Реферат: Постановка бюджетирования

Анна Андрющенко, эксперт «Консультанта»

Немалороссийских компаний уже внедрило бюджетирование. Но зачастую эта акциябезрезультатна из-за многочисленных ошибок при постановке системы. Как ихпредотвратить и исправить, рассказал на семинаре Алексей Молвинский, партнер,руководитель проектов консалтинговой компании «Cogito Management Consulting».

Передтем, как приступать к постановке системы бюджетирования, финансовый директор долженопределить, насколько компания в ней нуждается. Ведь бывают случаи, когдабюджетирование не только не нужно бизнесу, но мешает ему и даже вредит.Например, в проектно-ориентированных организациях достаточно составлятьотдельные бюджеты для каждого проекта, не консолидируя их в сводный.

Такжепустой тратой времени бюджетирование становится в тех компаниях, где всерешения принимает первое лицо. При этом практически отсутствуют делегированиеполномочий и распределение ответственности.

Какотметил г-н Молвинский, наличие бюджетирования – это одна из характеристик, покоторым можно судить об успешности компании. В числе других признаков успешныхроссийских компаний лектор назвал наличие четких целей, акцент настратегическом планировании и узкую отраслевую специализацию.

Структура компании

Пословам Алексея Молвинского, в России основу экономики составляютфинансово-промышленные холдинги с горизонтальной диверсификацией идивизиональной структурой. То есть это разнопрофильный бизнес, состоящий изподразделений, обладающих достаточной степенью юридической и хозяйственнойсамостоятельности. Среди них бывает немало убыточных бизнес-единиц. Чтобыкак-то изменить ситуацию, наемные менеджеры применяют множество технологий.Например, управленческий учет, сбалансированную систему показателей, ключевыепоказатели деятельность, наконец, бюджетирование. Но проблема в том, чтопредприятием с такой структурой сложно управлять при помощи указанных методов.Создание центров прибыли, применение трансфертных цен только усложняетуправление. Поэтому 80 процентов российских компаний не получило эффекта отбюджетирования. Причина — в бессистемности внедрения инструментов исосредоточении власти на местах. У некоторых компаний постановка бюджетированияпревращается в задачу номер один. Они забывают, что бюджетирование не цель, алишь способ ее достижения.

Конечно,в России есть и успешные предприятия. Лектор отметил, что обычно в их числовходят операционные холдинги с вертикально интегрированной структурой. Этоузкоспециализированные компании. Они вкладывают деньги в развитие основногобизнеса, в каждый этап производства, двигаясь по цепочке добавленной стоимости.Например, фирма покупает своих поставщиков и дилеров, концентрируя, такимобразом, доставку сырья и сбыт готовой продукции в своих руках. Г-н Молвинскийотметил, что такая система управления аналогична советской. И вообще, по словамведущего семинара, компаниям, внедряющим бюджетирование, необходимозаимствовать опыт советской промышленности. В этом им поможет ТехпромфинпланСССР от 1971 года.

К чему надо стремиться

Послетого, как руководство определилось с необходимостью внедрения бюджетирования,оно должно разработать стратегию компании. Известно, что ставить своей главнойзадачей извлечение прибыли – это вчерашний день. Правда, если намерениесобственников – иметь «дойную корову», в долгосрочном существовании которой онине заинтересованы, то максимизация прибыли будет для них главной целью.

Есливладельцы компании намерены в перспективе ее выгодно продать, то задача состоитв капитализации бизнеса. То есть нужно наращивать прибыль и ликвидностьорганизации. Однако эти показатели друг другу противоречат, а сбалансировать ихможно лишь в долгосрочной перспективе. Как вариант, можно поднять стоимостьфирмы «на бумаге» при разработке бизнес-плана, а бюджетирование поможет стечением времени реально обеспечить эти цифры.

Дляразвития сильного российского бизнеса наиболее важно, чтобы компания хотеластать несокрушимой. Однако это наименее популярная цель. С помощью бюджетированияфирма должна создать долгосрочные конкурентные преимущества. Г-н Молвинскийотметил, что достичь несокрушимости можно двумя способами. Либо стать бутиковымбизнесом, то есть занять свою нишу и не иметь конкурентов, либо выйти нанациональный или глобальный уровень.

Чтобыначать двигаться по любому из этих направлений, компания должна спланироватьсвою деятельность.

Планирование

Системапланирования представляет собой перевод целей собственников на язык четкихмероприятий. Организация должна составлять три вида планов: стратегический,годовой и оперативный.

Бюджетированиеохватывает годовое и оперативное планирование. Но цели для бюджетов задаютсяпри стратегическом. Если фирма хочет составить реальные бюджеты, то она должнаориентироваться на долгосрочную перспективу, а не на то, как ей прожитьследующий месяц. Бюджеты должны стать для организации инструментом достиженияцелей и управления.

Компанияобязательно должна осуществлять долгосрочное финансовое планирование.Стратегический план определяет направление деятельности в целом и формулируетобщие цели при минимальном числе конкретных данных. В рамках этого планасоставляется годовой. Он уточняет цели на предстоящий год, формулируетконтрольные показатели и определяет ресурсы, необходимые подразделениям.

Годовойплан устанавливает лимиты и нормативы, на которые нужно ориентироваться присоставлении бюджета на месяц. В рамках оперативного планирования фирмауправляет договорами и платежами.

Ошибки бюджетирования

Можновыделить несколько типичных ошибок российских предприятий. Во-первых, зачастуюу них отсутствует долгосрочный план. А это значит, что компании не в состояниикорректно определить целевые показатели для годового бюджета. Такие организацииживут одним днем. Например, генеральный директор решил, что в предстоящем годурентабельность продаж должна стать 15 процентов, а в годовом бюджетезапланировано 5 процентов. Что делает фирма? Ресурсов для достижения этой целиу нее нет. Поэтому она просто сокращает затраты, выгода от которых в ближайшеевремя неочевидна. То есть мероприятия по продвижению продукта, обучениюперсонала, улучшению качества продукции. В итоге, организация достигаеткраткосрочного финансового результата и перечеркивает себе будущее.

Во-вторых,не редки случаи, когда даже при наличии долгосрочного плана, фирмаразрабатывает годовой бюджет, но не работает по нему. Аналогичным образом,ежемесячно компания составляет оперативный план без привязки к годовому.

В-третьих,бывает, что планы по одному департаменту формируются разрозненно. Например, БДРи БДДС составляют в разных подразделениях. Эти бюджеты в итоге не связаны ни сдолгосрочным планированием, ни друг с другом.

Стратегическоепланирование и бюджетирование увязаны между собой через ключевые показателидеятельности (KPI). Для достижения цели организация выбирает такие показатели,оценка которых поможет ей понять, насколько успешно решаются поставленныезадачи. Чтобы выполнить задуманное фирма планирует ряд мероприятий. Целиустанавливает руководство компании, а перечень мероприятий представляютподчиненные. На защите бюджета необходимо сбалансировать цели и ресурсы. Приэтом успешная и неуспешная компании достигают баланса разными способами.Успешная фирма работает над бюджетом, пока не откорректирует мероприятия такимобразом, чтобы поставленные цели можно было достичь. Если же компания меняетцели под бюджет, то она неуспешна. Такая организация следует от ресурсов кцелям.

Задачи бюджетирования

Системабюджетирования, как процесс формирования, утверждения, контроля и анализаисполнения бюджетов, включает в себя:

Структурупланов;

Ответственностьза формирование и исполнение планов;

Процедурыформирования и утверждения планов;

Процедурыисполнения планов;

Процедурыконтроля исполнения планов и анализа отклонений.

Г-нМолвинский перечислил проблемы, которые могут появиться по каждой составляющейбюджетирования.

Есликомпания не очень заинтересована во внедрении бюджетирования, то она можетначать его постановку с самостоятельной разработки форматов (структуры)бюджетов. Это длительный и трудоемкий процесс. Ведь нужно согласовать иутвердить различные классификаторы (активов, затрат, доходов и проч.). На этомогут уйти годы. На самом деле образцы форматов можно, например, найти в сетиИнтернет, а затем «подогнать» под свои потребности.

Такжеважно определить ответственных за бюджеты. Часто руководство ошибочно полагает,что за формирование и исполнение планов отвечают планово-экономическийдепартамент или финансово-экономическая служба. Это приводит к тому, чтонефинансовые подразделения не планируют, не контролируют и не исполняютбюджеты. А ведь за свой план каждое подразделение отвечает самостоятельно,являясь центром ответственности. Финансисты отвечают только за бюджеты пофинансовой деятельности (кредитов и займов, собственных акций, краткосрочныхфинансовых вложений и проч.).

Лекторотметил, что главной проблемой бюджетирования является отсутствие процедурыисполнения планов. Почему-то многие полагают, что нужно только рассчитыватьотклонения фактических показателей от плановых. В действительности, нужноуправлять исполнением. Бюджетный контролер должен проверять, соответствуют лидоговоры и платежи бюджету. Для этого в компании вводятся:

Авторизациядоговоров и договорных документов. Эта мера предполагает, что у каждогодокумента в шифре должна быть закодирована статья бюджета и центрответственности. На крупных предприятиях процедура проверки договора происходитавтоматически в информационных системах. Если договор не соответствует бюджету,то система не позволит выполнить заказ.

Заявкина оплату. Все наличные и безналичные платежи проходят авторизацию с помощьюэтого документа. Он содержит сведения об инициаторе, назначении и срокеплатежа, ссылку на документ-основание (обычно договор), код выплаты поклассификатору, отметку бюджетного контролера о соответствии заявки бюджетувыплат на текущий период времени.

Этинововведения являются основой процедуры исполнения бюджета. «Доступ к деньгамдолжен быть сложным», — подытожил лектор. Авторизация договоров и заявки наоплату даже косвенно снижают затраты, так как работники ощущают ответственностьза свои действия.

Редакцияблагодарит Международный центр финансово-экономического развития за содействиев подготовке материала (www.seminar.ru)

Препятствие– тарифное ценообразование Кирилл Казанцев, заместитель директора аудиторскойфирмы «Экономикс бюро»: «Наша фирма участвовала в процессе постановки системыбюджетирования на ОАО «Свердловскоблгаз» и столкнулась с рядом препятствий напути к внедрению системы. Во-первых, было сложно определить, кто несетответственность за выполнение конкретных бизнес-процессов в компании. Этоудалось выяснить после того, как мы смоделировали все основные бизнес-процессы.Во-вторых, нужно было создать собственные формы и показатели бюджетов, потомучто классические образцы не вполне устраивали руководство. В связи сдействующей на предприятии тарифной системы ценообразования определениефинансово-экономических показателей, за которые ответственны ЦФО, требовалонестандартного подхода. Поэтому пришлось разработать особые (индивидуальные)показатели, определяющие эффективность деятельности участков реализацииприродного газа. Результатами внедрения бюджетирования стали улучшениеуправляемости и прозрачности бизнеса, оптимизация использования ресурсов иповышение инвестиционной привлекательности и капитализации компании».

Список литературы

Дляподготовки данной работы были использованы материалы с сайта  http://www.cfin.ru