Реферат: Аналіз та удосконалення системи оцінки ефективності виробничої діяльності інструментального цеха оснастки допоміжного виробництва підприємства по виробництву меблів ЗАТ "Новий Стиль Україна" (м. Харків)
Міністерствоосвіти і науки України
Національний аерокосмічнийуніверситет ім. Н.Е. Жуковського
Харківськийавіаційний інститут
Магістерськаробота
Тема: АНАЛІЗ ТАУДОСКОНАЛЕННЯ СИСТЕМИ ОЦІНКИ ЕФЕКТИВНОСТІ ВИРОБНИЧОЇ ДІЯЛЬНОСТІІНСТРУМЕНТАЛЬНОГО ЦЕХА ОСНАСТКИ ДОПОМІЖНОГО ВИРОБНИЦТВА ПІДПРИЄМСТВА ПО ВИРОБНИЦТВУМЕБЛІВ ЗАТ “НОВИЙ СТИЛЬ УКРАЇНА” (м. Харків)
(Спеціальність8.050 107 «Економіка підприємства»)
ХАРКІВ “ХАІ” 2007
АНОТАЦІЯ
Актуальністьтеми дипломної роботи полягає в тому, що однією з наболілих проблем длякерівників підприємств є необхідність скорочувати збитки, генеруємізаготівельними і допоміжними цехами.
Об’єктомдосліджень дипломної роботи була діяльність інструментального цеху оснасткидопоміжного виробництва підприємства по виробництву металевоосновних крісел тастільців ЗАТ “Новий стиль – Україна”(м.Харків).
Предметомдосліджень дипломної роботи була організація бюджетування та оцінкиефективності функціонування цеху допоміжного виробництва.
Метоюдосліджень дипломної роботи був пошук методик оцінки ефективності діяльності допоміжноговиробництва у сучасній перехідній економіці України в порівнянні з ефективністюаутсорсинга (промислових послуг спеціалізованих підприємств).
Практичнацінність отриманих в дипломному проекті результатів полягає в розробці тапрактичній апробації на прикладі результатів діяльності інструментального цехудопоміжного виробництва ЗАТ “Новий Стиль – Україна” пропозицій західнихекономістів по методології оцінки ефективності діяльності допоміжноговиробництва на підприємстві з опорою на конкурентні ціни ринку промисловогосервісу (аутсорсингу).
Магістерськадипломна робота складається із вступу, трьох розділів, висновків та спискулітератури. Роботу подано на 135 стор., вона містить 52 таблиці, 24 рис.,додатки на 20 стор., список джерел 55 найменувань.
ЗМІСТ
ВСТУП
РОЗДІЛ 1 ТЕОРЕТИЧНІ ТА МЕТОДОЛОГІЧНІОСНОВИ АНАЛІЗУ ДІЯЛЬНОСТІ ЦЕХУ ДОПОМІЖНОГО ВИРОБНИЦТВА ПІДПРИЄМСТВА ТА СИСТЕМАОЦІНКИ ЕФЕКТИВНОСТІ ЙОГО ВИРОБНИЧОЇ ДІЯЛЬНОСТІ
1.1 Функціональна роль інструментальногоцеху допоміжного виробництва в структурі сучасного промислового підприємства
1.2 Сутність функцій цеху допоміжноговиробництва підприємства як центра витрат та методологічні підходи допланування показників його діяльності
1.3Бюджетування витрат як сучасний метод оцінки ефективності діяльності цехудопоміжного виробництва підприємства
РОЗДІЛ 2 АНАЛІЗ ДІЯЛЬНОСТІІНСТРУМЕНТАЛЬНОГО ЦЕХА ОСНАСТКИ ДОПОМІЖНОГО ВИРОБНИЦТВА ПІДПРИЄМСТВА ПОВИРОБНИЦТВУ МЕБЛІВ ЗАО “НОВИЙ СТИЛЬУКРАЇНА
2.1 Характеристика діяльності та продукціїпідприємства ЗАО “Новий стиль Україна”
2.2 Основні характеристики діяльності цехаоснастки допоміжного виробництва ЗАТ “Новий стильУкраїна”
2.3 Аналіз ефективності діяльності цехуоснастки допоміжного виробництва ЗАТ “Новий стильУкраїна”
2.4. Аналіз проблемних питань в діяльностіцеху оснастки допоміжного виробництва ЗАТ ”Новий стильУкраїна” та системіоцінки ефективності його діяльності у складі підприємства
РОЗДІЛ3 ОБГРУНТУВАННЯ ШЛЯХІВ ПІДВИЩЕННЯ ЕФЕКТИВНОСТІ ДІЯЛЬНОСТІ ІНСТРУМЕНТАЛЬНОГОЦЕХУ ОСНАСТКИ ДОПОМІЖНОГО ВИРОБНИЦТВА ЗАТ “НОВИЙ СТИЛЬУКРАЇНА” ТА УДОСКОНАЛЕННЯМЕТОДИК ОЦІНКИ ЕФЕКТИВНОСТІ ЙОГО ДІЯЛЬНОСТІ
3.1 Промисловий сервіс (outsourcing) якальтернатива допоміжним виробництвам на підприємстві
3.2 Удосконалення методики оцінкиефективності діяльності цеху допоміжного виробництва на основі моделіконкурентного бюджетування витрат з врахуванням альтернативних послугаутсорсингу
ВИСНОВКИ
СПИСОКВИКОРИСТАНОЇ ЛІТЕРАТУРИ
ДОДАТКИ
ВСТУП
Актуальністьтеми дипломної роботи полягає в тому, що менеджмент великих підприємств Українинапередодні вступу до Світової організації торгівлі розуміє, що щоб вижити вконкурентній боротьбі, необхідно підвищувати ефективність діяльності компанії.Зокрема, однією з наболілих проблем для керівників таких підприємств єнеобхідність скорочувати збитки, генеруємі заготівельними і допоміжними цехами.При відповіді на питання, що робити з допоміжним виробництвом, розглядаютьсятри основних варіанти:
продати або закрити допоміжні виробництва, а необхіднікомплектуючі одержувати з боку (метод аутсорсинга), сконцентрувавши в такийспосіб усі ресурси і зусилля на основній діяльності;
другий варіант зв'язаний з розвитком заготівельного і допоміжноговиробництва як окремого бізнесу при збереженні загального контролю з боку материнськоїкомпанії;
третійможливий варіант скорочення та оптимізація потужностей допоміжних виробництв дорівня не вище потреби власних нестатків з використанням системи бюджетування тамотивації скорочення рівня витрат.
Об’єктомдосліджень дипломної роботи була діяльність інструментального цеху оснасткидопоміжного виробництва підприємства по виробництву металевоосновних крісел тастільців ЗАТ “Новий стиль – Україна”(м.Харків).
Предметомдосліджень дипломної роботи була організація бюджетування та оцінкиефективності функціонування цеху допоміжного виробництва.
Метоюдосліджень дипломної роботи був пошук оптимальних технологій організаціїдіяльності цехів допоміжного виробництва та методик оцінки ефективності їхдіяльності у сучасній перехідній економіці України в порівнянні з ефективністюєвропейської моделі аутсорсинга (промислових послуг спеціалізованихпідприємств).
Згідно з завданням вдипломному проекту необхідно було провести дослідження наступних питань:
1. Упершому розділі розглянути питання теоретичних та методологічних основ аналізудіяльності цеху допоміжного виробництва підприємства та системи оцінкиефективності його діяльності:
Функціональнароль інструментального цеху допоміжного виробництва в структурі сучасногопромислового підприємства;
Сутністьфункцій цеху допоміжного виробництва підприємства як центра витрат та методологічніпідходи до планування показників його діяльності;
Бюджетування витрат як сучаснийметод оцінки ефективності діяльності цеху допоміжного виробництва підприємства;
2. У2 розділі розглянути питанння аналізу діяльності інструментального цехуоснастки допоміжного виробництва підприємства по виготовленню меблів ЗАТ “НовийСтиль – Україна”:
Характеристикадіяльності та продукції підприємства ЗАО “Новий стиль Україна”;
Основніхарактеристики діяльності цеха оснастки допоміжного виробництва ЗАТ “НовийстильУкраїна”;
Аналізефективності діяльності цеху оснастки допоміжного виробництва ЗАТ “НовийстильУкраїна”;
Аналізпроблемних питань в діяльності цеху оснастки допоміжного виробництва ЗАТ”НовийстильУкраїна” та системі оцінки ефективності його діяльності у складіпідприємства;
3. У 3 розділі обгрунтувати шляхипідвищення ефективності діяльності інструментального цезху оснастки допоміжноговиробництва ЗАТ “Новий Стиль – Україна” та удосконалення методик оцінкиефективності його діяльності:
Промисловийсервіс (outsourcing) як альтернатива допоміжним виробництвам на підприємстві
Удосконалення методикиоцінки ефективності діяльності цеху допоміжного виробництва на основі моделіконкурентного бюджетування витрат з врахуванням альтернативних послугаутсорсингу.
Методидосліджень: проведення горизонтального (індексно хронологічного) тавертикального (структурно хронологічного) аналізу фінансової звітностіпідприємства, контролінг системи бюджетування допоміжного виробництва,побудування алгоритмів та програм розрахунків на ПЕОМ (EXCELпрограми).
Інформаційно-методологічнабаза досліджень дійсної дипломної роботи роботи — звітні документи ЗАТ “НовийСтиль – Україна” за 2005 2006 роки.
Практичнацінність отриманих в дипломному проекті результатів полягає в розробці тапрактичній апробації на прикладі результатів діяльності інструментального цехудопоміжного виробництва ЗАТ “Новий Стиль – Україна” пропозицій західнихекономістів по методології оцінки ефективності діяльності допоміжноговиробництва на підприємстві з опорою на конкурентні ціни ринку промисловогосервісу (аутсорсингу), тобто промислових послуг вузькоспеціалізованих невеликихпідприємств.
РОЗДІЛ 1
ТЕОРЕТИЧНІ ТАМЕТОДОЛОГІЧНІ ОСНОВИ АНАЛІЗУ
ДІЯЛЬНОСТІ ЦЕХУДОПОМІЖНОГО ВИРОБНИЦТВА
ПІДПРИЄМСТВА ТАСИСТЕМА ОЦІНКИ ЕФЕКТИВНОСТІ ЙОГО
ВИРОБНИЧОЇДІЯЛЬНОСТІ
1.1 Функціональнароль інструментального цеху допоміжного виробництва в структурі сучасногопромислового підприємства
Удосконалення виробничої інфраструктури є одним з факторівполіпшення діяльності підприємства.
Роботи з обслуговування основного виробництва виконуютьсядопоміжними підрозділами і обслуговуючими господарствами: інструментальними,ремонтними, транспортним, службами матеріально-технічного постачання і збутупродукції. Незважаючи на те, що багато роботи з обслуговування виробництва(виготовлення запасних частин, інструмента, засобів малої механізації ітранспортних засобів і т.п.) можуть бути виконані на спеціалізованихпідприємствах або заводах, що виготовляють устаткування, частка такого родупоказників на сучасних підприємствах досить велика [46].
Інструментальне господарство на підприємстві створюється длявиконання робіт із забезпечення виробництва інструментом і технологічним оснащенням,організації їхнього збереження, експлуатації і ремонту.
Структура й організаційні форми інструментальногогосподарства досить різноманітні і залежать від типу виробництва, виду продукції,що випускається, її конструкторської і технологічної складності й обсягувиробництва.
Інструментальне господарство на підприємстві включаєвиробничі ланки (ділянки, цехи) по виготовленню інструментів, складські ікомплектуючі підрозділи (центральний інструментальний склад, цеховіінструментальнороздавальні комори); підрозділу по відновленню і ремонтуінструментів; підрозділу по інструментозабезпеченню робочих місць [41].
Задачі й обсяг робіт з організації інструментальногогосподарства визначаються особливостями основного виробництва, складністюпродукції, що випускається, використовуваним устаткуванням, масштабамивиготовлення однотипної продукції і ступенем її новизни.
Разом з тим від рівня організації цього господарства і якостіінструмента залежать інтенсивне використання устаткування, технологічніпараметри його роботи, рівень продуктивності праці й у цілому результати роботивсього підприємства.
Умовою раціональної організації й економічного використанняінструмента є його чітка класифікація. Це необхідно для вибору однотипного івзаємозамінного інструмента, конструктивно і технологічно подібних його видівпри підборі партії оснащення, що одночасно виготовляється, організації йогозбереження, визначення порядку одержання і виробництва. Важливе значеннякласифікація інструмента має для виявлення ступеня застосовності різних йоговидів і обґрунтування раціональних форм його одержання з виробництва [28].
Тому для спрощення організації інструментального господарстварозробляється класифікація інструмента. Інструмент розрізняють по характерувикористання: універсальний (нормальний, стандартний) і спеціальний інструмент.
Універсальний інструмент застосовується на всіх підприємствахпромисловості при виконанні операцій визначеного роду. Спеціальним називаєтьсяінструмент, використовуваний на підприємстві для виконання визначеної операціїпри виготовленні конкретних деталей продукції.
По призначенню інструмент поділяється на обробний, контрольновимірювальнийі технологічну оснастку. Металообробний інструмент, підрозділяють на ріжучий,вимірювальний, слюсарномонтажний, допоміжний. Технологічна оснастка включаєприспособи, штампи, ливарну оснастку (моделі, пресформи і т.п.).
Перш, ніж організувати виробництво або придбання інструментана стороні, виявляють потребу в ньому. Визначення потреби в інструменті заснованона нормах його зносу. На практиці використовуються галузеві нормативи витратиінструмента на 1000 станкогодин або 100 одиниць готової продукції. Длясерійного виробництва норми витрати інструментів розраховуються на 1000 годинроботи однотипних верстатів.
Важливою функцією організації інструментального господарстває регулювання запасу інструмента. Мінімальна кількість інструмента, необхіднапідприємству для безперебійної роботи, створює оборотний фонд. Він включаєскладські запаси в центральному інструментальному складі (ЦІС) і в цеховихінструментально-роздавальних комор (ІРК), експлуатаційний фонд на робочихмісцях і інструмент у заточенні, ремонті, відновленні і перевірці. Інструментна робочих місцях і в ІРК складає цеховий оборотний фонд. Сума цеховихоборотних фондів і запасів у ЦІСі створює загальнозаводський фонд.
Основна частина запасу інструмента, що включає резервний фонддля діючого виробництва і інструмент для нових об'єктів, знаходиться в ЦІСі.Запаси для діючого виробництва встановлюються по системі«максимуммінімум». Під запасом мінімумом розуміється величина, рівнаденній потребі в даному інструменті, помноженої на число днів терміновоговиготовлення або одержання від зовнішнього постачальника чергової партії.
Позначивши через Ідн денну потребу в інструменті, а через Тср– число днів термінового виготовлення інструмента або одержання його з боку,можна визначити мінімальний запас Зmin по формулі [29]:
Зmin = Ідн * Тср (1.1)
Для нормальних умов виготовлення або придбання інструмента збоку встановлюється запас «крапка замовлення». Під «крапкоюзамовлення» розуміється величина перехідного запасу, достатня длязабезпечення виробництва інструментом на час нормального його виготовлення абопридбання на стороні, плюс мінімальний запас.
Запас «крапка замовлення» Тз визначається поформулі [29]:
Тз = Ідн * Тнорм + Зmin (1.2)
де Тнорм– нормальний термін виготовлення, дні.
Щоб визначити запас максимум (Зmax), виходять з того, що присталих партіях виробництва або надходження інструмента з боку максимальнийзапас буде дорівнює сумі партії одночасно інструмента, що замовляється, іінструментального запасу [29]
Зmax = Зmin + Пі (1.3)
де Пі– величина партії замовлення придбання або вироблення інструмента.
Загальний запас інструмента в ЦІСі складається з перехідних імінімального запасів. Перехідний запас по кожному найменуванню інструмента заперіод між постачаннями коливається від величини партії одночасного надходженняінструмента, що замовляється, до мінімального запасу. Тому при рівномірномунадходженні і витраті інструмента кількість інструмента, що одночаснознаходиться на складі, по кожному найменуванню в середньому можна прийнятирівним [29]:
Зср = Пі / 2 + Зmin (1.4)
деЗср– середній запас інструмента на складі.
Величина ж усього складського запасу (у вартісному вираженні)буде дорівнювати сумі середніх запасів по кожному найменуванню інструмента імінімального запасу.
На підприємствах також здійснюється планування поточного йексплуатаційного запасу інструментів.
Так, в інструментально-роздавальних коморах поточні запаси покожному типорозміру інструментів визначаються виходячи з денної потреби вінструменті і періоду часу, через який витрачений інструмент відновляється.Практично нерегулярно споживаний інструмент у цехових інструментально-роздавальнихкоморах звичайно тримають у розмірі місячної потреби, а інструмент, застосовуванийрегулярно, – у півмісячній і декадній потребі.
Експлуатаційний цеховий фонд інструментів складається з інструментів,що знаходяться на робочих місцях, у заточенні й у ремонті. Для оснащенняінструмента тривалого терміну користування запаси в експлуатації, як правило,не створюються.
Кількість інструмента на робочих місцях визначається взалежності від числа верстатів, де застосовується запасний інструмент,кількості змін роботи цих верстатів і кількості інструментів, що знаходяться вкожного робітника, тобто для передачі інструмента зі зміни в зміну. Наявністьінструмента на робочих місцях буде тим менше, ніж частіше відбувається замінаінструмента, що затупився.
Наявність інструмента в заточенні залежить від величинипартій, що поставляються в заточення, і часу перебування інструмента взаточенні, включаючи час накоплення перед заточенням, перебування в заточенні ічас після заточення до надходження його в ІРК.
У сучасних умовах підвищені вимоги до обслуговуваннявиробництва пред'являються внаслідок переходу підприємств на нові економічніумови, відмітною рисою яких є економія виробничих ресурсів. Це диктує збільшеннябезперервності виробничих процесів, конструктивне і технологічнеудосконалювання продукції, що випускається, поліпшення використання основнихфондів і оборотних коштів. Тому спеціалізація функцій обслуговування повиннаграти особливу роль в організації інфраструктури підприємства.
Концентрація виробництва інструмента і технологічногооснащення на основі великих інструментальних цехів, а також створенняспеціальних служб обслуговування ремонтними роботами, підйомнотранспортними,служб постачання і збуту продукції, безсумнівно, підвищить значимість іефективність інфраструктури виробництва [30].
В даний час допоміжні виробництва й обслуговуючі господарствав рамках одного підприємства можуть одержати всі можливості для функціонуванняв повному обсязі. Однак це досить дорогі і трудомісткі роботи. Складність щеполягає в тім, що господарства допоміжної інфраструктури змушені робити длявласного споживання в неспеціалізованих умовах інструменти, технологічнуоснастку, виконувати усі види ремонтних робіт, у тому числі і капітальний,виготовляти змінні вузли і деталі. Матеріальні витрати на зміст допоміжних іобслуговуючих господарств такого масштабу можуть бути в кілька разів вище, ніжна виконання аналогічних робіт спеціалізованими організаціями [30].
Вирішити проблему зниження витрат на утримання і експлуатаціюслужб допоміжної інфраструктури можна розміщенням замовлень на обслуговуванняпідприємства спеціалізованими господарствами.
Попит на подібного роду послуги створить умови для формуванняцілої мережі організацій і підприємств по ремонту устаткування, виготовленнюзмінних деталей і вузлів, виробництву технологічної оснастки, монтажупідйомнотранспортного і складського устаткування. Новий розвиток одержитьінструментальна промисловість, тому що в умовах спеціалізованого виробництвадешевше і якісніше можна організувати випуск стандартного інструмента,звільнивши підприємстваспоживачі від його виготовлення [39].
Відзначені тенденції розвитку інфраструктури підприємствастановлять інтерес для діючих виробництв. Однак їх не можуть не турбуватипитання оперативності в технічному обслуговуванні, і з цієї точки зорунаявність у структурі підприємства підрозділів допоміжної інфраструктуриповинне відповідати потребам і цілям ефективного функціонування виробництва.
1.2 Сутністьфункцій цеху допоміжного виробництва підприємства як центра витрат та методологічніпідходи до планування показників його діяльності
Організаціяроботи великого багатопрофільного підприємства потребує його структуризації тазастосування чітко відпрацьованого внутрішньогосподарського механізму.
Виділяютьдва основних типи структуризації [39]:
технологічна;
товарна.
Формуванняринкових відносин створює передумови впровадження товарної структуризаціїпідприємств з одночасною диференціацією економічних обов'язків і розширеннямделегованих повноважень підрозділів.
Товарнаструктуризація означає формування підрозділів навколо товарних видів продукції,тобто з числа тих технологічних ланок, для яких певний вид товарної продукціїможе вважатися кінцевим.
Такийвиробничо-збутовий модуль перетворює технологічні виробничі ланки в одинструктурний товарний підрозділ, який стає оператором відкритого ринку,відповідає за всі економічні дії на шляху до кінцевого споживача і в підсумку забеззбитковість виробництва. Технологічні підрозділи об'єднуються і стаютьтоварним підрозділом послідовно ринкового типу. Звичайно, не всі підрозділи іне відразу можна структуризувати в такий спосіб. Таку роботу необхідноздійснювати виважено і поетапно.
Заознакою повноти повноважень та обов'язків при структуризації підприємств вринкових умовах можуть створюватись підрозділи у формі центрів відповідальностіз такими її обсягами: центри витрат відповідають за забезпечення ресурсамизапланованого обсягу виробництва продукції, витрати, собівартість одиниціпродукції; вироблену продукцію передають адміністрації або за її вказівкоюіншим підрозділам; центри виручки відповідають за повноту реалізації переданоїїм для цього продукції, реалізаційні ціни та суму грошових надходжень; центриприбутку відповідають за обсяги виробництва, збуту, витрати і собівартість,реалізаційні ціни та суму прибутку; центри управління – відповідають задосконалість маркетингової політики, ресурсне забезпечення, раціональність організаційновиробничої структури підприємства, його беззбитковість і платоспроможність[42].
Найбільшийобсяг обов'язків та повноважень мають центри прибутку, найменший центри витрат.Тому спочатку всі підрозділи можуть одержати організаційно-економічний статусцентрів витрат і лише з набуттям досвіду та навиків економічної роботи в цихпервинних ланках можна створювати центри прибутку.
Вибірструктурних рішень у виробництві визначається передусім такими чинниками:
1)формами спеціалізації та кооперування підрозділів;
2)орієнтацією виробництва;
3)організаційним середовищем;
4)місцем розташування виробництва.
Внутрішнійекономічний механізм підприємства це система економічних методів та важелів,що, по-перше, забезпечує зовнішні зв’язки підприємства і створює відповідніумови отримання доходу, по-друге, сприяє розвитку виробничих відносин усерединіпідприємства. У першому випадку його принципи цілком визначаються особливостямигосподарського механізму суспільства (домінуючою формою власності на засобивиробництва, існуючими системами ціноутворення, оподаткування, плануваннятощо), а в другому випадку — особливостями виробничих відносин в підприємстві.
Структуравнутрішнього економічного механізму включає в себе [40]:
організаційно-економічнусистему або формування вертикальних зв’язків між підрозділами йадміністративним центром та горизонтальних зв’язків між окремими підрозділами;
- систему внутрішньогосподарського ринку;
- систему планування діяльності підрозділів;
- систему контролю й оцінки діяльності підрозділів;
- систему матеріальної відповідальності підрозділів;
мотиваційниймеханізм.
Організаційно-економічнасистема підприємства визначається переважно формою зв’язків між окремимипідрозділами. Можна визначити три типи технологічних зв’язків виробництва [45]:
1.Послідовний технологічний зв’язок, якому притаманна відкрита мережа зв’язківміж виробництвами, що спеціалізуються на виробництві однорідного кінцевогопродукту. У такій мережі вихідна сировина послідовно переробляється в кількаетапів. Центром цієї системи (головним виробництвом) є виробництво кінцевогопродукту, яке визначається результатами діяльності всіх елементів технологічноїсистеми. Така мережа зв’язків характерна для металургійної, текстильної,хімічної, лісової та інших галузей промисловості.
2.Паралельний технологічний зв’язок, що являє собою мережу зв’язків зрозгортанням виходів з першої виробничої ланки в ряд паралельних виробництв,які виготовляють з напівфабрикатів різні кінцеві продукти. Центральнимелементом такої виробничої системи є виробництво, яке переробляє вихіднусировину. Така структура має місце у нафтопереробній, деревообробній, взуттєвійта швейній промисловості.
3.Послідовнопаралельний технологічний зв’язок — це мережа зв’язків з різнимивходами вихідної сировини у ряд виробництв з послідовним розгортанням входів утакі виробництва, одно чи дворівневим напівфабрикатом і кінцевим продуктом. Усередній ланці такої виробничої системи виготовляються напівпродукти длякінцевої ланки, проте вони самі можуть бути кінцевими продуктами. Така структурахарактерна для машинобудівних галузей промисловості (авіаційної, автомобільної,суднобудівної та ін.).
Структуратехнологічної мережі виробництва кінцевого продукту впливає на організаціювиробничої кооперації між підрозділами, визначає ступінь залежності підрозділупідприємства від його адміністративного центру, а також організацію управлінняна рівні адміністративного центру.
Системавнутрішньогосподарського ринку це механізм економічних (товарно-грошових)відносин, які забезпечують ефективне функціонування підприємства на основіекономічного інтересу внутрішньогосподарських підрозділів в кінцевихрезультатах діяльності. В основі системи внутрішньогосподарського ринку лежатьвнутрішні ціни. Вони являють собою умовно розрахункові ціни, за якими підрозділипередають один одному товари або надають послуги.
Плануваннядіяльності підрозділів здійснюється шляхом установлення основних показниківвиробничо-господарської діяльності підрозділів та базується на прогресивнихнормах матеріальних, трудових і грошових витрат. Залежно від завдань, яківирішують ті чи інші підрозділи, застосовуються такі показники, які найбільшоюмірою стимулюють досягнення високих результатів [43].
Системаконтролю й оцінки діяльності підрозділів дає змогу визначити причини відхилень,місце їх виникнення і вжити відповідних заходів щодо усунення недоліків іпоширення позитивних результатів. Система оцінки діяльності визначає тіпідрозділи, які найраціональніше використовують економічні важелі в організаціїсвоєї діяльності та забезпечують зростання результативності функціонуванняпідприємства в цілому.
Мотиваційниймеханізм створюється відповідно до структури підприємства та складності йогоцілей. Він охоплює, як правило, три підсистеми мотивів, кожна з яких спрямованана досягнення певних цілей підприємства, а саме [44]:
мотиваційногомеханізму високоякісної продуктивної праці;
мотиваційногомеханізму науково-технічного розвитку виробництва;
мотиваційногомеханізму підприємництва.
Мотиваційниймеханізм підприємництва спрямований на виживання та досягнення успіху в умовахконкуренції в коротко і довгостроковому періодах. Функціонування цьогомеханізму забезпечують мотиви конкуренції і кооперації при створенні новоїпродукції і технології, підприємницькі стратегії, мотиви підприємницькогоризику, мотиви підприємницьких реакцій на зміну зовнішнього оточення, мотививнутрішньо-фірмового підприємництва, які забезпечують гнучкість управління ісприйняття нововведень.
Внутрішнійекономічний механізм може мати різні форми функціонування. Вони різнятьсяступенем свободи поведінки підрозділів, формами їх зв’язків і показникамиефективності діяльності. При дещо спрощеному підході можна виділити такіекономічні форми функціонування підрозділів [49]:
1)підрозділи — центри витрат;
2)підрозділи — центри прибутку, серед яких виокремлюють:
3)підрозділи, що формують розрахунковий умовний прибуток;
4)підрозділи — центри реального прибутку.
Підрозділи,що є центрами витрат, виготовляють, як правило, продукціювнутрішньогосподарського призначення, їх діяльність досить жорсткорегламентується, а ефективність оцінюється за показниками витрат. Це передусімпідрозділи (цехи, дільниці та ін.) технологічної спеціалізації, яким притаманнізв’язки в межах технологічної послідовності обробки.
Підрозділи,що є центрами прибутку, виготовляють або кінцеву продукцію, яку реалізують наринку, або проміжну продукцію внутрішньогосподарського призначення, якупередають іншим підрозділам за внутрішніми планово розрахунковими цінами істворюють таким чином розрахунковий умовний прибуток як частину прибуткупідприємства. Як правило, це підрозділи предметної та змішаної спеціалізації.
Воснові системи внутрішньогосподарського ринку лежать внутрішні ціни. Цимтерміном характеризуються умовно розрахункові ціни, які використовуються приобміні продукцією та розрахунках між підрозділами підприємства. Ніякі реальніплатежі при цьому не здійснюються. У світовій практиці специфічні особливостівнутрішніх цін проявляються у спеціальному терміні для їх визначення трансфертніціни. Внутрішні планово розрахункові ціни створюють основу договірних відносинміж підприємством та його підрозділами щодо матеріально-технічного постачанняостанніх та поставки готової продукції на склад підприємства, а також міжсамими підрозділами відносно поставок продукції (робіт, послуг) за внутрішньофірмовою кооперацією [50].
Приформуванні внутрішньогосподарського ринку слід враховувати економічну природувнутрішніх розрахункових цін, їх докорінну відмінність від цін відкритогоконкурентного ринку (ринкових цін). Збігання терміну «ціни» не даєніяких підстав для ототожнення внутрішньогосподарських цін з цінами ринковими.На відміну від ринкових цін, стосовно яких ставиться завдання зробити їхвідомими для всіх операторів ринку, внутрішні ціни, як правило, є конфіденційними,оскільки ринкові ціни формуються під впливом попиту та пропозиції і виконуютьякісно зовсім інші функції порівняно з внутрішньогосподарськими цінами.
Внутрішньогосподарськірозрахункові ціни виконують такі основні функції функцію оцінки результатівдіяльності внутрішніх підрозділів підприємства за певний період часу, якправило за рік (облікововимірювальна), а також роль економічного інструментавизначення розмірів матеріального стимулювання працюючих за колективні річнірезультати (стимулююча) [48].
Допоміжною,похідною функцією від цієї основної є функція розподілу новоствореної вартостіміж підрозділами (з одного боку) та підприємством в особі його власника(керівника, менеджера, адміністрації і т.п.) з другого (розподільча). При цьомуреалізується також і функція узгодження інтересів сторін, які вступають векономічні відносини розподілу, визначаючи рівень та структуру внутрішньоїрозрахункової ціни. Інтереси власника або особи (групи осіб) полягають вдосягненні високих підприємницьких результатів (прибутку), інтереси підрозділівзводяться до належної винагороди за працю. По суті функції розподілу таузгодження інтересів мають мотиваційну природу і мало різняться між собою. Томуможна вважати головною функцією внутрішньогосподарської розрахункової цінизабезпечення гармонійної підприємницької та трудової мотивації. Підприємницькірезультати діяльності господарства при цьому виступають і передумовою, інаслідком належної мотивації працівників підрозділів.
Кожнепідприємство формує свою власну систему внутрішньогосподарського ринку. Однакможна виділити два основні чинники, які впливають на її вибір: стиль управліннявищого керівництва та професійна орієнтація керівництва підприємства.
Привстановленні внутрішньогосподарських цін та їх практичному використанні сліддотримуватись системи загальних і спеціальних принципів (основних положень,правил).
Дозагальних відносяться [7]:
ситуативнареальність, тобто максимально повне врахування конкретної ринкової ситуації врівні ціни, адекватність ціни зовнішній макроекономічній кон'юнктурі;
економічнаобґрунтованість, тобто об'єктивне і повне відображення у рівні ціни практичновикористовуваних у господарстві технологій, засобів виробництва, економічнихнормативів витратного характеру;
несуперечливістьоцінок результатів діяльності підприємства та підрозділу, тобто збігання оцінокна рівні підприємства та підрозділу в цілому;
достовірність,тобто використання єдиної методики оцінки витрат при визначенні ціни, у процесівиробничої діяльності підрозділу та при підведенні річних підсумків;
справедливийрозподіл зовнішніх ризиків та застосування санкцій за невиконання взаємнихзобов'язань адміністрації та підрозділу, відображених у внутрішніх договорах;
визначенняі використання внутрішньогосподарських цін відповідно до наявної нормативно-правовоїбази.
Доспеціальних (часткових) принципів визначення та використаннявнутрішньогосподарських розрахункових цін відносяться наступні:
системноговикористання інформації;
принциппартисипативності;
досконалеінформаційне забезпечення;
належнеі своєчасне документальне оформлення всіх етапів порядку використання,обґрунтування рівня та практичного застосування внутрішньогосподарськихрозрахункових цін.
Зурахуванням охарактеризованих принципів можна виділити декілька методичнихпідходів до розробки та використання внутрішньогосподарських розрахункових ціндля підрозділів центрів витрат, центрів прибутку і центрів виручки.
Упідрозділах центрах витрат вони зводяться до наступного [5]:
1.Перш за все необхідно вирішити питання про періодичність розробки внутрішніхрозрахункових цін. Можливі два варіанти:
а) накалендарний рік;
б)помісячно.
2.При розробці внутрішньогосподарських цін доцільно орієнтуватися на таку їхструктуру:
власніматеріальні витрати підрозділу;
частиназагальногалузевих витрат, яка припадає на даний підрозділ;
частиназагальногосподарських витрат, яка припадає на даний підрозділ;
гарантована(тарифна) частина оплати праці;
стимулюючачастина оплати праці в розмірі оперативних доплат за строки та якість;
стимулюючачастина оплати праці в розмірі річних виплат за кінцеві результати (включаючи ічастину прибутку);
нарахуванняна оплату праці до фондів соціального страхування;
податкиу складі витрат.
Такаструктура витрат реально відображає вартість продукції і дозволяє правильнооцінити можливості одержання прибутку підприємством.
3.Методи обґрунтування рівня розрахункових цін представлені такими:
емпіричнийпередбачає використання фактичних даних за останні 35 років, але через динамічністьринкового середовища він мало придатний;
калькуляційний,має істотні переваги, оскільки дозволяє детально й аргументовано визначитикожну складову витрат;
реверсивний,зводиться до визначення частки ринкової ціни в абсолютному виразі, яка будевиконувати функції внутрішньої розрахункової ціни, при цьому собівартістьвизначається за допомогою укрупнених розрахунків.
4.Диференціація внутрішніх цін за якістю здійснюється відповідно до кількіснихпоказників якості.
5.Застосування внутрішньогосподарської розрахункової ціни в кінці року передбачаєвизначення вартості одержаної продукції шляхом множення її кількості навідповідну ціну. Від одержаної суми віднімають витрати підрозділу тавідрахування на утримання галузевого, загальногосподарського персоналу тасплату податків у складі витрат. Додатна різниця є госпрозрахунковим доходомпідрозділу, який розподіляється між його працівниками пропорційно авансовомузаробітку, тобто гарантованим та оперативним стимулюючим виплатам.
Надумку західних економістів, існує кілька переваг ринкових цін як бази дляформування внутрішніх цін, а саме: вони забезпечують стабільну основугосподарської взаємодії підрозділів; дають змогу об'єктивно оцінитиефективність діяльності підрозділів, оскільки саме ринкові ціни є об'єктивнимвимірником витрат і прибутку. Вони створюють належні стимули до підвищенняефективності роботи підрозділів за допомогою прибутку, що входить у структуруринкових цін [6].
Крімтого, західні економісти вважають, що заснована на ринковій внутрішня цінапозитивно впливає на продуктивність праці і конкурентоспроможність внутрішньоїпродукції.
Протевнутрішні ціни, визначені на базі ринкових, не є оптимальним інструментомвнутрішніх розрахунків. Так, не завжди можна визначити ринкову ціну навнутрішню продукцію або ціну аналога. В окремих випадках внутрішні товари черезсвою специфіку взагалі виключені з ринкового обігу.
Своєрідноюальтернативою викладеному вище методу внутрішнього ціноутворення може бутитакий метод установлення цін на внутрішні деталі та вузли, який базується нафактичній ціні реалізації готової продукції підприємства. При визначеннівнутрішніх цін на проміжні продукти з фактичної ціни готової продукціївіднімають витрати виробництва та прибутки підрозділів постачальників [4].
Процесрозрахунку здійснюється у зворотному порядку послідовності технологічногопроцесу виробництва. На практиці такий метод внутрішнього ціноутвореннявикористовує японська компанія «Мацусіта». За оцінками фахівців, у цьому разіструктура внутрішньої ціни така: витрати підрозділу постачальника — 22%,прибуток — 15%, різні ринкові надбавки — 34%, торговельні націнки — 19%, інші —10%. Приблизно таку саму структуру має внутрішня ціна, визначена на основідоговірної ринкової ціни за кінцеву продукцію в американських децентралізованихкомпаніях.
Приформуванні внутрішніх цін на базі ринкових цін на кінцеву продукцію виникаєпроблема визначення розміру прибутку у внутрішній ціні. Вирішуючи цю проблемуна практиці, орієнтуються на галузеву норму прибутку або здійснюють це пропорційновитратам виробництва або обсягу товарообігу. Але в будьякому з названихваріантів не виключається можливість довільного розподілу прибутку, що можестати причиною зниження ефективності корпоративної системи управління.
Слідзазначити, що внутрішні ціни, визначені на основі ціни кінцевої продукціїпідприємства, часто призводять до викривлення сутності внутрішньогосподарськихвідносин в наслідок виникнення внутрішньогосподарської ринкової стихії, яканегативно впливає на налагоджений корпоративний механізм. Це може і спричинитинебажану конкуренцію між підрозділами компанії.
Напрактиці підприємства часто узгоджують ринкові ціни на кінцеву продукцію,сформовані на договірній основі, з особливостями внутрішніх відносин,визначаючи внутрішню ціну на проміжну продукцію виходячи з існуючого рівняринкових цін. Зауважимо, що ряд фахівців з внутрішнього ціноутвореннявиключають будь яку можливість використання альтернативних баз розрахунку, крімдоговірної ціни. При цьому як аргумент висувається небезпека послабленняефективності корпоративної системи управління. При визначенні внутрішніх цін наоснові договору між підрозділами постачальниками та підрозділами споживачамидоцільно дотримуватися таких правил [11]:
підрозділампартнерам за внутрішньогосподарським договором надається свобода вибору вреалізації або придбанні продукції як у внутрішнього підрозділу, так і настороні;
допускаєтьсямінімальне втручання арбітражного комітету компанії;
сторонизобов'язані інформувати одна одну про можливі альтернативні закупівлі тапродаж.
Досвідпрактичної діяльності децентралізованих компаній свідчить про те, що внутрішніціни, сформовані на договірній основі, не вирішують усіх проблем. Так, якщо вдоговір включається умова не купувати продукцію у «зовнішніх» постачальників,то у випадку, коли ринкова ціна менша за прямі витрати підрозділу постачальника,підприємство зазнає прямих збитків. Слід відзначити певний суб'єктивізмдоговірного підходу до встановлення вигоди лише протягом місяця. Тому вони, якправило, намагаються впроваджувати новації з моменту введення підприємствомнових нормативів з тим, щоб якомога довше одержувати додаткові доходи. Такийваріант формування внутрішніх цін досить часто використовується в практиціамериканських децентралізованих компаній [5].
Зтеоретичної точки зору оптимальним визнається варіант ціноутворення на основівитрат. Особливо це стосується підприємств з капіталомістким виробництвом.Однак на практиці він використовується дуже рідко.
Модифікацієювитратного методу ціноутворення є внутрішні ціни з надбавкою на прибуток. Утакому вигляді внутрішня ціна наближається за своєю структурою до ринкової.
Виходячиз викладеного вище можна зробити висновок, що в системі внутрішньогоціноутворення необхідний поступовий перехід до розрахунків, що ґрунтуються наринкових цінах. З метою поєднання переваг різних методів внутрішніх розрахунківпідприємства намагаються використовувати комбіновані (змішані) методивнутрішнього ціноутворення в корпоративному механізмі управління.
Увсіх існуючих методах внутрішніх розрахунків нижньою межею ціни є витрати(повні, виробничі, прямі, додані) підрозділу постачальника, а верхньою межею —ринкова ціна. З точки зору партнерів внутрішніх угод (підрозділівпостачальників та підрозділів споживачів проміжної продукції) такий діапазонвнутрішніх цін загалом виправданий. Підрозділ постачальник не має сенсуреалізовувати свою продукцію за ціною, меншою за виробничі витрати, тоді якпідрозділ споживач не заінтересований купувати внутрішню проміжну продукцію заціною, вищою від ринкової. Існування підрозділів у вертикально інтегрованійкомпанії передбачає активне використання внутрішніх цін як інструментакорпоративної системи управління з метою формування розрахункового прибуткупідрозділів. Таким чином, внутрішні ціни, які дають змогу приймати обґрунтованіуправлінські рішення, базуються на конкурентній ринковій інформації про витратита прибуток [13].
Основноюформою планування витрат підрозділів як центрів відповідальності є складання їхбюджетів. Бюджет підрозділу – це розрахунок, що охоплює визначення всіх витратпідрозділу на виробництво продукції (надання послуг) за плановий періоднезалежно від рівня її готовності [8].
Бюджетипідрозділів виконують такі важливі функції, як організуюча, контролююча істимулююча.Організуюча функція бюджету полягає в тому, що, маючи встановленийплановий розмір витрат, працівник, відповідальний за їх рівень, намагаєтьсядотримуватись визначеного ліміту і норм використання ресурсів.Бюджетипідрозділів дають змогу контролювати роботу працівників, відповідальних зарівень витрат. Це здійснюється порівнянням фактичних витрат з плановими,передбаченими в бюджетах. Відхилення аналізуються, що є основою для реалізаціїстимулюючої функції щодо працівників, які впливають на величину витрат і відповідаютьза неї. Стимулювання здійснюється через відповідальність за необґрунтованівитрати і заохочення в їх економії. Бюджет складають на основі виробничоїпрограми, нормативної бази, а також цін і тарифів.
1.3 Бюджетуваннявитрат як сучасний метод оцінки ефективності діяльності цеху допоміжноговиробництва підприємства
Дійсне дипломне дослідженнядіяльності підприємства по випуску стільців та кресел на основі металоконструктивних силових елементів ЗАТ “Новий Стиль Україна”(м. Харків) показало,що для виробництва характерний малосерійний випуск одночасно біля 1600 моделейпродукції. Така побудова товарного ряду продукції потребує одного з двох типіввиробництва [46]:
а)або конструювання модифікацій продукції на основі стандартизованих елементів, яківипускаються самим виробництвом, або закупаються у спеціалізованих виробниківкомплектуючих;
б)або наявності допоміжного виробництва оснастки під кожну модифікацію та лінійуніверсальних станків з швидкою переналадкою на новий тип продукції.
ЗАТ “Новий Стиль – Україна” насучасному етапі використовує другий шлях розвитку виробництва, тобто стратегіюорієнтації на замкнутий цикл виготовлення металевих основ та конструкційстільців та крісел на власному виробництві з мінімізацією зовнішніх покупоккомплектуючих.
Оскільки створенийінструментальний цех допоміжного виробництва випускає технологічну оснастку,яка використається для випуску багатьох основних виробів підприємства, якіідуть на продаж, з економічної точки зору вироблена технологічна оснастка переноситьсвою вартість на вартість основних виробів аналогічно процесам амортизаціїосновних засобів при кожному циклі виробництва. В той же час, період повногофізичного чи морального зношення технологічної оснастки настає, як правило, длямалосерійного виробництва раніш ніж 1 рік, тобто технологічна оснастка можебути зарахована як швидкозношувальні предмети, вартість яких повиннасписуватись на обмежену партію випуску основної продукції.
Враховуючи це, проблема оцінки ефективності діяльності цехівдопоміжного виробництва та їх планового фінансування на сьогоднішній день напідприємствах не вирішена, а витрати цехів допоміжного виробництва плануютьсяісторично “від досягнутого рівня”.
Щоб обґрунтувати вибір оптимального фінансового, організаційного,технологічного й іншого варіантів діяльності, сьогодні гостро необхідні нетільки інструмент, що дозволяє оперативно і з більш високою точністю, ніж застарих часів, прораховувати очікувані витрати на альтернативні проекти, але ідобре підготовлена база інформації, що забезпечує ефективне використання цьогоінструмента.
Інструмент — це методологія та технологія визначення витрат. Нажаль, вона залишилася практично тією ж, яка була в епоху планової економіки.Окремі групи витрат, зв'язані з рішенням локальних задач внутрішніх службпідприємства, виділяються в рамках звичних для економістів представлень: помісцях виникнення — тільки для внутрифірмового госпрозрахунку; видам продукції,робіт і послуг — для ціноутворення й аналітичних досліджень; економічнимелементам — для аналітичних досліджень; калькуляційним статтям — дляціноутворення; календарним періодам — для керування фінансовими потоками [10].
Тобто мається багато моделей обліку витрат, кожна з якихзабезпечує можливість рішення свого (частки) набору задач. Але лихо не стількив цьому, скільки у суті. Наприклад, і в нинішніх умовах облік витрат ведетьсяпо надмірно укрупнених методиках — почасти для зменшення трудомісткості обліку,почасти — по інерції. Навіть упровадження комп'ютерних технологій не привело доякісних зрушень у даній області. Так, якщо узяти витрати по місцях виникнення,то їх як і раніше враховують на рівні цеху і вище. Тобто в нас дотепер немаєнавіть понять «собівартість на ділянці» і «собівартість наробочому місці». Природно, у цьому випадку страждає об'єктивністьінформації, а сама головне — зникає можливість її використання з метоюкерування на рівні більш «дрібних» структурних підрозділів, тобтотам, де собівартість створюється. Інакше кажучи, показники витрат перестаютьбути параметром процесу діяльності, а виходить, непридатні для поточногокерування [37].
Витрати на рівні ділянки або бригади починають застосовуватисятільки при впровадженні внутрішнього госпрозрахунку, причому вони зовсім необов'язково погоджуються з підсумковими показниками цілого виробництва. Крімтого, обліком витрат на великих підприємствах можуть займатися різні підрозділи(кожний у своїх цілях). У цьому випадку можлива неузгодженість інформації, щотакож є чинником утрати керованості.
Традиції ( не за формою, а по суті) зберігаються у відношенніадресності, ідентифікації місця виникнення витрат. Так, відповідно до діючихінструкцій величезні суми накладних загальногосподарських витрат враховуютьсяпереважно «котловим» методом, а потім, відповідно до яких-небудь формальнихпринципів, «навскидку» розносяться по підрозділах. Що, природно,приводить до необґрунтованого завищення цін на деякі види продукції і заниженнюна інші. У колишніх умовах господарювання це майже не впливало на результатидіяльності підприємства, зараз — стає прямим шляхом до втрати конкурентоздатності.Більш того, накладні витрати виявляються фактично безконтрольними, тому зїхньою величиною приходиться просто миритися.
Таким чином, формальні звітні методи обліку витрат, створені длякерування підприємствами в умовах планово адміністративної економіки,виявляються непридатними для модернізації під задачі керування в сьогоднішніхумовах. Можливо навіть, що нинішні проблеми керування підприємствами — багато вчому результат не тільки застарілих технологій, але і закладених принципів приїхньому створенні.
Нові економічні реальності, безумовно, змушують вести пошук новихпоказників і нових методів обліку. Типовий приклад — моделі обліку витрат наоснові функціонально-вартісного аналізу. Однак вони не знайшли скільки-небудьширокого практичного застосування, видимо, внаслідок суб'єктивності методувиділення функцій і цілком очевидного їхнього відриву від змісту процесівдіяльності. Тобто задача їх використання для керування всерйоз не ставиться[53].
Очевидно, що сьогодні на облік витрат як найважливішиххарактеристик діяльності повинні бути покладені якісно нові додаткові функції.Тобто витрати потрібно розглядати і як вимірники кінцевого результатудіяльності в тривалому плановому періоді, і як засіб діагностування конкретноїщохвилинної ситуації в процесі цієї діяльності. Причому як найбільш важливіпоказники повинні бути виділені ті, котрі відбивають безпосередньо сам змістдіяльності. І винаходити тут нічого не потрібно: принципи, що повинні бути реалізованіпри формуванні систем керування підприємств у нових умовах господарювання, узагальному виді викладені в стандарті ДСТУ ІСО 9001—2001 по системахменеджменту якості. Це процесний підхід, системне керування діяльністю,ухвалення рішення на основі об'єктивної інформації. Необхідні лише найбільшадекватні показники і технології, що відповідають даним принципам [51].
Так, для реалізації процесного підходу у всіх видах діяльностіпідприємства потрібно виділити окремі процеси (наприклад, виконання одногоокремо узятого замовлення або проекту), а кожному з них поставити увідповідність вимірювані показники, що характеризують результативність іефективність діяльності. Завдяки такій постановці з'являється нова можливістьпростежити, як наростає додана вартість по технологічних маршрутах іпідрозділам, тобто створити досить прозорі потоки інформації, що адекватновідбивають зміст процесів.
Треба сказати, що необхідність впровадження процесного підходу вжеусвідомлена багатьма теоретиками і менеджерами практиками. Вони зрозуміли:такий підхід відкриває широкі можливості в області удосконалювання системкерування — для застосування матричних організаційних структур, бюджетуванняокремих замовлень, проектів і організації внутрифірмового госпрозрахунку і єцілком реальним при сьогоднішньому рівні розвитку інформаційних технологій.Однак на практиці справа найчастіше зводиться до розмов про те, «якповинно бути». Рекомендацій же «як це зробити» поки немає. Хочаясно, що для впровадження процесного підходу потрібно як мінімум одночаснепростежування витрат по всіх об'єктах керування, а саме: по діяльностіструктурних підрозділів, виконанню одиничних замовлень і окремих проектів.Іншими словами, потрібне керування окремими процесами внутрішньої діяльності.Причому не тільки як самоціль (хоча і це надзвичайно важливо), але і як джерелоінформації про виконані процеси, необхідної для рішення задач підприємства вцілому (ціноутворення, формування фінансових потоків і аналітичних досліджень).
Жоден із традиційних і запропонованих останнім часом методівобліку повною мірою цими можливостями не володіє. Тому назріла необхідністьстворення більш загальної моделі обліку, що поєднувала б можливості вже існуючихметодів.
Один з варіантів такої моделі пропонується у роботі [52]:
1. Будь-яке підприємство в умовах ринку, мабуть, являє собоюфункціональну систему, створену для рішення конкретних задач власника.Результати її діяльності (якість продукції, задоволеність споживачів іперсоналу, результативність і ефективність) можна оцінювати тільки комплексно.Тут вже неприпустимо, наприклад, окремо придумувати кількісні показники якостіпродукції або показника впливу на природне середовище. Усі вони повинні бутипогоджені із системою показників, що входять до складу собівартості. Іншими словами,усі без винятку показники повинні розглядатися тільки як наслідок конкретноговиконаного процесу (операції, виробничого завдання, проекту). Якщо спочаткувиділити і формалізувати зміст процесів і звести їх у єдину систему, а вжепотім вести кількісні розрахунки, то всі протиріччя в трактуванні результатівзникнуть.
2. Рішення задач будьяких видів і складності стає можливим привиділенні настільки малого об'єкта керування (одиничного процесу), що входить укожний більш великий елемент діяльності. Зокрема, для задач менеджменту доситьрозглядати одиничну технологічну операцію, виконувану на окремому робочомумісці — виробничому, інженерному, постачальницькому, управлінському. Самеоперація входить і в процеси діяльності підрозділів, і в замовлення, і втехнологічні маршрути. Якщо ввести показник «вартість процесувиконання», тобто грошове вираження витрати ресурсів, використаних упроцесі (енергоносіїв, інструмента, видаткових матеріалів, витраткваліфікованої праці), то можна створити точну модель управлінського обліку.Поєднуючи окремі операції в сукупності процесів, можна побудувати модель, щохарактеризує, з погляду витрат, зміст будь-кого господарського процесу напідприємстві.
3. Наприклад, якщо до вартості процесу виконання завдання додативартість процесів по ремонтообслуговуванню устаткування і утриманню працівників,з'являється якісно новий показник — «собівартість продукції на робочомумісці». Його достоїнство полягає в тому, що він цілком характеризує змістдіяльності і може бути переданий під відповідальне керування конкретній особі,тоді як у даний час ремонтний фонд прямо виділяється ремонтній службі, витратина утримання робітників — у розпорядження відділів праці і заробітної плати, апобачити суму витрат на окремому робочому місці в цілому просто непредставляється можливим.
4. Пропонований підхід надає реальну можливість побачитирозгорнутий зміст процесу діяльності на будь-кому робочому місці, що насьогоднішній день не забезпечується ні одною моделлю обліку. У кінцевомурахунку стає реальним представити процес виконання одиничного замовлення звиділенням усіх робіт з його виконання в кожній із задіяних структурниходиниць, що сьогодні також не дозволяє зробити жодна з застосовуваних моделейобліку витрат.
5. З одного боку, здавалася б, надмірно глибока деталізація витраті їхня прив'язка до «дрібного» процесам виключає «ручні»технології обліку і вимагає значних додаткових витрат на закупівлю ЕОМ іїхнього програмного забезпечення. Однак вони окупаються можливостями, щовідкриваються. І це не тільки об'єктивізація витрат і підвищення аналітичнихможливостей інформації, що збирається, але і чіткий розподіл і закріпленняфункцій, відповідальності і повноважень за підрозділами, а при необхідності — іокремими працівниками підприємства, використання максимальне об'єктивнихпоказників для оцінки якості їхньої діяльності. Значно спрощується системастимулювання, тобто ключова проблема внутрішнього бюджетного керування напідприємстві
Внутрішнє бюджетнекерування на підприємстві це нова ринкова методологія узгодження витрат між внутрігосподарськимипідрозділами підприємства, яка має метою створення конкурентоспроможної таякісної продукції для реалізації на конкурентному ринку з орієнтацією на попитспоживачів, як основний показник вимог до випускаємої продукції.Бюджет – це таблиця, що містить планові і фактичні показники, щоописують динаміку розвитку об'єктів і бізнес процесів підприємства. Бюджетконсолідує облікові дані по обраному напрямку або об'єктові бізнесу. Бюджетпланується виходячи з норм, прийнятих у цьому напрямку або об'єкті, з облікомїхнього попереднього функціонування.
Бюджет є методологією оцінки ефективності діяльностівнутрішньогосподарського механізму підприємства і, одночасно, інструментомкерування на основі аналізу причин відхилення значень фактичних показників відпланових.
Зведений (консолідований) бюджет промислової компанії складаєтьсяз трьох бюджетів першого рівня — операційного, інвестиційного і фінансового.Часто у вітчизняній літературі фінансовий бюджет визначають ще як «бюджет рухугрошових коштів» або «грошовий бюджет». Це не зовсім коректно, тому що метоюскладання фінансового бюджету є не тільки планування грошових надходжень івитрат підприємства, але і, ширше, всіх оборотних коштів і короткостроковихзобов'язань як основних факторів, що визначають поточну платоспроможністькомпанії [49].
Операційний бюджет фокусується на моделюванні майбутніх витрат ідоходів від поточних операцій за бюджетний період. Отже, об'єктом розглядуопераційного бюджету, є фінансовий цикл підприємства.
Інвестиційний бюджет розглядає питання відновлення і вибуттякапітальних активів ( основних засобів і вкладень, довгострокових фінансовихвкладень), що складає основу інвестиційного циклу.
Ціль фінансового бюджету — планування балансу грошових надходженьі витрат, а в більш широкому змісті — балансу оборотних коштів і поточнихзобов'язань для підтримки фінансової стійкості підприємства протягом бюджетногоперіоду.
«Вихідними» результатами бюджетного процесу є планові формизведеної фінансової звітності:
звітпро фінансові результати (прибутках і збитках) — «вихідна» форма операційногобюджету;
звітпро рух грошових коштів і звіт про зміну фінансового стану — «вихідні» формифінансового бюджету;
звітпро інвестиції — «вихідна» форма інвестиційного бюджету;
баланс— інтегральна «вихідна» форма, що поєднує результати всіх трьох основнихбюджетів, що складають зведений бюджет підприємства.
Структура зведеного бюджету промислового підприємства показана насхемі рис.1.1.
/>
Рис.1.1. Блок-схема складання зведеного (консолідованого) бюджету
промислового підприємства [51]
Операційний бюджет складається з ряду бюджетів (або під бюджетів) другогорівня:
бюджетупродажів;
бюджетувиробництва;
бюджетузапасів готової продукції (товарних залишків);
бюджетупостійних (загальногосподарських і загальних комерційних) витрат;
бюджетузакупівель.
У свою чергу, деякі бюджети другого рівня складаються з бюджетівтретього рівня, бюджети третього рівня можуть розпадатися на бюджети четвертогорівня і т.д., у залежності від масштабів і різноманіття господарських операційпідприємства. Наприклад, бюджет виробничих витрат є бюджетом 3го рівня івключається в бюджет виробництва, а бюджет прямих матеріальних витрат —бюджетом 4го рівня, що входить до складу бюджету виробничих витрат.
Таким чином, для зведеного (консолідованого) бюджету промисловогопідприємства характерна багатоступінчаста ієрархічна структура (рис.1.2).
/>
Рис.1.2. Ієрархічна структура зведеного (консолідованого) бюджету промисловогопідприємства [51]
Кожний з підбюджетов різних рівнів займає свою, строго визначену«нішу» і грає свою чітку роль у технології складання зведеного бюджетукомпанії.
Основні поняття і категорії зведеного (консолідованого) бюджетупромислового підприємства, наведеного на рис.1.1, є наступними:
Зведений(консолідований) бюджет (від англ. master budget) —план діяльності підприємства на встановлений період часу (бюджетний період),виражений у ряді цільових (бюджетних або планових) показників, що охоплюють усісегменти бізнесу компанії і підрозділи, що складають її організаційну структуру.У вітчизняній і перекладній літературі також часто зустрічаються визначення«основний бюджет», «майстербюджет». Зведений бюджет складається з трьохподбюджетов 1го рівня: операційного, інвестиційн і фінансового.
Операційний бюджет — підбюджет 1го рівня, що входить до складузведеного бюджету підприємства і є планом доходів ( виторгу), витрат(собівартості) і кінцевих фінансових результатів (прибутку) підприємства набюджетний період. Операційний бюджет складається з ряду подбюджетов 2го рівня:бюджету продажів, бюджету виробництва, бюджету запасів готової продукції,бюджету постійних (загальногосподарських і загальних комерційних) витрат,бюджету закупівель.
Інвестиційний бюджет — підбюджет 1го рівня, що входить до складузведеного бюджету підприємства і є планом капітальних витрат і довгостроковихфінансових вкладень підприємства на бюджетний період. У літературі такожзустрічається визначення «бюджет капіталу».
Фінансовий бюджет— підбюджет 1го рівня, що входить доскладу зведеного бюджету підприємства і є планом, поперше, грошових надходженьі витрат, подруге, руху всіх ліквідних ресурсів (оборотних коштів) і поточнихзобов'язань підприємства на бюджетний період. У літературі зустрічаються такожвизначення «грошовий бюджет», «бюджет руху грошових коштів».
Бюджет продажів — підбюджет 2го рівня, що входить до складуопераційного бюджету і є планом доходів від продажів (виторгу), фізичногообсягу і структури продажів, собівартості продажів (реалізації) і збутових(прямих комерційних) витрат підприємства на бюджетний період.
Бюджет виробництва— підбюджет 2го рівня, що входить доскладу операційного бюджету і є планом фізичного обсягу і структури випуску(виробничої програми) і виробничих витрат і собівартості випуску підприємствана бюджетний період.
Бюджет запасів (готової продукції) — підбюджет 2го рівня,що входить до складу операційного бюджету і є планом зміни вартісного іфізичного обсягу і структури запасів готової продукції підприємства забюджетний період.
Бюджет закупівель — підбюджет 2го рівня, що входить до складуопераційного бюджету і є планом закупівель матеріальних оборотних коштів(сировини, матеріалів і комплектуючих) і зміни складських запасів матеріальнихоборотних коштів підприємства за бюджетний період. У літературі зустрічаютьсятакож визначення «бюджет постачання», «бюджет заготовляння».
Бюджет постійних витрат — підбюджет 2го рівня, що входить до складуопераційного бюджету і є планом постійних (загальногосподарських і загальнихкомерційних) витрат підприємства на бюджетний період.
Бюджет виробничих витрат — подбюджет 3го рівня, що входить доскладу бюджету виробництва і є планом величини і структури виробничих витрат забюджетний період.
Бюджет збутових (прямих комерційних) витрат — підбюджет 3го рівня,що входить до складу бюджету продажів і є планом прямих комерційних витрат урозрізі збуту окремих видів продукції за бюджетний період.
Бюджет прямих матеріальних витрат — підбюджет 4го рівня,що входить до складу бюджету виробничих витрат і є планом прямих виробничих витрату частині витрати матеріальних і фінансових оборотних ресурсів (сировина,комплектуючі матеріали, субпідряд сторонніх організацій) за бюджетний період.
Бюджет прямих витрат праці — підбюджет 4го рівня, що входить доскладу бюджету виробничих витрат і є планом прямих виробничих витрат у частиніпрямих витрат по оплаті праці за бюджетний період.
Бюджет загальвиробничих витрат — підбюджет 4го рівня,що входить до складу бюджету виробничих витрат і є планом усіх непрямихвиробничих витрат підприємства за бюджетний період.
Управлінський баланс — основний плановий і звітний документ зведеногобюджету, що містить дані про зміни величини і структури активів і джерелахфінансування діяльності підприємства за бюджетний період.
Бюджет розвитку — один з варіантів складання довгостроковогобюджету, у якому інвестиційний бюджет має не тільки видаткову, але і дохіднучастину, обумовлену як доход від інвестиційних вкладень за інвестиційний цикл(термін корисної служби інвестицій).
Індикативний бюджет — один з варіантів складання довгостроковогобюджету, при якому бюджетні показники не є обов'язковими для центріввідповідальності (підрозділів) і виконують функції довгострокових орієнтиріврозвитку бізнесу при виконанні підрозділами бюджетного завдання на поточний(короткостроковий) бюджетний період.
Оскількипоняття рентабельності та прибутковості продукції для оцінки діяльностідопоміжних цехів виробництва підприємства не має прямого сенсу, єдинимоб’єктивним методом оцінки ефективності їх діяльності є методологія бюджетуванняцентру витрат.
Бюджетуванняінструментальних цехів допоміжного виробництва на підприємстві виконуєтьсязгідно сучасній концепції витрат у центрі класифікації, що передбачаєвзаємозв'язок між обсягом виробництва, витратами і ціною на даний вид товарів.Витрати поділяються на незалежні і залежні від обсягу виробленої продукції [47].
Постійнівитрати не залежать від величини виробництва, існують і при нульовомуобсязі виробництва. Це попередні зобов'язання підприємства (відсотки по позикахі ін.), податки, амортизаційні відрахування, оплата охорони, орендна плата,витрати на обслуговування устаткування при нульовому обсязі виробництва,зарплата управлінського персоналу і т.д. Перемінні витрати залежать відкількості виробленої продукції, складаються з витрат на сировину, матеріали,зарплату робітникам і т.д. Сума постійних і перемінних витрат утворить валовівитрати суму грошових витрат на виробництво визначеного виду продукції.
ВУкраїні широко використовується категорія собівартість, що представляє собоюсумарні витрати на виробництво і реалізацію продукції. Собівартістьреалізованої продукції (робіт, послуг) складається з виробничої собівартостіпродукції (робіт, послуг), що була реалізована протягом звітного періоду,нерозподілених постійних загальвиробничих витрат і наднормативних виробничихвитрат.
Увиробничу собівартість продукції (робіт, послуг) включаються:
пряміматеріальні витрати;
прямівитрати на оплату роботи;
іншіпрямі витрати;
переміннізагальновиробничі і постійні розподілені загальновиробничі витрати.
Перелікі склад статей калькулювання виробничої собівартості продукції (робіт, послуг)встановлюється підприємством.
Доскладу прямих матеріальних витрат включається вартість сировини й основнихматеріалів, що утворюють основу виробленої продукції, покупних напівфабрикатіві комплектуючих виробів, допоміжних і інших матеріалів, що можуть бутибезпосередньо віднесені до конкретного об'єкта витрат.
Доскладу прямих витрат на оплату роботи включаються заробітна плата та іншівиплати робітникам, зайнятим у виробництві продукції, виконанні робіт чинаданні послуг, що можуть бути безпосередньо віднесені до конкретного об'єктавитрат.
Доскладу інших прямих витрат включаються всі інші виробничі витрати, що можутьбути безпосередньо віднесені до конкретного об'єкта витрат, зокремавідрахування на соціальні заходи, плата за оренду земельних і майнових паїв,амортизація, витрати від браку, що складають вартість остаточно забракованоїпродукції (виробів, напівфабрикатів), і витрати на виправлення браку завинятком: остаточно забракованої продукції по справедливій вартості; суми, щовідшкодовується працівниками, що допустили брак; суми, що отримана від постачальниківза неякісні матеріали і комплектуючі вироби і т.п..
Доскладу загальновиробничих витрат включаються [47]:
а)Витрати на керування виробництвом (оплата роботи апарата керування цехами,ділянками і т.п.; відрахування на соціальні заходи і медичне страхуванняапарата керування цехами, ділянками; витрати на оплату службових відрядженьперсоналу цехів, ділянок і т.п.).
б)Амортизація основних засобів загальновиробничого (цехового, дільничного,лінійного) призначення.
в)Амортизація нематеріальних активів загальновиробничого (цехового, дільничного,лінійного) призначення.
г)Витрати на утримання, експлуатацію і ремонт, страхування, операційну орендуосновних засобів, інших необоротних активів загальновиробничого призначення.
д)Витрати на удосконалення технології й організації виробництва (оплата роботи івідрахування на соціальні заходи працівників, зайнятим удосконаленнямтехнології й організації виробництва, поліпшенням якості продукції, підвищеннямйого надійності, довговічності, інших експлуатаційних характеристик увиробничому процесі; витрати матеріалів, купівельних комплектуючих виробів інапівфабрикатів, оплата послуг сторонніх організацій і т.п.).
е)Витрати на опалення, висвітлення, водопостачання, водовідвід та інше зміствиробничих приміщень.
з)Витрати на обслуговування виробничого процесу (оплата роботизагальновиробничого персоналу; відрахування на соціальні заходи, медичнестрахування робітників і апарата керування виробництвом; витрати на здійсненнятехнологічного контролю за виробничими процесами і якістю продукції, робіт,послуг).
и)Витрати на охорону роботи, техніку безпеки й охорону навколишньої природногосередовища.
к)Інші витрати (внутрішньозаводське переміщення матеріалів, деталей,напівфабрикатів, інструментів зі складів до цехів і готової продукції доскладів; залишки незавершеного виробництва; недоліки і утрати від псуванняматеріальних цінностей у цехах; оплата простоїв і т.п.).
Загальвиробничівитрати поділяються на постійні і перемінні.
Доперемінних загальновиробничих витрат відносяться витрати на обслуговування ікерування виробництвом (цехів, ділянок), що змінюються прямо (чи майже прямо)пропорційно до зміни обсягу діяльності. Перемінні загальновиробничі витратирозподіляються на кожен об'єкт витрат з використанням бази розподілу (годинроботи, заробітної плати, обсягу діяльності, прямих витрат і т.п.), виходячи зфактичної потужності звітного періоду.
Допостійних загальновиробничих витрат відносяться витрати на обслуговування ікерування виробництвом, що залишаються незмінними (чи майже незмінними) призміні обсягу діяльності. Постійні загальвиробничі витрати розподіляються накожен об'єкт витрат з використанням бази розподілу (годин роботи, заробітноїплати, обсягу діяльності, прямих витрат і т.п.) при нормальній потужності.Нерозподілені постійні загальвиробничі витрати включаються до складусобівартості реалізованої продукції (робіт, послуг) у періоді їхньоговиникнення. Загальна сума розподілених і нерозподілених постійних загальвиробничихвитрат не може перевищувати їхню фактичну величину. Перелік і склад переміннихі постійних загальвиробничих витрат встановлюється підприємством.
Витрати,зв'язані з операційною діяльністю, що не включаються в собівартістьреалізованої продукції (товарів, робіт, послуг), поділяються на адміністративнівитрати, витрати на збут та інші операційні витрати.
Керуваннявитратами на підприємстві передбачає їхню диференціацію по місцях і центрамвідповідальності. Місце витрат – це місце їхнього формування (робоче місце,ділянка, цех). Під центром відповідальності – розуміють організаційна єдністьмісць витрат з центром відповідальності за їхній рівень.
Таблиця1.1Класифікація витрат по економічнихелементах і калькуляційних статях [47]Угруповання витрат на виробництво по економічних елементах Угруповання витрат на виробництво по калькуляційних статтях витрат 1. Сировина й основні матеріали (за винятком поворотних відходів) 1. Сировина і матеріали 2. Покупні комплектуючі вироби і матеріали 2. Покупні комплектуючі вироби, напівфабрикати і послуги кооперованих підприємств 3. Допоміжні матеріали 3. Зворотні відходи (віднімаються) 4. Паливо з боку 4. Паливо для технологічних цілей 5. Електроенергія з боку 5. Енергія для технологічних цілей 6. Заробітна плата основна і додаткова 6. Основна заробітна плата виробничих робітників 7. Відрахування на соціальне страхування 7. Додаткова заробітна плата виробничих робітників 8. Амортизація основних фондів 8. Відрахування на соціальне страхування 9. Інші грошові витрати 9. Витрати на підготовку й освоєння виробництва 10. Витрати по змісту й експлуатації устаткування 11. Цехові витрати 12. Загальнозаводські витрати 13. Втрати від браку (тільки виробництва, де втрати дозволені в межах установлених норм) 14. Інші виробничі витрати 15. Разом виробнича собівартість 16. Позавиробничі витрати 17. Разом повна собівартістьОскільки бюджетування — це відповідальнасистема фінансового планування бізнесу, то вона повинна передбачати відповіднийзворотний зв'язок. Роль зворотного зв'язку грає контроль виконання бюджету [1].
Бюджетування без зворотного зв'язку безглуздо. Будьяка система єжиттєздатною, якщо має у своєму складі елементи зворотного зв'язку, щопередбачають аналіз того, що зробила система, і поточне корегування поводженнясистеми в міру надходження сигналів про її стан. Система контролю виконаннябюджету на підприємстві є своєрідним моніторингом фінансового станупідприємства. Важливість цієї системи не викликає сумнівів. Говорячи про шляхипрактичної реалізації системи контролю, варто брати до уваги стратегічнепозиціонування підприємства.
Процес контролю виконання бюджету природним образом починається щез розробки бюджету, якому передує робота зі збору й аналізу необхідних даних.Справа в тім, що при розробці бюджетних форм варто передбачати їхню максимальнусумісність зі звітами, щоб процедура контролю була максимально зручною: післяреалізації бюджету замість планових форм (основних бюджетів) з'являютьсявідповідні звіти, що повинні успадковувати формат бюджетних таблиць. Важливозробити гармонізацію між системою обліку і системою бюджетування, у іншомувипадку, бюджет залишиться тільки планом, а перевірити його фактичне виконаннябуде неможливо. Зіставлення планових і фактичних значень є ключовим елементомсистеми контролю виконання бюджету. Таке зіставлення найбільш наочне йінформативно робити у відносному вираженні. Потім настає стадія аналізурезультатів контролю, що приводить до кульмінації всього процесу. При цьомуз'ясується, хто і що не так зробив і кого треба покарати, а кого — заохотити.Але на цьому керуюча функція системи контролю не вичерпується: необхідноз'ясувати, коли повинні бути усунуті негативні результати, виявлені в процесіконтролю, і, нарешті, скільки ще треба продати, одержати грішми і т.д., длятого щоб виправити положення.
Ключовим елементом системи контролю є «відхилення». При цьомупередбачається використання методу виключення, відповідно до якого менеджерзосереджує увагу тільки на значимих відхиленнях і не звертає уваги напоказники, що виконуються задовільно. Загальна схема бюджетного контролю по відхиленняхпредставлена на рис.1.3.
/>
Рис.1.3. Загальна схема бюджетногоконтролю [51]
У процесі контролю виконання бюджету плановані і фактичні данідеталізуються до вихідних складових, щоб визначити, що саме привело дорозбіжності. Приклад деталізації даних у процесі контролю показаний на рис.1.4.
/>Рис.1.4. Прикладдеталізації даних у процесі
аналізу виконання бюджету [51]
Варто розрізняти чотири підходи до реалізації системи контролюбюджету підприємства:
1. Простий аналіз відхилень, орієнтований на коректування наступнихпланів;
2. Аналіз відхилень, орієнтований на наступні управлінські рішення;
3. Аналіз відхилень в умовах невизначеності;
4. Стратегічний підхід до аналізу відхилень.
Простий аналіз відхилень виконується увідповідності зі схемою (Рис.1.5). Суть підходу полягає в тому, що системаконтролює стан виконання бюджету зіставленням бюджетних показників і їхніхфактичних значень. Якщо відхилення носить істотний характер, то фінансовийменеджер приймає рішення про необхідність вносити відповідні корективи в бюджетнаступного періоду. У іншому випадку ніякі коригувальні дії не виконуються.
У цьому зв'язку важливим є питання про істотність витрат.Представляється, що як критерій для визначення важливості витрат вартовикористовувати підсумкові бюджетні показники, наприклад, величину сумарногогрошового потоку (або суму чистого прибутку). Маючи відповідну комп'ютернупрограму, фінансовий менеджер розраховує наслідки конкретного відхиленняфактичних показників від планових значень на величину сумарного грошовогопотоку. На підставі відхилення фактичного сумарного грошового потоку відпланового значення робиться висновок про необхідність робити корегування планунаступного періоду.
/>
Рис.1.5. Схема простого аналізу відхилень [51]
Аналіз відхилень, орієнтований на наступніуправлінські рішення, припускає більш детальний факторний аналізвпливу різних відхилень параметрів бізнесу на прибуток або грошовий потік.Власне кажучи, виконується декомпозиція впливу всіх, разом узятих, відхилень навеличину підсумкового показника.
Технологія проведення такого контролю виглядає в такий спосіб [31]:
Крок 1. Установлення факторів, що впливають на величинупідсумкового показника.
Крок 2. Визначення сумарного відхилення підсумкового показника відбюджетного значення.
Крок 3. Визначення відхилення підсумкового показника в результатівідхилення кожного окремого фактора.
Крок 4. Установлення пріоритетів впливу окремих факторів навеличину підсумкового показника.
Крок 5. Складання остаточних висновків і рекомендацій у частиніуправлінських рішень, спрямованих на виконання бюджету.
Аналіз відхилень в умовах невизначеності передбачає трохиіншу схему прийняття рішень у відношенні істотності відхилень. Відповідно донеї, усі параметри бізнесу (ціни, обсяги, видаткові коефіцієнти і т.д.)визнаються невизначеними значеннями і задаються не у вигляді окремих чисел, а увигляді інтервалів невизначеності. Таке ж припущення робиться у відношенні всіхпараметрів бізнесу, підданих відхиленням.
Невизначеність у відношенні параметрів бізнесу породжуєневизначеність результуючого річного грошового потоку або/і прибутку, якщоостанній також є предметом аналізу. Оцінити невизначеність грошового потокуможна за допомогою статистичного моделювання.
Відповідно до результатів моделювання встановлюється інтервалневизначеності. Контроль виконання бюджету виконується в такий спосіб. Якщофактичне значення результуючого параметра потрапило в інтервал невизначеності,отриманий у результаті статистичного моделювання, то виконання бюджету можнавважати успішним. У іншому випадку необхідно зробити додатковий аналіз,спрямований на зменшення невизначеності параметрів бізнесу. Це у свою чергувикликає необхідність застосування відповідних управлінських рішень. Невиключено, що фінансовий менеджер прийме рішення використовувати другий підхіддо контролю бюджету.
Стратегічний підхід до аналізу відхилень базується напереконанні, що оцінка результатів діяльності підприємства, зокрема, виконаннябюджету, повинна здійснюватися з урахуванням стратегії підприємства іпоставлених цілей. Відповідно до даного підходу, фінансовий менеджер при проведенніконтролю виконання бюджету повинний аналізувати ступінь відповідності фактичноїдіяльності поставленим довгостроковим цілям (наприклад, ступінь виконаннястратегічних і довгострокових цілей у форматі збалансованої системипоказників). У випадку значних відхилень фактичних даних від запланованих убюджеті (і якщо встановлено, що відхилення відбулося внаслідок планування)коректується не тільки бюджет, але і стратегія компанії, а також довгостроковіцільові показники [38].
Вартопідкреслити перспективність використання третього підходу, що базується напредставленні параметрів бізнесу за допомогою інтервалів невизначеності.Интервальний метод контролю бюджету досить простий, оскільки працює в рамкахдуальної схеми: якщо результуючий параметр потрапив в інтервал, те це «добре»,якщо ні, бюджет вважається не виконаним. При цьому не слід боятися складностей,зв'язаних з імітаційним моделюванням бюджету.
Бюджетуваннязв'язує всі задачі з конкретними цілями фірми, чітко визначає відповідальнихвиконавців по кожній сфері і задачі, дозволяє ефективно керувати фінансовимиресурсами компанії. Бюджетування можна визначити як спосіб ведення бізнесу іконтролю за діяльністю підприємства на різних рівнях керування від вищої ланкидо окремих підрозділів. Бюджетування припускає формування бізнес-плану длякожного відділу, затвердження й аналіз річного, піврічного, квартального,місячного, тижневого бюджетів з боку ради директорів і вищого керівництвакомпанії. Таким чином, власники і менеджмент підприємства мають можливістьщотижня здійснювати аналіз функціонування підприємства, знати, яка наявністькоштів у компанії сьогодні і скільки буде завтра, контролювати положення,вживати заходи по оптимізації витрат.
Вданий час загальна бухгалтерія на Заході підрозділяється, як правило, на двіпідсистеми зовнішню фінансову і внутрішню управлінську (виробничу,експлуатаційну). Такий підрозділ обумовлений розходженням з метою і задачамизовнішньої і внутрішньої бухгалтерії.
Уфінансовій бухгалтерії створюється інформація про поточні витрати у поелементному розрізі і доходах фірми, про стан дебіторської і кредиторськоїзаборгованості, про розміри фінансових інвестицій і доходів від них, станіджерел фінансування і т.п. Одна з основних задач такої бухгалтерії вірогідністьобліку фінансових результатів діяльності підприємства, його майнового іфінансового стану. Споживачами інформації при цьому є в основному зовнішністосовно підприємства користувачі державні податкові органи, біржі, банки,фінансові інститути, постачальники і покупці, потенційні інвестори. Фінансовазвітність не являє собою комерційної таємниці підприємства, вона відкрита допублікації і, як правило, завіряється незалежною аудиторською організацією.
Веденняфінансової бухгалтерії для підприємств і фірм є обов'язковим.
Міжнароднібухгалтерські стандарти, основні принципи обліку мають відношення саме досистем фінансового обліку. Що стосується внутрішньої облікової системи напідприємстві, то питання про те, створювати її чи ні, вирішує самаадміністрація фірми. У системі внутрішнього обліку створюється, насамперед,інформація про витрати.
Витративиробництва один з основних об'єктів управлінського обліку. Вони групуються івраховуються по видах, місцям їхнього виникнення і носіям витрат. Місцявиникнення витрат це структурні одиниці і підрозділи, у яких відбуваєтьсяпервісне споживання виробничих ресурсів (робочі місця, бригади, цехи і т.п.).Під носіями витрат розуміють види продукції (робіт, послуг) даногопідприємства, призначені для реалізації на ринку [4].
Усистемі управлінського обліку обов'язково виділяються такі об'єкти обліку, як" центри відповідальності ". Керування витратами відбувається черездіяльність людей, що повинні відповідати за доцільність виникнення того чиіншого виду витрат. Центр відповідальності структурний елемент підприємства, умежах якого менеджер відповідальний за доцільність понесених витрат.
Адміністраціявирішує сама, у яких розрізах класифікувати витрати, наскільки деталізуватимісця виникнення витрат і як їх пов ' язувати з центрами відповідальності.
Іншимоб'єктом управлінського обліку є результати, що можуть також враховуватися помісцях виникнення витрат і по носіях витрат. У процесі зіставлення витрат ірезультатів різних об'єктів обліку виявляється ефективність виробничо-господарськоїдіяльності. Для забезпечення господарських зв'язків між внутрішнімипідрозділами підприємства створюється система трансферного ціноутворення.Трансферна ціна (також представляє собою об'єкт управлінського обліку) це ціна,використовувана при розрахунках між внутрішніми структурними підрозділамипідприємства за передані один одному продукцію, роботи і послуги.
Інформаціяуправлінського обліку звичайно являє собою комерційну таємницю підприємства, непідлягає публікації і носить конфіденційний характер. Адміністраціяпідприємства самостійно встановлює склад, терміни і періодичність наданнявнутрішньої звітності, що є також одним з об'єктів управлінського обліку. Цяоблікова система практично не регламентується західним законодавством.
Західнісистеми управлінського обліку можна класифікувати по ряду ознак.
Якпершу ознаку класифікації можна запропонувати принцип взаємозв'язку обохоблікових підсистем підприємства фінансової й управлінський. У практицізахідного обліку застосовуються два варіанти зв'язку між управлінською іфінансовою бухгалтеріями. Цей зв'язок може здійснюватися за допомогоюконтрольних рахунків, якими є рахунки витрат і доходів фінансової бухгалтерії.При наявності прямої кореспонденції рахунків управлінської бухгалтерії зконтрольними рахунками говорять про інтегровану (моністичну, однокругову)системі обліку на підприємстві. У цьому випадку мова йде про перший варіантзв'язку. Якщо система управлінського обліку автономна, замкнута, товикористовуються парні контрольні рахунки того самого найменування, відомі як дзеркальнірахунки, чи рахунки екрани. Це другий варіант.
Система " стандарт кост"[5]Найважливішахарактеристика західних систем управлінського обліку оперативність облікувитрат. З цього погляду облік витрат підрозділяється на облік фактичних(минулих) витрат і облік витрат по системі «стандарт кост». Система«стандарт кост» включає розробку стандартів на витрати праці,матеріалів, накладних витрат, складання стандартної калькуляції й облікфактичних витрат з виділенням відхилень від стандартів з метою контролю заформуванням фактичної собівартості й активного керування процесом їїформування.
Третьоюознакою класифікації систем управлінського обліку є повнота включення витрат усобівартість продукції (робіт, послуг). Тут можна говорити про два варіанти.Перший традиційний варіант обліку витрат на виробництво і калькулюваннясобівартості припускає поділ усіх поточних витрат виробництва на прямі(безпосередньо віднесені на об'єкти калькулювання) і непрямі (віднесені наоб'єкти калькулювання тільки наприкінці звітного періоду при розподілі між нимипропорційно тій чи іншій базі). Це так називаний метод обліку і калькулюванняповної собівартості.
Система «директ-костинг»[5]Підіншим варіантом обліку витрат на виробництво і калькулювання собівартостіпродукції розуміється підхід, коли в розрізі об'єктів калькулювання плануєтьсяі враховується неповна, обмежена собівартість. Собівартість може включатитільки прямі витрати; тільки перемінні, тобто залежні від зміни обсягіввиробництва, витрати; вона може калькулюватися на основі тільки виробничихвитрат, зв'язаних з виготовленням даної продукції, виконанням робіт чи наданнямпослуг, навіть якщо вони носять непрямий характер. Але, незважаючи на різнуповноту включення в собівартість об'єкта калькулювання різних видів витрат,загальним для цього підходу є те, що інші види витрат, що також по своїйекономічній сутності складають частину поточних витрат, не включаються вкалькуляцію, а відшкодовуються єдиною сумою з виторгу (чи валового прибутку). Уцьому основна відмінна риса системи обліку неповної собівартості.
Ринковіпроцеси, що визначають ускладнення орієнтації окремого товаровиробника,впливають на коливання обсягів виробництва і реалізації продукції, з одногобоку, а також збільшення частки постійних витрат у їхньому загальному обсязі, зіншого боку, істотно позначаються на поводженні собівартості виробів, авиходить, і на їхньому прибутку. В міру посилення цих тенденцій збільшуєтьсяпотреба товаровиробників в інформації про витрати на виготовлення виробів іїхню реалізацію, не перекручених у результаті розподілу непрямих витрат інезмінних на одиницю продукції, що випускається, при будь-якому обсязівиробництва. Таку інформацію у виді даних про неповну виробничу собівартість (участині прямих, перемінних чи усіх виробничих витрат) і маржинальному доході(сумі покриття) різниці між ціною продажу (виторгом від реалізації) і неповноюсобівартістю виробу чи реалізованої продукції в цілому і дає система«директ — костинг».
Вумовах постійно розвитку ринку адміністрація і менеджери повинні завжди матипід рукою оперативну інформацію про те, у що ж обходиться підприємствувиробництво продукції, надання послуг, здійснення того чи іншого видудіяльності поза залежністю від того, який розмір окладу в директора чиголовного бухгалтера, які витрати на утримання офісів чи інші подібніуправлінські витрати. Тому сьогодні часто в теорії і практиці керуваннясобівартістю і прибутком на Заході декларується і застосовується наступнийпринцип: саме точна калькуляція виробу не та, котра найбільш повно післячисленних розрахунків і розподілів містить у собі усі види витрат підприємства,а та, у яку включені тільки витрати, безпосередньо зв'язані з випуском даноїпродукції, виконанням робіт і послуг.
Система«директ-костинг» загострює увагу керівництва підприємства на змінімаржинального доходу (суми покриття) по підприємству в цілому і по різнихвиробах. Вона дозволяє враховувати вироби з великою рентабельністю, щобпереходити в основному на їхній випуск, тому що різниця між продажною ціною ісумою перемінних витрат не затушовується в результаті списання постійнихнепрямих витрат на собівартість конкретних виробів. За рахунок скороченнястатей собівартості спрощується її нормування, облік, контроль і до того жполіпшується облік і контроль умовно постійних, накладних витрат, оскільки їхнясума за даний конкретний період показується в звіті про доходи окремим рядком,що наочно демонструє їхній вплив на величину прибутку підприємства.
Основнедостоїнство системи обліку сум покриття в тім, що на основі інформації,одержуваної в ній, можна приймати різні оперативні рішення по керуваннюпідприємством. У першу чергу це стосується можливості проводити ефективнуполітику цін. Традиційні класичні методи ціноутворення, засновані накалькуляції повної фактичної собівартості, не завжди забезпечують ефективністьцінової політики підприємства, що працює на ринку.
Вданий час на Заході більш популярні підходи до ціноутворення, при якихнасамперед враховуються фактори, більш стосовні до попиту, ніж до пропозиції,тобто оцінка того, скільки покупець може і хоче заплатити за пропонованийтовар. Після того, як установлена ціна рівноваги, підприємство повиннепроаналізувати усі свої витрати і постаратися максимально скоротити їх.
Крімінформації про величину витрат, зв'язаних безпосередньо з виробництвом того чиіншого виробу, менеджерам підприємства потрібно мати зведення про можливі межізниження цін у залежності від впливу різних ринкових факторів. Тому в західномууправлінському обліку існують поняття довгострокової і короткострокової нижньоїмежі ціни. Довгострокова нижня межа ціни показує, яку ціну можна установити,щоб мінімально покрити повні витрати на виробництво і збут товару; вінадорівнює повної собівартості виробів.
Короткострокованижня межа ціни орієнтована на ціну, що покриває лише прямі (перемінні)витрати; віна дорівнює собівартості в частині тільки прямих (перемінних чивиробничих) витрат.
Зобліком по системі «директ-костинг» також зв'язана можливістьпроведення демпінгової політики, розрахунку і вибору різних комбінацій ціни натовар і обсягів його реалізації.
Частимидля підприємств, що працюють в умовах ринку, є ситуації, зв'язані знедовантаженням виробничих потужностей. Виникають так називані«незагружені витрати» частина постійних витрат, що приходяться начастку невикористаних виробничих потужностей. У таких випадках до правильнихрішень може привести тільки інформація, одержувана в системі обліку «дирек-ткостинг».
Маючиоблікові дані про обмежену собівартість і суми покриття (маржинальний доход) повиробах, можна вирішувати такі управлінські задачі, як оптимізація асортиментупродукції, що випускається, при наявності вузьких місць, доцільність прийняттядодаткового замовлення за цінами нижче звичайних, вироблення усерединіпідприємства чи закупка комплектуючих на стороні, визначення оптимальногорозміру партії чи серії деталей (продуктів), вибір і заміна устаткування йінші.
Управлінськийоблік з'явився на Заході під впливом розвитку і поглиблення ринкових процесів,як елемент практичної діяльності підприємств і фірм. Управлінський облік являєсобою систему обліку, планування, контролю, аналізу даних про витрати ірезультати господарської діяльності в розрізі необхідних для керуванняоб'єктів, оперативного прийняття на цій основі різних управлінських рішень зметою оптимізації фінансових результатів діяльності підприємства.
Термін«облік» у понятті «управлінський облік» необхідно розумітив широкому змісті. Управлінський облік не являє собою облік у вузькому змістіяк систему збору, реєстрації й узагальнення інформації. Це скоріше системакерування підприємством, що інтегрує в собі різні підсистеми і методи керуванняі підпорядковуюча їх досягненню єдиної мети.
Контроль це функція менеджменту по оцінці одержуваних результатів іпоточної діяльності організації, а також забезпечення нормальногофункціонування організації по досягненню поставлених цілей при оперативномукерівництві й у довгостроковій перспективі. Контроль повинний попереджати появукризових ситуацій. Контроль, як і планування, з яким він нерозривно зв'язаний,є безперервним процесом.
Контроль містить у собі наступні дії [1]:
розробкастандартів, нормативів і масштабів припустимих відхилень, що відповідають ціляморганізації і закладеним у її планах задачам;
розробкаорганізаційної системи контролю;
виміррезультатів, їхня оцінка, порівняння зі стандартами;
коректуваннядіяльності організації, тобто модифікація цілей, перегляд планів, перерозподілзавдань, удосконалювання процесу керування, контролю і використовуванихтехнологій.
Контрольє фундаментальним елементом процесу керування. Ні планування, ні створенняорганізаційних структур, ні мотивацію не можна розглядати цілком у відриві відконтролю. Дійсно, фактично усі вони є невід'ємними частинами загальної системиконтролю, яка має три основні види контролю: попередній, поточний і заключний.За формою здійснення всі ці види контролю схожі, тому що мають ту саму мету:сприяти тому, щоб фактично одержувані результати минулого якнайближче донеобхідного. Розрізняються вони тільки часом здійснення.
Попереднійконтроль звичайно реалізується у формі визначеної політики, процедур і правил.Насамперед він застосовується стосовно трудових, матеріальних і фінансовихресурсів. Поточний контроль здійснюється, коли робота вже йде і звичайновиробляється у виді контролю роботи підлеглого його безпосереднім начальником.Заключний контроль здійснюється після того, як робота закінчена чи минуловідведене для неї час.
Трудомісткістьзбору реальної інформації про фінансово господарську діяльність залежить віднаявності системи керування підприємством, автоматизованої бухгалтерії,розвиненості інформаційних технологій у цілому. У процесі формування бюджетупаралельно створюються шаблони форм для введення і представлення прогнозних даних,у ці ж форми вводяться і реальні бюджетні дані.
Післяодержання фактичних даних проводиться їхнє порівняння з плановими. Розрахуноквідхилень по кожній зі статей бюджету є досить трудомісткою роботою, щонайкраще автоматизувати. Після виявлення відхилень випливає їхній аналіз івиявлення причин виникнення. Створена бюджетна система повинна бути цілкомпрозорої і дозволяти чітко бачити причинно-наслідковий зв'язок між різнимирядками бюджету. Наприклад, при наявності істотних відхилень в обсязі отриманихдоходів (виторгу), фахівці повинні мати можливість оперативно переглянутипланові і фактичні дані за ціною кожного з видів реалізованого продукту, обсягуреалізації, наданим знижкам, обсягу дебіторської заборгованості й іншихфакторів, що впливають на розміри виторгу.
Причиниможливих відхилень можна розділити на дві основні групи:
а) уході формування бюджету закладається цілий ряд передумов, таких як, прогнозніціни на продукцію і сировину, величина попиту на продукцію, валютні курси. Упроцесі виробничої діяльності далеко не всі припущення збігаються з дійсністюі, у зв'язку з цим, виникають відхилення бюджетних даних від фактичних. Уподібному випадку повинна бути передбачена можливість перерахування бюджетнихданих з урахуванням зміни умов зовнішнього середовища. Після формування новоїверсії бюджету частина розбіжностей буде усунута.
б)друга група причин зв'язана з «промахами» у господарській діяльностіпідприємства. Наприклад, не були дотримані нормативи витрати сировини іматеріалів на одиницю продукції, що випускається, чи занадто високою виявиласячастка браку. Подібні причини також повинні виявлятися в процесі контролю завиконанням бюджету і на їхній основі повинні робитися відповідні організаційнівисновки.
РОЗДІЛ 2
АНАЛІЗ ДІЯЛЬНОСТІЦЕХА ОСНАСТКИ ДОПОМІЖНОГО
ВИРОБНИЦТВАПІДПРИЄМСТВА ПО ВИРОБНИЦТВУ МЕБЛІВ
ЗАО “НОВИЙСТИЛЬУКРАЇНА”
2.1Характеристика діяльності та продукції підприємства ЗАО “Новий стиль Україна”
ПідприємствоЗАТ “Nowy Styl Ukraine”(“Новий СтильУкраїна”) – це спеціалізоване підприємствопо випуску стільців і крісел на металевій основі для офісів, барів і ресторанів(витяг з номенклатури продукції наведений в Додатку А) [54].
У1997 році на основі фірми «СІТ» у м. Харкові c участю фірми Nowy Styl (Польща)створено підприємство «Nowy Styl Ukraine», що стало четвертим підприємством ускладі групи в Європі. До цього часу вже існували аналогічні підприємства вПольщі, Німеччині і Франції. Завдяки закордонним партнерам у найкоротший термінбуло освоєне виробництво металевих конструкцій, фарбування порошковими фарбами,організоване виробництво гнутоклеєних елементів з натурального шпону, а такожпрофесійна оббивка і зборка стільців.
У1998 році представлення продукції на виставці «Меблі98» у Москві дозволилорозширити коло клієнтів і почати експортувати продукцію в Росію.Організовується виробництво пластикової фурнітури і шкіряних крісел. Потужністьметалообробного і деревообробного виробництва збільшена в два рази.
У1999 році на виставці «Меблі99» у Москві представлені не тільки стільці ікрісла, але і комплектуючого власного виробництва. Реалізується проект повиробництву хромованих каркасів. Географія збуту розширена від Москви до Южно-Сахалинська.Почали експортувати продукцію в Бєларусь, Молдову, Киргизію і Казахстан.Ведеться будівництво власного заводу з замкнутим циклом «від гайки до крісла».Обновляється і розширюється парк металообробного устаткування, вводяться вексплуатацію верстати автомати і робототехнические системи.
У2000 році одним з найважливіших напрямків діяльності підприємства була змінаасортименту відповідно до вимог ринку. Освоюється виробництво нових моделейшкіряних крісел серії «Новий Стиль Коллекшн». Ведеться робота зі створеннянових моделей барних стільців. У 2001 році планується освоєння 30 тис.м. кв новихвиробничих площ. Почали роботу власне виробництво пластику і деревообробка.
У2001 році географія збуту і представлення продукції на світових меблевихвиставках розширена до Китаю і Туреччини. На виставці «КиевЕкспоМебель 2001»компанія нагороджена дипломом лаурета конкурсу «Кращi меблi Украiни 2001» уномінації «Офісне крісло» і дипломом за краще оформлення виставочного стенда.
Зарезультатами роботи 2001 року підприємство «Новий стиль – Україна» ввійшло увидання «Золота книга ділової еліти України». Нагороджені дипломом і медаллювід імені президента за великий внесок у розвиток економіки України і створенняміжнародного іміджу держави.
У2002 році Компанія завершила проект по запуску гальванічної лінії. Початобудівництво додаткових площ для групи підприємств. Компанія взяла участь у 2хнайбільших меблевих форумах. На 9й міжнародній спеціалізованій виставці«КиевЭкспоМебель 2002» нагороджена дипломом лаурета конкурсу «Кращi меблiУкраiни 2002» у номінації «Офісне крісло».
У 2003 році запущена в серійне виробництво«Нова колекція офісних стільців для людей». Колекція Ergonica – нове поколіннякрісел, гармонійно об'єднуюча поліпшені функціональні характеристики й ефектнузовнішність моделей. Впроваджена і постійно удосконалюється міжнародна системакерування якістю ISO 9001:2000.
У2004 році Компанія Nowy Styl Ukraine відкрила своє представництво в Росії. Урамках просування колекції Эргоника організований клуб для дилерів «НовийСтиль Дистрибьютор Клуб».
Зарезультатами участі в Київській міжнародній спеціалізованій виставці «КиївЭкспоМебель 2004» і в конкурсі «Кращі меблі України» компаніянагороджена дипломами «За офісне крісло GALANT GTR chrome ( Active1)»і за краще оформлення стенда.
Навиставці в Москві «Меблі 2004 » компанія відзначені дипломом «Зависоку якість продукції»:
офіснікрісла оснащені високоякісними газамиліфтами.
сталевавнутрішня конструкція і багатошарова фанера, використовувані в основі сидіння,дозволяють гарантувати довговічність зробленої продукції.
пружністьсидіння і спинки забезпечується високоякісним поролоном.
кріслаоснащені сертифікованими роликами і заглушками, що можуть використовуватися якна паркетному, так і на килимовому покриттях.
м'якіпідлокітники, зроблені із сучасних матеріалів – поліуретану і поліпропілену, даютьвідчуття комфорту і забезпечують більш зручне розташування рук.
широкий спектр квітів дерев'янихдеталей крісел і 12 відтінків високоякісної шкіри дозволять вибрати крісло, щоідеально відповідає інтер'єрові офісу.
- гама використовуваних тканин нараховує більш 50 квітів.
Офісні крісла, зроблені компанією ЗАТ “Новий стильУкраїна”,оснащені сучасними механізмами, за допомогою яких можна легко регулювати висотуі глибину сидіння, а також висоту і кут нахилу спинки.
Це дозволяє :
легкорегулювати сидіння стосовно спинки в пропорції 2:1, що завжди забезпечуєнайкраще положення під час сидіння.
ергономічниймеханізм SCHUKRA дозволяє змінювати кут нахилу спинки крісла, що дозволитьпідтримати правильну поставу і запобіжить сколіозові. Крісла з таким механізмомособливо рекомендовані вагітним жінкам і людям, що страждають остеохондрозом.
ПродукціяЗАТ “Новий Стиль – Україна” в цінових діапазонах може бути розбита на 4сегменти (Додаток Б) з широким діапазоном цін внутри сегмента:
а)Стільці на металокаркасі
- базові моделі від 39,0$ до 105,0$;
- елітні моделі з додатковим обладнанням та хромуванням – до 350$;
б)Крісла робочі на роликах
- базові моделі від 84,0$ до 180,0$;
- елітні моделі з додатковим обладнанням та хромуванням – до 440$;
в)Офісні крісла керівників
- базові моделі від 130,0$ до 440,0$;
- елітні моделі з додатковим обладнанням та хромуванням – до 550$;
г)Офісні крісла керівників на основі хромованої сталі
- базові моделі від 220,0$ до 480,0$;
Аналіз матеріалів Додатків А та Бпоказує, що широта номенклатури продукції ЗАТ “Новий Стиль Україна” фактичнохарактерна для одиничного та малосерійного виробництва одночасно біля 1600моделей продукції. Така побудова товарного ряду продукції потребує одного здвох типів виробництва:
а)або конструювання модифікацій продукції на основі стандартизованих елементів,які випускаються самим виробництвом, або закупаються у спеціалізованихвиробників комплектуючих;
б)або наявності допоміжного виробництва оснастки під кожну модифікацію та лінійуніверсальних станків з швидкою переналадкою на новий тип продукції.
ЗАТ “Новий Стиль – Україна” насучасному етапі використовує другий шлях розвитку виробництва, тобто стратегіюорієнтації на замкнутий цикл виготовлення металевих основ та конструкційстільців та крісел на власному виробництві з мінімізацією зовнішніх покупоккомплектуючих.
У Додатку В наведені декларації поприбутку ЗАТ “Новий Стиль – Україна” за 2005 –2006 роки. В табл. 2.1 наведеніосновні дані по фінансовим показникам діяльності ЗАТ “Новий Стиль Україна” у2005 –2006 роках.
Таблиця 2.1
Основні показникидіяльності ЗАТ “Новий Стиль – Україна” у 2005 –2006 роках [54]
/>
2.2 Основніхарактеристики діяльності цеха оснастки допоміжного виробництва ЗАТ “НовийстильУкраїна”
На рис. 2.1 наведена структура тачисельний склад персоналу цеху оснастки (інструментальний цех) допоміжноговиробництва ЗАТ “Новий стиль Україна”. Аналіз чисельного складу персоналу цехуу 2006 році наведений у табл.2.2 [54].
Таблиця 2.2
Штатний складінструментального цеху (2006 рік)
Адміністрація: 13 шт.од управлінський склад 2 шт.од фахівці 7 шт.од обслуговуючий персонал 4 шт.од Основні робітники: шт.од Допоміжні робітники: 40 шт.од УСЬОГО: 53 шт.одВтабл.2.3 наведені тарифні ставки оплати праці персоналу в інструментальномуцеху (цех оснастки) допоміжного виробництва ЗАТ “Новий стиль Україна” у 2 півріччі2006 року.
Втабл. 2.4 наведений состав основного металообробного обладнанняінструментального цеху ЗАТ “Новий стильУкраїна”.
Втабл. 2.5 наведений плановий бюджет витрат функціонування інструментальногоцеху (цеху оснастки) ЗАТ “Новий стильУкраїна” на 2 півріччя 2006 року
Втабл. 2.6 наведені закази та вартість планових ремонтів технологічногообладнання основних цехів інструментальним цехом оснастки допоміжноговиробництва на 2 півріччя 2006 року.
Втабл. 2.7 наведені закази на розробку та створення нової технологічної оснасткидля основних цехів інструментальним цехом допоміжного виробництва на 2 півріччя2006 року.
/>
Рис. 2.1.Структура та чисельний склад персоналу цеху оснастки
ЗАТ “Новий стильУкраїна” [54]