Реферат: Выбор оптимального бюджета

Ивахник Дмитрий, к.э.н., старший консультант, Твердохлеб Андрей, начальник сектора управленческого учета ООО «КЦ фирма«М-РЦБ»

Критерии выбора оптимального бюджета

Вкачестве основы для выбора оптимального бюджета можно использовать как одинкритерий (например, рентабельность), так и несколько1. Выбирать оптимальныйбюджет с помощью единственного критерия проще, чем при использованиинескольких, однако этот способ сложно применить на практике. Бюджеты компаниипредставляют собой сложную систему взаимосвязанных элементов. Так, примаксимизации объема продаж увеличивается и объем привлеченных кредитов, чтоведет к потере ликвидности. Учесть все эти параметры в модели согласования сединственным критерием нельзя. Поэтому компания «М-РЦБ» использует несколькокритериев выбора оптимального бюджета: рентабельность собственного капитала,коэффициент текущей ликвидности, величина чистой прибыли и нефинансовыйкритерий — соответствие бюджета стратегии компании. Помимо критериев дляудобства выбора выделены факторные признаки — управляемые показатели, влияющиена величину критериев. Для М-РЦБ это объем продаж, средний период погашениякредиторской задолженности и объем привлеченных кредитов. Выбор именно такихкритериев и влияющих на них факторов обусловлен текущими стратегическими целямикомпании (бурное развитие и захват доли рынка). При выборе, например,оборонительной стратегии критерии и факторы, скорее всего, будут иными.Выбранные факторные признаки и критерии сводятся в таблицу (см. таблицу 1).

Процедура поиска оптимального бюджета

Формирование версий бюджетов 

Присоставлении годового бюджета отделы компании представляют в финансовыйдепартамент три альтернативных варианта собственных бюджетов (включая бюджетыпроектов) — оптимистический, пессимистический и наиболее вероятный2. Бюджетыформируются с учетом стратегии компании, установленной на период (см. рисунокна с. 22), а также лимитов по расходам на оплату труда, командировочнымрасходам и расходам на канцелярию и связь, устанавливаемых как доли от бюджетовпроектов, которые ведет подразделение. В рамках трех вариантов бюджетов могутбыть дополнительные подварианты. Это объясняется неопределенностьюконсалтингового бизнеса. Например, в оптимистическом варианте бюджетадепартамента управленческого консультирования могут быть указаны два проекта,которые точно реализуются, но, возможно, в разных масштабах. Так, клиенткомпании может автоматизировать только блок управленческого учета, а может —управленческий учет, казначейскую деятельность и бюджетирование. Посколькуобъем работ по конкретному клиенту оказывает значительное влияние на общийбюджет, при составлении общего финансового плана компании необходимо учитыватьвсе имеющиеся варианты. Все варианты бюджетов проходят несколько ступенейсогласования (с руководителем подразделения, директором по управлениюпроектами, директором по стратегическому развитию и финансовым директором).Затем варианты бюджетов разных подразделений группируются и на их основестроятся бюджеты продаж, затрат на оплату труда, коммерческих расходов,операционной деятельности всей компании (см. рисунок). После этого формируютсяитоговые бюджеты — БДДС, БДР и прогнозный баланс. Из-за того что они составляютсяиз различных комбинаций бюджетов подразделений, общее количество версийитоговых бюджетов компании достигает нескольких десятков. По всем вариантамрассчитываются значения количественных критериев, то есть рентабельностьсобственного капитала, коэффициент текущей ликвидности и чистая прибылькомпании. Для каждого бюджета строится таблица факторных признаков исоответствующих им значений критериев (см. таблицу 1).  Таблица 1 Исходныеданные для поиска оптимального бюджета (показатели условные)

Вариант бюджета Факторные признаки Результативные признаки Объем продаж, тыс. долл. США Средний период погашения кредиторской задолжен- ности, дней Объем привле- ченных кредитов, тыс. долл. США Рентабель- ность собствен- ного капитала, % Коэффи- циент текущей ликвид- ности Чистая прибыль, тыс. долл. США Соответ- ствие  бюджета стратегии компании, баллов 1 5400 30 110 17 1,3 2000 2,5 2 4800 33 - 20 1,2 1900 3,8 3 5500 28 - 15 1,4 1950 2,3 4 4000 40 - 25 1,0 1800 2,9 5 5800 24 200 10 1,8 1750 2,0 ... ... ... ... ... ... ... ... Макс. значение показателя - - - 25 1,8 2000 3,8

Оценка качественного критерия 

Значениякачественных критериев для каждого варианта бюджета определяются путемэкспертных опросов. В качестве экспертов выступают руководители подразделений,директор по организационному развитию, директор службы маркетинга и финансовыйдиректор (всего восемь человек). Эксперты выставляют качественному критерию(соответствие бюджета стратегии компании) свою оценку для каждого вариантабюджета. Используется пятибалльная шкала оценок: 5 — очень высокое значениепоказателя, 4 — высокое значение, 3 — среднее значение, 2 — низкое значение, 1- очень низкое значение. При формировании экспертной оценки качественногокритерия учитывается разброс мнений. Если мнения экспертов окажутся несогласованы, то это означает, что среди специалистов существуют группы, которыеимеют противоположные представления о соответствии бюджета стратегии компании.Подобные противоречия могут служить признаками различного понимания стратегиируководителями подразделений, поэтому расхождения необходимо устранять. Длявыявления расхождений используется коэффициент конкордации, которыйрассчитывается по следующей формуле:

 /> 

гдеКконк — коэффициент конкордации; Sj — баллы по j-му объекту экспертизы,определяемые путем суммирования оценок каждого эксперта по данному объекту; m — количество экспертов; n — количество объектов экспертизы (число качественныхкритериев или весовых показателей). Чем ближе значение коэффициента к единице,тем более согласованы мнения экспертов. Минимально допустимое значение коэффициентаконкордации составляет 0,4. При несоблюдении этого условия следует провестиколлективное обсуждение, выяснить причины существенных расхождений в оценкахэкспертов и скорректировать эти оценки таким образом, чтобы получитьсогласованный результат.

Стандартизация показателей 

Результативныепоказатели выражены в разных единицах измерения — процентах, денежных единицах,баллах. Чтобы анализировать данные показатели, их следует стандартизировать.Для этого используют формулы, приведенные ниже: xij=aij/max aij  где хij — стандартизированные результативные показатели (i = 1, 2, 3… m), (j= 1, 2, 3… f); max аij — максимальное значение показателя аij (по j).  Максимальноезначение max aij выбирается по каждому результативному показателю из столбцовтаблицы. Данная формула применима для показателей, рост которых являетсяположительным явлением для компании. Показатели, увеличение значений которыхприводит к ухудшению качества бюджета, стандартизируют с использованиемследующей формулы: Показатели, имеющие отрицательные значения (иногда это можетбыть чистая прибыль), стандартизируют по формуле:  хij = (аij — min aij) / (maxaij — min aij),  где min ij — минимальное значение показателя аij (по столбцуj). /> РисунокУправление бюджетным процессом в консультационной компании  Стандартизированныеданные представлены в табл. 2. Экспертиза бюджетов  В зависимости от своегопредставления о важности определенного показателя в планируемом периоде каждомукритерию эксперты выставляют оценку от 0 до 1. Разумеется, между экспертнымиоценками существуют различия. Например, руководители структурных подразделенийстремятся к увеличению чистой прибыли, так как от ее размера зависит оплата ихтруда, поэтому такие руководители склонны присваивать этому показателю высокуюважность — например 0,4, а ликвидности, рентабельности и соответствию бюджетастратегии отдадут по 0,2 балла. Рост продаж может вызвать кассовые разрывы ипадение коэффициента ликвидности. Зарплата финансового директора в свою очередьзависит в том числе и от среднего значения этого коэффициента, поэтому онприсваивает высокую важность именно ликвидности, а объем продаж поставит навторое место. Для выявления различий между мнениями экспертов также применяетсякоэффициент конкордации. Оценки участников по каждому показателю усредняются, врезультате каждый показатель получает одну оценку (?). Оценки можнокорректировать каждый раз, когда меняются цели компании и пересматриваетсябюджет (в М-РЦБ -раз в квартал). Затем для каждого варианта бюджетарассчитывается интегральный показатель сбалансированности по следующей формуле:

 /> 

гдеИПСj — интегральный показатель сбалансированности j-го варианта бюджета; ?, —коэффициент относительной важности i-го результативного критерия. ?mi=1 ?i = 1- условие, означающее, что сумма значений коэффициентов относительной важностидолжна равняться единице. Оптимальным является бюджет с максимальным значениеминтегрального показателя сбалансированности. Из табл. 3 следует, чтооптимальным для М-РЦБ является второй вариант бюджета, который в максимальнойстепени обеспечивает достижение целевых показателей компании с учетом их значимости.Затем версии бюджетов подразделений, которые вошли в утвержденный бюджет, ещераз согласовываются с их руководителями. Итоговый вариант бюджета утверждаетгенеральный директор компании.

Таблица2 Стандартизированные данные для поиска оптимального бюджета

Вариант бюджета Рентабельность собственного капитала, % Коэффициент текущей ликвидности Чистая прибыль, тыс. у.е. Соответствие бюджета стратегии компании, баллов 1 0,68 0,72 1 0,66 2 0,80 0,67 0,95 1 3 0,60 0,78 0,98 0,61 4 1,00 0,56 0,90 0,76 5 0,40 1,00 0,88 0,53 Вес показателя 0,15 0,28 0,32 0,25

Таблица3 Выбор оптимального бюджета

Вариант бюджета Интегральный показатель сбалансированности бюджета (ИПСj) Рейтинг бюджета 1 0,789 2 2 0,862 1 3 0,775 4 4 0,785 3 5 0,754 5

Автоматизация процесса

Процедурасоставления, консолидации и обработки бюджетов реализована в двух программныхпродуктах: Microsoft Office Project 2003 и «1С: Предприятие 8.0». В MicrosoftOffice Project 2003 производится планирование проектов. Информация о запланированныхпроектах попадает в «1С», где на ее основе строятся различные версии бюджетовподразделений и рассчитываются результативные показатели. Затем эти показателивыгружаются в Excel, где они стандартизируются, рассчитываются значения ИПС ипроисходит выбор оптимального бюджета. Контроль исполнения бюджетов ведется в«1С». В результате введения формальных критериев отбора бюджетов иавтоматизации этого процесса компании удалось снизить сроки подготовки исогласования бюджетов за счет уменьшения количества обсуждений. Теперь этапроцедура проводится в течение месяца, и к декабрю компания уже утверждаетбюджет на следующий год. Кроме того, удалось устранить эмоциональный фактор изпроцедуры обсуждения: формализованный критерий заставляет более взвешенноотноситься к оценке того или иного варианта бюджета и рассматривать свой выборс позиции не только отдельного подразделения, но и всей компании. Мнениеконсультанта Александр Кобенко, генеральный директор Cogito MC (Москва) Какизвестно, цели компании задают собственники бизнеса. Исходя из этих целейформируется бюджет, который впоследствии балансируется. Бюджет может считатьсясбалансированным только при достижении утвержденных в стратегическом планекомпании показателей. Из описанного примера можно решить, что цели ставят несобственники, а менеджеры компании, которые и проводят балансировку бюджета,что, с моей точки зрения, не совсем корректно. Если же цели акционеров выраженычерез критерии балансировки, то логично было бы увеличить число качественныхпоказателей (кроме «соответствия или несоответствия стратегии»), сделавзависимость между ними и количественными показателями более очевидной. Дальнейшимразвитием данной методики, на мой взгляд, можно считать качественное иколичественное углубление механизмов и критериев балансировки. Например, вкачестве главной цели акционеров может рассматриваться рост стоимости компаниилибо иной показатель, который объединяет и балансирует другие цели,представляет реальный интерес для собственников и может быть реально управляем,а также выражен в виде функции, учитывающей временной фактор и показывающей,как сложившаяся ситуация в прошлом и действия в настоящем повлияют на результатв будущем. Данная цель разбивается на несколько качественных и количественных составляющих,построенных, например, на основе технологии BSC. Третий уровень показателей –это раскрытие финансовых показателей, скажем, на основе модели Du Pont, и,наконец, четвертый – показатели конкретных бюджетов.

Список литературы

Дляподготовки данной работы были использованы материалы с сайта  http://cfin.ru/management