Реферат: Экономика Узбекистана

ВВЕДЕНИЕ

Внешнеэкономическая деятельностьУзбекистана

Узбекистанкак суверенное государство активно ведет работу по формированию открытойэкономики. Основой построения экономики открытого типа является широкое участиестраны в мирохозяйственных связях, международном разделении труда.Последовательно осуществляя меры по углублению экономических реформ,формированию социально ориентированной рыночной экономики, Узбекистан исходитиз того неоспоримого факта, что рыночная экономика — это свободная экономика,она носит открытый характер, ей чужды изолированность и замкнутость. В связи сэтим будущее нашей экономики видится в интеграции ее с мировым хозяйством.

Неслучайно одним из важных шагов правового обеспечения подлинного суверенитетареспублики стало конституционное закрепление Узбекистана как самостоятельногосубъекта международных отношений, определяющего внешнюю политику в своихинтересах, имеющего право вступать в международные организации, системыколлективной безопасности, межгосударственные образования.

РеспубликаУзбекистан активно включилась в многосторонние международные механизмыэкономического сотрудничества, вступила и начала проводить активную политику вавторитетных международных финансовых и экономических, организациях, таких какОрганизация Объединенных Наций и ее институты, Всемирный банк, Международныйвалютный фонд, Международная финансовая корпорация, Организация содействияэкономическому развитию, Международная организация труда, Всемирная организацияздравоохранения, и в других ведущих финансово-экономических организациях.

Многиемеждународные организации — ООН, МВФ, Всемирный банк, Европейский банкреконструкции и развития, Комиссия Европейского Союза и другие открыли в республикесвои региональные представительства и активно сотрудничают с узбекскимипартнерами.

Осуществляетсяряд проектов, разработанных при участии Международного валютного фонда,Мирового банка, Международной финансовой корпорации и способствующих, в частности,развитию в республике малого и среднего бизнеса и финансового обеспеченияпроектов в приоритетных направлениях экономики.

Узбекистанвместе с государствами Центральной Азии стал членом организации экономическогосотрудничества, созданной Турцией, Ираном и Пакистаном. В рамках этойорганизации республика принимает активное участие в разработке и реализациипроектов по совместному строительству межгосударственных транспортныхкоммуникаций, обеспечивающих для Узбекистана выход к морским портам, к транснациональнымтранспортным сетям, мировым рынкам товаров и капитала.

Следуетотметить, что сотрудничество Узбекистана с международными организациямистроилось и будет строиться исходя из цели, сочетающей как долгосрочные, так итекущие приоритеты.

Во-первых,это стратегическая интеграционная задача—непосредственное включение вмеждународные валютно-финансовые и торговые механизмы на основе созданияравноправных и отвечающих национальным интересам условий для взаимодействиявсех хозяйствующих субъектов Узбекистана с внешним миром.

Во-вторых,это прямое содействие решению текущих проблем республики, поддержка проводимыхреформ путем получения финансовой, технической и консультативной помощи состороны ряда указанных институтов на основе имеющегося международного опыта.

Наначальном этапе осуществления реформ пришлось практически с нуля формироватьсовременный внешнеэкономический комплекс республики, создать по существу новыймеханизм регулирования внешнеэкономической деятельности. За три годанезависимости реформа внешнеэкономических связей в Узбекистане заметнопродвинулась, прежде всего, в организационно-правовых аспектах.

Практическивновь созданы все необходимые республиканские институциональные структуры. Какуже отмечалось, образованы Министерство внешних экономических связей,Национальный банк внешнеэкономической деятельности, таможенная служба.Соответствующие внешнеэкономические подразделения созданы и действуют вКабинете Министров, министерствах и ведомствах, корпорациях, концернах,ассоциациях и местных органах управления. С участием зарубежных партнеровсоздается республиканский центр международной торговли. В ряде стран мира намиоткрыты торговые дома. На двусторонней основе образованы торгово-промышленныепалаты между Узбекистаном и США, Великобританией, Германией и другими странами,заинтересованными активно сотрудничать с республикой.

Сначала осуществления реформы изменился состав и структура участниковвнешнеэкономических связей. Право выхода на внешний рынок получили более двухтысяч хозяйствующих субъектов республики, в числе которых ассоциации, концерны,малые и частные предприятия.

Помимовнешней торговли, заметно активизировались другие формы внешнеэкономическогосотрудничества, увеличивается число созданных и функционирующих на территорииреспублики предприятий с иностранными инвестициями.

Запервые годы независимости были приняты основные законодательные акты, изданыуказы Президента и правительственные решения, заложившие правовые основырасширения внешних связей, либерализации всей внешнеэкономической деятельности,стимулирующие развитие экспортного потенциала республики. Это прежде всегозаконы «О внешнеэкономической деятельности», «Об иностранных инвестициях игарантиях деятельности иностранных инвесторов» и другие законодательные и нормативныеакты, которые позволили сформировать основные рамочные условия дляосуществления внешнеэкономических связей, заключения и исполнения международныхдоговоров в области внешнеэкономической деятельности, обеспечить защитуэкономических интересов республики, юридических лиц и граждан Узбекистана заего пределами, установить правовые гарантии для деятельности иностранныхинвесторов на территории республики.

Существеннобыл упрощен порядок создания совместных с иностранным капиталом предприятий,регистрации участников внешнеэкономической деятельности и лицензированияэкспортируемой продукции. Все это позитивно повлияло на активизациювнешнеэкономической деятельности и на улучшение структуры экспорта и импорта.

Внешняяторговля осуществлялась на первом этапе реформ в двух направлениях: со странамиСНГ на основании заключенных межправительственных соглашений и с зарубежнымистранами расчетами в свободно конвертируемой валюте. Кроме того, поощрялосьустановление прямых внешнеэкономических кооперационных связей.

Мыуделяем первостепенное внимание укреплению и развитию многосторонних связей итесного сотрудничества с государствами Центральной Азии. Действительно,братские народы Центральной Азии накрепко сроднились общей историей, единымикультурными традициями, схожими укладом жизни и менталитетом и многим другим. Ипроблемы сегодняшнего дня — политические, экономические, культурные,экологические — у центральноазиатских государств во многом совпадают. Экономикаэтих республик сильно взаимоинтегрирована и имеет взаимное влияние.

Однимиз приоритетных направлений нашей внешней политики является развитие прямых имногосторонних отношений со странами, образующими Содружество НезависимыхГосударств.

Сучастием иностранных партнеров в республике начата реализация проектов посозданию новых совместных производств, таких как «Уз-ДЭУавто» и«УзДЭУэлектроникс» (Республика Корея), АО «Узиталмотор»(Италия), «УзБАТ» (Великобритания), Хорезмское АПО (с фирмой«Мерседес-Бенц», Германия), текстильные предприятия и др. С участиемнемецких и южно — корейских фирм начата модернизация телефонных сетейреспублики.

Узбекистанстремится занять свое достойное место в мировом сообществе. Узбекистан открытмиру и стремимся к тому, чтобы мир был открыт для него.

ГЛАВА № 1

Всебольшее расширение технологических и географических границ, а также развитиеновых общественных институтов привели к формированию деловой среды,характеризуемой конкуренцией в глобальном масштабе. Ее отличительными чертамиявляются использование зарубежных стран в качестве базы для производства исбыта продукции и быстрое распространение новых товаров и новых процессов вмеждународном масштабе.

Многиекомпании, фирмы, предприятия, расширяя свою сферу деятельности, вступают вовзаимоотношения с компаниями других государств, открывают свои филиалы взарубежье, сливаются с другими компаниями, образовывая крупные корпорации ит.д., то есть начинают заниматься внешнеэкономической деятельностью. В этихусловиях менеджеру, вовлеченному в процесс принятия решений в условиях международнойконкуренции, необходимо знать особенности управления внешнеэкономическойдеятельности компании.

Компании,имеющие отделения за рубежом, используют специальные методы и структурныепостроения, способствующие достижению соответствия целей зару6ежных филиаловобщим целям и философии корпорации. Далее будут рассматриваться семь аспектовпроцесса управления и контроля на международном уровне: 1) роль и местоуправленческих решений в ВЭД; 2) организационные структуры в управлении ВЭД; 3)планирование управления со стороны менеджера; 4) анализ среды ВЭД; 5)корпоративная культура; 6)показатели и методы отчетности; 7) управление вчастных случаях.

РОЛЬ И МЕСТО УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ ВОВНЕШНЕЭКОНОМИЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

Любаякорпорация должна определять, где следует принимать решения по такимразнообразным вопросам, как ассортиментная политика, приобретение фондов иразмещение ликвидных активов. Чем выше уроне принятия решений в организации,тем в большей мере их можно считать централизованными; чем ниже этот уровень,тем ближе они к децентрализованным.Проблему централизации и децентрализацииможно анализировать с позиций компании в целом или отдельной ее части,ограничиваясь, например, конкретным филиалом. На централизацию идецентрализацию действуют взаимоисключающие факторы, поэтому политику вотношении организации фирмы следует адаптировать к уникальным обстоятельствамее функционирования.

Полнуюцентрализацию и децентрализацию можно считать крайностями. По существу, ни однакомпания не принимает только централизованные или только децентрализованныерешения; напротив, любая кампания вменяет политику в соответствии с типомпроблемы и конкретными обстоятельствами. Место, где принимаются решения, можетзависеть от вида продукции, функции, страны. Кроме того, в жизни принятие peшений редко протекает так асимметрично,как это может показаться. Иначе говоря, менеджер может иметь полномочия дляпринятия решений, но он вправе проконсультироваться и достичь согласия сдругими менеджерами, прежде чем воспользуется своими полномочиями. Следующийраздел посвящен рационализации размещения полномочий по принятию решений науровне корпорации или филиалов. После выяснения мотивов действий проще будетрассматривать такие аспекты, как организационная структура, планирование и оценка,которые неотделимы от философии централизации или децентрализации, взависимости от выбора фирмы.

Показатели эффективности функционированиякорпорации.

Издержкии целесообразность. Персонал на уровне корпорации в целом может иметь большеопыта в консультировании или в действительном принятии решений, но время ирасходы, сопряженные с централизацией решений, могут не оправдывать их высокоекачество. Принятие многих решений нельзя отложить. Некоторые решения на уровнештаб-квартиры корпорации не могут быть эффективно приняты без установленияличных контактов с управляющими филиалами или наблюдений на месте событий, нодопуск персонала головной фирмы в отдельные страны не всегда гарантирован.

Необходимотакже учитывать отдаленность заграничных филиалов от штаб-квартиры. Однако помере развития средств связи и транспорта фактор расстояния теряет прежнеезначение.

Перемещениересурсов. Факторы производства и готовую продукцию можно перемещать спредприятия корпорации в одной стране на предприятие в другой. Перемещениеможет соответствовать целям корпорации, но при этом отдельные филиалы от такойпередачи ресурсов могут ничего не выиграть. Решения о подобных перемещенияхобычно принимаются централизованно, поскольку они требуют притока информации извсех операционных подразделений и ее обработки. С перемещением pecyрсов могут быть связаны самые разныерешения, но лишь в немногих случаях необходимость их централизации нуждается вособой аргументации.

Прибыликорпорации зачастую можно повысить путем перемещения факторов производства —капитала, кадров или технологии — из одного филиала в другой. Без некоегоцентрального пункта контроля пришлось бы передавать отчетную документацию отодного подразделения другому, для того, чтобы выявить в каждом месте ресурсы, которыемогут быть использованы где-либо еще. Аналогичным образом, если экспортныеоперации между подразделениями необходимы для поддержания непрерывногопроизводственного процесса (например, в случае, когда для получения конечногопродукта необходимы вертикальная интеграция или взаимозависимые комплектующие),централизованный контроль неизбежен. Другие централизованные решения могутотноситься к экспорту в адрес посторонних компаний, сопряженному с вопросом отом, у кого сосредоточенны полномочия по принятию такого решения. Прицентрализованном ответе на данный вопрос можно избежать ценовой конкуренциимежду филиалами, приводящей к снижению доходов корпорации в целом. Кроме того,не следует забывать о ряде дополнительных факторов, в том числе издержках производства,транспортных расходах, налоговых ставках, валютном контроле и уровнеиспользования производственных мощностей.

Экономичностьи взаимосвязи, обеспечиваемые стандартизацией. Единообразие выпускаемойпродукции, закупок, методов ведения дела и политики корпораций в глобальноммасштабе не всегда наилучшим образом влияют на отдельные операции, но общийвыигрыш при этом может компенсировать потери филиалов. К примеру,стандартизация оборудования используемого в производственном процессе, можетсодействовать снижению закупочных цен для корпорации в целом благодаря скидкам,зависящим от размера партии. Она же может способствовать снижению расходов наобучение механиков, обеспечение персонала инструкциями, создание и хранениерезерва запасных частей. Корпорация может раcсчитывать на экономию в любом видедеятельности, например при проведении рекламных кампаний, исследований иразработок, групповом страховании. Единообразие ассортимента способствуетповышению гибкости при размещении заказов на поставки, когда возникают перебоив снабжении из-за забастовок, катастроф или внезапных скачков спроса. Длякомпенсации дефицита в одной стране можно просто нарастить объем производства вдругой.

Ещеодин довод в пользу подобия политики на глобальном и страновом уровнях заключаетсяв стремлении добиться того, чтобы заграничные филиалы не отклонялись от общейлинии или методов ведения дела настолько, что контроль будет полностью утрачен.Если страновые подразделения будут пусть постепенно, но разнонаправленноизменять выпускаемую продукцию, политику и методы, разнообразие в конечномсчете может оказаться настолько значительным, что экономичность станетнедостижимой и черезвычайно затруднится взаимообмен кадрами, продукцией иидеями внутри корпорации.

Люди,с которыми многонациональная компания имеет дело (государстенные чиновники,работники, поставщики, потребители и широкая публика), все чаще хорошоосведомлены о ее деятельности в других странах. Поэтому концессии, легкополученные в одной стране, порой не столь доступны в другой. В таких случаяхдля привлечения на свою сторону широкой общественности руководство страновогофилиала, например, может устанавливать льготные цены для местныхгосударственных закупок и разрабатывать планы участия работников в прибылях. Ноесли государственные чиновники и рабочие в другой стране потребуют принятияаналогичных мер результатом станет снижение прибылей вследствие выполнения этихтребований или ухудшение отношений с общественностью из-за их невыполнения.

Дажевнутрифирменные решения о ценах и выпускаемой продукции могут повлиять на спросв других странах. С ростом подвижности потребителей, особенно товаровпромышленного назначения, хорошие или плохие результаты деятельности корпорациив одной стране рано или поздно отражаются на сбыте продукции во всех другихстранах. Это в большой степени верно, когда потребители товаров промышленногоназначения хотят поучить единообразную продукцию независимо от страныизготовления. Если цены значительно изменяются от страны к стране, потребителимогут, в конце концов, прийти к выводу, что дешевле импортировать, чем покупатьконечную продукцию на месте.

Стратегияглобальной конкурентной борьбы. Любая компания должна определять, что именнодля нее целесообразнее — усиление конкурентных позиций в отдельных странах илиже интегрально, на глобальном уровне. Помимо разрешения дилеммы«стандартизация или дифференциация продукции по странам», компанииследует принимать во внимание ряд дополнительных факторов. Один из них: можноли осуществлять крупномасштабный экспорт комплектующих изделий и готовойпродукции таким образом, чтобы их стоимость для покупателей в любой странеснижалась. Кроме того, особенности производственного процесса, транспортныерасходы, импортные ограничения сказываются на величине выгод от интеграциипроизводства.

Наличиенастоящих или потенциальных потребителей и конкурентов в глобальном масштабетакже может обусловливать характер решения о целесообразности повышенияэффективности глобальной деятельности за счет филиалов в отдельных странах.Например, ценовые уступки производителю автомобилей в Бразилии могут помочьрасширению объема поставок из других стран, где покупатель имеет автомобильноепроизводство. Компания может также воздействовать на конкурента, производя исбывая продукцию там, где конкурент сосредоточил основные ресурсы, и тем самымулучшать конкурентные позиции на глобальном уровне.

Аргументы в пользу компетентности

Посколькуосновная предпосылка делегирования полномочий – это вера в то, что поставленныена руководящие должности люди будут действовать ответственно, постолькукомпетентность управляющих филиалами является, как правило, определяющимфактором. Хотя существуют рациональные факторы, влияющие на относительнуюоценку способностей, замечено, что слишком часто нереалистичные оценкиобусловливают делегирование чрезмерно широких полномочий менеджерам как науровне корпорации, так и в филиалах. К нереалистичным оценкам относится,скажем, уверенность, что только руководители на местах знают положение дел втакоой мере, что могут принимать верные решения, или, например, твердоеубеждение в том, что только управляющие корпорацией способны на решения,гарантирующие контроль.

Достоинствауправляющих и местные условия. Управляющие на местах, как правило, хорошознают, что эффективно и неэффективно на местном уровне, поэтому им обычнопредоставляют большую свободу действий, когда местные условия воспринимаются,как сильно отличающиеся от условий в стране базирования. Например, менеджерыштаб – квартиры американской корпорации чувствуют себя гораздо болеекомпетентными в практическом руководстве работой канадского филиала, нежелимексиканского, так как считается, что для успеха первого нужно примерно то жесамое, что и в США. Тем не менее местные условия могут быть более важны привыполнении одних управленческих функций по сравнению с другими.

Представляется,что и другие факторы влияют на отношение к руководящим кадрам на местах. Кфакторам, способствующим децентрализации управления, относятся следующие:многочисленная команда руководителей на местах, длительность их работы вкомпании и хороший послужной список. Все эти факторы в некоторой степениспособствуют передаче полномочий по принятию решений на уровень тех или иныхстрановых филиалов.

Факторы,связанные с конечной продукцией. Характер выпускаемой продукции можетопределять соотношение уровней компетентности персонала штаб-квартиры и местныхменеджеров. Если речь идет о технически сложных видах продукции, обычно ее ненужно адаптировать к местным условиям; поэтому, по крайней мере в областимаркетинга, можно принимать решения, распространяющиеся на подавляющеебольшинство страновых филиалов.

Крометого, многие виды продукции сначала продвигаются на самый крупный рынок, атолько потом на меньшие рынки, когда цикл жизни продукции в стране, куда онапопала впервые, уже близится к завершению. В подобных случаях корпоративноеруководство берет функции контроля на себя для избежания повторения одних и техже ошибок в более чем одной стране. Если происходит быстрое изменениетехнологии, то обычно возрастает необходимость участия в управленииштаб-квартиры по сравнению с ситуацией, когда технология в течение длительноговремени стабильна.

Степеньважности решения. При обсуждении проблемы выбора места принятия решений следуетучитывать степень важности конкретных решений. Иногда эту мысль выражаютвопросом: «Каковы допустимые потери в реэультате принятия плохого решения?» Чемзначительнее потенциальный ущерб, тем выше уровень, на котором в организациинаходите функция контроля. Если говорить, например, о решениях в областимаркетинга, то самостоятельность филиалов в отношении выбора конструкцииизделия нельзя сравнивать с автономией в отношении рекламы, ценообразования илираспределения продукции. На конструирование обычно эатрачивается гораздо большесредств, чем на реализацию других функций, поэтому потенциальный ущерб отнеправильного решения будет выше. Кроме того, скорректировать или отменитьневерные решения, касающиеся рекламы, ценообразования и распределения, обычнонамного проще. Вместо непосредственного определения круга решений, которыеможно принимать на уровне филиалов, целесообразнее установить пределы величинырасходов и предоставить тем самым автономию филиалам в принятии решений, нетребующих значительных капиталовложений, при этом настаивая на утверждениинаверху более крупных операций.

Аспекты децентрализации.

Эффективноеиспользование филиалов. Углубление стандартизации в практике управления внутрифирмы отнюдь не означает, что штаб-квартира берет на себя обеспечение всейинформацией, необходимой для принятия решений. По сути дела, если мнениефилиалов игнорируется, компания может и не суметь разработать оптимальныемежнациональные или стандартизированные программы. Более того, толковые местныеменеджеры могут уйти в другие фирмы, где им будет отведена более значительнаяроль. Компания «Проктер энд Гэмбл», например, предоставилаевропейским филиалам почти полную автономию в адаптации технологии, выпускаемойпродукции и маркетинга к местным условиям. Но чтобы обеспечить эффект масштаба отевропейских операций, она делегировала одному из своих бюро ответственность заразработку стратегии для Европы в целом без учета местных особенностей, сильныхкачеств отдельных европейских филиалов и интересов их руководителей. С тех пор«Проктер энд Гэмбл» добилась повышения уровня стандартизации применительно куправлению производством и сбытом продукции по целому ряду отдельных торговыхмарок, однако возглавила эту работу группа представителей европейских филиалов.В другом случае «ИЭмАй» (EMI) —компания, базирующаяся в Англии, — использовала принцип обратной связи только вотношении английского рынка, пытаясь установить, в какой мере ее центральнаялаборатория должна усовершенствовать сканеры для компьютеризованых системпромышленных испытаний путем повышения четкости иэображения. При этом фирмаигнорировала более крупный американский рынок, на котором потребителипредпочитали другие усовершенствования и менее длительный период сканирования.Как только «Дженерал Электрик» сократила длительность периодасканирования, она захватила американский рынок и обеспечила более значительнуюэкономию, обусловленную ростом производства, чем «ИЭмАй», которая начала терятьдоходы и была вынуждена приинять предложение о поглощении ее другой фирмой.

Национальнаястратегия в сравнении с международной. Глобальная стратегия обладает множествомдостоинств, но бывают обстоятельства при которых филиалы не могут быть встроеныв схему такой стратегии. Это случается, когда, например, продукция, выпускаемаяфилиалами, тесно связана с уникальными национальными предпочтениями. В другихслучаях филиалы могут оказаться не в полной мере включенными в глобальную сеть,поскольку местный государственный протекционизм защищает их от конкурентов.Тогда стратегический контроль корпорации может оказаться менее уместным, чемконтроль на уровне отдельной страны.

Учетэффективности работы филиалов. Некоторые решения могут эффективно приниматьсятолько на уровне корпорации, но в этом случае технико-экономические результатыследует сопоставлять с моральными издержками, порождаемыми тем, что руководствофилиалов лишается ответственности за ведение бизнеса. Когда руководители наместах не могут больше действовать в интересах своего предприятия, они начинаюобычно рассуждать так: «Я мог бы работать лучше, но руководство корпорациине дает мне этой возможности». Такие управляющие могут потерять интерес ксвоей работе и перестать накапливать опыт, необходимый для перехода надолжность, подразумевающую высокую ответственность. Отсутствие интереса можетбыть компенсировано системой материального стимулирования, исключающейнаказание менеджеров за последствия решений, находящихся вне их контроля.Фактически система оплаты труда, при которой местные руководители отчастипремируются в зависимости от реэультатов работы корпорации в целом, можетспособствовать развитию глобального подхода на уровне каждого страновогоподразделения.

Зависимость.Многие критики из слаборазвитых стран утверждают, что предпринимаемая МНКцентрализация решений ведет к перемещению в страны базирования руководящих итехнических функций во все возрастающих масштабах, а слаборазвитым странамостается только низкоквалифицированная работа. Они вспоминают колониальныевремена, когда местным жителям запрещалось занимать ответственные посты, а участькаждого из них зависела от колониальных властей. Они особенно подчеркивают, чтоМНК почти все исследования и разработки проводят в странах базирования илидругих промышленно развитых странах.

Этаситуация стала для МНК непростой дилеммой. Существуют весомые аргументы впользу централизованного проведения исследований и разработок в странахбазирования, например: наличие значительного числа людей, работающихнепосредственно на компанию, близость частных исследовательских организаций иуниверситетов, а также общие выгоды, обусловливаемые снижением уровнядублирования усилий при централизированном управлении исследованиями иразработками.

ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ СТРУКТУРЫ В УПРАВЛЕНИИ ВЭД

Срасширением зарубежных операций перед корпорацией встает задача адаптации ееорганизационной структуры к изменяющейся среде для более эффективногоприспособления деятельности заграничных филиалов к целям корпорации.Возникающая при этом организационная структура будет результатом взаимодействияряда факторов, в том числе местоположения и типа зарубежных предприятий, ихвлияния на общую эффективность работы корпорации, характера активов,используемых для ведения бизнеса вне страны базирования, и перспективдостижения целей мeждyнapoдной деятельности и общих целей корпорации во времени.

Фирмамследует определять статус филиалов и создавать организационные структуры всоответствии с общими целями. Структурная схема для каждой страны может бытьиндивидуальной в силу уникальности характера деятельности филиалов испецифичности условий в каждой стране. Иногда в странах создаютсядополнительные структурные подразделения для координации деятельности,охватывающей более чем одну страну. От форм и методов ведения операций иразмещения производственных подразделений в стране базирования и за границейзависят налоги, расходы и контроль. Поэтому организационная структура оказываетбольшое влияние на достижение целей корпорации.

Степень важности операций

Чемважнее для корпорации конкретные заграничные операции с точки зренияобщекорпоративных результатов ее работы, тем выше уровень в организационнойструктуре, на который поступают отчеты операционных подразделений. Поэтомуорганизационная структура и система отчетности должны изменяться во времени помере расширения деятельности за рубежом.

Наодном полюсе всего набора организационных возможностей находится фирма, котораяэкспортирует периодически возникающие у нее излишки продукции с привлечениемпосредника, получающего право собственности на продукцию и проводящего всесвязанные с экспортом операции. Ясно, что в этом случае очень немногиеработники заняты экспортными операциями. Так как фирма не располагает своимилюдьми за границей или работниками, специально занимающимися экспортом, тоотсутствует необходимость в разработке соответствующей кадровой политике илипрограмм подготовки и обучения. Поскольку право собственности на товары фирмыпереходит в другие руки уже в стране базирования, ей не нужно рассматриватьправовые или налоговые вопросы применительно к стране – импортеру. Кроме того,платежи осуществляются в валюте своей страны, и поэтому не возникает проблем спереводом финансовых средств, ил оценкой эффективности работы подразделений вразных странах. Наконец, у фирмы нет потребности в новых маркетинговыхпрограммах, так как она не предпринимает попыток наращивания объема продаж заграницей. Все экспортные операции представляются настолько малозначительными,что высшее руководство почти не замечает экспортных сделок. Соответствующиеобязанности могут быть возложены на работника, обладающего знаниями и временем,достаточными для того, чтобы отличить выполнимые экспортные заказы отневыполнимых. В этих условиях заниматься зарубежными операциями можетспециалист, находящийся на невысоком уровне в иерархии корпорации.

Надругом полюсе находятся фирмы, которые прошли через промежуточные стадии итеперь располагают заграничными филиалами и благоприятными условиями дляторговли за рубежом. Каждая функциональная или консультативная группа внутритакой фирмы, несомненно, вовлечена в эту деятельность. Так как в этих фирмахэкспортные операции составляют значительную часть суммарных показателей работы,в частности объемов продаж и инвестиций, в деятельности за рубежом участвуютработники, занимающие очень высокие посты в управленческой иерархии.

Интеграция зарубежных операций впротивовес их отделению.

Всеразновидности зарубежной деятельности могут быть собраны воедино (например, врамках международного отдела или подразделения) или же сгруппированы по видампродукции, однородным функциям или регионам алогично структуре компании встране базирования. На рис. 1 в упрощенной форме проиллюстрированы подходы квстраиванию заграничных операций в организационную структуру; практическикаждая компания исповедует какой-либо из этих подходов.

Международныйотдел. Организационное выделение международных операций позволяет работникам соспециальной подготовкой заниматься таким разнообразными вопросами, какоформление экспортной документации, заключение валютных сделок, установлениеотношений с правительствами зарубежных стран. Объединив все заграничныеоперации, соответствующий отдел может обрести достаточную «критическую массу»,чтобы стать в организации весьма влиятельной силой. Если заграничнаядеятельность распределена между обычными производственными или функциональнымиподразделениями, она может быть настолько незначительной по сравнению сбизнесом в собственной стране, что компания почти не интересуется ее развитием.Ее выделение приведет к установлению определенных взаимоотношений междумеждународным отделом и внутренними отделами, которые занимаются производствомпродукции, кадрами, технологией и другими вопросами. Поскольку труд менеджероввнутренних отделов оценивают по результатам работы внутри страны, эти людимогут не допускать международный отдел к своим лучшим ресурсам, используяулучшения собственных показателей работы.

Подразделение,образованное по признаку вида продукции. Части Б, В и Г (рис.1) представляютварианты скорее интеграции международных операций, нежели их выделения.Продуктовая организационная структура (Б) популярна у компаний, работающих сдиверсифицированными (прежде всего путем приобретения других фирм) группамипродукции. Зачастую продуктовые группы даже в производстве внутри страны бываютполностью независимы друг от друга. Отметим, что при этом разные филиалы водной и той же зарубежной стране отчитываются перед руководством различныхпродуктовых отделов в штаб-квартире.

Подразделение,образованное по региональному признаку. Организационная структура, построеннаяпо географическому признаку, популярна прежде всего у компаний с оченьразвитыми международными операциями, в которых нет доминирования какой-то однойстраны или региона. Установлено, что такая структура чаще встречается средиевропейских МНК, чем среди американских, поскольку для последних внутреннийрынок имеет огромное значение.

Функциональнаяорганизационная структура. Функциональная структура применяется  прежде всегокомпаниями, занимающимися добычей полезных ископаемых (например, нефти илибокситов), поскольку их продукция в высшей степени однородна, следовательно,методы производства и маркетинга в странах практически одинаковы. Такуюструктуру использует, например, нефтяная корпорация «Экссон».

Матричнаяструктура. Из-за проблем, естественных при интеграции или вычленения зарубежныхопераций в форме самостоятельного подразделения, некоторые фирмы выбираютматричную организационную структуру. В организациях такого типа зарубежныйфилиал отчитывается перед более чем одной группой (продуктовой, функциональнойили региональной). Теория гласит: поскольку каждая группа делит ответственностьза международную деятельность с другими группами, то она от них зависит. Группыстановятся более вэаимосвяэанными, начинают обмениваться информацией, и вконечном счете в стремлении наладить обмен ресурсами каждая вырабатываетглобальные стратегические перспективы. К примеру, управляющие различнымипродуктовыми группами стремятся к тому, чтобы персонал подразделенияисследований и разработок, находящийся в соответствующей функциональной службе,получил задание разрабатывать технологические процессы, относящиеся к продукцииименно их профиля. Те же управляющие продуктовыми группами должны добиваться,чтобы региональные управляющие уделяли достаточно внимания цехам попроизводству их продукции в регионе. Конкурируют между собой не толькопродуктовые группы – функциональные и территориальные подразделения такжедолжны бороться за ресурсы, находящиеся в распоряжении других подразделений вматричной структуре.

Матричнаяформа организационной структуры позволяет в процессе принятия стратегическихрешений учесть все основные перспективы, но тем не менее она не лишенанедостатков. Одна из проблем заключается в том что группы и коалиции снеизбежностью вступают в борьбу за дефицитные ресурсы, и когда руководителименее высоких уровней не могут достичь согласия, приходится приниматьуправленческие решения и распределять ресурсы на уровне выше группового. Такиефакторы, как особое доверие начальства конкретному руководителю или группе,могут обусловливать преобладание решений в их пользу. Видя все это, другиесотрудники могут прийти к выводу, что относительная сила определяетсяпринадлежностью к конкретной группе или близостью к конкретному руководителю,вследствие чего управляющие начнут тратить свою энергию на усилия,способствующие, как им кажется, усилению их авторитета, но в результатеразличия в относительной силе подразделений только усугубятся. В итоге впроцессе принятия корпоративных решений могут быть совсем не представленыименно те сферы деятельности, которые могли бы составить наилучший глобальныйстратегический выбор. Таким образом, достоинства матричной структуры будутнейтрализованы недружественными межличностными отношениями. Отдельные методыпозволяют отчасти разрешить описанную проблему, например, регулярноеперераспределение работников между группами и разработка дополнительных системотчетности и контроля, отражающих потребности каждой из групп (продуктовой,функциональной и региональной) на глобальном уровне. Однако применение таких методовсопряжено с дополнительными издержками.

Динамичность организационных структур

Помере расширения деятельности кампании изменяется ее организационная структура.Например, когда подразделений по производству продукции становится очень много,структура обычно переходит от функционального к продуктовому принципупостроения. Подобным образом и расширение международных операций можетобусловливать структурные изменения. Когда компания занимается толькоэкспортом, ей достаточно экспортного отдела, подчиненного продуктовомуотделению или функциональной службе. Но если международные операции продолжаютразвиваться и дополняются, помимо экспорта, производством за границей, такойотдел зачастую перестает удовлетворять компанию. В этом случае его можнозаменить достаточно автономным международным отделением. Или же каждоепродуктовое отделение может принять ответственность за свою продукцию вглобальном масштабе. Поскольку почти каждая компания предпочитает иметьотделения примерно равных размеров, может понадобиться дробление международногоотделения, например по территориальному признаку, если оно стало крупнееотделений, работающих на внутренний рынок.

Всилу динамики роста компании редко строят деятельность по упрощенныморганизационным структурам, представленным выше. Чаще всего любаяорганизационная структура является смешанной. Недавно приобретенная компанияможет, например, в отличие от других отделений подчиняться непосредственноштаб-квартире, пока не будет налажено ее эффективное взаимодействие с существующимиотделениями. При этом особые обстоятельства, связанные со страной, продуктомили функцией, могут потребовать уникального подхода, не вписывающегося в общуюструктуру компании.

ПЛАНИРОВАНИЕ УПРАВЛЕНИЯ СО СТОРОНЫМЕНЕДЖЕРА

Нужноподчеркнуть необходимость адаптации ресурсов и целей компаний к разнообразным ипеременчивым условиям деятельности в других странах. По сути дела, в этом исостоит планирование. Ничего не планируя, компания только по чисто случайностиможет найти оптимальный путь проникновения на зарубежные рынки и методэкспансии за пределы собственной страны. Без планирования лишь чисто случайнокомпания имеет шанс выбрать оптимальную с точки зрения результатов политику ипрактику ведения дел в конкретных странах. Поскольку планирование явно илинеявно, но уже рассматривалось выше, данный раздел представляет собой толькообобщающий обзор этого процесса.

Контуры планирования

Согласнорис. 2 планирование должно включать выбор долгосрочных целей с учетомвнутренних и внешних факторов. На первом этапе (А) разрабатываются долгосрочныестратегические намерения или цели, которые на долгий срок сплачиваюторганизацию, стремящуюся повысить свои конкурентные возможности на глобальномуровне. Хотя немногие компании начинают, имея столь четкое представление оперспективе, все, как правило, вырабатывают его по ходу дела, если достигаютуспехов в международной деятельности. Такие компании, как, например «Хонда» и«Кэнон» (Canon), разработали стратегические нaмepeниязадолго до выхода на международный рынок. На следующем этапе (Б) проводятсяанализ внутренних возможностей, при этом оцениваются ресурсы компании,ограничения, распространяющиеся на ее деятельность в целом, а также факторывнешней среды, различным образом воздействующие на отдельные подразделения. Толькопройдя этот этап, компания может логически выстроить структуру международнойдеятельности (этап В). Например, если компания сталкивается с ростом издержек встране базирования и усилением конкуренции со стороны импорта, она может сдостаточной уверенностью выбрать одну из следующих целей: снижение издержек,приобретение ресурсов для ведения конкурентной борьбы, диверсификацию рынковсбыта или продукции. Анализ внутренних ресурсов помогает определить, какие изцелей достижимы и наиболее важны в пределах обозримого периода планирования;помогает он также в отборе альтернативных путей ведения бизнеса.

Посколькукаждая страна, в которой фирма проводит или намеревается проводить своиоперации, уникальна, анализ местных условий следует выполнять до окончательноговыбора альтернатив (этап Г перед этапом Д). Например, местные факторымаркетинга позволяют выбрать стратегию в отношении ассортимента продукции.Можно установить приоритеты таким образом, что программы реализации тех илииных альтернатив легко будет дополнить или сократить, чтобы высвободитьдополнительные средства для достижения намеченных целей (этап Е), когдаменяются доступность ресурсов или условия деятельности. Компания может, кпримеру выбрать вариант перевода дивидендов из одного из своих филиалов вголовную организацию, но это может оказаться неосуществимым. Руководителямследует также предусмотреть, что делать с доходами, если будет введен валютныйконтроль. Есть и другие вопросы: какими альтернативами будет тогда располагатьголовная организация или что ей делать без фондов? Может возникнутьнеобходимость получения дополнительных кредитов в стране базирования, переводасредств из других филиалов, задержки расширения бизнеса в стране базирования ивыплаты дивидендов своим акционерам. Без выяснения приоритетов корпорация можетпринять поспешные решения для частичного достижения целей.

Конкретныецели следует также установить для каждого операционного подразделения наряду свыработкой способов измерения как отклонений от плана, так и параметров, ихобусловливающих. Благодаря своевременной оценке руководство может предпринятькорректировку плана или, в крайнем случае, прибегнуть к чрезвычайным средствамдля достижения своих целей. Отметим, что этапы от Е до Б образуют замкнутыйконтур, фактически обеспечивающий компании принятие решений в соответствии сситуацией.

Крометого, следует проводить разграничение между оперативными и стратегическимипланами. Рассчитанные на более длительные сроки стратегические планы родственныэтапу А — «Выбор долгосрочных целей». Они связаны с крупнымикапиталовложениями, должны обеспечивать деятельность всех компаний в составекорпорации и подлежать переоценке в малой степени. Оперативные планы содержатболее близкие цели и предусматривают конкретные средства для их достижения.Однако временные границы оперативных планов достаточно условны. Хотя средствадля реализации стратегического плана могут поступать из всех подразделенийкомпании, лишь на уровне корпорации можно распределять ресурсы таким образом,чтобы осуществить все запланированные изменения в политике, касающейсярегионального и продуктового аспектов деятельности. Кроме того, толькосотрудники центральной штаб-квартиры, располагая информацией о глобальнойдеятельности корпорации, конкуренции и тенденциях, способны разрабатыватьстратегические планы.

Неопределенность и планирование

Чемвыше уровень неопределенности, тем труднее планировать. Все обычно согласны стем, что сфера международной деятельности сопряжена с более высоким уровнемнеопределенности из-за повышенной сложности зарубежных операций. Одним изусложняющих факторов является множественность внешних сред, в которыхприходится работать филиалам (поэтому следует раздельно оценивать условияфункционирования каждого филиала); другой фактор заключается в несовпадениипотребностей различных рынков с точки зрения задач, возникающих передфилиалами, поскольку каждый из них производит конкретную продукцию, используясвои методы.

Обычночем выше сложность и неопределенность, тем значительнее потребность в информации.Однако важно помнить, что одновременно, чем выше неопределенность, тем большеобъем сканирования внешней среды для сбора необходимой информации. Это можетбыть обусловлено и относительной труднодоступностью точной информации намеждународном уровне.

/>/>/>АНАЛИЗ СРЕДЫ ВНЕШНЕЭКОНОМИЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

Исследованияи анализ среды ВЭД предпринимаются для уменьшения неопределенности в процессепринятия решений, расширения или сужения списка рассматриваемых альтернатив,оценки достоинств существующих программ. Уменьшение неопределенностиподразумевает ответы на ряд вопросов: имеется ли рынок для конкретнойпродукции? можно ли нанять квалифицированных работников? дают ли экономическиеи политические обстоятельства основание рассчитывать на разумную степень определенностив деловых операциях? Список альтернатив может быть расширен с помощью такихвопросов: доступны ли новые источники средств или возможности сбыта? где онинаходятся? Список этот можно сузить, отвечая на вопрос: какие альтернативыобеспечивают самые низкие издержки пpoизводства?Качество оценки и контроля можно повысить, ответив на следующие вопросы:достаточное ли число счетов (т. е. клиентов) обслуживает дистрибьютор? каковадоля рынка, принадлежащая фирме?

Размах исследований

Компанииредко удается собрать всю необходимую информацию. Отчасти, это обусловленовременными ограничениями, поскольку необходимо взять под контроль рынки сырья,прежде чем это сделают конкуренты. Кроме того, любые предложения покупателямимеют предельные сроки. Стоимость информации — еще один важный фактор. Чембольше регион, в котором оперирует МНК, тем больше альтернатив решений исложнее c6ор информации. Поэтому полезноограничиваться информацией только по проектам, имеющим, по оценкам, наивысшийпотенциал. Один из методов состоит в оценке стоимости сбора данных, а такжевероятной окупаемости этих издержек за счет последующего увеличения доходов илиснижения затрат. На основе этого компания может расположить исследовательскиепроекты в порядке их предпочтения, исходя из ожидаемой отдачи от затрат посбору данных.

Проблемы качества информации

Нехваткасведений или наличие старевших и неточных данных по многим странам сильнозатрудняют исследования и повышают их стоимость. В отдельных странах, напримерв США, государство собирает очень подробные данные о закупках, а такжедемографические данные, которые за небольшую плату может получить любой человекили фирма.

Используявыборки, основанные на доступной информации, фирма может сделать довольноточные выводы относительно емкости и расположения сегментов рынка, по крайнеймере по обобщенным категориям товаров. Кроме того, наличие множества открытыхакционерных компаний, например в США, от которых часто требуют раскрытияинформации о деловых операциях, позволяет без большого труда изучить сильные ислабые стороны конкурентов. Наконец, фирмы могут использовать результатымногочисленных бихевиористических исследований, посвященных предпочтениям ипривычкам американских потребителей. Располагая такой информацией, фирма можетразработать анкеты или провести выборочное тестирование рынка, чтобы получитьданные, отражающие ожидаемое поведение более крупной, специально выделеннойгруппы потребителей, выбранной для сбыта продукции. Но существуют страны, чьиданные по численности населения, общенациональным доходам и внешней торговлевызывают сомнения, а данные по расходам потребителей вообще не собираются. Втаких странах бизнесом приходится заниматься в атмосфере секретности, оповедении потребителей только догадываться, а от посредников получатьуклончивые ответы. В подобной ситуации только путем дорогостоящих первичныхисследований можно выбрать нужные варианты решений.

Внешние источники информации

Числоорганизаций, занимающихся сбором и обработкой информации по международномубизнесу, а также число публикаций, посвященных этому вопросу, чересчур велико.Но в целом основные источники информации — это фирмы, живущие за счет еепродажи; фирмы, предлагающие различные услуги в связи с международным бизнесом;государственные учреждения и международные организации.

Индивидуализированныеотчеты. Почти в любой стране действуют фирмы, специализирующиеся на изучениирынка, и фирмы, оказывающие бизнесменам консультационные услуги. Естественно,качество и стоимость подобных исследований варьируют в очень широком диапазоне.Обычно, такой источник информации является наиболее дорогостоящим в силуиндивидуализированного характера исследования, из-за чего распределить егостоимость между, несколькими фирмами практически невозможно. Однако тот факт,что клиент может определить параметры требуемой информации, часто оправдываетпонесенные расходы.

Специализированныеисследования. Некоторые исследователь организации выполняют специфическиеисследования, а затем продают полученные данные любой заинтересованной фирменамного дешевле, чем в случае индивидуализированных исследований. Результатыисследований иногда оформляются в виде справочников по фирмам, работающим вконкретном регионе, где по ним приводится дополнительная финансовая и другаяинформация. Это могут быть справочники по отдельным странам, формам бизнеса,например по лицензированию; конкретным видам продукции, например по детскомупитанию. Это могут быть и комплексные справочники, например с таким названием«Рынок импортных комплектующих изделий для автомобилей в Германии».

Фирмыделовых услуг. Почти все организации, обслуживающие международные операции, аименно банки, транспортные агентства, бухгалтерские фирмы, публикуют отчеты,доступные потенциальным клиентам. Эти отчеты обычно посвящены либо бизнесу вкаком-нибудь peгионе, либо конкретной теме,представляющей всеобщий интерес, например налогообложению или законам оторговых марках. Поскольку отчеты ориентированы на то, чтобы обслужить многиефирмы, им обычно недостает специфических подробностей, важных для принятиярешений, тем не менее они содержат полезную общую информацию. Частьперечисленных организаций, кроме того, может неформально сообщить мнения,например о репутации возможных партнеров по бизнесу, а также имена людей, скоторыми целесообразно вступить в контакт. Руководство может также получитьнеобходимую информацию от других компаний, работающих в выбранном регионе.

Государственныеучреждения. Правительство страны — еще один источник информации. Количество икачество статистических отчетов меняются от страны к стране. Когда государствоили государственное учреждение заинтересовано в стимулировании иностранногобизнеса на своей территории, количество и многообразие статистическойинформации могут быть значительными.

Международныеорганизации и агентства. Многочисленные международные организации типа ООН,МВФ, ОЭСР, ЕС функционируют за счет многих стран и поддерживаются ими. Все онирасполагают многочисленными исследовательскими группами, которые занимаютсястатистической обработкой данных и выпускают отчеты и рекомендации по общимтенденциям и проблемам. Многие банки, финансирующие международное развитие,субсидируют также проведение исследований с целью технико — экономическогообоснования проектов.

Торговыеассоциации. В отраслях производства многих видов продукции созданы торговыеассоциации, которые собирают, оценивают и распространяют от самую разнообразнуюинформацию, относящуюся к техническим и конкурентным показателям отрасли.Значительная часть этой информации отражена на страницах торговых журналов,остальные же данные могут быть доступны только для членов ассоциаций.

Компании,занимающиеся информационным обслуживанием. Существуют компании, располагающиеслужбами поиска информации, которые обычно создают базы данных, поступающих из сотенисточников, включая многие из вышеописанных. За плату, а иногда бесплатно черезпубличные библиотеки любая фирма может получить доступ к этойкомпьютеризованной информации и тут же распечатать ее в нужной форме.

Сбор информации собственными силами

МНКприходится своими силами выполнять многие исследования за границей. Иногдаисследование может заключаться в пристальном наблюдении и интервьюировании.Исследователи могут увидеть, какие товары имеются на рынке, кто и где ихпокупает, обнаружить скрытые точки распределения и установить уровеньконкуренции. Например, в некоторых странах конкуренцияна рынке готовой одеждыможет обусловливаться работой частныx портныхв большей мере, чем магазинов розничной торговли. Конкуренцию пылесосам могутсоставлять горничные, пользующиеся швабрами, а не другие компании по выпускубытовой электротехники. Контрабандные товары могут конкурировать спроизводимыми на местах. Обычный анализ не позволяет выявлять подобныепроблемы. Во многих странах даже банкиры вынуждены больше полагаться нарепутацию клиентов, чем на их финансовые отчеты. Точно поставленные вопросымогут дать очень интересные результаты.

Компаниичасто устанавливают для себя некие минимальные критерии, служащие базой припринятии решений. Если компания считает приемлемым рынок емкостью 35 млн.долл., нецелесообразно тратить время и деньги, чтобы определить, какова егореальная емкость, находящаяся по оценкам, в интервале 90—100 млн. долл.

Зачастуюфирма должна проявлять исключительную фантазию и быть чрезвычайнонаблюдательной.

Список литературы

Дляподготовки данной работы были использованы материалы с сайта www.ef.wwww4.com/