Реферат: Реструктуризация предприятия

Федеральное агентство по образованию

Государственное образовательное учреждение высшегопрофессионального образования

Восточно-Сибирский государственный технологическийуниверситет

(ГОУ ВПО ВСГТУ)

Институт Экономики и Права

Экономический факультет

Курсовая работа

По дисциплине: «Реструктуризация системы управления иреинжиниринг бизнес-процессов»

На тему: «Реструктуризация предприятия»

Улан-Удэ

2008

Содержание

Введение

1. Теоретические аспекты реструктуризации

1.1. Сущность, виды и формы реструктуризации

1.2. Этапы проведения реструктуризации системы управления

2. Анализ системы управления предприятия ООО «Улан-Удэнскоепиво»

2.1. Краткая характеристика предприятия

2.2. Характеристика финансово-хозяйственной деятельности

предприятия

2.3. Анализ организационной структуры

2.4. Анализ внешней и внутренней среды предприятия

3. Проведение реструктуризации системы управления

3.1. Общая схемареструктуризации системы управления

Заключение

Список использованных источников

Приложение 1. Основные технико-экономические показатели предприятия

Введение

В настоящеевремя все большее развитие получает новая для России область знаний ипрактического применения – реструктуризация предприятий и компаний. Широкоиспользуемая в бизнес-практике развитых стран Запада методологияреструктуризации начинает завоевывать и российский рынок. Реализация программреструктуризации может существенно повысить конкурентоспособность компаний ипривести к преодолению негативных ситуаций в экономическом развитии.

Понятие «реструктуризация»как процесс комплексного изменения методов и условий функционирования компании(предприятия) в соответствии с внешними условиями рынка и стратегией ееразвития вошло в деловой обиход относительно недавно. Однако и в эпоху строительствасоциализма процессы реформирования, реорганизации, изменения методовфункционирования как отдельных предприятий, так и целых отраслей народногохозяйства постоянно использовались, просто принятый в западном бизнесе термин унас не употреблялся.

Реструктуризациякомпании не является самоцелью или данью моде, она должна проводиться, когда еенеобходимость вызвана объективными обстоятельствами. Главная особенностьреструктуризации в отличие от текущих отдельных изменений в производстве,структуре капитала или собственности, рынках сбыта и т.п. состоит в том, чтоона не является частью повседневного делового цикла компании. Именнонеобходимость комплексного характера преобразований, затрагивающих практическивсе стороны функционирования компании, обусловливает реструктуризацию.

Важнейшимкомпонентом реформирования (едва ли не самым основным) являетсяреструктуризация системы управления. В ней выделяются три сферы: управлениепроизводством, управление персоналом и интегрированное управление. Реструктуризациипредшествует анализ оперативного и стратегического управления производством,способов выработки и принятия организационных решений. Важен также учетперспективы обновления и повышения качества продукции, предполагающеймодернизацию производства и изменение структуры капитальных вложений,преобразование системы управления. Новая структура управления должна обеспечитьоптимальную численность подразделений, иерархию подчинения, баланс процессовобновления и сохранения количественного состава кадров.

Реструктуризация– один из эффективных рыночных инструментов развития успешного бизнеса. Неудачиреструктуризации отдельных российских предприятий свидетельствуют скорее онедостаточно продуманной и проработанной организации ее проведения, чем онедостатке ее как метода.

Актуальностьтемы курсовой работы в том, что реструктуризация предполагает комплексные ивзаимосвязанные изменения структур, обеспечивающих функционирование предприятияв целом.

Главная целькурсовой работы – это рассмотреть организацию в аспекте реструктуризации.

Задачамиработы, исходя из цели, являются:

— изучениетеоретических основ реструктуризации системы управления;

— проведениеанализа финансового состояния предприятия и его организационной структуры;

— проведениереструктуризации системы управления предприятия.

Объектомкурсовой работы является виртуальное ООО «Улан-Удэнскоепиво».

1. Теоретическиеаспекты реструктуризации

1.1 Сущность,виды и формы реструктуризации

Реструктуризацияпредприятия – этоосуществление комплекса организационно-хозяйственных, финансово-экономических,правовых, производственно-технических мероприятий, направленных нареорганизацию предприятия, изменение формы собственности, системы управления,организационно-правовой формы, для финансового оздоровления предприятия,увеличения объемов выпуска конкурентоспособной продукции, повышенияэффективности производства и удовлетворения требований кредиторов.

Из этогоопределения вытекает, что понятие «реструктуризации предприятия»является хотя и близким к понятию «реорганизации предприятия», но несовпадающим с ним по содержанию. Поскольку «реорганизация» выступаетодной из составных частей «реструктуризации», то последнее понятиеоказывается более широким, чем первое.

В зависимостиот объекта и характера осуществляемых мер по реформированию предприятия, различаютследующие формы реструктуризации:

1.Реструктуризациюпроизводства;

2.Реструктуризациюактивов предприятия;

3.Финансовуюреструктуризацию;

4.Реорганизацию,т.е. изменение организационной структуры предприятия.

Каждая изэтих форм реструктуризации предполагает проведение целого комплексамероприятий, направленных на усовершенствование и оптимизацию соответствующейсферы предприятия.

Ключевой инаиболее сложной формой реструктуризации является реорганизация предприятия,предусматривающая совершенствование организационно-хозяйственной иуправленческой структуры предприятия.

Обычно различаюттакие виды реорганизации (и соответственно реструктуризации) предприятий:

1.Направленнуюна укрупнение предприятия (слияние, присоединение, поглощение);

2.Направленнуюна дробление предприятия (разделение, выделение);

3.Безизменения размеров предприятия (преобразование).

Сущностькаждого из этих видов реорганизации состоит в следующем:

Слияние двух и больше предприятий в одно означает переход имущества,прав и обязанностей каждого из них к вновь возникшему предприятию.

Различают:горизонтальное слияние– объединение предприятий, которыепроизводят одинаковый тип товаров или предоставляют одинаковые услуги, и вертикальноеслияние – объединение какого-либо предприятия с его поставщиком сырья илипотребителем его продукции.

Присоединение одного предприятия к другомуозначает, что к последнему переходят имущество, права и обязанности первогопредприятия. Новое предприятие вследствие такой реорганизации не возникает.

Поглощение – представляет собой приобретение всехили абсолютного большинства корпоративных прав одного предприятия другимпредприятием. При этом поглощенное предприятие может сохранить свой статусюридического лица и стать дочерним предприятием, либо может оказатьсяприсоединенным к нему и стать его структурным подразделением, потеряв при этомсвой юридический статус.

Разделение предприятия есть создание на основеодного существующего двух и больше новых предприятий как самостоятельныхюридических лиц. При этом исходное предприятие прекращает свое существование,ликвидируется. Такой способ реорганизации еще не применялся в металлургическомкомплексе.

Выделение предусматривает, что из действующегопредприятия выделяется одно или несколько структурных подразделений и на базеих имущества создаются новые предприятия.

При выделениииз юридического лица одного или нескольких новых юридических лиц к каждому изних переходит в соответствующих частях имущественные права и обязанностиреорганизованного юридического лица.

Преобразование предприятия представляет собойизменение существующей формы собственности, или организационно-правовой формыпредприятия на другие без прекращения его хозяйственной деятельности.

Припреобразовании к вновь возникшему предприятию переходят все права и обязанностипрежде существовавшего предприятия.

В данномслучае, важно обратить внимание, что при осуществлении всех перечисленныхспособов трансформации предприятий имеет место правопреемство, т.е. замена вранее возникших правоотношениях одних юридических лиц другими с переходом кпоследним прав и обязанностей первых.

На практикеэто означает, что к вновь созданному юридическому лицу от прекратившего своесуществование юридического лица переходят все (или часть) требования и долги,имущество, незаконченные расчеты, права и обязанности по договорам, т.е. весь(или часть) его актив и пассив.[11]

Такимобразом, изложенное позволяет сделать вывод: реструктуризация по своей сутиесть сложнейшая процедура комплексной оптимизации структуры и функционированияпредприятия в соответствии с требованиями внешней экономической среды ивыработанной стратегией его развития.

1.2. Этапыпроведения реструктуризации системы управления

Последовательностьэтапов реструктуризации может существенно различаться в зависимости отсостояния компании, ее потенциала, позиций на рынке, поведения конкурентов,характеристик производимых ею товаров и услуг и многих других факторов.

Первыйэтап — определение целей реструктуризации. Собственники и менеджмент должныопределить, что именно их не устраивает в текущей деятельности компании, и чегоони хотят добиться в результате структурных изменений. От того, насколькограмотно они определят цели и круг задач, зависит дальнейшее развитие компаниии соответственно судьба реструктуризационной программы.

Второйэтап — диагностика компании. Ее проводят для того, чтобы выявить проблемы компании,определить ее слабые и сильные стороны, понять перспективы развития ирентабельность дальнейшего инвестирования в этот бизнес. При проведениидиагностики, как правило, осуществляется правовой, налоговый анализ, анализоперационной деятельности, рынка и инвестиционной привлекательности компании.Также изучается ее финансовое состояние, стратегия и деятельность руководства.

Третийэтап — разработка стратегии и программы реструктуризации. На этом этапе по данным,полученным в результате диагностики, составляется несколько альтернативныхвариантов развития компании. Для каждого варианта определяются методы реструктуризации,рассчитываются прогнозные показатели, оцениваются возможные риски, объемызадействованных ресурсов. На основе различных критериев собственниками компаниии менеджментом проводится оценка эффективности той или иной альтернативы иосуществляется выбор, в соответствии с которым разрабатывается программареструктуризации. При этом формализуются и уточняются стратегические целипредприятия, детализируются качественные и количественные целевые параметры,которые должна достичь система с учетом ресурсных ограничений.

Четвертыйэтап — осуществление реструктуризации в соответствии с разработанной программой.Формируется команда специалистов, задействованных в работе. Затемпрорабатываются и последовательно реализуются все этапы программы. В ходепроведения четвертого этапа реструктуризации уточняются целевые показатели и,если происходит их отклонение от запланированных значений, компанияосуществляет корректировку программы.

Пятыйэтап — сопровождение программы реструктуризации и оценка ее результатов. На последнемэтапе команда, ответственная за реализацию программы, осуществляет контроль заисполнением целевых показателей, анализирует полученные результаты иподготавливает итоговый отчет о

2. Анализсистемы управления предприятия

2.1.Краткая характеристика предприятия

ООО «Улан-Удэнское пиво» зарегистрировано в 1996 г.

Предметом и целью деятельности ООО «Улан-Удэнскоепиво» является содействие наиболее полному удовлетворению потребностейнаселения Республики Бурятия в качественном слабоалкогольном напитке – пиве, атакже более полного и эффективного использования местных сырьевых и трудовыхресурсов.

В указанных выше целях ООО «Улан-Удэнское пиво»осуществляет производство и реализацию слабоалкогольного напитка – пива.

В состав предприятия входят следующие основныеподразделения:

- Варочныйцех;

- Бродильныйцех;

- Лаборатория;

- Подстанция;

- Прочиездания и сооружения.

В настоящее время в штате ООО «Улан-Удэнское пиво»состоит 12 человек, которые являются специалистами в области пищевой промышлен-ности и сельского хозяйства. Их опыт работы в отрасли значительный, у каждогоимеется многолетний стаж. Штат полностью укомплектован квалифицированнымиспециалистами в соответствии с требованьями, предъявляемыми к нему размерамипредприятия. Предприятие является малым так как численность персонала непревышает 50 человек.

Описание продукции

В соответствии с программой развития фирмы выбранследующий ассортимент выпускаемой продукции:

- пиворазливное 100%

Итого:100%

Такая структура ассортимента выбрана не случайно:действительно качественные слабоалкогольные напитки, в подавляющем своембольшинстве отличаются высокой ценой реализации (в розницу – 30 руб./0,5л), асамые дешевые сорта пива имеют чрезвычайно низкие вкусовые качества. Поэтомупотребность в относительно дешевых, но качественных слабоалкогольных напитках –довольно велика. В связи с этим именно они составляют основу пивногоассортимента ООО «Улан-Удэнское пиво».

Продукция обладает следующими свойствами, выгодноотличающими ее от продукции остальных производителей и реализаторовслабоалкогольных напитков в городе Улан-Удэ и Республике Бурятия.

2.2. Характеристикафинансово-хозяйственной деятельности предприятия

Основнымвидом деятельности ООО «Улан-Удэнское пиво» является — производство пива.

Основные технико-экономические показатели пофирме ООО«Улан-Удэнское пиво» за 2003- 2005 гг. сведены в таблицу 1приложения 2.

Поданным этой таблицы проведем анализ технико-экономических показателей по фирмеООО «Улан-Удэнское пиво» за 2003–2005 гг.

Показатель«товарная продукция» по данным на 2004 г. снизился на 5,5 %по сравнению с 2003 г. по причине использования на тот период неэффективного оборудования,нехватки сырья и материалов, повышением цен на местные сырьевые ресурсы. В 2005 г. по данному показателю наблюдается рост по отношению к 2004 г. на 13,6 % в связи с внедрением в производственный процесс современного высокопроизводительного оборудования (т.е. с повышением технического уровня производства), созданием благоприятныхусловий труда для работников предприятия, а также с улучшением организациипроизводства и труда.

Объемреализованной продукции уменьшился на 7,4 % в 2004 г. по сравнению с 2003 г. вследствие недостаточной конкурентоспособности предприятия на местномрынке и выбора неправильной стратегии поведения (чтобы покрыть свои расходы напроизводство и реализацию продукции, т. е. себестоимость, фирма установилаотносительно высокие цены на свою продукцию, в связи с чем утратила часть своихпозиций, а соответственно, и покупателей). В 2005 г. наблюдается положительная тенденция и рост на 14 % к 2004 г., что обусловливается в значительной степени повышением вкусовых качеств пива за счет внедрения более новогооборудования.

Попоказателю «фондоотдача на рубль основных производственных фондов» в 2004 г. наблюдается снижение на 5,1 % к 2003 г. в основном по причине использования на производствеустаревшего оборудования. Рост по данному показателю в 2005 г. на 14,3 % по отношению к 2004 г. достигается за счет совершенствования структуры основныхфондов (повышение доли их активной части – машин и оборудования, замена устаревшихи неэффективных средств труда новыми, высокопроизводительными), улучшениемухода за оборудованием.

Оборачиваемостьоборотных средств в 2004 г. уменьшилась по отношению к 2003 г. на 4,4 % в связи со снижением темпов развития предприятия. В результате более рациональногоиспользования денежных ресурсов в 2005 г. наблюдается увеличение оборачиваемости оборотных средств на 10,8 % к 2004 г.

Попоказателю «среднегодовая стоимость ОПФ» наблюдается тенденция к снижению повсему рассматриваемому периоду (2003-2005 гг.) на 0,4 % и 0,6 % в 2004 г. по отношению к 2003 г. и в 2005 г. по отношению к 2004 г., соответственно, вследствие увеличения доли старого оборудования, роста изношенных элементов основных фондов,ухудшения их технико-экономических характеристик.

По причине того, что на предприятии за 2003-2005гг. не планировалось и не наблюдалось значительного изменения в количестве исоставе персонала предприятия, средняя заработная плата одного работающего напротяжении всех лет изменяется следующим образом: по данным на 2004 г. к 2003 г. – уменьшение на 6,4 %; на 2005 г. к 2004 г. – рост на 17,6 %.

Снижение среднегодовой производительности одногоработающего в 2004 г. по отношению к 2003 г. на 5,5 % обусловливается эксплуатацией устаревшего оборудования, требующим постоянного ремонта, а следовательнопростоями в работе, и некоторыми факторами социального характера. Сокращениемонотонного, тяжелого, вредного труда в результате внедрения новойвысокоэффективной техники, повышение привлекательнос- ти труда послужилипервопричиной для роста данного показателя в 2005 г. по сравнению с 2004 г. на 13,6 %.

Себестоимость продукции снизилась в 2004 г. к 2003 г. на 2,6 % в основном за счет уменьшения объема производства, вызванногонедостаточным уровнем технической организации производства. Рост на 6,1 % в 2005 г. по отношению к 2004 г. обусловливается улучшением использования производственных мощностей ипроизводственных фондов.

Показатель «затраты на рубль товарной продукции»увеличивается на 3,5 % в 2004 г. к 2003 г. в связи с ухудшением использования производственных ресурсов; последующее же повышение производительности трудаи качества продукции повлекло за собой в 2005 г. снижение рассматриваемого показателя на 6,8 % по отношению к 2004 г.

Средняя заработная плата одного работающего поданным на 2004 г. уменьшилась на 6,4 % (по отношению к 2003 г.) вследствие уменьшения объема производства, проведения неэффективной кадровой политики. В 2005 г. рост на 17,6 % по отношению к 2004 г. был вызван улучшением финансового состоянияпредприятия, что явилось следствием подъема покупательской способностинаселения.

По показателю «прибыль предприятия» наблюдаетсяспад в 2004 г. с на 21,7 % в связи с недостаточным уровнем техническойорганизации производства; дальнейший подъем и пик, приходящийся на 2005 г., где его рост составляет 65,77 % по отношению к 2004 г., факторами которого являются увеличение объема продукции, снижение себестоимости на единицу продукции, а такжесокращение непроизводительных расходов и потерь.

Предприятие ООО «Улан-Удэнское пиво» являетсярентабельным. Показатель рентабельности находится на приемлемом для РеспубликиБурятия уровне (около 15% – 20%). Анализ показывает, что по данному показателюнаблюдается уменьшение в 2004 г. по отношению к 2003 г. на 3,47 %, а затем рост в 2005 г. на 7,98 %, вызванный снижением себестоимости единицыпродукции, повышением качества продукции, снижением потерь материальных итрудовых ресурсов, более полным использованием оборудования.

2.3.Анализ организационной структуры предприятия

Рассмотрим организационнуюструктуру, персонал организации.

Для ООО«Улан-Удэнское пиво» в силу одного наименования продукции, ее функционированияна внутреннем рынке, в соответствии с выбранной стратегией, а также из-заограниченности численности ее персонала наиболее подходящей являетсялинейно-функциональная структура, в которой можно выделить следующие отделы:бухгалтерия, отдел снабжения, производственный отдел, отдел сбыта.

В даннойорганизации присутствует нечеткое разграничение полномочий, хотя у каждогоработника имеется свой круг функций, определяемый должностными инструкциями,квалификацией и разрядом рабочего и т.д.

Достоинствамилинейно – функциональной структуры являются профессиональная специализацияфункциональных руководителей, высокий уровень принятия решений, разгрузкавысшего руководства.

Недостаткамитакой структуры является снижение персональной ответственности за конечныйрезультат, размытость ответственности и границ компетенции, сложностькоммуникации, сложность контроля за ходом процесса в целом и по отдельнымпроектам, возможность конфликта между функциональными областями, особенно вотношении распределения ресурсов. [8]

Исходя изорганизационной структуры органами управления ООО «Улан-Удэнское пиво» являютсяОбщее собрание участников и директор.

Общеесобрание участников ООО «Улан-Удэнское пиво» является высшим органомуправления. К компетенции общего собрания относятся вопросы:

— внесениеизменений и дополнений в Устав общества;

— реорганизация общества;

— избраниедиректора и досрочное прекращение его полномочий;

— избраниечленов ревизионной комиссии общества;

— утверждениеаудитора общества.

Общее руководство ООО «Улан-Удэнское пиво» осуществляетгенеральный директор, в функции которого входят:

- осуществляеттекущее руководство за деятельностью предприятия, решая все вопросыдеятельности предприятия, кроме тех, которые входят в исключительнуюкомпетенцию участников предприятия.;

- представляетинтересы предприятия в государственных органах, предприятиях, учреждениях;

- распоряжаетсяимуществом предприятия в пределах своей компетенции;

- заключаетдоговора;

- выдаетдоверенности;

- в пределах своейкомпетенции издает приказы и дает указания, обязательные для всех работниковорганизации;

- самостоятельноопределяет и утверждает структуру предприятия, его штатный и квалификационныйсостав, нанимает и назначает на должность и освобождает от должности работниковпредприятия согласно трудовому договору;

- совершает любыедругие юридические и фактические действия, необходимые для достижения целейпредприятия за исключением тех, которые в соответствии с уставом отнесены кисключительной компетенции участника.

Отделбухгалтерии занимается планированием затрат на производство, управление, техническое перевооружение,прибыли, источников финансирования; организацией бухгалтерского учёта, расчётовс работниками, уплаты налогов, расчётов с поставщиками, оформления финансовой документации,работы с банком и другими кредитно-финансовыми учреждениями; координациейучётной политики предприятия, процесса отнесения затрат, уплаты налогов и отчислений;контролем за затратами, отнесением их на себестоимость или финансовыйрезультат, правильностью оплаты труда, расходованием средств, использованиемприбыли.

Отделснабжения организует бесперебойное обеспечение предприятия сырьем иматериальными ресурсами, заключает договора с поставщиками.

Отдел попроизводству занимается организацией производственного процесса, осуществляетконтроль за качеством продукции, технической исправностью оборудования,техникой безопасностью и охраной труда и обеспечивает сохранность продукции настадии производства.

Отдел сбытаосуществляет сбыт продукции, подготавливает договора с клиентами,подготавливает отчеты по продажам, осуществляет контроль за своевременнойдоставкой готовой продукции покупателю.

Направлениядеятельности — производство и реализация пива.

Функциименеджмента – структура (организационная структура); учет (ведение бухгалтерскогоучета, планирование затрат, анализ финансового состояния предприятия); персонал(подбор и управление персоналом).

Переченьструктурных звеньев – генеральный директор; отдел сбыта; производственныйотдел; отдел снабжения; бухгалтерия.

Распределение направлений деятельности, функций обеспечениядеятельности и функций менеджмента по структурным звеньям:

- генеральный директор

Функции менеджмента: структура (организационная структура); персонал(подбор и управление персоналом).

- отдел сбыта

Функции обеспечения деятельности: организация сбыта (поискпокупателей; заключение договоров с покупателями; контроль за своевременнойдоставкой готовой продукции покупателям);

— производственный отдел

Функции обеспечения деятельности: организация производства(производство продукции; контроль качества продукции; техническое обеспечение);

— отдел снабжения

Функции обеспечения деятельности: организация закупок (поискпоставщиков; заказ продукции; заключение контрактов);

— Бухгалтерия

Функции менеджмента: учет (ведение бухгалтерского учета; планированиезатрат; анализ финансового состояния предприятия).

Такимобразом, мы рассмотрели организационную структуру предприятия, а также функции,выполняемые структурными звеньями.

2.4. Анализвнешней и внутренней среды предприятия

Анализвнешней среды представляет собой процесс, посредством которого разработчикистратегического плана контролируют внешние по отношению к организации факторы,чтобы определить возможности и угрозы для фирмы. [2]

Оценимосновные внешние факторы применительно к ООО «Улан-Удэнское пиво»»:

I. Экономические факторы. К важнейшим экономическим факторам,оказывающим сильнейшие как позитивные, так и негативные последствия надеятельность организации, относятся следующие:

1) Инфляция.За последний год наблюдается небольшой рост цен. При этом существующая инфляцияприводит к обесцениванию существующих запасов полуфабрикатов и сырья, кобесцениванию денежных средств, возмещающих затраты предприятия, что в конечномитоге заставляет предприятия искать источники пополнения оборотных средств. Приэтом также увеличение затрат на производство и реализацию продукции приводит кповышению цены продукции, и следовательно к снижению спроса на нее. Такимобразом, инфляция может представлять серьезную угрозу для достижения целейорганизации.

2) Налоговаяставка. В настоящее время снизилось налоговое бремя. Поэтому данныйэкономический фактор оказывает позитивное влияние на деятельность ООО и даетвозможность для дальнейшего развития организации и совершенствования технологийза счет использования освобожденной от налога прибыли. Изменение налоговыхставок приведет либо к положительному, либо отрицательному влиянию надеятельность организации.

II. Политические факторы. Внутреннийрынок и деятельность организации постоянно находятся под влияние политическихсобытий и решений, и руководство организации должно следить за принимаемымирешениями и законами не только федерального правительства, но и местных органоввласти, на территории которых функционирует предприятие. С этой точки зренияООО необходимо следить за изменениями текущего законодательства в областиналоговой политики правительства и г.Улан-Удэ, кредитной политики и ставокрефинансирования ЦБ РФ (фирма неоднократно получала кредиты и собираетсяиспользовать данный источник привлечения заемных средств в дальнейшем),законодательства по защите прав потребителей. В настоящее время основнымзаконодательным документом, регулирующим деятельность организации, являетсязакон «Об акционерных обществах».

III. Рыночные факторы. Изменчиваярыночная внешняя среда представляет собой область постоянного беспокойства дляорганизации. В анализ рыночной внешней среды входят следующие факторы, которыемогут оказывать непосредственное воздействие на успехи и провалы организации:

1) Уровеньконкуренции в отрасли. В настоящее время в г.Улан-Удэ функционирует только двепивоваренные компании это ОАО Бурятхлебпром с пивом «Стимул» и «Верхнеудинскоепиво», «Улан-Удэнское пиво», пивзавод в Закаменске производящее пиво«Даринское», и реализующих разливное нефильтрованное пиво. Поэтому с точкизрения уровня конкуренции в этой области предприятию легче удерживать своеположение в реализации данного вида продукции.

2) Изменениедоходов потребителей. В настоящее время ООО «Улан-Удэнское пиво» ориентируетсяв выпуске своей продукции на потребителей со средним и высоким уровнями дохода.Небольшое снижение или увеличение доходов потребителей не приведет ксущественному изменению доходов организации.

3)Демографические факторы. Изменения в демографической ситуации, происходящие вРоссии, оказывают как позитивное, так и негативное воздействие на деятельностьфирмы. В настоящее время в регионе наблюдается демографический кризис, поэтомуувеличение спроса на пиво будет низкое. Но все же спрос постоянен.

IV. Конкуренты.

На сегодняшниймомент рынок подобных видов продукции и услуг уже сформирован, насыщен, иподелен примерно в одинаковом объеме между всеми этими фирмами.

Источником сырья для основной деятельности является покупка его упроизводителей.

Основной конкурент на рынке пива для ООО «Улан-Удэнское пиво» — ОАО«Бурятхлебпром», который способен выпускать до 1200 литров пива ежесуточно, «Верхнеудинское пиво» и пиво «Даринское», усиливающее свои позициилетом.

Основные слабые стороны конкурентов — это недостаточные производственныемощности. Основные сильные стороны — устоявшиеся технологии производства.

Посколькуданная отрасль не является развивающейся, то в качестве будущих стратегий всехфирм, специализирующихся на данном виде продукции, может выступать болееглубокое проникновение на рынок с помощью маркетинговых мероприятий, а такжедиверсификация производства. Поскольку у ООО «Улан-Удэнское пиво» уже имеетсядостаточно широкий круг потенциальных клиентов и потребителей, то применяемыеконкурентами стратегии не приведут к значительному ухудшению положения фирмы нарынке.

VI. Социальные факторы. Эти факторысвязаны с меняющимися ожиданиями, отношениями и нравами общества. К социальнымфакторам, которые могут в дальнейшем повлиять на деятельность ООО «Улан-Удэнскоепиво», относятся следующие:

- среднийуровень заработной платы в отрасли: поскольку заработная плата работников фирмынесколько превышает среднюю зарплату в данной отрасли, то у фирмы имеетсявозможность повышать требования к работающим.

— движения взащиту прав потребителей и повышение требований к фирмам, предоставляющиманалогичные услуги и продукцию.

— усиливающееся внимание потребителей среднего и высшего класса к своему здоровьюи сохранению, что неспособствует увеличению объемов продаж.

Анализ внутренней среды

Анализ внутренней среды начинается с определения миссии ицелей организации.

Миссию ООО «Улан-Удэнское» можно сформулировать следующимобразом: является содействие наиболее полномуудовлетворению потребностей населения Республики Бурятия в качественномслабоалкогольном напитке – пиве, а также более полного и эффективногоиспользования местных сырьевых и трудовых ресурсов.

Основнаяобщая цель организации (миссия) образует фундамент для установления ключевыхобщеорганизационных целей, на достижение которых должно ориентироваться высшееруководство.

Ключевыми целями организации являются: повышение финансовой устойчивостипредприятия, дальнейшее увеличение мощностипредприятия, увеличение доли рынка, увеличение ассортимента продукции.

Для достижения вышеуказанных целейпредприятие осуществляет следующие виды деятельности: производит продукцию потрадиционным и новым рецептурам; осуществляет строжайший контроль за качеством продукции;организует работу по охране труда, технике безопасности и производственнойсанитарии; обеспечивает надлежащее ведение бухгалтерского учета.

Основной методикой стратегического анализа служит SWOT – анализ, одиниз самых распространенных видов анализа в стратегическом управлении. SWOT – анализ позволяетвыявить и структурировать сильные и слабые стороны фирмы, а также потенциальныевозможности и угрозы.

Достигается это за счет сравнения внутренних сил ислабостей своей компании с возможностями, которые дает им рынок. Исходя изкачества соответствия, делается вывод о том, в каком направлении организациядолжна развивать свой бизнес.

Цель SWOT – анализа — сформулировать основные направленияразвития предприятия через систематизацию имеющейся информации о сильных ислабых сторонах фирмы, а также о потенциальных возможностях и угрозах. [5]

Составим СВОТ – анализ для ООО «Улан-Удэнское пиво» (таблица 2.4.1.).

Таблица 2.4.1. СВОТ — анализ предприятия

/>Внешняя среда

Внутренняя

среда

Возможности

1. Усовершенствованная технология производства

2. Большой спрос на производимую продукцию

3. Благоприятный имидж

Угрозы

1. Высокий уровень конкуренции

2. Рост цен на сырье, топливо электроэнергию

3. Рост налогов и пошлин

Сильные стороны

1. Наличие и рост высококвалифицированных кадров

2. Высокое качество продукции

3.Современное оборудование

Стратегия роста, расширение деятельности организации Усиление позиций на рынке

Слабые стороны

1.Неполное использование производственных мощностей

2.Отсутствие маркетинговой деятельности

Стратегия стабилизации Проведение мероприятий по стимулированию сбыта, повышению внутреннего и внешнего имиджа организации

На наш взгляд наиболее оптимальной является стратегия усиления позиций нарынке, при которой фирмаделает все, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции.Для реализации этой стратегии требуются большие маркетинговые усилия.

Реализация стратегии начинается с разработки краткосрочных планов на 1год и меньше. На этом этапе начинается текущее или оперативное планирование. Дляежедневного контроля за производственным процессом и реализацией стратегиисоставляются краткосрочные планы для каждого подразделения, и осуществляетсяконтроль за их выполнением.

3.Проведение реструктуризации системы управления

3.1. Общая схема реструктуризации системыуправления

Реструктуризацияпрактически любого предприятия вызвана, прежде всего, необходимостью выживанияв острой конкурентной борьбе на рынке.

И длятого чтобы выжить предприятию необходимо предпринять конкретные меры дляусиления своих позиций.

На основеанализа финансового состояния можно сказать, что ООО «Улан-Удэнское пиво»способно осуществить реструктуризацию.

На основе анализа внешней ивнутренней среды, проведенного в 2 главе, была выбрана наиболее оптимальнаястратегия предприятия в данный момент – стратегия усиления позиций на рынке. Входе реализации этой стратегии фирма делает все, чтобы с данным продуктом на данном рынкезавоевать лучшие позиции. Для реализации этой стратегии требуются большиемаркетинговые усилия.

Такимобразом, для реализации стратегии необходимо наличие функции маркетинга,которых нет на рассматриваемом предприятии. Внедрение функции маркетингатребует закрепление их за конкретным отделом. Исходя из анализа матрицыорганизационных проекций, ни один отделов в виду их загруженности не можетвзять на себя эту функцию. В связи с этим предприятию необходимосформировать новый отдел – отдел маркетинга, в функции которого будут входитьанализ рынка, маркетинговые исследования, поведение маркетинговых мероприятий ит.п.

Итак, для реализацииданной стратегии необходимо проведение реструктуризации предприятия путемвнедрения отдела маркетинга. При этом начальник отдела маркетинга будетнаходиться в непосредственном подчинении у генерального директора. Припроведении реструктуризации состав и функции остальных отделов останутсянеизменными.

Организационнаяструктура до реструктуризации вполне соответствовала специфике деятельностиорганизации и отвечала целям и потребностям предприятия до последнего времени.Но различные внешние факторы, такие как конкуренция в отрасли, повышениепотребностей потребителей, изменение предпочтений потребителей и многое другоетребуют от предприятия конкретных мер и действий для выживания. Прошлые методыуже не действуют и организация вынуждена отвечать современным тенденциям ивеяниям рынка.

Новаяорганизационная структура, во-первых, будет способствовать выбранной стратегиипредприятия, во-вторых, отвечает веяниям рынка, когда функция маркетингаявляется одним из залогов успеха организации, и, в-третьих, новаяорганизационная структура будет более конкурентоспособной.

На основеданных анализа отдела маркетинга предприятие будет иметь возможность реальнооценивать свои позиции на рынке, позиции конкурентов, потребности покупателей,а также возможные перспективы развития. Все это будет способствовать, на нашвзгляд, эффективной реализации намеченной стратегии.

Такимобразом, проведение реструктуризации предприятия является следствием выборановой стратегии предприятия и будет способствовать ее успешной реализации.

Рассмотрим отделыпредприятия и распределение функций между ними после реструктуризации.

Направлениядеятельности — производство и реализация пива.

Функцииобеспечения деятельности — организация закупок (поиск поставщиков, заказ продукции,заключение контрактов); организация производства (производство продукции,контроль качества продукции, техническое обеспечение); организация сбыта (поискпокупателей, заключение договоров с покупателями, контроль за своевременнойдоставкой готовой продукции покупателям). Функции менеджмента – структура (организационнаяструктура); учет (ведение бухгалтерского учета, планирование затрат, анализфинансового состояния предприятия); маркетинг (проведение маркетинговыхисследований); персонал (подбор и управление персоналом).

Переченьструктурных звеньев – генеральный директор; отдел сбыта; производственныйотдел; отдел снабжения; бухгалтерия; отдел маркетинга.

- генеральный директор

Функции менеджмента: структура (организационная структура); персонал(подбор и управление персоналом);

- отдел сбыта

— производственный отдел

— отдел снабжения

— бухгалтерия

Функции менеджмента: учет (ведение бухгалтерского учета; планированиезатрат; анализ финансового состояния предприятия);

- отдел маркетинга

Функции менеджмента: маркетинг (проведение маркетинговыхисследований).

Заключение

Цель изадачи, поставленные в этой курсовой работе, были достигнуты, а именно:

В первой главебыла рассмотрены теоретические аспекты реструктуризации, такие, как сущность, виды и формыреструктуризации, а также этапы проведения реструктуризации системы управления.

Во второйглаве был проведен анализ финансового состояния предприятия, анализ внешней ивнутренней среды, а также анализ организационной структуры предприятия. Наоснове выявленных данных была предложена стратегия усиления позиций на рынке, при которой фирма делает все, чтобы сданным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции. Для реализации этойстратегии требуются большие маркетинговые усилия. В третьей главе был рассмотренпроцесс реструктуризации. Было выявлено, что для реализации стратегии необходимо наличие функциимаркетинга, которых нет на рассматриваемом предприятии. Внедрение функциимаркетинга требует закрепление их за конкретным отделом. Исходя из анализаматрицы организационных проекций, ни один отделов в виду их загруженности неможет взять на себя эту функцию. В связи с этим предприятиюнеобходимо сформировать новый отдел – отдел маркетинга, в функции которогобудут входить анализ рынка, маркетинговые исследования, поведение маркетинговыхмероприятий и т.п.Новая организационная структура, во-первых,будет способствовать выбранной стратегии предприятия, во-вторых, отвечаетвеяниям рынка, когда функция маркетинга является одним из залогов успехаорганизации, и, в-третьих, такая структура будет более конкурентоспособной. Такимобразом, проведение реструктуризации предприятия является следствием выборановой стратегии предприятия и будет способствовать ее успешной реализации.

Списокиспользованных источников

1. Басыров З.А.Реструктурирование предприятия. – М, 1996;

2. Виханский О.С.Стратегическое управление.- М., 2000 г.;

3. Глушаков В.Е.Стратегический менеджмент.- Минск, 2001 г.;

4. Кондратьев В.В.Реструктуризация управления компанией. – М, 1999;

5. Круглова Н.Ю.Стратегический менеджмент.- М., 2003 г.

6. Крыжановский В.Г.Реструктуризация предприятия.- М, 1998;

7. Максимцов М.М.,Игнатьева А.В. Менеджмент. М.: 1998.

8. Маркова В.Д.Стратегический менеджмент.- М., 2000 г.

9. Мескон М.,Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М.: 1996.;

10. Шаралдаева И.А.Теоретические аспекты реструктуризации: Учебное пособие. – Улан-Удэ: Изд-воВСГТУ, 2005;

11. Шаралдаева И.А.,Осодоева О.А. Управленческие аспекты реструктуризации: Учебное пособие. –Улан-Удэ: Изд-во ВСГТУ, 2005;