Реферат: Введение в управление проектами

Введение.

 Давайте для начала зададимся мыслью что же представляет изсебя  проект? Все мы постоянно осуществляем проекты в своей повседневной жизни.Вот простые примеры: подготовка к юбилею, ремонт в квартире, проведениеисследований, написание книги… Все эти виды деятельности имеют между собойцелый ряд общих признаков, делающих их проектами:
1. они направлены на достижение конкретных целей;

2. они включают в себякоординированное выполнение взаимосвязанных действий;
3.они имеют ограниченную протяженность во времени, с определенным началом иконцом;
4. они в определенной степени неповторимы и уникальны.

 В общем случае, именно эти четыре характеристики отличаютпроекты от других видов деятельности. Каждая из названных характеристик имеетважный внутренний смысл, и поэтому далее их рассмотрим более пристально. Такжеобъектом рассмотрения в этой работе будет жизненный цикл проекта и его фазы –формулирование, планирование, осуществление, завершение. Но сначала немногоистории.

Из истории управленияпроектами.

 В основе методов управления проектами лежат методики сетевого планирования,разработанные в конце 50-х годов в США. В 1956 г. М.Уолкер из фирмы«Дюпон», исследуя возможности более эффективного использованияпринадлежащей фирме вычислительной машины Univac, объединил свои усилия сД.Келли из группы планирования капитального строительства фирмы «РемингтонРэнд». Они попытались использовать ЭВМ для составления планов-графиковкрупных комплексов работ по модернизации заводов фирмы «Дюпон». Врезультате был создан рациональный и простой метод описания проекта сиспользованием ЭВМ. Первоначально он был назван методом Уолкера-Келли, а позжеполучил название Метода Критического Пути — МКП (или CPM — Critical PathMethod). Параллельно и независимо в военно-морских силах США был создан методанализа и оценки программ PERT (Program Evaluation and Review Technique).Данный метод был разработан корпорацией «Локхид» и консалтинговойфирмой «Буз, Аллен энд Гамильтон» для реализации проекта разработкиракетной системы «Поларис», объединяющего около 3800 основныхподрядчиков и состоящего из 60 тыс. операций. Использование метода PERTпозволило руководству программы точно знать, что требуется делать в каждыймомент времени и кто именно должен это делать, а также вероятностьсвоевременного завершения отдельных операций. Руководство программой оказалосьнастолько успешным, что проект удалось завершить на два года раньшезапланированного срока. Благодаря такому успешному началу данный методуправления вскоре стал использоваться для планирования проектов во всехвооруженных силах США. Методика отлично себя зарекомендовала при координацииработ, выполняемых различными подрядчиками в рамках крупных проектов поразработке новых видов вооружения. Крупные промышленные корпорации началиприменение подобной методики управления практически одновременно с военными дляразработки новых видов продукции и модернизации производства. Широкоеприменение методика планирования работ на основе проекта получила встроительстве. Например, для управления проектом сооружения гидроэлектростанциина реке Черчилль в Ньюфаундленде (полуостров Лабрадор). Стоимость проектасоставила 950 млн. долларов. Гидроэлектростанция строилась с 1967 по 1976 г.Этот проект включал более 100 строительных контрактов, причем стоимостьнекоторых из них достигала 76 млн. долларов. В 1974 году ход работ по проектуопережал расписание на 18 месяцев и укладывался в плановую оценку затрат.Заказчиком проекта была корпорация Churchill Falls Labrador Corp., которая дляразработки проекта и управления строительством наняла фирму Acress CanadianBetchel. По существу, значительный выигрыш по времени образовался от примененияточных математических методов в управлении сложными комплексами работ, чтостало возможным благодаря развитию вычислительной техники. Однако, первые ЭВМбыли дороги и доступны только крупным организациям. Таким образом, историческипервые проекты представляли из себя грандиозные по масштабам работ, количествуисполнителей и капиталовложениям государственные программы. Первоначально,крупные компании осуществляли разработку программного обеспечения для поддержкисобственных проектов, но вскоре первые системы управления проектами появились ина рынке программного обеспечения. Системы, стоявшие у истоков планирования,разрабатывались для мощных больших компьютеров и сетей мини-ЭВМ. Основнымипоказателями систем этого класса являлись их высокая мощность и, в то же время,способность достаточно детально описывать проекты, используя сложные методысетевого планирования. Эти системы были ориентированы на высокопрофессиональныхменеджеров, управляющих разработкой крупнейших проектов, хорошо знакомых салгоритмами сетевого планирования и специфической терминологией. Как правило,разработка проекта и консультации по управлению проектом осуществлялисьспециальными консалтинговыми фирмами.

  В настоящее время в США уже сложились глубокие традициииспользования систем управления проектами во многих областях жизнедеятельности.Причем, основную долю среди планируемых проектов составляют небольшие поразмерам проекты. Например, исследования, проведенные еженедельником InfoWorld, показали, что пятидесяти процентам пользователей в США требуются системы,позволяющие поддерживать планы, состоящие из 500 — 1,000 работ и только 28процентов пользователей разрабатывают расписания, содержащие более 1,000 работ.Что касается ресурсов, то 38 процентам пользователей приходится управлять 50 — 100 видами ресурсов в рамках проекта, и только 28 процентам пользователейтребуется контролировать более чем 100 видов ресурсов. В результатеисследований были определены также средние размеры расписаний проектов: длямалых проектов — 81 работа и 14 видов ресурсов, для средних — 417 работ и 47видов ресурсов, для крупных проектов — 1,198 работ и 165 видов ресурсов. Данныецифры могут служить отправной точкой для менеджера, обдумывающего полезностьперехода на проектную форму управления деятельностью собственной организации.Как видим, применение системы управления проектами на практике может бытьэффективным и для очень небольших проектов. Естественно, что с расширениемкруга пользователей систем проектного менеджмента происходит расширение методови приемов их использования. Западные компьютерные журналы регулярно публикуютстатьи, посвященные системам для управления проектами, включающие советыпользователям таких систем и анализ использования методики сетевогопланирования для решения задач в различных сферах управления.

Характеристики проектов.

1.Направленность на достижение целей.
 Проекты нацелены на получение определенных результатов — иными словами, онинаправлены на достижение целей. Именно эти цели являются движущей силойпроекта, и все усилия по его планированию и реализации предпринимаются длятого, чтобы эти цели были достигнуты. Проект обычно предполагает целый комплексвзаимосвязанных целей. Например, основной целью проекта, связанного с компьютернымпрограммным обеспечением, может быть разработка информационной системыуправления предприятием. Промежуточными целями (подцелями) могут бытьразработка базы данных, разработка математического и программного обеспечения,тестирование системы. В разработке базы данных, в свою очередь, также могутбыть выделены цели более низкого уровня — разработка логической структуры базыданных, реализация базы данных с помощью СУБД, загрузка данных и так далее. Тотфакт, что проекты ориентированы на достижение цели, имеет огромный внутреннийсмысл для управления ими. Прежде всего, он предполагает, что важной чертойуправления проектами является точное определение и формулирование целей,начиная с высшего уровня, а затем постепенно опускаясь до наиболее детализированныхцелей и задач. Кроме того, отсюда следует, что проект можно рассматривать какпреследование тщательно выбранных целей, и что продвижение проекта впередсвязано с достижением целей все более высокого уровня, пока наконец недостигнута конечная цель.

2.Координированное выполнение взаимосвязанных действий.
 Проекты сложны уже по самой своей сути. Они включают в себя выполнениемногочисленных взаимосвязанных действий. В отдельных случаях эти взаимосвязидостаточно очевидны (например, технологические зависимости), в других случаяхони имеют более тонкую природу. Некоторые промежуточные задания не могут бытьреализованы, пока не завершены другие задания; некоторые задания могутосуществляться только параллельно, и так далее. Если нарушается синхронизациявыполнения разных заданий, весь проект может быть поставлен под угрозу. Еслинемного задуматься над этой характеристикой проекта, становится очевидно чтопроект — это система, то есть целое, складывающееся из взаимосвязанных частей,причем система динамическая, и, следовательно, требующая особых подходов куправлению.

3.Ограниченная протяженность во времени.
 Проекты выполняются в течение конечного периода времени. Они временны. У нихесть более или менее четко выраженные начало и конец. Проект заканчивается,когда достигнуты его основные цели. Значительная часть усилий при работе спроектом направлена именно на обеспечение того, чтобы проект был завершен внамеченное время. Для этого готовятся графики, показывающие время начала иокончания заданий, входящих в проект. Отличие проекта от производственнойсистемы заключается в том, что проект является однократной, не циклическойдеятельностью. Серийный же выпуск продукции не имеет заранее определенногоконца во времени и зависит лишь от наличия и величины спроса. Когда исчезаетспрос, производственный цикл кончается. Производственные циклы в чистом виде неявляются проектами. Однако, в последнее время проектный подход все чащеприменяется и к процессам, ориентированным на непрерывное производство.Например, проекты увеличения производства до указанного уровня в теченииопределенного периода, исходя из заданного бюджета, или выполнение определенныхзаказов, имеющих договорные сроки поставки. Проект как система деятельностисуществует ровно столько времени, сколько его требуется для получения конечногорезультата. Концепция проекта, однако, не противоречит концепции фирмы илипредприятия и вполне совместима с ней. Напротив, проект часто становитсяосновной формой деятельности фирмы.

4.Уникальность.
 Проекты — мероприятия в известной степени неповторимые и однократные. Вместе стем, степень уникальности может сильно отличаться от одного проекта к другому.Если вы занимаетесь строительством коттеджей и возводите двадцатый по счетуоднотипный коттедж, степень уникальности вашего проекта достаточно невелика.Базовые элементы этого дома идентичны элементам предыдущих девятнадцати,которые вы уже построили. Основные же источники уникальности, однако, могутбыть заложены в специфике конкретной производственной ситуации — в расположениидома и окружающего ландшафта, в особенностях поставок материалов икомплектующих, в новых субподрядчиках. С другой стороны, если вы разрабатываетеуникальный прибор или технологию, вы, безусловно, имеете дело с задачей весьмауникальной. Вы делаете то, что никогда раньше не делалось. И поскольку прошлыйопыт может в данном случае лишь ограниченно подсказывать вам, чего можноожидать при выполнении проекта, он полон риска и неопределенности.

Управление проектами.

 Известный закон Лермана гласит: «Любую техническуюпроблему можно преодолеть, имея достаточно времени и денег», а следствиеЛермана уточняет: «Вам никогда не будет хватать либо времени, либоденег». Именно для преодоления сформулированной в следствии Лермана проблемыи была разработана методика управления деятельностью на основе проекта. Араспространение данной методики управления на различные сферы деятельностиявляется дополнительным доказательством ее эффективности. Если попроситьменеджера описать, как он понимает свою основную задачу в выполнении проекта,то скорее всего он ответит: «Обеспечить выполнение работ». Этодействительно главная задача руководителя. Но если задать тот же вопрос болееопытному менеджеру, то можно услышать и более полное определение главной задачименеджера проекта: «Обеспечить выполнение работ в срок, в рамкахвыделенных средств, в соответствии с техническим заданием». Именно эти тримомента: время, бюджет и качество работ находятся под постоянным вниманиемруководителя проекта. Их также можно назвать основными ограничениями,накладываемыми на проект. Под управлением проектом подразумеваетсядеятельность, направленная на реализацию проекта с максимально возможнойэффективностью при заданных ограничениях по времени, денежным средствам (иресурсам), а также качеству конечных результатов проекта (документированных,например, в техническом задании). За тридцать с лишним лет, в течении которыхприменяется технология управления проектами, был разработан целый ряд методик иинструментов, призванных помочь руководителям проектов управлять этимиограничениями. Для того, чтобы справиться с ограничениями по временииспользуются методы построения и контроля календарных графиков работ. Дляуправления денежными ограничениями используются методы формирования финансовогоплана (бюджета) проекта и, по мере выполнения работ, соблюдение бюджетаотслеживается, с тем, чтобы не дать затратам выйти из под контроля. Длявыполнения работ требуется их ресурсное обеспечение и существуют специальныеметоды управления человеческими и материальными ресурсами (например, матрицаответственности, диаграммы загрузки ресурсов). Из трех основных ограниченийтруднее всего контролировать ограничения по заданным результатам проекта.Проблема заключается в том, что задания часто трудно и формулировать, иконтролировать. Для решения данных проблем используются, в частности, методыуправления качеством работ. Итак, руководители проектов отвечают за три аспектареализации проекта: сроки, расходы и качество результата. В соответствии собщепринятым принципом управления проектами, считается, что эффективноеуправление сроками работ является ключом к успеху по всем трем показателям.Временные ограничения проекта часто являются наиболее критичными. Там, гдесроки выполнения проекта серьезно затягиваются, весьма вероятными последствиямиявляются перерасход средств и недостаточно высокое качество работ. Поэтому, вбольшинстве методов управления проектами основной акцент делается накалендарном планировании работ и контроле за соблюдением календарного графика.

Жизненный цикл проекта.

 Любой проект проходит через определенные фазы в своемразвитии. Стадии жизненного цикла проекта могут различаться в зависимости отсферы деятельности и принятой системы организации работ. Однако, у каждогопроекта можно выделить начальную (прединвестиционную) стадию, стадию реализациипроекта и стадию завершения работ по проекту. Это может показаться очевидным,но понятие жизненного цикла проекта является одним из важнейших для менеджера,поскольку именно текущая стадия определяет задачи и виды деятельностименеджера, используемые методики и инструментальные средства. Руководителипроектов разбивают цикл жизни проекта на этапы различными способами. Например,в проектах по разработке программного обеспечения часто выделяются такие этапы какосознание потребности в информационной системе, формулирование требований,проектирование системы, кодирование, тестирование, эксплуатационная поддержка.Однако, наиболее традиционным является разбиение проекта на четыре крупныхэтапа: формулирование проекта, планирование, осуществление и завершение.

Формулирование проекта по существу подразумеваетфункцию выбора проекта. Проекты инициируются в силу возникновения потребностей,которые нужно удовлетворить. Однако, в условиях дефицита ресурсов невозможно удовлетворитьвсе потребности без исключения. Приходится делать выбор. Одни проектывыбираются, другие отвергаются. Решения принимаются исходя из наличия ресурсов,и в первую очередь финансовых возможностей, сравнительной важностиудовлетворения одних потребностей и игнорирования других, сравнительнойэффективности проектов. Решения по отбору проектов к реализации тем важнее, чеммасштабнее предполагается проект, поскольку крупные проекты определяютнаправление деятельности на будущее (иногда на годы) и связывают имеющиесяфинансовые и трудовые ресурсы. Определяющим показателем здесь являетсяальтернативная стоимость инвестиций. Иными словами, выбирая проект«А», а не проект «В», организация отказывается от техвыгод, которые мог бы принести проект «В». Для сравнительного анализапроектов на данном этапе применяются методы проектного анализа, включающие всебя финансовый, экономический, коммерческий, организационный, экологический,анализ рисков и другие виды анализа проекта. Системы для планирования и управленияпроектами на этой стадии как правило используются в ограниченном виде, поэтому,мы не будем более подробно останавливаться на данных методах в этой книге.

Планирование. Планирование в том или ином видепроизводится в течении всего срока реализации проекта. В самом началежизненного цикла проекта обычно разрабатывается неофициальный предварительныйплан — грубое представление о том, что потребуется выполнить в случаереализации проекта. Решение о выборе проекта в значительной степениосновывается на оценках предварительного плана. Формальное и детальноепланирование проекта начинается после принятия решения о его реализации.Определяются ключевые точки (вехи) проекта, формулируются задачи (работы) и ихвзаимная зависимость. Именно на этом этапе используются системы для управленияпроектами, предоставляющие руководителю проекта набор средств для разработкиформального плана: средства построения иерархической структуры работ, сетевыеграфики и диаграммы Гантта, средства назначения и гистограммы загрузки ресурсов.Как правило, план проекта не остается неизменным, и по мере осуществленияпроекта подвергается постоянной корректировке с учетом текущей ситуации.

Осуществление. После утверждения формального плана наменеджера ложиться задача по его реализации. По мере осуществления проектаруководители обязаны постоянно контролировать ход работ. Контроль заключается всборе фактических данных о ходе работ и сравнении их с плановыми. К сожалению,в управлении проектами можно быть абсолютно уверенным в том, что отклонениямежду плановыми и фактическими показателями случаются всегда. Поэтому, задачейменеджера является анализ возможного влияния отклонений в выполненных объемахработ на ход реализации проекта в целом и в выработке соответствующихуправленческих решений. Например, если отставание от графика выходит заприемлемый уровень отклонения, может быть принято решение об ускорениивыполнения определенных критических задач, за счет выделения на них большегообъема ресурсов.

Завершение. Рано или поздно, но проекты заканчиваются.Проект заканчивается когда достигнуты поставленные перед ним цели. Иногдаокончание проекта бывает внезапным и преждевременным, как в тех случаях, когдапринимается решение прекратить проект до его завершения по графику. Как бы тони было, но когда проект заканчивается, его руководитель должен выполнить рядмероприятий, завершающих проект. Конкретный характер этих обязанностей зависитот характера самого проекта. Если в проекте использовалось оборудование, надопроизвести его инвентаризацию и, возможно, передать его для нового применения.В случае подрядных проектов надо определить, удовлетворяют ли результатыусловиям подряда или контракта. Может быть необходимо составить окончательныеотчеты, а промежуточные отчеты по проекту организовать в виде архива.

Заключение.

 Управление проектом в последнее десятилетие стало мощнойтехнологией управления изменениями в высококонкурентном мире. Эффективноеприменение методов и средств УП позволяет успешно реализовывать любой проект всоответствии с высокими стандартами качества, достигнув в срок поставленныхцелей, сэкономив время и уменьшив риск.

 С глобализацией мировой экономики проектно-оринентированноеуправление становится одним из важнейших факторов победы компании вконкурентной борьбе и в завоевании новых рынков.

 Эксперты в области управления отмечают острую нехватку внашей стране специалистов в области управления проектами. 

Список литературы.

В.Либерзон “Управление проектами” М.: 1997.

В.Краснова А.Матвеева А.Привалов Н.Хорошавина “Семь нотменеджмента” М.: ЗАО “Журнал Эксперт” 2000.

Журнал “Эксперт” №34.