Реферат: Эффективное управление персоналом организации
Ведущие компании не связывают свой долгосрочный прогресс содной программой, стратегией, тактикой, механизмом. поведенческой нормой,символом или речью руководителя. Их успех определяется согласованной работойвсех компонентов.
Внешние условия, соблюдение которых необходимо для эффективногофункционирования системы управления персоналом.
Знание и использование этих (и других) методов являетсянеобходимым, но недостаточным условием успешного управления человеческимиресурсами. Методы являются средствами, своего рода кирпичами, из которых каждаяорганизация должна построить свое здание системы управления персоналом. Длятого, чтобы это здание было комфортабельным и прочным необходимо соблюдениеряда условий:
• ориентированности на цели организации;
• соответствие состоянию внешней среды;
• совместимости с организационной культурой:
• внутренней целостности;
• участия руководства организации;
• наличия мотивированных и квалифицированных специалистов.
Обо всех приведенных выше условиях эффективного управленияперсоналом говорилось в предшествующих главах, однако в заключительной главепредставляется целесообразным еще раз специально рассмотреть их.
Связь системы управления персоналом с целями организации.
Эффективность функционирования любой системы управленияорганизацией •определяется ее вкладом в достижение организационных целей. Этотем более справедливо в отношении управления человеческими ресурсами,пронизывающего все сферы деятельности организации и влияющего на эффективностьдругих систем управления — если система продаж работает недостаточнорезультативно — это отражение неэффективного управления персоналом, поскольку вотделе продаж работают не те люди, они недостаточно мотивированы.профессионально подготовлены и т.д.
Итак, управление персоналом эффективно настолько насколькоуспешно сотрудники организации используют свой потенциал для реализации стоящихперед ней целей; т.е. насколько эти цели являются достигнутыми. Утверждениеэтого положения в качестве незыблемого постулата (одной из базисных ценностейорганизации, если угодно) является наиболее важным условием созданияэффективной системы управления персоналом. К сожалению для многих организацийхарактерна противоположная тенденция — оценивать эффективность управленияперсоналом с помощью специально созданных для этого показателей:удовлетворенности сотрудников, текучести кадров, часах потраченных напрофессиональное обучение. Взятые в отрыве от целей организации этипотенциально важные показатели способствуют изоляции службы человеческихресурсов от организации, превращению ее в организацию в организации, вещь всебе. Развитию этой тенденции способствует (одновременно являясь ее следствием)и широко распространенное представление о том, что специалисты по управлениючеловеческими ресурсами находятся далеко от основной деятельности и практическине оказывают на нее никакого влияния.
Однако альтернативы увязывания систем управления персоналомс целями организации нет, вернее альтернатива это — неэффективное использованиечеловеческих ресурсов, неспособность достичь организационные цели, кризис иумирание организации. Для того чтобы обеспечить требуемое соответствиеорганизации могут использовать следующие приемы и методы:
• проводить периодические ревизии существующих системуправления персоналом с точки зрения их соответствия целям организации(обеспечения требуемого организации производственного поведения). Подобныеревизии необходимо проводить и в случае изменения стратегии развития компании;
• привлекать сотрудников службы управления человеческимиресурсами к разработке и пересмотру стратегических краткосрочных плановорганизации. Подробно информировать отдел человеческих ресурсов о целяхорганизации и прогрессе в их реализации;
обеспечить постоянное участие высшего руководстваорганизации в разработке и пересмотре систем управления персоналом:
оценивать (включая материальное вознаграждение) работуотдела человеческих ресурсов по результатам работы организации (степенидостижения организационных целей).
Соответствие систем управления персоналом состоянию внешней средыи культуре организации.
Внешняя среда, в которой действует организация, находится впостоянном движении — изменяются техника и технология, клиенты, конкуренты.Изменяются сами люди — настоящие и потенциальные работники организации. Системыуправления персоналом, хорошо сочетавшиеся с внешней средой пять лет назад,могут находиться в состоянии острого конфликта с ней сегодня. Организациядолжна постоянно контрблировать степень этого несоответствия и вноситькоррективы в свои системы, чтобы не допустить кризиса. Предвестниками грядущихперемен могут служить значительные технологические нововведения (такие какмодемная связь, Интернет, мобильные телефоны), социальные и политическиеизменения (ликвидация коммунизма в Восточной Европе, проведение демократическихвыборов, новое трудовое законодательство). Индикаторами необходимости перемен(т.е. фактического несоответствия систем управления персоналом состояниювнешней среды) — увеличение текучести и абсентизма, снижениепроизводительности, возникновение конфликтов сотрудников с администрацией, иорганизации с государственными органами.
В случае реорганизации систем управления персоналом, несоответствующих больше состоянию внешней среды, руководство организации можетстолкнуться с другим конфликтом, порождаемым неприятием новых методоворганизационной культурой компании. Такой конфликт может быть не менееболезненным и разрушительным по своим последствиям. Поэтому соответствие системуправления персоналом организационной культуре также является необходимымусловием эффективного функционирования последних. На практике организации могутуменьшить риск конфликта между методами управления и организационной культуройза счет:
• учета организационной культуры на этапе создания методовуправления персоналом и использования элементов существующей организационнойкультуры в качестве основания для внедрения новых методов;
• разъяснения необходимости и неизбежности перемен всемсотрудникам организации (создания чувства кризисной ситуации -«дальше такжить нельзя»);
• объяснения выгод и преимуществ, которые новые методыпринесут каждому сотруднику и организации в целом;
• пробного внедрения новых методов в одном из подразделенийорганизации с целью их отработки и оценки влияния на сотрудников организации;
• целенаправленной кампании по изменению культурыорганизации, включающую выступления руководителей, публикации вовнутриорганизационных изданиях, массовые мероприятия и т.д. Поэтому присоздании систем управления персоналом руководство должно учитывать такой факторкак наличие специфической культуры организации. «Учитывать» наличиеорганизационной культуры на практике означает построение систем управленияперсоналом таким образом, чтобы они использовали (усиливали) положительные (сточки зрения цепей организации) стороны этой культуры и, наоборот,нейтрализовывали черты, мешающие реализации организационных целей.
Целостность системы управления персоналом.
Задачей управления человеческими ресурсами являетсяформирование производственного поведения ее сотрудников, обеспечивающегодостижение организационных целей. Как мы видели желаемое производственноеповедение определяется двумя основными факторами — желанием (мотивацией) испособностью сотрудника выполнять требуемые функции. Механизм человеческоймотивации очень сложен, поэтому на желание сотрудника выполнять необходимыепроизводственные функции оказывают влияние все методы управления персоналом. Тоже самое справедливо в отношении способности сотрудника, определяемой, в первуюочередь на этапе подбора и развиваемой организацией в процессепрофессионального обучения, зависящей от обратной связи и вознагражденияполучаемого сотрудником от организации (см. Главу 1). Поэтому целостностьсистемы управления персоналом является важнейшим условием эффективногоуправления сотрудниками любой организации. Если системы отбора и развитияруководителей организации ориентируют на достижение стратегических целей,углубленное знание бизнеса, широкий кругозор, умение усваивать и использоватьновые знания., а системы обратной связи и вознаграждения отмечают специальныепрофессиональные навыки, аккуратность в выполнении индивидуальных планов,сотрудники организации получают противоречивые «сигналы» о том какоеповедение оценивается организацией, что отрицательно сказывается на ихпроизводительности.
Организация может добиться целостности системы управленияперсоналом за счет:
• четкого определения собственных целей организации и ихкоммуникации всем своим сотрудникам;
• детального моделирования «идеального»производственного поведения для всех должностей (сотрудников) организации;
• координации в работе подразделений службы человеческихресурсов;
• постоянного взаимодействия специалистов по человеческимресурсам с линейными руководителями, непосредственно управляющими персоналом.
Участие руководства организации в процессе управления персоналом.
Эффективное выправление персоналом невозможно без активногои постоянного участия высшего руководства организации в определении задачуправления персоналом, вытекающих из целей организации, моделированиипроизводственного поведения, создании и внедрении систем управления персоналом,оценке их эффективности. Поскольку люди являются наиболее важныморганизационным ресурсом руководитель организации должен уделять основную частьсвоего времени именно управлению людьми. К сожалению так происходит далеко нево всех современных организациях, особенно на низших этажах иерархии — на уровнецехов, бригад, групп. Это заметно снижает эффективность управления персоналом ворганизации в целом, поскольку руководители являются важнейшим инструментомпретворения в жизнь методов управления персоналом, и недостаточное внимание сих стороны к этим вопросам трансформируется в низкое качество управленияперсоналом.
Организация может добиться более высокой степени участияруководителей в управлении персоналом за счет:
• эффективной коммуникации, включающей разъяснениенеобходимости и преимуществ участия линейных руководителей в управленииперсоналом на понятном последним языке цифр, издержек, прибылей,производительности и т.д. К сожалению довольно часто специалисты по персоналуне достаточно хорошо разбираются в специфике организации и не могут объяснитьсяна привычном для руководителей языке;
• привлечения руководителей к участию в«привлекательных» для них формах работы с персоналом — проведениисобеседований с кандидатами, занятий по профессиональному обучению, управленииотдельными проектами. Это позволит им приобрести опыт непосредственного участияв разработке и применении методов управления персоналом и предоставитвозможность составить более объективное представление об управлении персоналомвообще;
специального обучения управлению персоналом, позволяющегосформировать представление об этой функции управления организацией,соответствующее сегодняшнему дню, и выработать практические навыки работы сперсоналом.
Компетентная и развивающаяся служба управление персоналом.
В идеальной организации нет места отделу человеческихресурсов — управление персоналом полностью осуществляется руководителямиподразделений. Однако в реальной жизни сегодня практически каждая организациянуждается во внутренней мини-организации, занимающейся исключительно этимвопросом. К службе управления человеческими ресурсами как к мини-организацииможно применить все те методы управления, которые были описаны в этой книге. Мыкратко остановимся на трех аспектах, во многом определяющих эффективностьработы отдела человеческих ресурсов современной организации: организации,персонале, системе оценки.
Как показывает опыт, современные организации практически немогут обойтись без специального подразделения, занимающегося разработкой,внедрением, контролем (оценкой), корректировкой систем управления персоналом.Название и формы этого подразделения могут быть различны (см. Главу 2), главнойс точки зрения эффективности управления персоналом чертой этой мини-организациидолжна являться способность постоянно совершенствоваться, изменяться и обновлятьсяв соответствии с изменением потребностей (целей) организации. Более того службауправления персоналом должна изменяться в предвосхищении изменений целейорганизации, в определении которых ее представители должны играть самуюактивную роль.
Стержнем всякой организации являются работающие в ней люди,которыми необходимо управлять так же как сотрудниками других функций. Именносотрудники службы человеческих ресурсов (а не структура отдела) обеспечиваетфункционирование и обновление систем управления персоналом организации. Средимножества качеств, которыми должны обладать специалисты по управлениюперсоналом, в современных условиях следующие четыре играют ключевую роль.
1. знание БИЗНЕСА (сферы деятельности организации).Сотрудники отдела человеческих ресурсов должны иметь четкое представление опотребностях клиентов организации, движущих силах отрасли, понимать спецификупроизводственной деятельности, ее финансовые аспекты, видеть стратегическиеперспективы развития. Эти знания позволят им глубоко понимать стоящие передорганизацией цели (и участвовать в их определении), моделироватьпроизводственное поведение, разрабатывать системы управления персоналом иоценивать их эффективность.
2. профессиональные зНАНИЯ И НАВЫКИ В ОБЛАСТИ УПРАВЛЕНИЯПЕРСОНАЛОМ. Этот тот элемент, которому, прежде всего, посвящена данная книга икоторый делает сотрудников отдела человеческих ресурсов тем, кто они есть — специалистами в области управления персоналом. Основные элементыпрофессиональных знаний в области человеческих ресурсов соответствуютсоставляющим системы управления персоналом — подбор, профессиональное обучениеи развитие, оценка, компенсация сотрудникам, а так же включают знания и навыкив области создания и управления процессами и процедурами, общения, коммуникации,администрации.
3. лидерство И УПРАВЛЕНИЕ ПЕРЕМЕНАМИ. Служба человеческихресурсов играет ключевую роль в управлении современной организацией, поэтому еесотрудники должны обладать критическими для этого процесса качествами — определить направление развития организации, сформулировать цели, выработатьметоды достижения этих целей и внедрить их в организацию, эффективно преодолевсопротивление переменам. Для этого специалистам в области управления персоналомнужны профессиональные навыки в области планирования, разработки и анализеальтернативных стратегий, принятия решений, эффективной коммуникации, созданиирабочих групп, мотивировании сотрудников, разрешении конфликтов.
4. способность К ОБУЧЕНИЮ И РАЗВИТИЮ. В современном миреустаревают не только компьютеры и автомобили, но и знания в области управленияперсоналом. Поэтому способность к постоянному обновлению профессиональныхзнаний и навыков является критическим качеством для специалистов почеловеческим ресурсам — управлять процессом постоянного обновленияпрофессиональных знаний персонала всей организации могут только люди,овладевшие этим ис-сусством.
Каждой организации даже объединяющей самыхквалифицированных и мотивированных работников нужна система оценки. Необходиматакая система измерений и отделу человеческих ресурсов. Как уже неоднократноговорилось работа этого подразделения должна оцениваться по степени достиженияцелей организации. Однако этот показатель нуждается в дополнении — оценкезатрат на достижение этих целей. Реальная эффективность системы управленияперсоналом может быть определена только из сопоставления степени реализациицелей с затраченными на это средствами. Интегральный показатель (эффективностьна уровне организации) трансформируется во множество других на более низких уровнях,показывающих эффективность управления персоналом подразделения или отдельныхсистем или подсистем управления персоналом — подбора, обучения и т.д. (см.Приложение Статистика человеческих ресурсе»).
Списоклитературы
1. Baird, Lloyd, and Meshoulam, Ham Managing TwoFits of Strategic Human Resource Management. Academy of Management Review, ml.13, N 1, p.p. 116-128
2. Bowen,- David E, and Greiner, Larry Movingfrom Production to Service in Human Resource Management. OrganizationalDynamics, Summer 1986, p.p. 1-16
3. Butler, John, Ferris, Gerald, and Napier,Nancy Strategy and Human Resources Management. Soth- Western Publishing,Cincinnati, Ohio, 1991
4. Ceriello, Vincent Human Resource ManagementSystems. Lexington, New York, 1991
5. Drucker, Peter Goodbye to the Old PersonnelDepartment. The Wall Street Journal, May 22, 1986, P. 16
6. Fitz-enz, Jac Human Value Management: TheValue -Adding Human Resource Management Strategy for the 1990s. Jossey-Bass,San-Francisco, 1990
7. Human Resource Management: Evolving Roles andResponsibilities. Bureau of National Affairs, Washington, D.C., 1988
8. Shuller, Randall Repositioning the HumanResource Function: Transformation or Demise. Academy of Management Executive,vol. 4, # 3 P.P. 49-60
9. Walker, James Human Resource Strategy,Mc-Graw Hill, Inc. 1992