Реферат: Анализ конкурентоспособности предприятия

Зміст.

Вступ

Розділ 1. Теоритичні основи визначення конкурентоспроможностіпідприємства.

1.1. Поняття та видиконкурентоспроможності.

1.2. Параметри та умови, які забезпечуютьконкурентоспроможність персоналу, підприємства, продукції.

1.3. Показники та оцінка конкурентнихможливостей фірми.

1.4. Маркетингова діяльність в системіуправління конкурентоспроможністю.

Розділ 2.Дослідження рівня конкурентоспроможності ВАТ«ЕМЗ»Металіст".

2.1. Характеристика об’єкту дослідження.

2.2. Оцінка технічних таорганізаційно-економічних показників конкурентоспроможності підприємства.

2.3. Аналіз конкурентоспроможностіосновної продукції.

2.4. Оцінка ринків збуту основноїпродукції.

Розділ 3. Концепція заходів по підвищенню конкурентоспроможності ВАТ«ЕМЗ»Металіст" для роботи в умовах ринкової економіки.

3.1. Вибір стратегічних напрямків розвиткупідприємства.

3.2. Впровадження організаційної структуриуправління ВАТ «ЕМЗ»Металіст" орієнтоване на розв’язання стратегічних проблем.

3.3. Реорганізація маркетингової службипідприемства.

Додаток

Висновок

Література

Вступ

Одна з найважливих задачрозвитку підприємтсва і країни в цілому, нерозривно пов`язана з ефективністювиробництва, забеспечення випуску необхідної кількості сучасних виробів тапокращення якості, досягнення конкурентоспроможності продукції на світовомуринку.

Загострення конкурентноїборотьби (за збут своєї продукції, за місце наринку) поміж фірмами-виробниками змушує шукати їх нові засоби впливу на рішннняпокупців. Одним з таких шляхів є створення товарів покращеного рівня якості.

Передовий закордоннийдосвід свідчить, що якість, безперечно, є найбільш вагомою складовоюконкуренотоспроможності, але разом з тим, можливості реалізації продукції, крімякості, визначаються значним числом параметрів і умов, більшість з якихрозповсюджується не тільки на товар, але і на підприємство, фірму і навітькраїну.

У теоретичній частиніданої роботи зроблена спроба узагальнити параметри та умови, які впливають наконкурентоспроможність персоналу, підприємства, продукції.

О`бєктом цього дослідження є ВАТ “ЕМЗ ”Металіст ”, якийяк і інші підприємтсва країни в сучасних умовах, повинні вміти вироблятиконкурентоспроможну продукцію і бути готовим до ефективної роботи в режиміринкових відносин.

Прелметом дослідження єконкурентоспроможність підприємства, як цілісного господарюючого елемента,впливовість економічних факторів як на мікро- так і на макро- рівнях наконкурентоспроможність пвдприємства, продукції та персоналу.

Задачі данної роботи –проаналізувати рівень конкурентоспромож-ності ВАТ”ЕМЗ”Металіст”та намітитишляхи щодо її підвищення.

Особливість даноїроботи полягає в тому, що:

— зроблені теоретичні і практичні розробкипроблеми у тому аспекті, як вони поставлені сучасним розвитком нашої економіки;

— предмет розробки (стики науки, виробництва, споживання, утилізації продукції, покращення якостіпродукції, зниження цін та ін.) має складний та суперечливий характер;

— комплексний(всеохоплюючий) підхід до вивчення діючого господарського механізму підприємства та йогодоопрацювання до рівня,який би забеспечив конкурентоспроможність персоналу, підприємства, і усіх видівйого продукціїна світовому рівні;

— напрвленість на рішеннясуто практичних питань, в стислі строкипо всьому діапазону проблеми єфективного функціонування заводу в умовахринкових відносин.

Мета роботи:

— зробити аналізконкурентоспроможності основної продукції з оцінкою ринку збуту і конкурентів;

— зробити дослідження івизначити рівень конукрентоспроможності підприємтсва в контексті з навколишнімсередовищем;

— намітити шляхиполіпшення конкурентоспроможності підприємства.

В роботі використаніматеріали, розроблені у 1994 роцігрупою спеціалістів заводу під керівництвом Мяновського В.М., по “Створенню основ господарськогомеханізму, який забеспечує конкурентоспроможність заводу “ЕМЗ”Металіст“ та його продукції в умовах ринку“,а також технічні, економічні, фінансові, організаційні матеріали і документи ВАТ “ЕМЗ ”Металіст” за 1996 1998 р.р.

Розділ 1. Теоретичні основивизначення

конкурентоспроможностіпідприємства.

1.1.Поняття та види конкурентоспроможності

Поняттяконкурентоспроможності (КС) інтерпритується і аналізується в залежності відекономічіного об`єкту який розглядається.Безумовно, критерії, характеристики і фактори динаміки конкурентоспроможностіна рівні товару, фірми, корпорації, галузі, національного господарства, абонації мають свою специфіку. Аналіз конкурентоспроможності може бути проведенийдля кожного з рівней, в залежності від цілей дослідження.

Якщо говорити про поняттяконкурентоспроможності на макрорівні, то воно відображає позиції національноїекономіки в системі міжнародних відносин, головним чином в сфері міжнародноїторговлі, і одночасно її здатність зміцнювати позиції. Це найбільш важливий,але не єдиний аспект поняття конкурентоспроможності нації. Слід враховуватиздатність зберігати і нарощувати темпи економічного зростання, зайнятості,реальні доходи громадян.

Конкурентоспроможність — це ступінь, з якою нація при справедливих умовах вільного ринку виробляє товариі послуги, які задовольняють світовим вимогам і при цьому збільшує доходи своїхгромадян.

Рівеньконкурентоспроможності нації визначається такими основними факторами, як:

— технологія;

— наявність капіталів;

— наявність людськихресурсів;

— стан зовнішньоїторгівлі.

Конкурентоспроможність(взагалі), — як соціально-економічна категорія — це спроможність, вміннядосягати законним шляхом найвищих економічних та соціальних переваг. З цьоговизначення виходить важливий практичний висновок про те, що конкурувати(досягати найвищих економічних та соціальних переваг) можливо:

а) самому з собою (учасі: результатидосягнуті в попередній період діяльності та результативність за анологічнийостанній період суттєво відрізняються);

б) один з одним(суперництво за досягнення будь-чого);

в) колектива зколективом;

г) продукції даного видуз аналогічною продукцією і таке інше.

Зрозуміло, щоконкурентоспроможність виступає не сама по собі, не як самоціль, а як засіб длястворення визначеного товару (продукції), послуг різного виду.

Визначення, аналіз таузагальнення існуючих в науковій та учбовій літературі основних категорій, щодоконкурентоспроможності дозволяє охарактеризувати поняття слідуючим чином.

Конкурентоспроможністьпродукції — цекомплекс споживчих та вартісних характиристик, які визначають його успіх наринку, тобто спроможність саме даного товару бути обміненим на гроші в умовахширокої пропозиції до інших конкуруючих товаровиробників.

Конкурентоспроможністьпідприємства слідрозуміти, як реальну та потенційну спроможність, а також наявні для цьогоможливості підприємства вивчати попит (ринок), проєктувати, виготовляти тареалізувати товари, які по своїм параметрам у комплексі більш для споживачів,ніж товари конкурентів.

Конкурентоспроможністьпідприємства — можна розглядати також, як вміння виготовляти і реалізувати швидкота дешево якісну продукцію в достатній кількості.

Конкурентоспроможністьперсоналу, тобторобітників, спеціалістів, керівників підприємства — це вміння кожного з них і всім разом, як одне ціле, швидко ієфективно сприймати і реалізувати різні новинки в кожній стадії життєвого циклупродукції. Це вміння створювати вироби, які відповідають всім вимогам споживачаз найменшими витратами всіх видів ресурсів.

Критерійконкурентоспроможності — важливий елемент апаратуданої категорії. Визначається стабільністю місця на своєму ринку підприємства ійого продукції, а також рівнем продажі продукції підприємства на ринках.

Зразу треба звернутиувагу на одну з суттєвих помилок, які роблять наші підриємства. Вона полягає втому, що ми зосереджуємо свої зусилля на випуску окремих видів продукції,порівнюючи їх з закордонними аналогами, — не завжди кращими, — стараємосьперевершити їх по деяких параметрах. А якщо вдалося що-небудь продати за валюту- радість на грунті самообману. Ми не враховуємо, не приймаємо до уваги головне, — що єдиний критерій конкурентоспроможності підприємства ійого продукції, — стабільне місце їх на світовому ринку, а не разова, нехайнавіть вдала угода.

Звідси, для досягнення цього критерію намтреба змінити акценти, перенести центр ваги нашої роботи при вирішенні даноїпроблеми на створення насамперед конкурентоспроможних персоналу тапідприємства. А в цьому тандемі пріоритет повинен віддаватися персоналу, так яксаме в людях зосереджується конкурентоспроможна сила підприємства.

Тільки в цьому випадкувони (персонал і підприємство) зможуть гнучко і єфективно реагувати на запитирізних споживачів, задовольняючи їх високі вимоги до тієї або іншої продукції.

З цього можна зробитивисновок: у багатогранній практичній діяльності по досягненню конкурентоспроможностіакценти повинні бути розставлені слідуючим чином:

1) КС персоналу;

2) КС підприємства;

3) КС продукції (одержанаяк похідна перших двох).

Зрозуміло, що вся роботаповинна проводитися паралельно, енергійно, відповідними службами, але пріоритетповинен належати персоналу.

В багатогранній роботі подосягненню КС важливе місце належить показникам, які повинні характеризувати тадавати змогу оцінювати КС того чи іншого об`єкту.

1.2. Параметри та умови, які забеспечуютьконкурентоспроможність персоналу, підприємства, продукції.

Параметри та умови єосновними складовими категоріями КС

Параметри КС рокриваютьїї зміст та характеризують той або інший бік КС, як об`єкта: персоналу.підпиємства, продукції. Вони надають можливість оцінити ступінь відповідностіоб`єкту певним вимогам споживача.

Як показало проведенедослідження, нараховується близько 10-ти різноманітних параметрів, які повинні знаходитися в полі зорукерівництва підприємства, як найважливіші об`єкти управління, Разом з тим,задаючись параметрами КС для того або іншого об`єкту, необхідно постійнотурбуватися про створення належних умов, які забеспечують досягнення потрібнихпараметрів КС.

Умови (обставини, відяких будь-що залежить) виступають, таким чином, другою основоположною складовоюкатегорією КС. Вони охоплюють широкий спектр технічних, технологічних,організаційних, економічних, соціальних, кадрових, правових, ідеологічнихвідносин, які складаються в процесі функціонування господарського механізмупідприємства.

Формування, ефективнийвплив цих умов на досягнення відповідних параметрів КС залежить, як відперсоналу підприємства, так і від " зовнішнього середовища" — впливугосподарських механізмів галузі, регіону, світовіх зв`язків. Таких умов(найбільш важливих), нараховується біля 60. Створення всіх необхідних умов длядосягнення КС об`єктів — первинна турбота керівництва і всього персоналупідприємства. Наведу тільки один приклад. Американські експерти, зробилидослідження багатьох підприємств, які досягли успіху, прийшли до висновку:історія комерційних успіхів досить специфічна. Окрім технологічної новізнирозробок, компанії об`єднувала одна важлива обставина. Це — створенняорганізаційних і економічних умов для «вирощування» нововведень,цілеспрямоване стимулювання новаторської діяльності у фірмах.

Таким чином, параметри таумови КС є найважливішими позиціями для аналізу та практичної діяльності подосягненню КС персоналу, підприємства, продукції (КС ППП).

Для кращого стримання ізручності ії використання далі вони зведені в таблицю, яка встановлюєвзаємозв`язок параметрів та умов КС ППП. (Див.таблиці 1.1 – 1.3).

З цього зробимопрактичний висновок; для досягнення КС персоналу, підприємства, продукціїнеобхідно:

1. Провести чіткезакріплення параметрів та умов КС за відповідними підрозділами і спеціалістамизаводу.

2. Встановити вагомезаохочення за їх досягнення.

3. Створити в усіхпідрозділах заводу групи забеспечення КС ППП і діючу систему винагороди заефективні пропозиції.

1.3 Показники та оцінка конкурентнихможливостей підприємства.

Поняттяконкурентоспроможності фірми містить у собі великий комплекс економічниххарактеристик, визначаючих положення фірми на галузевому ринку (національномуабо світовому). Цей комплекс може містити характеристики товару, яківизначаються сферою виробництва, а також фактори, формують у цілому економічніумови виробництва і збуту товарів фірми.

Конкурентоспроможністьпродукції і конкуренто-спроможність фірми-виробника продукції відносяться поміжсобою як частина іціле. Можливість компанії конкурувати на визначеному товарному ринкубезпосередньо залежить від конкурентоспроможності товару і сполуки економічнихзасобів діяльності фірми, надаючи перевагу в умовах конкурентної боротьби.

На рівеньконкурентоспроможності фірми впливає науково-технічний рівень і ступіньудосконалення технологій виробництва, використання новітніх винаходів тавідкриттів, залучення сучасних засобів автоматизації виробництва.

Рівеньконкурентоспроможності фірми залежить від того, якими товарами вони торгують,де і як товари споживаються.

Конкурентні позиції фірмина ринку залежать також від тієї підтримки, яку фірма отримує з бокунаціональних державних органів і інших організацій шляхом надання гарантійекспортних кредитів, їх страхування, звільнення від податків, наданняекспортних субсидій, забезпечення інформацією про кон`юктуру ринку та ін.

Як правило,конкурентоспроможним є підприємство (фірма), що здатне довгий час залишатисяприбутковим в умовах відкритої ринкової економіки.

До кола показників, яківизначають конкурентоспроможність фірм, включаються:

Ø частка навнутрішньому і світовому ринках;

Ø чистий доход наодного зайнятого;

Ø чисельністьзайнятих;

Ø кількістьосновних конкурентів.

Слід вважати, щозакордонні дослідники класифікують і визначають для всіх рівнів цінову іструктурну конкурентоспроможність. Остання, іноді, визначається як«конкурентоспроможність за обсягом», або «загальнаконкурентоспроможність підприємств». Відділення цього типуконкурентоспроможності відображає той об`єктивний процес, коли міжнароднаконкуренція переміщується із цінової сфери в сферу, де конкурують національніумови виробництва. Іншими словами, структура конкурентоспроможності являє собоюінтегральне поняття, в якому відображається виробничий, технологічний, експортнийпотенціал національної економіки.

Існує цілий ряд методикоцінки конкурентоспроможності з урахуванням як цінових, так і неціновихфакторів. Особливу роль при аналізі конкурентоспроможності експортної продукціївідіграє фактор часу. Приймається до уваги так звана теорія «життєвогоциклу» товару.

В практиці проведенняоцінки конкурентоспроможності, в основному, аналізуються технічні параметри(наприклад показники потужності, вантажопід`ємність, надійність і тип), меншеуваги приділяється економічним показникам таким як ціна, витрати виробництва,вартість споживання, ефективність експорту, тощо. За однією з існуючих методикрівень кокурентоспроможності товару визначається як співвідношення продажноїціни експортного товару до «еталонної ціни», або середньозваженоїціни аналогічного товару, який користується найбільшим попитом на даному ринку.

В практиці закордоннихфахівців існують спеціальні індикатори та методи визначення ціновоїконкурентоспроможності за даний період. Визначення цінової конкурентоспроможностіна внутрішньому національному ринку, як правило, проводиться шляхом порівнянняцін внутрішнього ринку і цін імпортних товарів, або світових цін. Назарубіжному ринку співставляються три показники: витрати виробництва внаціональній валюті; обмінні курси валют; розміри прибутків (різниця міжпродажною ціною на ринку і витратами виробництва).

З нашої точки зору слідпривернути увагу фахівців до розгляду питання КС товару у тому вигляді, як воноподається у монографії «Пути повышения КС экспорнной продукции» підредакцією В.Я.Маштабея. Розглядаючи КС, як відповідність товару умовам ринку потехнічним, економічним, комерційним та іншим характеристикам, він пов`язуєвоєдино поняття «якість», «технічний рівень»,«конкурентоспроможність». Загальна кількість цих показників досягає400.

Автори виділяють такігрупи техніко-економічних показників, які характеризують складний виріб наринку споживання:

— властивості виробу настадії попиту, а саме — економічна ефективність його використання (наприклад,потужність обчислення, довгостроковість, амортизація, ремонтоздатність, тощо);

— характеристики виробу зточки зору можливості його використання в комплексі з машинами та зручностіексплуатування (технічні параметри, площа, тощо);

— характеристики виробуна стадії цього збуту (зовнішній вигляд, вид пакування, тощо);

— інші ознаки (наприклад,престижність).

Наведені групи показниківподіляють на два основних види: технічні та економічні. В свою чергу, вонивідповідно поділяються на параметри ергоекономічнсті, естетики, відповідностістандартам та законодавству, а також на параметри, які визначають рівні окремихелементів ціни попиту (рис.1.1).

Рис.1.1. Показники конкурентоспроможності

Неабияку роль увизначенні КС продукції відіграє кон`юктурна інформація. Велике значення мають показники темпів зростанняпродажу, частка ринку та темпи її зростання, обсяги експорту, тощо.

Для оцінки КС фірми, використовують деякі чисельніпоказники, які свідчать про ступінь стійкості положення фірми, спроможностівиготовляти продукцію, яка користується попитом на ринку й забеспечує фірміодержання намічених та стабільних кінцевих результатів. До ряду такихпоказників відносяться:

— відношення вартостіреалізованої продукції до її кількості за поточний період. Збільшення цьогоспіввідношення обсягів реалізованої продукції;

— відношення прибутку дозагальної вартості продажу (profit to sales). Підвищення цього показникасвідчить про підвищення рівня КС фірми;

— відношення загальноївартості продажу та вартості нереалізованої продукції (sales to finished goods)свідчить про спад попиту на продукцію фірми та затоварювання готової продукції;

— відношення загальноївартості продажу та вартості матеріальних виробничих запасів (sales toinventories) показує, що сталося, або зниження попиту на готову продукцію, абозбільшення запасів сировини. Зменьшення цього показника свідчить проуповільнення обігу запасів;

— відношеня обсягу досуми дебіторської заборгованності (sales to receivables) показує, яка часткареалізованої продукції поставлена покупцями на основі комерційного кредиту.

Фірма, яка має більшнизькі витрати виробництва, отримує більш великий прибуток, що дозволяєрозширювати обсяги виробництва, підвищувати його технічний рівень, економічнуефективність та якість продукції, а також удосконалювати систему збуту. Врезультаті КС такої фірми та виробляємої продукції підвищується, що сприяєзбільшенню її частки на ринку за рахунок інших фірм, які не мають такихфінансових та технічних можливостей.

Важливе значення має аналізвитрат обігу, який обчислюється шляхом відношення величини збутових витрат дорозмірів прибутку.

Аналіз витрат обігудозволяє викрити невиробничі витрати по всій системі товарного руху відпродавця до покупця.

Таким чином, оцінка КСфірми на конкурентному ринку, або його сегменті, побудовані на ретельномуаналізі технологічних, виробничих, фінансових та збутових можливостей фірми.Вона є останнім етапом маркетингового дослідження тапокликана з`ясувати потенційні можливості фірми і заходи, які фірма повиннавжити для забезпечення КС позицій на конкурентному ринку.

Така оцінка повиннамістити слідуючі показники:

· потреба укапіталовкладеннях фактичних та перспективу як в цілому, так і по окремим видахпродукції і по конкретних ринках;

· асортимент КСпродукції, її обсяги та вартість (продуктова диферинціація);

· набір ринків абоїх сегментів для кожного продукту (ринкова диферинціація);

· потреба у засобахна формування попиту та стимулювання збуту;

· перелік заходівта засобів, якими фірма може забезпечити собі перевагу на ринку;

· створеннязаохочуючого уявлення про фірму у покупців, виготовлення високоякісноїпродукції, постійне оновлення продукції на основі власних розробок тавинаходів, забезпечених патентним захистом, добропорядне та чесне виконаннязобов`язань за угодами по відношенню терміну постачання товарів та послуг.

Результати дослідженьберуться за основу при розробці стратегії фірми, її технічної, асортиментної тазбутової політики.

Проведення економічногодослідження та використання великого набору показників неможливе безвикористання комп`ютерної техніки.

1.4. Маркетингова діяльність всистемі управління конкурентоспроможністю.

Під маркетингомприймається така система управліення фірмою, яка направлена на вивчення і облікпопиту та потреби ринку для більш обгрунтованої орієнтації виробничоїдіяльності підприємств на виробництво КС видів продукції в заздалегітьустановлених об`ємах відповідаючим відповідним техніко- економічнимхарактеристикам.

Філософія маркетингупроста: виробник повинен виготовляти таку продукцію, яка забеспечить збут іодержання фірмою (підприємством) прогнозуючого рівня рентабельності і матиприбуток.

Сучасною концепцієюмаркетинга є замкутий і постійно діючий процес безперервного впливу споживачана виробника.

Маркетинг — це системауправління, яка має свої принципи, функції, структуру, нормативні і правовіакти, Основним принципом маркетингу є: обгрунтований вільний вибір відповіднихцілей і стратегій функціонування и розвиток підприємства; комплексний підхідрозвитку цілей з ресурсами і можливостями підприємства; досягнення оптимальносполучення в управлінні фірмою, вияву нових форм та інструментів для підвищенняефективності виробництва.

На реалізацію принципівмаркетингу орієнтовані його функції:

¨ розробкатехнічної політики;

¨ виявленняоптимального асортименту виготовленої продукції і структури виробництва;

¨ розробкареалізаційної політики, організації післяреалізаційного технічногообслуговування потреб споживача;

Маркетингова программа єядором маркетингу. Вона є в основі планування виробництва по кожному воробу вкожному підрозділі фірми.

В організіції маркетингудіяльності фірми особливу увагу приділяють науково-технічним розробкам.

Навід`ємною рисоюматкетингу є відповідний образ мислення, підхід до поняття консерваторських,виробничо- реалізаційних рішень з позиції найбільш повного задоволення вимогспоживача, ринкового попиту. Без цього не можливо досягнення високої якості КСпродукції. закріплення стану позицій на ринку.

Управління розвиткомвиробництва у фірмі (підприємства) — це таке регулювання процесу виробництва вцілях підвищення його єфективності, росту продуктивності праці, підвищенняякості продукції та КС в цілому.

Основна ціль менеджментув управлінні воробництвом полягає в тому, щоб досягти раціонального функціонуваннявиробничих підрозділів в результаті керування" з верху".

Основними вимогами вуправлінні виробництвом є пристосування до нових умов виробничо-технічногоциклу:

— фондомістким та гнучкимвиробництвам; швидко прийнятим рішенням; значної ролі людського фактору ввиробництві; поліпшення якості виробів; скорочення виробничих витрат;досконалому використанню виробничої площі; удосконалення сфери послуг і технічного обслуговування виготовляємої продукції.

Задачі можуть визначатисятаким чином:

— постійне впровадження в виробництво нових,більш досконалих виробів:

— систематичне скороченнявсіх видів витрат на виробництво продукції;

— підвищення якісних та споживчиххарактеристик при зниженні ціни на вироблену продукцію;

— зниження витрат в усіхланках виробничо-збутоваго циклу при постійному впровадженні в серійневоробництво нових виробів;

— поширення номенклатуривиробничої продукції та зміни асортименту.

Однією з важливих цілейуправлінської діяльності в сфері виробництва є підвищення єфективностівиробництва, яке грунтується на таких факторах, як збільщення рентабельностіінвестицій, зріст продуктивності праці.

Для досягнення наміченихцілей необхідне впровадження шорокого комплексу технічних, технологічних,організаційно- керівних заходів, розробка принципів інвестиційної та технічноїполітики для фірми в цілому; визначення приорітетних областей інвестування танаправлень роботи; концентрація зусиль і ресурсів на розвиток найбільшперспективних галузей технічного процесу; створення виробничих систем нового покоління,працюючих з використанням ЕВМ.

Розробка принципівінвестування має вижливе значення єфективності виробництва.

Дєякі важливі принципиінвестування:

довгострокова перспектива ввизначенні портфелю інвестицій;

купівля за найнижчу ціну і продаж посамій високій ціні;

планування діяльності на ринку зурахуванням таких факторів сприяння на ринок, який впливає на ринковиймеханізм;

наявність всіх видів інформації, якамає значення для прийняття правильних інвестиційних рішень.

В основі організаціїтрудового процесу закладено технічний процес, який визначає необхіднупослідовність і зміст трудових операцій та відповідні їм засоби,прийоми, методи праці.

Система управліннятехнологією орієнтована на управління інвестиціями та обеспечення ефективного використання технології,обладнання. Він включає не тільки обладнання, а також:

1) процедуриорганізації виробництва;

2) компонувння робочих місць;

3) раціональне використання виробничахплощ;

4) навчання виробників передовимнавичкам, підвищення їх квалафікації.

Нові умови, якіскладалися на ринках, зажадали створенння більш простих і гнучких системуправління. Сучасні системи управління харатеризуються слідуючимиособливостями:

— наявністю невиликих підрозділів зменьшим числом, но більш високим рівнем кваліфікації працівників;

— наявністю невиликоїкількості рівней управління;

— створенняморганізаційних структур, які грунтуються на групах спеціалістів;

— складанням графіків івиробничих програм, орієнтованих на попит покупця;

— наявністю на складахфірми мінімального об`єму запасів;

— швидке реагування навідбування змін, як в фірмі так і на ринку;

— наявністю гнічкогопереобладнання воробництва;

— високою продуктивністюпраці і низкими затратами;

— високою якістювиробленої продукції;

Важливим факторомдосягнення високо рівня КС фірми є концепція виробництва в рамках гігантськихпромислових компаній. В них сполучаються складні організаційні структуриуправління и новітні технічні засоби управління.

Рівень КС визначається ітакими факторами, як розвиток нових видів продукції і формування нових потреб успоживача.

Це потребує:

— постійного оновленняасортименту виготовлюваної продукції;

— систематичної розробкиі швидке освоєння нових видів продукції;

— підвищенняпродуктивності праці;

— підвищення гнучкості таефективності виробництва;

— знижки всіх видіввитрат и затрат;

— забеспеченнястабільного росту якості і надійності нових виробів при одночасному зниженніцін на нові види продукції.

Удосконалення менеджментув сфері виробництва припускає:

ü проведення фундаментальних досліджень;

ü орієнтацію діяльності фірми надовгострокову перспективу;

ü диверсифікацію виробництва;

ü максимальне використання творчоїактивності персоналу;

ü залежність росту працівників та їхоплати від реальних результатів діяльності.

Розділ 2. Дослідження рівня конкурентоспроможності

ВАТ “ЕМЗ “Металіст”

2.1. Коротка характеристика об’єкту дослідження.

Коротка історичнадовідка. В червні 1994 року створено ВАТ “ЕМЗ“Металіст”. Товариство засноване згідно з наказом Управління комунального майнам.Києва від 20 червня 1994 року №131 шляхом перетворення державногокомунального підприємства “ЕМЗ “Металіст” у відкрите акціонерне товариствовідповідно до розпоряджень Представника Президента України у м.Києві від 13серпня 1993 року №862 “Про порядок корпоратизації підприємств комунальноївласності м.Києва” та від 23 вересня 1993 року №1018 “Про затвердження перелікупідприємств комунальної власності, що підлягають корпоратизації, та графіку їхпроведення “.

Реквізитипідприємства.

ПОВНА ТА СКОРОЧЕНА НАЗВА:Відкрите акціонерне товариство “Експериментально-механічнийзавод “Металіст” (ВАТ “ЕМЗ “Металіст“).

ЮРИДИЧНА АДРЕСА: 04209 Україна, м.Київ, вул.Лебединська, 4.

ФОРМА ВЛАСНОСТІ: колективна.

Дочірні таспільні підприємства до складу ВАТ “ЕМЗ “Металіст“ не входять.

Структурапідприємства.ВАТ “ЕМЗ “Металіст“ має в своєму складі 7 промислових та допоміжних цехів,підрозділи заводоуправління та складські приміщення, а саме:

1.Основні:

1.1. цех металоформ і оснастки;

1.2. цех металоконструкцій;

1.3. механічний цех;

1.4. цех по виготовленню металевих та броньованих дверей;

2. Допоміжні:

2.1. інструментальнийцех;

2.2.енерго-механічний цех;

2.3.автотранспортний цех

А також: - монтажний участок;

- ремонтно-будівнийучасток;

- охорона;

- складсировинних матеріалів;

- складготової продукції та інструментів.

Організаційна структура підприємстванаведена на рисунку 2.1.

Ціліпідприємства. Метою діяльності товариства є задоволення потреб промислових підприємствта будівельних організацій у металоформах, металопрокаті, оснастках, товарнійарматурі та реалізація, на основі отриманого прибутку, інтересів акціонерів татрудового колективу.

Основні видидіяльності підприємства.

Предметом діяльності товариства є:

√ виготовленняі реалізація металоформ, оснастки та товарної арматури для виробництвазалізобетонних конструкцій;

√ виготовленняі реалізація будівельно-монтажної оснастки та нестандартного обладнання дляпромислових підприємств та організацій;

√ виробництвотоварів народного споживання та надання послуг населенню;

√ проведеннязовнішньоекономічних операцій;

√ наданнявиробничих, транспортних, експедиційних, маркетингових, посередницьких,брокерських та інших послуг;

√ виготовленняі реалізація столярних виробів, пиломатеріалів;

√ виготовленняметалевих конструкцій і виробів для населення.

Для здійсненнясвоєї основної діяльності товариство забезпечує:

— проведення науково-технічноїполітики, що забезпечує підвищення технічного рівня виробництва, удосконаленнятехнології та виробничого процесу;

— поліпшення якості продукції,створення та впровадження нового перспективного асортименту металевих виробів;

— раціональне використаннясировинних, матеріальних та трудових ресурсів, застосування ресурсозберігаючихтехнологічних процесів;

— підвищення продуктивностіпраці;

— збільшення прибутку;

— створення безпечних умовпраці на виробництві.

Майно ВАТ “ЕМЗ “Металіст“ складається зосновних засобів, позаоборотних активів та обігових коштів, вартість якихвідображається в бухгалтерському балансі.

Товариство євласником:

² майна,переданого йому засновником у власність;

² продукції,виробленої товариством в результаті господарської діяльності;

² одержанихдоходів;

² іншогомайна, набутого на підставах, незаборонених законодавством.

Товариством створюються фонди: 1.резервний (страховий);

2. споживання;

3. нагромадження;

4. дивідендів;

5. інші.

2.2Оцінка технічних та організаційно-економічних показників конкурентоспроможностіпідприємства.

Для того, щобоцінити рівень КС даного підприємства зробимо короткий аналізтехніко-економічних показників за 1996-1998 роки.

Обсяги виробництвапродукції заводу.

Обсяги виробництва у 1996-1998 роках наведені у таблиці 2.1.

Таблиця2.1.

Динамікаобсягів виробництва продукції ВАТ “ЕМЗ “Металіст“

за 1996-1998роки тис.грн.

Показники

1996 р.

1997 р.

1998 р.

Обсяг продукції (робіт) в оптових цінах підприємства без ПДВ (у порівняних цінах) 1605 1623 4151,5 Собівартість виготовленої продукції 1524,2 1649,8 3945,5

Біля 50% виробничих затрат у собівартостіскладають сировина, основні матеріали та комплектуючі вироби, тобто продукція заводу характеризується високим рівнемматеріаломіскості.

Основні засоби заводуі використання виробничих потужностей.

/> <td/> />
Дані по основним засобамзаводу приведеніна рисунку 2.2., 2.3 та в таблиці 2.2.

Рисунок 2.2. Вартість основних засобів ВАТ “ЕМЗ “Металіст“

Таблиця2.2.

Вартістьосновних засобів ВАТ“ЕМЗ“Металіст“ у 1997-1998 роках

тис.грн.

Показники

01.01.1997

01.01.1998

01.01.1999

· Залишкова вартість

· Знос

· Первісна вартість

10377,9

4748,9

15126,8

10085,1

5126,1

15211,2

9764,9

5537,9

15302,8

Надійшло (введено за рік) - 83,2 98 Вибуло за рік - 9,1 7

Коефіцієнт вибуття

- 0,06 0,05

Коефіцієнт оновлення

- 0,55 0,064

Коефіцієнт зносу на кінець року

0,31 0,34 0,36

Основні засобитовариства мають незначний знос (на кінець 1998 р. — 34%. 1999 р. — 36%). Але спостерігається негативна тенденція до збільшення цього показника. Коефіцієнт оновлення основнихвиробничих фондів невосокий: у 1998 році він склав 0,64%, що недостатньо при наявному ступені зносу. Віковий склад груп основного обладнанняза станом на кінець 1998р. наведено втаблиці 2.3.

Таблиця2.3.

Вікова структура основних груп обладнанняГрупи обладнання Кількість одиниць, шт. а саме за віком, років до 5 від 5 до 10 Від 10 до 20 Металоріжуче 31 7 24 - Зварювальне 73 4 23 46 Вантажно- розвантажне 10 - 2 8 Пресове 4 - 3 1 Деревообробне 6 - 6 - Разом основне обладнання 124 11 58 55 Питома вага вікової структури обладнання до загальної кількості,% 100 8,8 46,8 44,4

Використання застарілогообладнання (у «віці» 10 років і більше — 44 %) потребує збільшення витрат на його ремонт та підтримку впрацездатному стані. Наявність незначної кількості нового обладнання (у«віці» до 5 років — 8,8% ) та низький коефіцієнт оновленняморального та фізичного зношеного обладнання погіршує положення, що склалося.Особливе занепокоєння в цьому відношенні викликає стан металоріжучого тавантажно-розвантажувального обладнання, майже половина якого знаходиться у«віці» більше 10років.

Коєфіцієнт завантаження технологічних груп обладнання ВАТ “ЕМЗ “Металіст“ по видам виробництваза 1998 рік складає:

¨ Технологічна оснастка (металоформи, бортоснастка) 0,75 ¨ Нестандартне обладнання 0,54 ¨ Товарна арматура 0,69 ¨ Металеві та броньовані двері 0,89

Величина коефіцієнтузавантаження обладнання свідчить про наявний резерв збільшення обсягів випускупродукції.

Вузька спеціалізація робіт, одиничне,дрібно- та середьньосерійне виробництво, високий рівень механізації таавтоматизації технологічних процесів при відповідних умовах (вивчення ринкузбуту, пошуку замовників на продукцію ВАТ “ЕМЗ“Металіст“, випуск КСпродукції, яка користувалась би підвищеним попитом у споживачів) можутьзабеспечити повне завантаження потужностей заводу зі всіма наслідками, щовиходять з цього.

Вище наведені дані свідчать, що заводмає всі можливості для того, щоб змінити номенклатуру своєї продукції тазбільшити обсяг її без збільшення потужностей чи кординальної зміни напрямківвиробництва.

Фінансовий аналіз діяльностіпідприємства.

Основні показники діяльності ЗАТ “ЕМЗ “Металіст” за період 1996-98роки наведені в таблиці 2.4.

Таблиця 2.4.

Обсяги реалізації, чистий прибуток та обсяг власних та прирівняних до нихкоштів за 1996-98 роки.

тис.грн

Показники

1996

1997

1998

Обсяг реалізації (Без ПДВ) - 1606,8 4358,9 Чистий прибуток - 48 302,6 Обсяг власних і прирівняних до них коштів 10903,8 10743,6 10951,3 Власні оборотні кошти 519,6 657,5 1170,4 Товарно-матеріальні запаси 236,1 193,6 1044,1 Сума господарських коштів, що знаходяться в розпорядженні підприємства 11374,1 11104,3 12153,4

Як видно з таблиці практично всіосновні показники діяльності ВАТ “ЕМЗ “Металіст” мають тенденцію до зростання.Але для того, щоб дати характеристику фінансового стану підприємства,результатів його діяльності, а також визначити можливості розвитку наперспективу, необхідно розрахувати показники оцінки фінансово-господарськоїдіяльності на основі даних фінансового обліку. Дані розрахунку зведені утаблиці 2.5.

Балансовий звіт ЗАТ “ЕМЗ “Металіст” за 1996-98 рокинаведений у Додатку А.

Таблиця 2.5.

Основні показники фінансового стану ЗАТ “ЕМЗ “Металіст”

Показники

1.01.1997

1.01.1998

1.01.1999

1. Коефіцієнт фінансової залежності 1,04 1,03 1,11 2. Коефіцієнт заборгованості 0,04 0,03 0,11 3. Маневреність функціонуючого капіталу 0,03 0,03 0,008 4. Коефіцієнт рентабельності всіх активів - 0,004 0,027 5. Доля товарно-матеріальних запасів у поточних активах 0,239 0,190 0,440 6. Коефіцієнт рентабельності реалізації продукції - 0,030 0,069 7. Коефіцієнт абсолютної ліквідності (платоспроможності) 0,035 0,055 0,008 8. Коефіцієнт покриття (загальної ліквідності) 2,10 2,82 1,97

1. Коефіцієнт фінансовоїзалежності. (Відношеннязагальної суми господарських коштів до власного капіталу).

Як видно з отриманих даних,частка позикових коштів у фінансуванні підприємства незначна, але за 1998 ріктрохи збільшилась.

2. Коефіцієнтзаборгованості. (Співвідношення залучених і власних коштів).

Даний показник вказує,скільки залучених коштів припадає на одиницю власних коштів, вкладених в активипідприємства. Зростання цього показника в динаміці свідчить про посиленнязалежності підприємства від зовнішніх інвесторів та кредиторів,тобто про деяке зниження фінансової стійкості.

3. Маневреністьфункціонуючого капіталу (власних оборотних коштів). (Співвідношеннягрошових коштів та власних оборотних коштів).

Цей показник характерізує тучастину власних оборотних коштів, що мають абсолютну ліквідність. Для нормальнофункціонуючого підприємства він змінюється в межах від 0 до 1. Зростання показника — позитивна тенденція. В даному випадку в 1998 році порівняно з 1997цей коефіцієнт знизився у 3,75 рази.

4. Коефіцієнт рентабельностівсіх активів. (Відношення величини чистого прибутку до активів підприємства).

Даний коефіцієнт вказує,скільки прибутку за рік отримує фірма на кожну одиницю коштів, що вкладені упідприємство незалежно від джерела цих коштів. Цей показник є одним з найбільшважливих індикаторів конкурентоспроможності підприємства. В даному випадку вінмає позитивну тенденцію до збільшення.

5. Доля товарно — матеріальнихзапасів у поточних активах. (Співвідношення величини запасів і поточних активів).

Це сіввідношення вказує, якучастину поточних активів складають запаси. На підприємстві ЗАТ “ЕМЗ “Металіст” товарно — матеріальні запаси складають відносно незначну частину поточних активів – біля44%.

6. Коефіцієнт рентабельностіреалізації продукції. (Відношення величини чистого прибутку від реалізації довеличини виручки від реалізації продукції).

Коефіцієнтрентабельності реалізації продукції вказує, скільки чистого прибутку припадаєна кожну одиницю реалізованої продукції. В ньому знаходять відображення зміни вполітиці ціноутворення та здатність фірми контролювати собівартістьреалізованої продукції, тобто ту частину коштів, яка необхідна для оплатипоточних витрат, сплати податків тощо. Динаміка цього показника може свідчитипро необхідність перегляду цін або посилення контролю за використанням товарно- матеріальних запасів. На ЗАТ “ЕМЗ“Металіст” цей показник має тенденцію до зростання. (рисунок 2.4.)

7. Коефіцієнт абсолютноїліквідності (платоспроможності).(Співвідношення грошових коштів і поточних зобов'язань).

Цей показник є найбільшжорстким критерієм ліквідності підприємства. Він вказує, яка частинакороткострокових зобов'язань може бути при необхідності погашена одразу.Рекомендована нижня межа цього коефіцієнту 0,2. Як видно з приведенихрозрахунків, на ЗАТ “ЕМЗ “Металіст” значення цього показникавкрай низьке. Так на 1.01.99 року підприємство змогло б терміново погасити лише0,8% поточних зобов'язань.

/> <td/> />
Динамікапоказника абсолютної ліквідності наведена на рисунку 2.5.

Рисунок 2.5. Динаміка показника абсолютноїліквідності протягом 1997-98 років.

8. Коефіцієнт покриття(загальної ліквідності). (Співвідношення поточних активів і поточних зобов'язань).

Коефіцієнт покриття даєзагальну оцінку ліквідності поточних активів, включаючи запаси, і показує,скільки поточних активів припадає на одиницю поточних зобов'язань. Логіка розрахункуцього показника полягає в тому, що

підприємство покриваєпоточні зобов'язання в основному за рахунок поточних активів. Таким чином, якщопоточні активи перевищують по величині поточні зобов'язання, підприємство можнарозглядати як таке, що успішно функціонує. Нормальне значення цього показника2. В даній ситуації коефіцієнт покриття на ЗАТ “ЕМЗ “Металіст” складав на початку 1999 року 1,97. Це означає, якщомобілізувати всі поточні активи і погасити поточні зобов'язання, у фірмизалишиться 97% поточних активів.

/> <td/> />
Графічно динамікакоефіцієнту покриття представлена на рисунку 2.6.

Рисунок 2.6 Динаміка коефіцієнту покриттяпротягом 1996-98 років.

Трудові ресурси таорганізація праці. В умовах ринкової енкономіки перед заводом стоїть питання швидкогореагування попиту на свою продукцію шляхом її удосконалення, зміниноменклатури. Результати діяльності підприємства повністю залежать відкількісного і якісного складу колективу, від вкладу кожного в спільну справу.Ці вимоги і визначають кадрову політику заводу.

Кількісний складпрацівників заводу характеризується даними, що наведені в таблиці 2.6.

Таблиця2.6.

Динаміка загальної кількості таскладу персоналу

Категорія

працівників

Чисельність, чол на 01.01.1997 р. на 01.01.1998 р. на 01.01.1999 р.

1. Робітники

2. Керівники, спеціалісти та службовці

3. Загальна кількість

155

212

137

185

237

294

Структура якісного тавікового кадрового складу заводу наведена в таблиці 2.7.

Таблиця 2.7.Якісна характеристика кадрового складу заводу Категорія Чисельність, чол. на 01.01.1997 р. на 01.01.1998 р. на 01.01.1999 р.

1. Спеціалісти з вищою освітою

2. Спеціалісти з середньою та середньоспеціальною освітою

3. Всього спеціалістів

4. Всього працівників

а також за віком:

· До 19 років

· 19-30 років

· 31-50 років

· більше 50 років

212

117

185

103

294

187

Виходячи з трудомісткостівиготовлення виробів щорічно (щоквартально і щомісячно ), визначається потребав трудових ресурсах і кваліфікаційні вимоги до них.

Регулювання потреби у трудовихресурсах здійснюється за рахунок поповнення з професійно-технічних училищ, технікумів, залучення сумісників (до 5%), навчання і перекваліфікаціїробітників заводу.

Можливе використання такого варіантутамчасової роботи, як запрошення на договірній основі інженерно-технічнихпрацівників або створення творчих колективів.

Таким чином, виходячи з потреб іможливостей по поповненню кадрового складу заводу, можна зробити висновок:підприємство має можливість відбору кадрів на якісній основі в залежності відвимог виробництва.

Для поліпшення умов праці розробляються заходи, що відображені у щомісячних планах з підготовкивиробництва, НТП і контролю головним інженером.

Заробітна плата кожного робітникаскладається з постійної частини (тариф оклад) і перемінної (премії, надбавки,доплати).

Диференціація тарифних ставок тапосадових окладів залежить від:

- умов складності,кваліфікації (визначається сітками, схемою посадових окладів);

— значення виробництв,служб;

— умов праці (їїважкість, шкідливість та ін.).

2.3 Аналізконкурентоспроможності основної продукції.

Оцінка рівняконкурентоспроможності продукції може здійснюватись за трьома групамипоказників: технічних, економічних, організаційних.

Визначенняконкурентоспроможності виробів за технічними показникамиздійснюється утакій послідовності:

° встановлюютьсяодиничні параметричні показники і порівнюються із значенням гіпотетичного (ідеального) показника, здатного задовольнити відповіднусуспільну потребу на 100 відсотків;

° оцінюється пересічнийгруповий технічний показник за рейтинговим принципом (з урахуванням значущостіодиниці параметру);

° розраховується показникконкурентоспроможності виробу порівняно з виробом-конкурентом якспіввідношення його групового технічного вимірника та аналогічного параметру конкуруючого виробу;якщо це співвідношення становитимебільше за одиницю, то даний виріб має конкурентні переваги.

Економічні показники, що формуютьціну споживання виробу, охоплюютьтакі вартісні елементи:

· витрати натранспортування виробів до місця експлуатації (споживання);

· вартістьустановки (монтажу) та приведення в робочий стан складних технічних виробів;

· витрати на паливота електроенергію (по виробах, які потребують споживання цих енергоносіїв);

· вартістьнавчання і заробітна плата обслуги;

· витрати напридбання запасних частин і післягарантійний сервіс технічних виробів;

· витрати настрахування виробів та обслуги;

· іншінепередбачувані і важкопрогнозовані витрати.

Груповий параметричнийпоказник виробу за економічними вимірниками визначається простим додаваннямструктурних елементів ціни споживання, а показник конкурентоспроможностірозраховується з використанням вагових коефіцієнтів.

У процесі визначенняконкурентоспроможності тих або інших виробів мають бути враховані таюжорганізаційні показники, які охоплюють систему знижок зпродажної ціни, умови платежу за товар, терміни й умови постачання, гарантіїтощо.

Практика господарюваннядопускає використання дещо простішого методу оцінкиконкурентоспроможностівиробів, який зводиться до обгрунтування івибору головних техніко-економічних параметрів та присвоєнняпевної кільюсті балів (за прийнятою п'яти або десятибальною системою) усімконкуруючим між собою виробам. Для кожного з цих виробів визначається певнасума балів – інтегральний показник конкурентоспроможності на ринку. Конкурентоспроможність виготовлених і призначених для продажуна ринку виробів можна також визначати за ціновими показниками, порівняльноювартістю та прибутковістю. У випадках цінової конкуренції виріб вважаєтьсяконкурентоспроможним, якщо його якісніпоказники,дизайн і продажна ціна не поступаються таким самим характеристикам аналогів.

При визначенні рівняконкурентоспроможності продукції вирішального значення набуває співвідношенняміж категоріями «вартість» (уречевленау товарі суспільна праця продуцентів) та «корисність» (споживчавартість у суспільному масштабі).

Ступіньнауково-технічного й економічного розвитку країни, потужність і якість її виробничого потенціалу таміжнародний імiдж визначаються конкурентоспроможністю виготовлюваної продукції, обсягом її експорту. Нині Україна має в цілому низький рівеньконкурентоспроможності вітчизняних виробів. Обсяг експортованих товарів ще не відповідає її потенційним можливостям. Тому треба терміново задіяти яквикористовувані раніше, так і нові шляхи підвищення якості виробів тазабезпечення конкурентоспроможнсті товарів

Зробивши фінансовийаналіз ВАТ “ЕМЗ “Металіст” та розібравши основні напрямки діяльності можнасказати, що дане підприємство має високий виробничий та науковий потенціал.

Основною продукцією ВАТ “ЕМЗ “Металіст” є:

· металоформи та осностка длявиготовлення залізобетонних конструкцій;

· освітлювальні опори та металевіогорожі;

· металеві броньовані двері.

На протязі 10-ти роківтовариство було провідним у випуску металоформ для залізобетонних конструкцій.Основними споживачами до реформування ВАТ “ЕМЗ “Металіст” були заводи ЗБКм.Києва. За всі ці роки на підприємстві постійно вдосконалювалась технологіявипуску, методи зварювання, конструктивне виконання металоформ та оснастки зметою зменшення собівартості, підвищення якості та технологічногоудосконалення. В результаті довготривалої співпраці підприємства з основнимиспоживачами виробився певний інтелектуальний потенціал та гнучкі підходи щодовимог замовників.Значна частина замовлень виготовляється по технічним завданнямзамовників і являє собою переважно вироби інливідуального виконання. За цей часбуло запатентовано два нові підходи технологічного зварювання та методиказміцнення жорсткості металоформ за допомогою ексреактивних ребер жорсткості.Крім того в співпраці з заводом ЗБК №1 були розроблені та введені вексплуатацію металоформи для виготовлення полегшенних залізобетонних панелейдля перекриття, які дозволили при виробництві економіти близько 20%цементно-керамзітного розчину. Також була розроблена та виготовлена металоформадля виготовлення монолітних гаражів.

ВАТ “ЕМЗ “Металіст”приймало активну участь у реконструкції м.Києва. У 1998 році був виготовленийкомлект металоформ та оснастки УБ-1та УБ-2 для залізобетонної розділювальної смуги на відрізку дороги повул.Червоних Козаків від вул.Вишгородської до жилого масиву Троєщина.

Таким чином, підприємствоє провідним у галузі виробництва та проектування металоформ та оснастки уКиївському регіоні.Об’єктне оріентування комплектів, яке враховує особливості обладнаннязаводів ЗБК, доробка та, як правило, пусконалагоджувальні роботи проводятьсясилами власних спеціалістів ВАТ “ЕМЗ “Металіст”, що являється досить вагомим рушієм підвищення конкурентоспроможності виготовляємої продукції.

Виготовлення освітлювальнихопор та металевих огорож освоєно ВАТ “ЕМЗ “Металіст” не так давно.Освітлювальні опори, що виготовляються підприємством, — доситьвисокотехнологічний продукт. Завдяки використання верстатів внутрішньогоплазменого зварювання металоконструкцій (ВВПЗ-4) освітлювальні опори маютьпідвищену жорсткість конструкції та зменшену масу і матеріаломісткість.Освітлювальні опори ОП-1, ОП-4, ОП-7, ОП-8/2, ОП-12/П є альтернативною заміноювже застарілих залізобетонних опор, більшість з яких в м.Києві потребує замінив зв’язку з закінченням строкубезпечної експлуатації. Вищевказані опори не піддатливі процесам вивітрюваннята мають у 10-12 разів вищий коефіцієнт статичної міцності ніж залізобетонніопори (Акт випробування Державно інституту міцності при Академії наук Українивід 26 квітня 1995 року №131). Завдяки цьому строк безпечної експлуатаціїзазначених металевих опор складає 35 років. Основним недоліком металевих опорє те, що вони потребують періодичного фарбування, що збільшує експлуатаційнівитрати замовників. Але спеціалістами підприємства розроблений метод покриттяметалевих опор полімерною фарбою, яка забезпечує гарантований надійнийантикорозійний захист на протязі 25 років. Такі освітлювальні опори маютькращий естетичний дизайн, завдяки чому покращується благоустрій вулиць, на якихвони встановлюються.

Виготовлення металевихдверей розпочато на ВАТ“ЕМЗ “Металіст” в 1998 році на діючому виробництві, використовуючи наявніпотужностті. Але збільшення обсягів виробництва даної продукції потребуєрозширення виробничих площ, закупки та монтажу додаткового обладнання згідно зтехнологічним циклом.

Основним стратегічнимспоживачем металевих дверей є холдингова компанія “Київміськбуд”, яка забезпечуєбудівництво житла в м.Києві та інших регіонах України. Проведені маркетинговідослідження показали, що ринок металевих дверей заповнений дрібниминеорганізованими виробниками з низьким рівнем виробництва. Питомість ринкузбуту вхідних металевих дверей на 1999 рік складає 10 тисяч штук (ХК“Київміськбуд” у 1999 році планує збудувати 10 тисяч квартир).

ВАТ “ЕМЗ “Металіст” безвведення нових потужностей по виробництву дверей може задовольнити потребиринку лише на 80%.Ціна на металеві двері з урахуванням НДС складає 627 грн.60коп.

Шляхи підвищенняконкурентоспроможності основної продукції:

* зниження затратна виробництво, собівартості та ціни;

* покращеннятехнічних характеристик, параметрів надійності та дизацну;

* гнучкамаркетингова, ціінова та товарна політика;

* удосконаленнямаркетингових досліджень та реклами;

* проведеннясертифікаації продукції.

2.4. Оцінкаринку збуту основної продукції ВАТ “ЕМЗ “Металіст”.

Після розвалу Державноїпрограми будівництва житла у м.Києві обсяги будівництва, а разом з ними і виробництво залізобетонних панелейзначно зменшилось. У зв’язку з цим зменшилась і потреба у металоформах. Але після реорганізаціїдержавної будівельної компанії “Київміськбуд” (найбільшої будівельної компаніїм.Києва) у холдингову компанію “Київміськбуд” та з появою нових програмбудівництва житла об’ємибудівництва поступово почали збільшуватись.

ХК“Київміськбуд”, конкуруючи з іншими будівельними компаніями, у тому числі ііноземними, почала проектувати житлові будинки покращеного планування та зурахуванням індивідуальних замовлень, що в свою чергу примусило заводи ЗБКвипускати нові залізобетонні панелі та перекриття, а це викликало збільшенняпопиту на металоформи.

Головною перевагоюпродукції ВАТ “ЕМЗ“Металіст” відносто інших виробників є високий технологічний рівень, короткістроки розробки проектної документації та виготовлення продукції.

Одним із шляхівпідвищення конкурентоспроможності продукції ВАТ “ЕМЗ “Металіст” є жорсткедотримання вимог замовника. Позитивним фактором, який впливає на попит наметалоформи і оснастку, вироблені підприємством, є досить великий стаж наринку, на протязі якого підприємство постійно прямувало до підвищення якості,зниженню вартості та підвищенню технічної озброєності своєї продукції. ВАТ “ЕМЗ“Металіст” має в своєму складі унікальне обладнання, яке дозволяє впевненоконкурувати з основними конкурентами на ринку металоформ та оснастки.

Основними конкурентами є:ВАТ “Укрсталеконструкція”, ВАТ ”Київпромстройсервіс”, ЗАТ ”Савватс”, ТОВ ”Спектр”, ЧП Андрієв В.С.

Але їх низькатехнологічна озброєність не дозволяє завоювати сектор ринку більший за 20%, і восновному їх продукція — це нескладні металоформи, виготовлені за застарілоютехнічною документацією з невисоким технологічним рівнем.

За даними маркетинговогодослідження ринку будівництва житла протягом найближчих трьох років ринок будерозвиватись, тобто об’єми будівництва будуть позитивно зростати, що прямо пропорційно викличепідвищення попиту на металоформи та оснастку. Враховуючи необхідний час длядосягнення конкурентами технологічного рівня ВАТ “ЕМЗ “Металіст”, та невикористаний резерв даногопідприємства щодо збільшення об’єміввиробництва, відносно невеликий знос технологічного обладнання можемо зробитивисновок, що ситуація, яка складатиметься на ринку металоформ і оснасткиблагоприємна для підприємства.

Основним споживачемосвітлювальних опор та металевих огорож є мерія м.Києва. Голова меріїО.Омельченко втілив у життя та продовжує розвивати програму реконструкціїм.Києва. На об’явленому мерією м.Києватендері свою продукцію представляли виробники освітлювальних опор та металевихогорож (ВАТ “Київенергореконструкція”, ЗАТ ”Савватс”, ТОВ ”Спектр”, ЧП Андрієв В.С.). Але після розглядутехнічних параметрів, ціни, якості та строків виготовлення перевагу віддали ВАТ “ЕМЗ “Металіст”. На даний часпідприємством виконано замовлення на поставку комплектів освітлювальних опор таметалевих огорож для реконструкції пр.Перемоги від площі Перемоги довул.Чорнобильскої, а таккож для реконструкції вул.Хрещатик, вул.Грушевського,вул.Олени Теліги. Найближчим часом, згідно з Програмою реконструкції містаКиєва, будуть замінюватися залізобетонні освітлювальні опори, що морально тафізично застаріли, на всіх вулицях, по яких рухається електротранспорт, а цескладає близько 10 тисяч освітлювальних опор. Тому ситуація на ринкуосвітлювальних опор склалась досить сприйнятлива для ВАТ “ЕМЗ “Металіст”. Великийрезерв щодо збільшення резервів виробництва, висока якість та помірна цінарозкривають додаткові можливості пошуку споживачів на ринку Київської областіта сусідніх областей. Зручна залізнодорожна розв’язка дозволить підприємству легкодоставляти свою продукцію до різних споживачів.

Аналізмаркетингової діяльності фірми – це дослідження сукупності маркетингових дій,умов, звязків тощо для з’ясування ефективності діяльності фірми щодо досягнення маркетинговихцілей. До нього включають:

² Оцінку економічного потенціалу фірми;

² Аналіз результатів їїмаркетингової діяльності;

² Аналіз ринку фірми;

Аналіз маркетинговоїдіяльності фірми здійснюють відповідно до такого алгориитму.

Насамперед визначають метуаналізу (стан справ, рівень доходів чи прибутку, встановлення параметріврозвитку тощо), вихідний інформаційний матеріал (звіти, баланси, результатиопитування, дані статистики).

Аналіз вторинноїінформації дає перше уявлення про стан аналізованих питань. Конкретна їх оцінкау вигляді розрахованих коефіцієнтів,індексів та інших показників потребуєзбирання, класифікації й аналізу первинної інформації.

Після цьогодосліджують причини, які привели до таких саме результатів, формулюютьвідповідні висновки, складають звіт.

Оцінкаекономічного потенціалу фірми – це визначення кількості і вартості виробленоїпродукції, кількості та розміщення виробничих і збукових підрозділів,інфраструктури, капіталовкладень, науково-дослідного потенціалу тощо. В цілому(з погляду маркетингу) оцінка економічного потенціалу фірми – це аналіз їїконкурентоспроможності.

Конкурентоспроможністьфірми визначається конкурентоспроможністю її продукції, а також сукупністюекономічних методів її діяльності, які впливають на результати конкурентноїборотьби.

Вирішальніфактори, які визначають конкурентоспроможність фірми:

² Рівень її науково-технічногорозвитку;

² Технологія виробництва;

² Ступінь використання новихвинаходів і відкриттів, упровадження сучасних засобів автоматизації виробництва;

² Індивідуальність фірми;

Джерелами інформації проконкурентів в межах компанії є:

ü Персонал віллілу ринкових досліджень;

ü Торгівельний персонал служби сервісу;

ü Колишні працівникиконкурентів, оглядачі або сервісні служби;

ü Інженерні працівники;

ü Відділ закупок – у контакті зпостачальниками, які обслуговують конкурентів;

ü Відділ дослідно-конструкторськихробіт – загалом займається технічними розробками та науковими конференціями іпублікаціями.

Конкурентоспроможністьфірми визначається її порівнюванням з фірмами-конкурентами (Таблиця 2.8).

Аналіз інформації, викладеної вищедозволяє визначити сильні та слабкі сторони ВАТ «ЕМЗ “Металіст” та виявити можливості тапотенційні загрози для його діяльності.

Сильні сторони:

· Встановленістабільні зв'язкиз основними споживачами;

· Встановленістабільні та взаємовигідні стосунки із сировиними базами;

· Перспективність та динамічність політики, що її проводить керівництво ВАТ „ЕМЗ “Металіст”;

· Знаннята досвід роботи управлінської команди підприємства на українському ринку.

Слабкі сторони:

· Недостатньоповні дослідження внутрішнього та зовнішнього ринку;

· Нестачависококваліфікованих спеціалістів в галузі маркетингу;

· Відсутністьналагодженої системи збору маркетингової інформації.

Можливості:

· Можливістьрозширити номенклатуру товарів;

· Можливістьрозширення збутової мережі;

· Можливістьзбільшення обсягів продажу;

· Вихід нанові регіональні ринки;

· Пошукнових ринкових ніш (споживачів).

Загрози:

· Ймовірністьпокращення конкурентними організаціями своїх маркетингових програм;

· Економічнанестабільність в Україні.

Таблиця 2.8. Визначеннярівня конкурентоспроможності фірми

Фактори конкурентоспроможності

ВАТ”ЕМЗ”Металіст” Конкуренти ТОВ”Спектр” ВАТ”Укрстале-конструкція” ЗАТ”Савватс” ВАТ”Київпром-стройсервіс”

1. Продукт

Якість Технічні параметри

Гарантійний строк експлуатації

Унікальність

Надійність

Захищеність патентами

2. Ціна

Розмір прейскурантної ціни

Строки платежів

Умови кредитування

3. Канали розподілу

Розвиток системи оптових посередників

Кваліфікація торгового(збутового)персоналу

Охоплення ринку

Розвиток складських площ

Система управління запасами

Система транспортування продукції

4. Система комунікацій

Розвиток реклами

Індивідуальний продаж

Презентація товарів

Навчання і підготовка збутових служб

Система стимулювання збуту

Загальна кількість балів:

Розділ ІІІ. Концепція заходів по підвищенню

конкурентоспроможності ВАТ»ЕМЗ»Металіст»

для роботи в умовах ринкової економіки.

3.1. Вибірстратегічних напрямківрозвитку підприємства.

Один із підходів до формулювання стратегії – це поглядна позиції на ринку, де фірма може досягти своїх цілей, не загрожуючи конкурентам.Коли цілі конкурента добре зрозумілі, на ринку може існувати таке місце, декожен є відносно задоволеним. Природно, такі позиції існують не завжди,особливо тоді, коли враховується той факт, що до галузі, в якій вкоріненимфірмам живеться добре, можуть спробувати увійти новачки. У більшості випадківфірма має схилити конкурентів до компромісу, щоб вона змогла досягти своїхцілей. Для цього потрібно розробити стратегію захисту від існуючих конкурентівта новачків завдяки деяким істотним перевагам.

Процес виборустратегії складається з етапів розробки, доведення і аналізу (оцінки). Напершому етапі створюються стратегії, що дозволяють досягнути поставлених цілей.Тут важливо розробитиможливо більше число альтернативних стратегій. На другому стратегії доопрацьовуються до рівняадекватності цілям розвитку організації у всьому їх різноманітті і формується загальна стратегія. На третьому аналізуютьсяальтернативи в рамках загальноївибраної стратегії фірми і оцінюються по мірі придатності для досягнення її головних цілей. На цьому етапі відбувається наповнення загальної стратегії конкретним змістом.

Сучасна концепціястратегічного плануванняпередбачає при розробцістратегії організації використання ефективного методичного прийому стратегічноїсегментації і виділення стратегічних зон господарювання (СЗГ). Об'єктом такогоаналізу є СЗГ — окремий сегмент зовнішньогооточення, на який організація має або бажає отримати вихід. Спочатку формується набір СЗГ, потім здійснюється відбір досить вузького кола СЗГ, інакше рішення по них втратятьповноту і здійсненність. Такий аналіз дозволяє оцінити перспективи, яківідкриваються в даній зоні будь-якому конкуренту з точки зору розвитку, нормиприбутку, стабільності і технології, а це дозволяє вирішити, як організація маєнамір конкурувати в даній зоні з іншими фірмами. Після вибору СЗГ організація повиннарозробити відповідну номенклатуру продукції, з якою має намір вийти на ринок вданій області.

Вибір стратегіїцентральний момент стратегічного планування.Часто організація вибирає стратегію з декількохможливих варіантів. Так, якщоорганізація хоче збільшити свою частку на ринку, вона може досягнути своєї метидекількома шляхами:

* Знизитиціни на продукцію.

* Продаватитовар через більшу кількість торгових представників.

* Подати наринок нову модель.

* Черезрекламу представити більшпривабливий образ товару іт.д.

Кожний шляхвідкриває різні можливості. Таким чином організація може зіткнутися з великим числомальтернативних стратегій.

Обмежене зростання. Цю стратегію застосовуєбільшість організацій в галузях зістабільною технологією. Призастосуванні стратегії обмеженого зростанняцілі розвитку встановлюються від “досягнутого“ і коректуються на умови, щозмінюються (наприклад, інфляцію).

Зростання. Ця стратегія частіше за все застосовується в галузях, щодинамічно розвиваються з технологією, яка швидко міняється. Для неї характерневстановлення щорічного значного перевищення рівня розвитку над рівнем розвиткуминулого року.

Скорочення абостратегія останнього засобу. Ця стратегія вибирається організаціями рідше усього. Для неїхарактерно встановлення цілей нижче за рівень, досягнутий в минулому. Достратегії скорочення вдаютьсятоді, коли показники діяльності організації приймають стійку тенденцію до погіршення і ніякізаходи не змінюють цієї тенденції.

Комбінованастратегія. Цястратегія являє собою будь-яке поєднання розглянутих стратегій: обмеженого зростання, зростання і скорочення.Комбінованої стратегії дотримуються частіше за все великі організації, які активно функціонують в декількох галузях.

Кожна їх вищезазначених стратегій являєсобою базову стратегію, яка, в свою чергу, має безліч альтернативних варіантів.

Базові стратегіїслужать варіантами загальноїстратегії організації, наповнюючись в процесі доведення конкретним змістом.

Також до оснсвнихстратегій відносять виробничі тобто ті, які стосуються виробничої політикипідприємства.

Стратегія сукупних найменших витрат

Стратегіянайменших сукупних витрат — це прагнення досягти мінімуму сукупних витрат угалузі через набір функціональних політик, спрямованих на цю базову мету.Лідерство в цій сфері вимагає наступального створення виробничих потужностей,ефективних за масштабом, енергійного зменшення витрат завдяки досвіду, політикиекономії та контролю за накладними витратами, уникання граничних купівельнихрахунків та мінімізації витрат у сферах, таких як дослідно-конструкторськадіяльність, сервіс, робота торгівельного персоналу, реклама тощо. Длядосягнення цієї мети необхідна велика частка уваги менеджерів до контролю завитратами. Низькі витрати в порівнянні з конкурентами стають темою, щопроходить через усю стратегію, хоча не можна нехтувати й якістю, сервісом таіншими сферами.

Становище низькозатратноїкомпанії дає фірмі прибуток вище середнього в галузі, незважаючи на наявністьсильних чинників конкуренції. Таке становище захищає фірму від суперництваконкурентів, оскільки її низькі витрати означають, що вона так само можеодержувати прибутки після того, як конкуренти втратили свої прибутки в процесіборотьби. Становище низькозатратної фірми захищає її від впливу покупців,оскільки покупці можуть застосовувати свій вплив лише для збивання цін до рівнянайбільш ефективного конкурента. Наявність малих витрат гарантує захист відавторитетних постачальників, подає можливість гнучкіше впоратися із зростаннямцін на ресурси. Фактори, що приводять до становища низькозатратної фірми, якправило, також створюють надійні вхідні бар’єри в показниках економії за рахунокмасштабів чи в перевагах за рівнем витрат. Нарешті, це звичайно ставить фірму всприятливе становище стосовно проблеми замінників порівняно з її конкурентами.

Досягнення фірмоюстановища низькозатратної часто вимагає володіння значною часткою ринку чиінших переваг, таких як сприятливий доступ до сировини. Таке становище можетакож вимагати дизайну товарів, які б було нескладно виробляти, підтриманняширокого асортименту споріднених продуктів для розподілу витрат таобслуговування всіх основних груп покупців з метою нарощення обсягу збуту.Водночас впровадження низькозатратної стратегії може потребувати значнихпопередніх капіталовкладень в устаткування, наступальне ціноутворення і витратина старі з метою завоювати частку ринку. Велика частина ринку, в свою чергу,може сприяти економії при закупках, що й далі зменшує витрати. При досягненнінизькозатратної позиції остання гарантує високі граничні прибутки, які можназаново інвестувати в нове устаткування та сучасні виробничі потужності, щобдосягти найменших витрат. Такі повторні інвестиції можуть бути передумовоюдосягнення фірмою становища низькозатратної.

Стратегія мінімуму витратнакладає суворі випробування на фірму, що прагне утримати свої позиції, а цеозначає реінвестування в сучасне устаткування, рішучу заміну застарілихактивів, уникання розширення товарного асортименту та готовність довдосконалення технології. Зменшення витрат із сукупним обсягом виробництваніколи не відбувається автоматично, як без постійної уваги ніколи не можнадосягти всієї можливої економії за рахунок масштабів.

Стратегія мінімуму витратє вразливою до ризику покладання на масштаби виробництва чи досвід як вхіднібар’єри.

Певний ступінь ризику криють у собі:

ü Технологічназміна, що зводить на нівець попередні інвестиції чи досвід;

ü Використаннястратегії мінімуму витрат новачкам галузі чи наступниками шляхом імітації абозавдяки їх спроможності інвестувати у відповідні виробничі потужності;

ü Нездатністьпобачити необхідність змін у товарі чи комплексі маркетингу через зосередженняуваги на рівні витрат;

ü Знеціненнявитрачених коштів, що послаблює спроможність фірми підтримувати достатнюрізницю рівня цін, щоб переважити марочний імідж конкурентів або інші підходидо диференціації.

Стратегія диференціації

Другою загальноюстратегією є диференціація продукту чи послуг фірми у вигляді пропорції такогопродукту, що сприймається в межах галузі як щось унікальне. Підходи додиференціації можуть бути різними:

ü створенняіміджу дизайну чи марки;

ü технології,

ü сервісудля покупців,

ü дилерськоїмережи тощо.

В ідеальному випадкуфірма проводить диференціацію вкількох вимірах. Слід зазаначити, що стратегія диференціації недозволяє фірмі нехтувати витратами, а точніше, зменшення витрат не єпершочерговою стратегічною метою.

Диференціація є надійною стратегією для досягненнявіддачі вище середнього рівня в галузі, оскільки вона дає реальну можливістьупоратися з чинниками конкуренції (постачальники, покупці, замінники,потенційні конкуренти, конкуренти в галузі), хоча і в інший спосіб, ніжстратегія найменших витрат. Диференціація гарантує захист від конкуренції завдякиприхильності покупців до певної марки товару та, як наслідок, меншої їхчутливості до ціни. Вона також збільшує прибуток, а це змінює необхідністьнайменших витрат. Наслідкова прихильність покупців і необхідність дляконкурентів створити власний оригінальний товар породжують вхідні бар’єри. Диференціація дає більшіприбутки, що зміцнює позиції фірми у переговорах з постачальниками, і вона,очевидно, послаблює вплив покупців, оскількі останні не матимуть гіднихальтернатив, і тому не так чутливо реагуватимуть на ціну. Нарешті, фірма, щопровела самодиференціацію з метою досягнення прихильності покупців,позиціонуватиметься краще щодо замінників, аніж її конкуренти.

Проведеннядиференціації деколи може запобігати захопленню більшої частки ринку. Це частовимагає атмосфери винятковості, що несумісне з великою часткою ринку. Протечастіше диференціація йтиме у розріз із статусом низькозатратної фірми, якщодіяльність, необхідна для проведення диференціаціі, обходиться дорого, якширокомасштабна дослідниціка робота, дизайн товару, використання високоякіснихматеріалів та активна підтримка покупців. Там, де покупці в масштабі ринкувизнають першість певної фірми, не всі вони будуть готові чи спроможні сплатитинеобхідні підвищені ціни. На інших ринках диференціація може бути несумісною звідносно низькими витратами і відносними цінами конкурентів.

Диференціація маєризик:

1. Різницяцін між низькозатратними конкурентами та диференційованою фірмою виявляєтьсянадто великою для диференціації з метою підтримки марочної прихильностіпокупців. Покупці, отже, жертвують деякими характеристиками, послугами чиіміджем, які пропонує диференційована фірма з метою заощадження на витратах;

2. Потребапокупців у чинникові диференціації послаблюється. Це може статися знагромадженням досвіду покупців.

3. Наслідуваннязвужує диференціацію, як вона сприймається покупцями, а це часто трапляєтьсяпри старінні галузі.

Стратегіязосередження

Останньою іззагальних стратегій є зосередження на конкретній групі покупців, сегменті читоварній номенклатурі, або ж на географічному ринку; як і диференціація,зосередження може набувати багатьох форм. Хоча стратегії низьких витрат ідиференціації спрямовані на досягнення цілей у масштабах ринку, метакомплексної стратегії зосередження – найкраще обслужити конкретну цільовугрупу, і при розробці кожної функціональної політики слід завжди це пам’ятати. Стратегія грунтується на припущенні,що фірма, таким чином, спроможна досягти вузької стратегічної мети ефективніше,ніж конкуренти, зусилля яких розпорошуються. Завдяки цьому фірма досягаєдиференціації внаслідок повнішого задоволення потреб конкретної групи, абоодного й другого. Навіть якщо стратегія зосередження не дозволяє зменшитивитрати чи досягти диференціації з позиції ринку в цілому, вона все ж досягаєоднієї з цих цілей чи обох відносно її вузької цільової групи.

Фірма, що зосереджуєзусилля, крім того, може отримувати прибутки в своїй галузі, вищі середньогорівня. Її зосередженість означає, що фірма або користується становищем низькихзатрат, поряд зі своєю стратегічною метою, високою диференціацію товару, абопрацює в обох цих напрямках. Як ми вже згадали, в контексі найменших витрат ідиференціації, такі стратегії забезпечують захист від кожного чинникаконкуренції. Для добору цільових ринків, найменш чутливих до замінників, читих, де конкуренти найслабіші, можна також скористатися стратегієюзосередження.

Стратегія зосередженнязавжди передбачає певні обмеження на розмір сукупної частки ринку. Зосередженнязавжди вимагає вибору між прибутковістю та обсягом збуту. Як і стратегіядиференціації, зосередження виключає (або й ні) можливість низьких витрат.

Стратегія зосередженняприховує такі види ризику:

ü Різниця у витратахширокомасштабних конкурентів та зосереджених фірм збільшується, щоб усунутипереваги обслуговування вузького цільового ринку або зрівноважитидиференціацію, досягнуту стратегію зосередження;

ü Відмінності між бажанимитоварами чи послугами, що пропонуються стратегічному сегментові і ринкові вцілому, стираються;

ü Конкуренти знаходять своїсегменти на стратегічному ринку фірми-зосереджувача і перевищують останню.

Існує декілька методичних підходів до планування стратегічнихальтернатив і їх оцінки. Одинз таких прийомів може бутиуспішно використаний в наших умовах для вироблення загальноїстратегії організації. На рисунку 3.1 представлена матриця “можливостей по товарах та ринку», якадає уявлення про концепцію загальноїстратегії. Вироблені за допомогою цієї матриці загальні стратегії підлягають надалі доведенню одним з способівдо повної адекватностіцілям розвитку фірми. У матриці представленівсі продукти і всі ринки, незалежно від того, існують вони або тількипроектуються. Кожний квадрант матриці визначає яку-небудь загальну стратегію і їїелементи.

Р И Н К И Т О В А Р И Існуючі Нові Існуючі І Стратегія – “покращуй те, що вже робиш” ІІІ Стратегія розвитку ринку Нові ІІ Стратегія розробки нових продуктів ІV Стратегія диверсифікації Рисунок 3.1. Матрицяможливостей по товарах та ринку.

Квадрант I показуєспрямованість стратегії організації на існуючі продукти і ринки. Цю стратегію називають методом економії витрат, або “поліпшуйте, що вже робиш". Організація прагне розширити збут товарів, щовипускаються на традиційних ринках шляхом таких маркетингових зусиль, яквстановлення конкурентоспроможнихцін, наступальна реклама або інтенсифікація просування товарів і т.п.

Квадрант IIпоказує спрямованість стратегії на розвиток ринку, тобто на створення новихринків для тієї, що випускається вже досить довго продукції. Ця стратегіяефективна, якщоорганізація прагне розширити свій ринок за рахунок проникнення на нові географічні ринки.

Квадрант IIIозначає спрямованість стратегії на розробку нових продуктів для давно освоєнихринків, що склалися.

Квадрант IV стратегіядиверсифікації. Реалізація стратегії диверсифікації передбачає розробку нових продуктів і нових ринків,тому вона є найбільш ризикованою, оскільки ніколи немає повноїупевненості, що нові ринки готові прийняти нову продукцію, і вона будекористуватися увагою покупців.

Досвід вироблення стратегії різних фірмпоказує, що вони рідко зупиняютьсвій вибір на якомусь одномуваріанті стратегії. Частіше за все загальна стратегія являє собою комбінацію перерахованих стратегій.

Наступний етап виробленнястратегії полягає в тому, щоб довести загальну стратегію до рівня адекватності її цілям розвиткуорганізації. Методи доведення можуть бути самими різними. Для цьоговикористовують цілі і задачі розвитку, всі види стратегічної інформації.

Кульмінаційниммоментом вибору стратегії розвитку є аналіз і оцінка альтернативних варіантів. Задача оцінкиполягає у виборі такої стратегії, яка забезпечувала б максимальну ефективність роботи організації вмайбутньому. Стратегічний вибір повиненбути заснований на чіткій концепції розвитку організації, а саме формулюванняоднозначної і ясної, оскільки вибрана стратегія на тривалий час обмежує свободудій керівництва і впливає глибокий чином на всі рішення, що приймаються ним. Тому вибранаальтернатива ретельно досліджується і оцінюється. При цьому повинні братися до уваги численні чинники: ризик, досвід минулих стратегій, впливвласників акцій, чинникчасу і так далі.

Таким чином,проаналізувавши представлені альтернативи, враховуючи специфікуВАТ”ЕМЗ”Металіст”, умови, що склалися на ринку, стратегічну поведінкуконкурентів, для нашого підприємства можна запропонувати комбінацію стратегій“обмеженого зростання”, “диференціації” та “покращуй те, що вже робиш”.

3.2. Впровадження організаційної структури управління ВАТ”ЕМЗ”Металіст” орієнтоване нарозв'язання стратегічних проблем.

Бажання знайти прийнятні угоди між централізованим ідецентралізованим управліннямприводить до необхідностістворити систему стратегічного управління,яка характеризується централізованою розробкою стратегії і господарськоїполітики і децентралізованим оперативним управлінням.

Організаційніструктури, сприяючі реалізації принципів стратегічного планування і управління на практиці, розвивалися еволюційно, по мірі розвиткусамої концепції стратегічного менеджменту. для цілей посилення функціїстратегічного управліннявикористовують:

* групинововведень;

* програмно-цільовийпідхід;

* матричніструктури.

Але найбільшоїуваги заслуговує використання концепції стратегічного господарського підрозділупри проектуванніорганізаційних структур управлінняорганізаціями.

У ній в повній мірі реалізуютьсяпринципи:

Þ централізації розробкистратегії;

Þ децентралізація процесу їїреалізації;

Þ забезпечення гнучкості управління;

Þ забезпечення адаптивності управління;

Þ залученнядо процесу управлінняширокого кола менеджеріввсіх рівнів.

Розглянемо принциповусхему організаційної структури управлінняз використанням концепції стратегічного господарського підрозділу мал. 3.2. Уоснову організаційної структури управлінняВАТ встановлена концептуальнамодель диверсифікованоїорганізації, орієнтованої на стратегічне управління. Цей підхід передбачає децентралізацію управління організацією і дозволяє:

¨ Створити сучаснуорганізаційну структуру управління,адекватно і оперативно реагуючу на зміни у зовнішній середі;

¨ Реалізувати системустратегічного управління,сприяючу ефективній діяльності організації в довгостроковій перспективі;

¨ Звільнитивищих керівників від повсякденної рутинної роботи, пов'язаної з оперативним управлінням виробництвом;

¨ Підвищити оперативність рішень, що приймаються;

¨ Залучити до підприємницькоїдіяльності широке колоспівробітників організації, здатнихрозширити номенклатуру продукції і послуг, підвищити гнучкість виробництва і, тим самим, підвищитиконкурентноздатність фірми.

Верхній рівень управління в даній моделі представлений типовою структуроюуправління ВАТ (або іншоюструктурою, відповідною організаційно-правовій формі фірми). По мірі переходуна нову структуру управлінняістотно міняються функції вищого керівництва. Поступово воно звільняється відоперативного управліннявиробництвом і фокусується на проблемах стратегічного порядку, управлінні економікою іфінансами організації загалом.

Особливістю цієїмоделі організаційної структури євиділення в складі організації стратегічних господарських підрозділів (СГП) іпридання окремим виробничим і функціональним підрозділам статусу центрівприбутку (ЦП). СГП являєсобою напрям або групу напрямів виробниче-господарськоїдіяльності з чітко вираженою спеціалізацією, своїми конкурентами, ринками і такдалі. Кожне СГП повинно мати свою власнугенеральну мету, порівняльне незалежну від цілей інших СГП. СГПможе являти собою відділення, філіал, групу цехів або окремий цех, тобто знаходитися на будь-якому рівніієрархічної структури. Відповідальність за кожний напрям як в коротко-, так і довгостроковійперспективі покладаєтьсяна одногокерівника-директора.

Організаційнуструктуру, що забезпечує функцію стратегічного управління в організації, утворять відділстратегічного плануванняна вищому рівні управлінняі сукупність СГП, до складуяких входять власні служби стратегічного планування.

Досвід показує,що практично можливо створити 3 види служб стратегічного планування:

A) Сильна центральна служба планування, розробляюча стратегіїдля всієї організації і її підрозділів;

B) Центральна служба планування, що забезпечуєстратегічне плануванняшляхом надання методичною допомоги і координації діяльності планових служб СГП і підрозділів організації;

C) Децентралізована службастратегічного планування,в якій повноваження і відповідальність за розробку стратегії повністю покладається на керівників СГП.

Вибіртієї або іншої структуристратегічного плануваннявизначається багатьма чинниками:складністю організаційної структури фірми, її специфічними властивостями,накопиченим досвідом і традиціями плануванняі т.п.

Умоделі організаційної структури, що розглядається управління СГП займаютьсередній рівень влади, через який реалізовується стратегічне управління. На нижньому поверсі управління знаходяться центри прибутку(ЦП), що створюються на базі виробничих і функціональних підрозділіворганізації; і через них реалізовується оперативне управління виробництвом. Все ЦП можна поділити на 2 групи: ЦП, що війшли і що не війшли в склад СГП.

ЦП, включені в склад СГП, як правило, повинні являти собою структурнівиробничі підрозділи по переділах (цехи,дільниці, функціональні служби), тісно пов'язані в технологічні ланцюжки по одному з основних напрямівдіяльності. Ці ЦПфункціонують на правах госпрозрахункурізної міри самостійностів складі СГП. Можливевиділення з цієї групи ЦП і окремих юридично самостійнихутворень, якщо цевиправдано економічно.

ЦП, що не війшли до СГП, також можна розділити на 2групи: дочірні фірми організації різних організаційно-правових форм, щоволодіють юридичною самостійністю; підрозділи, безпосередньо підлеглікерівництву організації, діючіна умовах хоз. розрахунку.

Структура управління, що розглядається передбачає поступове“переливання" кадрів управлінціві фахівців з вищої ланки управління в СГП і ЦП. Це пов'язано з поступовою передачею цілого рядуфункцій управління СГП і ЦП і необхідністю укомплектування їх кваліфікованими кадрамименеджерів і фахівців,насамперед, в області економіки і фінансів.

/> <td/> />
Швидке наростання змін у зовнішній середі організації, загостренняконкурентної боротьби на внутрішньому і зовнішньому ринках роблять особливоактуальними розробку і впровадження систем стратегічного управління. Рішення цієї задачі потрібно здійснювати поступово, шляхомвпровадження в управлінську практику організацій окремих елементівстратегічного управління зподальшою обов'язковою їхув'язкою в добре структуровану і формалізовану систему.

Рис 3.2.Організаційна структурауправління стратегічного госп. підрозділу.

3.3.Реорганізіція маткетингового підрозділу підприємства

Механічні та органічні структуриуправління.

Вибір підприємствоммеханічних (жорстких) чи органічних (гнучких) структур управління безпосередньопов’язано зі ступенем маркетингової орієнтації підприємства. Основна ідеямеханічної структури полягає у миттєвій реакції на якусь подію, в той час яксутність органічної структури полягає у спробі випередити подію.

Таблиця3.1, що наведенанижче ілюструє особливості і умови використання органічних, механічнихструктур.

Таблиця 3.1

Умови навколишнього середовища

Організаційні структури

Механічна

Органічна

Клієнти (споживачі) Пасивні Сильні, агресивні Конкуренція Відсутня Сильна Технологія Стабільна Мінлива Розвиток продукції Немає Динамічний Ціни Поточні ринкові Залежить від цінової політики підприємства Система розподілення Стабільна Динамічна

Для ВАТ»ЕМЗ»Металіст» найбільш сприйнятливамеханічна організаційна структура.

Оргацізаційні структури маркетинговихпідрозділів.

Маркетинг менеджмент(маркетингове управління) — це процес планування і реалізації політикиціноутворення, просування і розподілу ідей, продуктів і послуг, спрямований наздійснення обмінів, що задовольняють як індивідів, так і організації.

Управління маркетингомспрямоване на вирішення задачі впливу на рівень, часові межі та структурупопиту таким чином, щоб організація досягла визначеної мети. По суті,маркетингове управління являє собою управління попитом.

На рисунку 3.3.представлені основні сили і дійові особи сучасної маркетингової системи.

Рисунок 3.3. Основні сили і дійові особи сучасноїмаркетингової системи.

Організація маркетингу напідприємстві має базуватися на відповідних організаційних структурах. Створеннятаких підрозділів вимагає дотримання певних принципів:

1. Цілеспрямованість. Організаціямаркетингу має відповідати сучасним цілям, філософії та політиці підприємства,бути чітко сформульованою, мати кількісні виміри.

2. Чіткість організаційної структури.Вона має бути розумно спеціалізованою, відповідати напрямкам діяльностіпідприємства, комплексно вирішувати проблеми виробництва і збуту, забезпечуватиєдність керівництва маркетинговою діяльністю.

3. Структуризація стадій. В організаціїмаркетингу треба поєднати перспективне (стратегічне), тактичне і оперативнеуправління підприємством.

4. Гнучкість. Організація маркетингу маєоперативно реагувати на зміни в навколишньому середовищі.

5. Стимулювання активності і творчостіпрацівників.

6. Скоординованість та узгодженість дійокремих підрозділів і виконавців.

Створення ефективноїорганізації маркетингової діяльності потребує вирішення трьох основних завдань:

¥ Як згрупувати працівників;

¥ Хто для кого є керівником;

¥ Хто які функції виконує.

Структура службимаркетингу визначається багатьма факторами. Підприємство повинно розробити такуструктуру, яка зможе взяти на себе всю маркетингову роботу, включаючипланування.

За аналогією іззагальними організаційними структурами управління існують варіанти організаціїі в службах маркетингу.

Рисунок 3.4.Функціональна модель побудови відділу маркетингу.

/>/>/>Пі д р о з д і л и м а р к е т и н г у

/> /> /> /> /> /> /> /> /> <td/> /> /> /> /> /> <td/> /> <td/> /> />

Рисунок 3.5Товарна модель побудови відділу маркетингу.

/>/> В і д д і л и м а р к е т и н г у

Рисунок 3.6. Модель організації маркетенгу, орієнтована на споживачів(ринки).

Рисунок 3.7. Матрична модель побудовимаркетингової орг. структури.

Організація управління заринковим принципом передбачає продаж товарів на різних за своїм характеромринках; її застосовують у тих випадках, коли у різних ринків різні споживчізвички або товарні вимоги. ВАТ «ЕМЗ»Металіст» продає продукцію будівельнимкомпаніям, торгівельним підприємствам та кінцевим споживачам; тому модельорганізації маркетингової діяльності оріентованої на споживачів та ринки єнайбільш прийнятною.

Керівництво маркетинговою діяльністю.

Головне завданнякерівництва маркетинговою діяльністю пов`язана із виконанням маркетинговихпланів і програм. Це дозволяє з позицій керівництва досягти наступних цілей:

· Заохоченнякерівників постійно мислити на перспективу.

· Чітка координаціядій, що здійснюються підприємтсвом.

· Встановленняпоказників діяльності для наступного контролю.

· Більш чіткеформулювання організацією своїх завдань.

· Підготовкаорганізації до раптових змін.

Наочна демонстрація взаємозв`язківміж обов`язками різних осіб.

Основні типи маркетингового контролю.

Контроль за виконанням різних планів- співставлення фахівцями з маркетингу поточних показників з контрольнимицифрами річного плану і при необхідності вжиття заходів для виправленнястановища.

Контроль прибутковості — визначення фактичноїрентабельності різних товарів, територій, сегмнентів ринку і торговельнихканалів.

Стратегічний контроль — регулярна перевірка вищимкерівництвом відповідності вихідних стратегічних настанов підприємства знаявними ринковими можливостями.

Додаток А.

Балансовий звітза 1996-98 роки

(в тис.грн.)

1.01.1997

1.01.1998

1.01.1999

Актив

Основний капітал

Основні засоби 10377,9 10085,1 9764,9 Нематеріальні активи 6,3 - - Незавершені капіталовкладення - 1,0 16,0

Разом основний капітал

10384,2 10086,1 9780,9

Оборотний капітал

Запаси і затрати 622,6 606,0 1737,2 Товари відвантажені 299,2 336,0 - Дебіторська заборгованість 51,5 56,2 625,6 Грошові кошти 16,6 20,0 9,7

Разом оборотний капітал

989,9 1018,2 2372,5

Разом Активи

11374,1 11104,3 12153,4

Пасив

Власні кошти

Статутний фонд 1537,2 1537,2 1537,2 Фонди цільового призначення 9387,8 9387,4 9539,3 Збитки 21,2 181,0 125,2

Разом власні кошти

10903,8 10743,6 10951,3 Довгострокові зобов’язання - - - Короткострокові зобов’язання 470,3 360,7 1202,1

Разом Пасиви

11374,1 11104,3 12153,4 Висновок

Конкурентоспроможність,- як соціально-економічна категорія — це спроможність, вміння досягати законнимшляхом найвищих економічних та соціальних переваг. Поняттяконкурентоспроможності (КС) інтерпритується і аналізується в залежності відрозглядаємого економічіного об`єкту. У багатогранній практичній діяльності подосягненню конкурентоспроможності акценти повинні бути розставлені слідуючимчином:

1) КС персоналу;

2) КС підприємства;

3) КС продукції(одержана як похідна перших двох ).

Зрозуміло, що вся робота повинна проводитися паралельно, енергійно,відповідними службами, але пріоритет повинен належати персоналу.

Вбагатогранній роботі по досягненню КС важливе місце належить показникам, якіповинні характеризувати та давати змогу оцінювати КС того чи іншого об`єкту.

Якпоказало проведене дослідження, нараховується близько 10 різноманітнихпараметрів, які повинні знаходитися в полі зору керівництва підприємства, якнайважливіші об`єкти управління, Разом з тим, задаючись параметрами КС для тогоабо іншого об`єкту, необхідно постійно турбуватися про створення належних умов,які забеспечують досягнення потрібних параметрів КС.

З проведеногофінансово-економічного та технічного аналізу маємо, що підприємство (об’єкт аналізу) в ціломуконкурентоспроможне.

Детальна оцінкаі аналіз сучасного стану ВАТ”ЕМЗ”Металіст” дозволив визначити його сильні таслабкі сторони та виявити можливості та потенційні загрози для його діяльності.

Сильні сторони:

Висока якість продукції; наявністьунікального обладнання; зростаюча питомість ринку; висока кваліфікація персоналу;налагоджені взаємовигідні зв’язки із споживачами; виконання замовлень “під ключ”; великийдосвід роботи на ринку.

Слабкі сторони:

Недостатньо повні дослідженнявнутрішнього та зовнішнього ринку; нестача висококваліфікованих спеціалістів увідділі маркетингу; відсутність налагодженої системи збору маркетинговоїінформації; слабка іноваційна політика.

Можливості:

Розширити номенклатурутоварів; збільшення обсягів продажу продукції; вихід на нові регіональні ринки;пошук нових ринкових ніш (споживачів).

Загрози:

Ймовірність скорочення попитувнаслідок зменшення об’ємів будівництва житла; ймовірність покращення конкурентами своїхмаркетингових програм; економічна нестабільність в Україні.

Але успіх нашого, та інших підприємств буде залежити від Державноїполітики.Основним завданням Держави має бути створення токого економічного,політичного та правового середовища, інституційної інфраструктури, які бстримували перспективні конкурентоспроможні товари. В першу чергу це стосуєтьсявизначення та проведенням реформ господарської діяльності в умовах переходу донової моделі розвитку економіки, створення ефективної еспортно-імпортноїстратегії, політики таможні, валютно- фінансові, та інших, які б враховувалинаціональні інтереси та інтереси виробників.

Література.

1. Альперин Л. Чтонужно для успешной конкуренции с зарубужными фирмами. «Стандарты икачество». №2, 1991 г. с 12-16

2. Белоус О.П.,Панченко Е.Г. Менеджмент: конкурентоспособность и эффективность. К.,«Знание Украины»,1992 г., 40с.

3. Герасимчук В.И.Розвиток підприємства.Діагностика, стратегія, єфективність. К., 1995 р., 268 с.

4. Гончаров В.В. Впоисках совершенства управления: Руководство для высшего управленческогоперсонала ( Опыт лучших промышленных фирм США, Японии, стран западнойЕвропы)М., 1993 г.

5. Ганс А и др.Конкурентноспособность глобальных предприятий\\ Проблемы теории и практикиуправления.- 1995.-№3-с.96-104

6. Герхард Шварц«Мягкие составляющие конкурентноспособности».\\Проблемы теории ипрактики управления.- 1995.- №4.= с. 96-100

7. Герчикова И.Н.Менеджмент: Учебник .- М.: Банки и биржи ЮНИТИ, 1994. 685 с.: ил.

8. Дикань В.Управління якістю як фактор конкурентноспособності підприємств\\ ЕкономікаУкраїни.- 1996.- №1.- с.43-48

9. Економікапідприємств: Підручник .- В 2т. \ За ред. С.Ф.Покропивного, — К.: Вод-во“Хвиля — Прес”, Донецьк: Мале підприємство “Поиск”. Т-во Кноголюбів, 1995 — 400 с.

10. Экономическая стратегия повышенияконкурентноспособности развития капиталистических стран. ч.1 и ч.2. Реф.сборник обзоров Ан СССР, М, 1988 г.

11. Завьялов П. Конкурентноспособность имаркетинг\\ Рос. экон. журнал.- 1995.- №12. — с. 50-56

12. Игольников Г., Патрушева Е. Чтопонимать под конкурентноспособностью, инвестиционной привлекательностью иэкономичностью производства\\ Рос. экон. журнал, -1995.- №11.- с.108-112

13. Істірян Г.П. Конкурентоздатність:методика вимірювання та оцінки \\ Легка промисловість.-1994.- №4.- с. 1214

14. Корбанколева И. Решающий фактор — конкурентноспособность предприятия, ж. МТС, 1996 г., №10

15. Кулагина Н.А. Способы оценкиконкурентноспособности продукции (работы услуги) как фактор роста эффективностипроизводства. Проблемы статистики и рыночных отношений. М., 1992 г. с, 50-57

16. Кочкин С.М. Что мешаетконкурентноспособности отечественных товаров\\ Патенты и лицензии.- 1995.-№4.- с. 3-4

17. Кредисов А. Чи конкурентноспроможнінаші товари? ( Про економіку України) \\ Політека і час.- 1994- №8- с. 37-41

18. Львов Н.А. Маркетинг — ключ к решениюпроблемы «Конкурентноспособность»." Стандарты и качество",1990 г., №9, с 21-25.

19. Маштабет В. и др. Пути повышенияконкурентноспособности экспортной продукции. К., «Наукова думка» , 1988

20. Молчанов Н.Н. Оценкаконкурентноспособности наукоемкой продукции, Вестник Ленинградского у-та, серия5, Экономика, 1991г., вып. 3. с.43-49

21. Портер М. Конкурентная стратегия.Нью-Йорк. 1980 г.

22. Портер М. Международная конкуренция.Конкурентное преимущество стан. М., Международное отношение, 1993

23. Портер М. Конкурентное преимущество.Нью-Йорк, 1985

24. Питер Вейал. Искуство менеджера.Новые идеи для мира хаотических перемен. «Новости», М., 1993.

25. Сник С. Управлениепроизводительностью: планирование, измерение оценка, контроль, повышение. М.,«Прогресс», 1989 г.

26. Уотармен Р. Фактор обновления. Каксохраняют конкурентноспособность лучшие компании. М., «Преса», 1988,368 с.

27. Чейз Ричард, Акьюлано Николас.Производственный (операционный) менеджмент.Бостон, 1992 г., 1062 с.

28. Швец В.Я. Об управленииконкурентноспособностью продукции на предприятии. Л., 1990 г.

29. Яковлева С., Денисова Е. Современныефакторы повышения капиталистической фирмы. Л. ЛГУ, Серия экономики, 1990 г.

еще рефераты

Еще работы по экономике

Реферат по экономике

Анализ конкуренции на рынке туризма в Украине

1 Сентября 2013

Реферат по экономике

Анализ механизма формирования и распределения финансовых результатов в условиях перехода к рыночной экономике

1 Сентября 2013

Реферат по экономике

Анализ на предприятии

1 Сентября 2013

Реферат по экономике

Анализ оборотных средств

1 Сентября 2013