсобой осуществление сбыта имущества с использованием лизинга на основании специальногосоглашения, заключенного между поставщиком (продавцом) имущества и лизинговой компанией.Эти соглашения имеют различные формы. В простейшем случае название лизинговой компании,ее адрес, телефон и основные условия лизинга указываются в рекламных материалахпоставщика, и все вопросы по лизингу имущества с потенциальным пользователем непосредственнорешает лизинговая компания. Однако чаще всего соглашение между поставщиком и лизинговойкомпанией предусматривает возможность заключения самим поставщиком от лица лизинговойкомпании лизингового договора. При этом в соглашении между поставщиком и лизинговойкомпанией предусмотрено, что в случае банкротства лизингополучателя поставщик обязанвыкупить имущество у лизинговой компании.
5).Сублизинг. Часто лизинг осуществляетсяне на прямую, а через посредника. Схематично это выглядит так. Имеется основнойлизингодатель, который через посредника, как правило, также лизинговую компанию,сдает оборудование в аренду лизингополучателю. При этом в договоре предусматривается,что в случае временной неплатежеспособности или банкротстве посредника лизинговыеплатежи должны поступать основному лизингодателю. Подобные сделки получили название«сублизинг».
В международнойсфере сублизинговые сделки, получившие название «дабл диппинг» (doubledipping), используют комбинацию налоговых выгод в двух и более странах. Эффективностьтаких сделок связана с тем, что выгоды от налоговых льгот, например, в Великобританиибольше, если лизингодатель имеет право собственности, а в США ‑ если лизингодательимеет право владения. Учитывая данные особенности, лизинговое соглашение может бытьпостроено по следующей схеме.
Лизинговаякомпания в Великобритании покупает оборудование (право собственности) и отдает егов лизинг американской лизинговой компании (право владения), которая в свою очередьпередает их в лизинг местным лизингополучателям.
6).Оперативный лизинг. Этотвид лизинга применяется при небольших сроках аренды оборудования, при котором продолжительностьжизненного цикла изделия значительно больше контрактного срока аренды. При оперативномлизинге оборудование не полностью амортизируется за время аренды, и может быть вновьсдано в аренду или возвращено арендодателю. На практике сделки оперативного лизингане превышают трехгодичного периода. Арендатор в данных сделках сохраняет за собойправо аннулировать контракт при условии предварительного уведомления арендодателя.Эта форма лизинга предусматривает большую ответственность арендатора за сохранностьобъекта аренды. Арендатор берет на себя обязательство самостоятельно заключать контрактыс фирмой-поставщиком на ремонт и техническое обслуживание оборудования.
Дляоперативного лизинга характерны следующие признаки:
· срок договора лизингазначительно меньше нормативного срока службы имущества, вследствие чего лизингодательне рассчитывает возместить стоимость имущества за счет поступлений от одного договора;имущество в лизинг сдается многократно; в лизинг сдается не специально приобретаемоепо заявке лизингополучателя имущество, а имеющееся в лизинговой компании. Инымисловами, лизинговая компания, приобретая имущество, не знает его конкретного пользователя.В связи с этим лизинговые компании, специализирующиеся на оперативном лизинге, должныхорошо знать конъюнктуру рынка лизингового имущества ‑ как нового, так и бывшегов употреблении;
· обязанности по техническомуобслуживанию, ремонту, страхованию лежат на лизинговой компании;
· лизингополучательможет расторгнуть договор, если имущество в силу непредвиденных обстоятельств окажетсяв состоянии, непригодном для использования;
· риск случайной гибели,утраты, порчи лизингового имущества лежит на лизингодателе;
· размеры лизинговыхплатежей при оперативном лизинге выше, чем при финансовом лизинге, поскольку лизингодательдолжен учитывать дополнительные риски, связанные, например, с отсутствием клиентовдля повторной сдачи имущества, возможной порчей или гибелью имущества;
· по окончании срокадоговора имущество, как правило, возвращается лизингодателю.
Пожеланию лизингополучатель имеет право продлить договор на новых условиях и дажеприобрести его в собственность. Если финансовый лизинг по своей экономической сущностиможно сравнить с долгосрочным финансированием капитальных вложений, то при оперативномлизинге арендные платежи сравнимы с текущими оперативными расходами.
Формированиеи развитие данного вида лизинга становится возможным с появлением вторичного рынкализингуемого оборудования, поскольку у арендодателя появляется проблема реализацииимущества по окончании срока лизинга. Эта новая проблема вызывает необходимостьработы в области управления имуществом и перепродажи имущества, вернувшегося к лизингодателю.
Лизингодательвынужден сдавать лизингуемое оборудование во временное пользование несколько рази для него возрастает риск по возмещению остаточной стоимости объекта лизинга приотсутствии спроса на него. Риск, связанный с управлением имуществом, не ограничиваетсяпроблемой, что делать с имуществом по окончании срока лизинга ‑ при оперативнойаренде срок договора редко бывает соизмерим со сроком «жизни» имущества.Рост рынка оперативной аренды вызван тем, что арендодатели ищут новых возможностейв области внебалансового финансирования, защиты против рисков, связанных с остаточнойстоимостью и уменьшением периодических платежей. Арендодатели под давлением конкуренциивынуждены рассчитывать объемы платежей на базе прибыли после налогообложения и переноситьналоговые льготы владения имуществом на арендатора в форме уменьшения лизинговыхплатежей. Имущество, сдаваемое в оперативную аренду, разнообразно: от автомобилей(именно этот вид имущества в первую очередь диктует необходимость создания «вторичного»рынка) до компьютеров, с которыми связан риск технологического устаревания.
Несмотряна то, что уже появилась практика оперативного лизинга, остаются сомнения относительносоответствия этого понятия российской нормативно-правовой базе. По мнению многихэкспертов, согласно ст. ст. 665-670 ГК РФ, лизинговая сделка может быть заключенав отношении того или иного оборудования только один раз ‑ в момент его приобретениялизингодателем для лизингополучателя. В случае, когда предмет оперативного лизингавозвращается арендодателем (либо затребуется им до истечения срока окончания договорафинансового лизинга), этот предмет, вновь переданный в аренду, будет являться предметомтекущей аренды. При этом происходит превращение лизинговых отношений в отношенияпо поводу текущей аренды. Таким образом, оперативный лизинг есть хорошо известнаявсем аренда.
7).«Мокрый» и «чистый» лизинг. По объему обслуживания передаваемого имущества лизинг подразделяетсяна «чистый» и «мокрый».
Мокрыйлизинг (wet leasing) предполагает обязательное техническое обслуживание оборудования,его ремонт, страхование и другие операции, за которые несет ответственность лизингодатель.Кроме этих услуг, по желанию лизингополучателя лизингодатель может взять на себяобязанности по подготовке квалифицированного персонала, маркетинга, поставке сырьяи др. Если техническое обслуживание оборудования, его ремонт, страхование и др.лежат на лизингодателе, то говорят о «лизинге, включающем дополнительные обязательства»(wet leasing). Предметом такого вида лизинга, как правило, бывает сложное специализированноеоборудование. Wet leasing обычно используют либо изготовители этого оборудования,либо оптовые организации; финансовые учреждения и банки редко обращаются к этомувиду лизинга, поскольку в их распоряжении отсутствует необходимая техническая база.
В связис тем, что в России пока еще не сложился рынок лизинговых услуг и практически нетлизинговых компаний, которые могли бы обеспечить качественное техническое обслуживаниеобъектов лизинга, наиболее распространенным видом лизинга является чистый. Чистыйлизинг (net leasing) ‑ это отношения, при которых все обслуживание имуществаберет на себя лизингополучатель. Поэтому в данном случае расходы по обслуживаниюоборудования не включаются в лизинговые платежи. В отношениях «чистого лизинга»участвуют банки, страховые компании и иные финансовые организации, занимающиесялизинговым бизнесом.
Объектыи субъекты лизинговых отношений
Объектомлизинга могут быть любые не потребляемые вещи, используемые для предпринимательскойдеятельности, кроме земельных участков и других природных объектов.
Такимобразом, в лизинг может передаваться любое имущество, которое не запрещено к свободномуобращению на рынке. Это может быть движимое и недвижимое имущество.
В зависимостиот объекта лизинга следует различать лизинг движимого имущества (лизинг оборудования)и лизинг недвижимого имущества.
Земельныеучастки и другие природные объекты у нас в стране могут быть предметом договорааренды, но не могут быть переданы в финансовую аренду. Данное ограничение предметафинансовой аренды объясняется тем, что такое использование с предпринимательскойцелью земли и других природных объектов регулируются в первую очередь земельнымкодексом.
Изучениесостояния финансового лизинга в развитых странах позволяет выделить основные группыоборудования, сдаваемого в лизинг:
транспортное(транспортные самолеты, автомобили, морские суда, железнодорожные вагоны и т. п.)
оборудованиесвязи (радиостанции, спутники, почтовое оборудование и т. п.)
сельскохозяйственноеоборудование
строительное(краны, бетономешалки и т. п.)
и многоедругое.
Типичнаялизинговая сделка выглядит следующим образом (рис. 5.1):
/>
Рисунок5.1 Схема лизинговой сделки
Такимобразом, субъектами лизинга являются:
Лизингодатель‑ физическое или юридическое лицо, которое за счет привлеченных и (или) собственныхденежных средств приобретает в ходе реализации договора лизинга в собственностьимущество и предоставляет его в качестве предмета лизинга лизингополучателю за определеннуюплату, на определенный срок и на определенных условиях во временное владение и впользование с переходом или без перехода к лизингополучателю права собственностина предмет лизинга.
Лизингополучатель‑ физическое или юридическое лицо, которое в соответствии с договором лизингаобязано принять предмет лизинга за определенную плату, на определенный срок и наопределенных условиях во временное владение и в пользование в соответствии с договоромлизинга.
Продавец‑ физическое или юридическое лицо, которое в соответствии с договором купли‑ продажи с лизингодателем продает лизингодателю в обусловленный срок имущество,являющееся предметом лизинга. Продавец обязан передать предмет лизинга лизингодателюили лизингополучателю в соответствии с условиями договора купли ‑ продажи.Продавец может одновременно выступать в качестве лизингополучателя в пределах одноголизингового правоотношения.
В качествелизингодателя могут выступать:
Банкии другие кредитные учреждения. В уставе которых предусмотрена лизинговая деятельность.
Лизинговыекомпании ‑ финансовые компании, специализирующиеся только на финансированиисделки (оплате имущества), или универсальные, оказывающие не только финансовые услуги,но и другие услуги, связанные с реализацией лизинговых операций, например, техническоеобслуживание, обучение, консультации и т.п.
Любаяфирма, в учредительных документах которой предусмотрена лизинговая деятельность,имеющая лицензию и достаточное количество финансовых средств.
Лизингополучателемможет быть юридическое лицо, осуществляющее предпринимательскую деятельность, илигражданин, занимающийся предпринимательской деятельностью без образования юридическоголица и зарегистрированный в качестве индивидуального предпринимателя, получающегоимущество в пользование по договору лизинга.
Продавцомлизингового имущества может быть предприятие-изготовитель, торговая организацияили другое юридическое лицо или гражданин, продающие имущество, являющееся объектомлизинга.
Субъектамилизинга могут быть также предприятия с иностранными инвестициями, осуществляющиесвою деятельность.
Необходимозаметить, что узко специализированные лизинговые компании обычно имеют дело с однимвидом товара (легковые автомобили, контейнеры) или с товарами одной группы стандартныхвидов (строительное оборудование, оборудование для технических предприятий).
Универсальныелизинговые фирмы передают в финансовую аренду разнообразные виды машин и оборудования.
Нарынке лизинговых услуг можно выделить и специальные субъекты, такие как:
страховыекомпании, осуществляющие страхование всевозможных рисков, возникающих при лизинговойсделке: страхование имущества лизингодателя, кредитов, предоставляемых лизенгодателюкредитным учреждением, от возможных рисков неплатежей и многое другое.
РоссийскаяАссоциация Лизинговых Компаний (“Рослизинг”), некоммерческое объединение лизинговыхкомпаний, банков и иных предприятий, занимающихся лизингом, осуществляющая:
а)координацию деятельности организаций, входящих в нее, и объединение их средств дляосуществления совместных взаимовыгодных проектов;
б)разработку, совместно с органами государственного управления, стратегических направленийи программы развития лизинга в России;
в)подготовку проектов законодательных актов;
г)участие в работе международных ассоциативных общественных организаций.
Всядеятельность лизинговых отношений, включая и объекты и субъекты, регулируется законодательствомРоссийской Федерации.
/>/>/>/>/>/>5.2 Франчайзинг как инструмент развития бизнеса
Франчайзингиспользуется в самых различных видах бизнеса. В частности, он интенсивно развиваетсяв таких отраслях промышленности и сферы услуг, как:
· автомобильная промышленностьи услуги автосервиса;
· помощь в организациии ведении бизнеса (бухгалтерия, делопроизводство, реклама и т. п.);
· строительство, услуги,связанные с ремонтом и обслуживанием домов;
· услуги, связанныес образованием;
· отдых и развлечения;
· рестораны быстрогообслуживания, рестораны, закусочные и т. д.;
· продуктовые палатки;медицинские и косметические услуги;
· услуги в сфере домашнегохозяйства;
· розничная торговля;
· многие другие видыдеятельности.
Франчайзинг ‑ это такая организациябизнеса, в которой компания (франчайзор) передает независимому человеку или компании(франчайзи) право на продажу продукта и услуг этой компании. Франчайзи обязуетсяпродавать этот продукт или услуги по заранее определенным законам и правилам ведениябизнеса, которые устанавливает франчайзор. В обмен на осуществление всех этих правилфранчайзи получает разрешение использовать имя компании, ее репутацию, продукт иуслуги, маркетинговые технологии, экспертизу, и механизмы поддержки. Чтобы получитьтакие права, франчайзи делает первоначальный взнос франчайзору, а затем выплачиваетежемесячные взносы. Это своего рода аренда, потому что франчайзи никогда не являетсяполным владельцем товарного знака, а просто имеет право использовать товарный знакна период выплаты ежемесячных взносов. Суммы этих взносов оговариваются во франчайзинговомдоговоре (контракте) и являются предметом переговоров. Франчайзинговый пакет (полнаясистема ведения бизнеса, передаваемая франчайзи) позволяет соответствующему предпринимателювести свой бизнес успешно, даже не имея предварительного опыта, знаний или обученияв данной области.
Видыфранчайзинга
Существуюттри основных вида франчайзинга.
1.Товарный франчайзинг иногда называют «франчайзинг продукта (торгового имени)». Этофранчайзинг в сфере торговли на продажу готового товара. В товарном франчайзингефранчайзором обычно являются производитель, продающий законченный продукт или полуфабрикатдилеру-франчайзи. Последний осуществляет предпродажное и послепродажное обслуживаниепокупателей продукции франчайзора и отказывается от продажи товаров конкурентов.Это правило является существенным содержанием взаимоотношений партнеров ‑франчайзора и франчайзи-дилера.
Этотвид деятельности, подразумевает приобретение у ведущей компании права на продажутоваров с ее торговой маркой. В этом случае франчайзи покупает у франчайзора товарыи после этого их перепродает от имени франчайзора. В отдельных случаях ведущая компанияимеет отношение и к оплате гарантийных услуг, и возмещению расходов на совместнуюрекламу. Как правило, для товарного франчайзинга характерна узкая специализацияфранчайзи на реализации одного вида товаров и услуг.
В СШАфранчайзинги стали популярными в начале нынешнего века как способ продажи машини бензина. В тот период времени франчайзинги были созданы на уровне распределителей(дистрибьюторов). Такой подход давал гарантию производителям в том, что их товарыпопадут к покупателям точно в таком виде, в каком они были созданы. При этом имяи торговая марка компании получали широкое распространение и приносили все выгодыпотребителям. В настоящее время автомобильные компании и компании, производящиебензин, согласно американским законам не считаются франчайзорами, тогда как многиедругие компании широко пользуются франчайзингом как способом распространения и распределениясвоих товаров. Такой способ ведения бизнеса, при котором франчайзи покупают у ведущейкомпании право на продажу товаров с ее торговой маркой, называется товарным франчайзингом.В настоящее время этот вид франчайзинга используется несколькими компаниями, например,по производству автопокрышек. Если же товары и услуги не имеют торговых марок, онине включаются в эту категорию.
2.Производственный франчайзинг ‑ это франчайзинг на производство товаров. Вэтом случае фирма, владеющая технологией изготовления некоего продукта, продаетместным или региональным заводам сырье для изготовления (например, завод по разливубезалкогольных напитков).
Мелкаяфирма здесь не просто выступает под торговой маркой франчайзора и реализует егопродукцию и услуги, но и включается в полный цикл хозяйственной деятельности крупнойкорпорации, выполняя равные с ней требования технологического процесса, качества,обучения персонала, выполнения плана продаж, оперативной отчетности. Эта форма предусматриваеттесный контакт франчайзора и франчайзи, детальную регламентацию деятельности и высокуюстепень ответственности малого предприятия.
3.Деловой франчайзинг называют «франчайзинг бизнес-формата». При этом способе франчайзорпродает лицензию частным лицам или другим компаниям на право открытия магазинов,киосков или целых групп магазинов для продажи покупателям набора продуктов и услугпод именем франчайзора.
Такимобразом, это франчайзинг на вид деятельности, т.е. включение малого предприятияв полный производственно-хозяйственный цикл крупной корпорации. Едва ли не самыйпопулярный вид франчайзинга, при котором ведущая фирма продает лицензию частнымфирмам или компаниям на право открытия собственной фирмы по продаже продуктов иуслуг под именем франчайзора (например, прокат и бытовое обслуживание, деловые ипрофессиональные услуги бизнесу и населению, магазины или цепи закусочных, гостиницы).Со стороны крупной корпорации предъявляются равные с ней требования к технологическомупроцессу, качеству, а также обеспечивается обучение персонала, выбор площадки строительствапредприятия, другие услуги (методы обеспечения продаж, ведение оперативной отчетностии т.п.).
Приделовом франчайзинге требуется, чтобы франчайзи оплачивал постоянные взносы, а такжепроизводил взносы в рекламный фонд, находящийся в ведении франчайзора. Франчайзорможет сдать в аренду франчайзи основные фонды, предложить ему финансирование; онвправе также выступать и в качестве поставщика для своих франчайзи.
В настоящеевремя в зависимости от размеров первоначального капитала франшизы бизнес-форматделят на следующие основные подгруппы:
· франшиза рабочее место‑ рабочая франшиза (Job franchise), где франчайзор создает хорошо подготовленноерабочее место для предпринимателя; основные инвестиции ‑ покупка прилавка-фургона;
· франшиза-предприятие‑ коммерческая франшиза (Business franchise), требующая более крупных инвестицийв производственное оборудование, наличия рабочих помещений, дополнительного наемногоперсонала;
· инвестиционная франшиза(Investment franchise), основная цель которой ‑ возврат первоначальной суммыинвестиций.
Хотясуществует много вариантов классического франчайзинга, три из них наиболее частоиспользуются. Это: региональный франчайзинг; суб-франчайзинг; развивающийся франчайзинг.В каждом из этих случаев франчайзи получает все преимущества, которые обычно связаныс франчайзингом: использование торговой марки и логотипа франчайзора, системы егобизнеса, первоначальное обучение, выбор места, поддержка и т. д. Основные отличияих друг от друга заключаются в следующих характеристиках: 1) продолжительность отношенийфранчайзора и франчайзи, 2) к кому франчайзи может обращаться за поддержкой, 3)кому он платит установленные взносы.
Корпоративныйфранчайзинг ‑ современная форма организации франшизного бизнеса, при которойфраншизополучатель оперирует не отдельным предприятием, а сетью франшизных предприятийс использованием наемных менеджеров.
Конверсионныйфранчайзинг ‑ способ расширения франшизной сети, при котором действующее самостоятельнопредприятие переходит на работу по договору франчайзинга и присоединяется к системефраншизных предприятий, работающих под контролем одного франшизополучателя.
Видыфранчайзинговых систем
Франчайзинговыесистемы принимают многие формы. Франчайзинговые системы могут объединять:
· производителя с производителем;
· производителя с оптовымторговцем;
· производителя с розничнымторговцем;
· оптового торговцас оптовым торговцем;
· оптового торговцас розничным торговцем;
· розничного торговцас розничным торговцем;
· предприятие обслуживанияс предприятием обслуживания.
Преимуществафранчайзинга:
· Франчайзинг означает,что у вас есть собственный бизнес, но вы не остаетесь один на один со всеми проблемамии рисками. Когда франчайзи дает свое согласие вкладывать деньги во франчайзинговоепредприятие, он все равно остается независимым владельцем бизнеса. Эта независимостьозначает, что его никогда не уволят с этой работы. Франчайзи получает профессиональнуюподдержку от франчайзора. Такая поддержка помогает ему избежать тех ошибок, которыеобычно делают другие предприниматели. Франчайзор остерегает франчайзи от принятиянеправильных решений, которые могли бы повредить или вообще разрушить его предприятие.
· Франчайзинг ‑это быстрое и эффективное начало бизнеса. Франчайзинговая система дает информацию,которая помогает франчайзи найти подходящее местоположение для предприятия, сделатьего дизайн и убедится в том, что бизнес правильно функционирует. Франчайзи не нужнобеспокоиться о проблемах, возникающих на начальной стадии, потому, что он имеетопыт своего франчайзора.
· Франчайзинг дает поддержкуфранчайзи в период перед открытием бизнеса. Франчайзи всегда имеет возможность статьспециалистом в новом бизнесе, не затрачивая годы на обучение в школе бизнеса илипросто работая в этой области. Эти знания приходят непосредственно из специальныхпрограмм обучения и программ по развитию системы управления, которые франчайзорпередает всем новым франчайзи и ключевым работникам. Еще за долго до открытия новогобизнеса, франчайзор и франчайзи должны проработать друг с другом некоторое время.Вместе они должны достаточно поработать над формированием навыков франчайзи с тем,что бы иметь все шансы на успешное ведение бизнеса.
· Франчайзинг означаетпостоянную поддержку. После открытия франчайзингового бизнеса франчайзи продолжаетполучать профессиональные услуги от франчайзора по вопросам ежедневного ведениябизнеса и маркетинга. Если возникают проблемы, то их первой задачей будет проверитьвсе предоставленные материалы и пособия. Но однако могут возникать и специфическиепроблемы. В этом случае франчайзи может позвонить франчайзору и обратиться за помощью.Именно потому, что существует такая связь между франчайзором и франчайзи, проблемыфранчайзи могут быть решены с помощью опытного франчайзора. Когда независимый предпринимательначинает развивать собственный бизнес, он должен сам найти способ решения проблеми открыто смотреть на вероятность совершения дорогостоящих ошибок.
· Франчайзинг дает возможностьиспользовать репутацию и товарный знак франчайзора. При выполнении франчайзинговогодоговора, франчайзи получает полномочия от франчайзора на использование торговогознака франчайзора. Только франчайзи, работающие в системе данной франшизы, имеютэксклюзивное право использовать товарный знак франчайзора. Поэтому, если вы владеетефраншизой McDonald’s, вы пользуетесь правом на владение названием фирмы, котороедает вам мгновенное узнавание на рынке как бизнеса, работающего на международнойарене с международным франчайзором. К моменту открытия ресторана, все в округе ужезнают, что он будет предоставлять услуги на высоко профессиональном уровне. В отличиеот вас индивидуальный предприниматель должен с самого начала думать не только опродажах, но прежде всего о том, чтобы создать хорошую репутацию никому неизвестнойфирмы. Франчайзи же покупает себе репутацию вместе с покупкой франшизы. Индивидуальныйпредприниматель никогда не будет иметь доступ к известному всему миру имени, а франчайзисразу пользуется именем своего франчайзора уже получившего всеобщее признание.
· Франчайзинг устанавливаетчеткие территориальные границы ведения бизнеса. Франчайзор определяет своему франчайзитерриторию ведения бизнеса. Границы этой территории определены условиями франчайзинговогодоговора. Получая территорию, франчайзи может эффективно развивать свой бизнес наопределенной территории. Это снимает угрозу соперничества со стороны других владельцевэтой же франшизы.
/>/>/>/>/>/>5.3 Информационные технологии управления бизнес-процессамина предприятии
Бизнес-процесс– совокупность одной или более связанных между собой процедур или операций (функций),которые совместно реализуют некую бизнес-задачу или стратегическую цель предприятия,как правило, в рамках его организационной структуры, описывающей функциональныероли и отношения.
Бизнес-процессобычно связан с операционными задачами и бизнес-отношениями, например, процесс обработкистраховых полисов или процесс разработки нового изделия. Процесс может целиком осуществлятьсяв пределах одного организационного подразделения, охватывать несколько подразделенийв рамках организации или даже несколько различных организаций, как, например, всистеме отношений клиент-поставщик. Бизнес-процесс может включать в себя формальныеили относительно неформальные взаимодействия между участниками; его продолжительностьтакже может колебаться в широких пределах.
Нельзяпросто так сформировать оптимальную структуру предприятия, необходимо сначала выстроитьи описать структуру бизнес-процессов и их взаимодействие, а затем выстраивать зановооргструктуру, которая бы эффективно поддерживала эти бизнес-процессы. Выстраиваниебизнес-процессов – это не высасывание из пальцев чего-то, что соответствует некотороймодной теории. Процессы объективно существуют на каждом предприятии, большом и маленьком.Если бы их не было, не летали бы самолеты, не строились бы дома, прилавки магазиновне заполнялись бы товаром и т.д. Другой вопрос – как, в каком виде они существуют?
Длясегодняшнего этапа развития характерно:
— бизнес-процессыочень фрагментарны;
— онине описаны и не документированы;
— помере выполнения процесса слишком часто происходит передача ответственности и никтоне несет ответственности за процесс в целом;
— какправило, никто не владеет информацией в целом о процессе, т.е. четко не определенвладелец процесса;
— невсегда понятно, кто же отвечает за конечный результат выполнения процесса;
— недостаточностьили переизбыток точек контроля за процессом;
— информационноеобеспечение процессов часто неэффективно – на каких-то участках наблюдается сверхизбыточность информации, на каких-то явный ее недостаток, не говоря уже о ее целостности,полноте и своевременности поступления.
Натипичном промышленном предприятии процессы, связанные с производством, т.е. с устоявшейсятехнологией (например, выплавка стали и последующий ее прокат), выполняются достаточноэффективно, обеспечение их технологической информацией с помощью АСУ ТП тоже, какправило, находится на удовлетворительном уровне. Но если мы коснемся процессов управления,то наблюдается ряд проблем следующего характера:
— информацияпо производственным процессам, связанная с затратами, обеспечением и использованиемресурсов, с движением продукции по производственному циклу часто недоступна илипросто не фиксируется, что вызывает большие проблемы с управленческим учетом и оперативнымпринятием управленческих решений;
— процессы,связанные с привлечением и обслуживанием клиентов, с выполнением их заказов в срок,с экспортно-импортными операциями, с взаимодействием с внутренними поставщикамии т.д. существуют в довольно ущербном виде. Все старания отдельных менеджеров выполнитьих хорошо ведут, как правило, к многократному увеличению накладных расходов и повышениюсебестоимости выполнения процессов, что немедленно отражается на показателях рентабельности.
Итак,мы рассматриваем производственную или бизнес-систему как совокупность взаимосвязанныхпроцессов, которые обеспечивают достижение целей компании. Различают основные ивспомогательные процессы. Основные процессы – это те, которые добавляют качество(например, производство, снабжение, сбыт). Они выполняются несколькими подразделениямив рамках предприятия и взаимодействуют как с клиентами, так и с поставщиками. Вспомогательныепроцессы формируют инфраструктуру организации (финансы, информатизация, управлениеперсоналом).
Деятельностьпрактически любой компании условно можно разделить на три вида:
— производственная
— учетная
— интеллектуальная
Бизнес-процессымакроуровня, т.е. проистекающие в рамках всего предприятия с участием различныхего подразделений, включают в той или иной пропорции все перечисленные виды деятельности,в то время как процессы на низшем уровне могут специализироваться в рамках однойиз них.
Еслимы рассмотрим в качестве примера процесс продажи некоторого продукта или услуги,то в этом примере:
— производственнаясоставляющая связана с фактической деятельностью по продаже, такой как встречи спотенциальными заказчиками, подготовка предложений, ведение переговоров об условияхконтракта, фактическое оформление заказов на продукты и услуги, их доставка, рассмотрениепретензий клиентов, предоставление услуг по поддержке и т.д.;
— учетнаясоставляющая включает управление запасами (складом), выписку счетов и их регистрацию,проведение и получение платежей, ведение статистики продаж и т.д.;
— интеллектуальнаясоставляющая охватывает такие виды активностей, как сегментация рынка и позиционированиена нем, разработка стратегии ценообразования, сравнение качества услуг и эффективностипродажи с существующими эталонами (бенчмаркинг), идентификация потенциальных клиентов,совершенствование инструментов поддержки, поиск новых методов и схем продаж, переложениечасти работы на субподрядчиков, когда это требуется и т.д.
Любойвид деятельности содержит эти три аспекта, каждый из которых можно в определенноймере развивать, совершенствовать и автоматизировать (рис. 5.2). Интересно посмотреть,какая доля издержек связана с каждым из них. Согласно аналитикам из W&GS (Франция),на уровне отдельного предприятия на производственные функции приходится, как минимум,70% затрат. (В некоторых секторах, например, в розничной торговле, эта цифра достигает85% и более.) Учетные функции, охватывающие традиционную бухгалтерию, управлениезапасами и т.д., представляют около 10% от общих затрат. Интеллектуальные функциисоставляют менее 20% от общих затрат.
/>
Рисунок5.2 Три вида деятельности предприятия и ИТ их поддержки
Наиболееобеспеченными с позиций информационных технологий оказываются учетные функции, т.к.в традиционных информационных системах основное внимание сосредотачивается на автоматизацииименно учетных функций, причем это рассматривается как стратегическая задача, посколькуона позволяет руководству принимать решения на основании реально оцениваемой и контролируемойситуации. Автоматизация учетных функций, как правило, предполагает использованиеспециализированных систем планирования ресурсов предприятия (ERP ‑ enterpriseresource planning) или отдельных специализированных систем для ведения бухгалтерскогоучета, работы с договорами, систем управления базами данных о клиентах, состоянииплатежей, ведения статистики и учета. Эти системы базируются на традиционных приложениях,в основе которых лежат мониторы обработки транзакций. Однако, как уже было сказано,эти инструменты автоматизируют функции, на которые приходятся лишь около 10% затраткомпании.
Интеллектуальныефункции по стоимости в два раза превосходят учетные. Для их поддержки используютсятехнологии управления знаниями (KM ‑ knowledge management), которые представляютсобой совокупность инструментальных средств, предназначенных для хранения и извлечениязнаний:
— инструментыуправления документами для хранения и поиска документов;
— хранилищаданных и средства «добычи данных» для хранения и анализа данных, поступающих отприложений учета;
— средстваполнотекстовой индексации и поиска, составляющие основу поисковых машин, имеющихсясегодня в Internet, и предназначенных для поиска документов по их содержимому.
— тезаурус,обеспечивающий возможность интеллектуального поиска по полнотекстовым индексам путемхранения иерархий, отношений и подобий терминов;
— лингвистическиеинструменты для поддержки запросов на естественных языках;
— семантическиесети для хранения смыслового содержания документов в виде сети действий над объектами,обеспечивающие мощный поиск документов на основе сличения с сетевыми образцами (например,все документы о превращении материалов в условиях высокой температуры);
— «обучающиеся»интеллектуальные инструменты поиска и извлечения документов, представляющие интерескак для пользователя, так и для целевых систем, предоставляющих различные функции.
Какуже говорилось, эти инструменты используются для анализа рынка и оценки возможностейв различных областях, для принятия оптимальных решений, ориентации описания продукта,организации производства, повышения эффективности деятельности по продаже и т.д.
Напроизводственные функции приходится более 70% затрат, т.е. в семь раз больше, чемна учетные. С точки зрения возможностей, это широчайшее поле деятельности для автоматизации.И, согласно прогнозу, в ближайшие двадцать лет именно эта сфера будет одним из важнейшихобъектов внимания. Для трудно прогнозируемых производственных функций, например,для чрезвычайно персонализированных финансовых услуг, широкий спектр возможностейдля коллективной работы предоставляют инструменты группового программного обеспечения(groupware). Однако для основной массы производственных функций серьезные перспективыв плане радикального повышения продуктивности и качества открываются благодаря системамworkflow в сочетании с системами управления документами, которые ориентированы набизнес-процессы.
Вопросы и задания для обсуждения:
1. Что такое лизинг?
2. Какие существуют видылизинга?
3. В чем особенностьфинансового лизинга?
4. В чем состоят преимуществализинга как арендного механизма?
5. Что такое франчайзинг?
6. Дайте характеристикусубъектов и объектов франчайзинга?
7. Какие бывают видыфранчайзинговых сделок?
8. Что такое франчайзинговаясеть?
9. Дайте характеристикуосновных видов франчайзинговых сетей.
10. Что такое бизнес-процесс?
11. Дайте характеристикуосновных видов бизнес-процессов?
12. В чем особенностьпроизводственных бизнес-процессов?
13. В чем особенностьучетных бизнес-процессов?
14. Какие виды информационныхтехнологий применяются при управлении бизнес-процессами?
15. В чем особенностьприменения информационных технологий?