Реферат: Как заставить события двигаться
Управлениепроектами (Project Management) — планирование, координация и контроль работ попроекту для достижения его целей в рамках установленного бюджета и сроков, снадлежащим качеством
Проектывозникают в развивающихся компаниях.
Успешнозавершенные проекты являются фундаментом, на котором компания строит своебудущее. Независимо от того, связаны ли они с созданием новой продукции,строительством зданий, увеличением производственных мощностей или внедрениемновой компьютерной системы.
Этастатья расскажет о проектах и их выполнении.
Онане об управлении в традиционном смысле. Управление компанией (отделением илиотделом) и управление проектом — две совершенно разные задачи.
Обычножизнедеятельность компании сводится к ежедневно повторяющимся действиям(операциями) — это производство, продажа, распределение или обслуживаниеклиентов — выполняемым снова и снова в идеале — с ростом производительности. Вэтом случае компания процветает.
Управляющийпредприятием занят «текучкой» — как поддержать функционированиепредприятия на должном уровне. В то время как внимание управляющего проектомсосредоточено на успешном завершении проекта — как получить конечный результат.
ОтличиеУправления проектами от управления компанией заключается в самом определениипроекта. Каждый проект уникален и представляет собой комплекс мероприятий(работ) с определенными сроками начала и окончания. А обучение в процессеработы — фактически единственный способ повышения квалификации, доступныйкоманде проекта.
Деятельностьмногих компаний ориентирована на проекты. Компании существуют за счет полученияновых проектов и их успешного выполнения. Чтобы получить прибыль, компаниидолжны прекрасно разбираться во всех тонкостях Управления проектами:планировании, отслеживании, выполнении.
Однако,в большинстве компаний проекты реализуются не всегда «гладко». Они невписываются в рутинную ежедневную работу.
ЕслиВы сосредоточены на долгосрочных целях Вашей компании, этот буклет написан дляВас. Сегодня в деловом мире Управление проектами может стать Вашим основнымделом. Эти несколько страниц прольют свет на процесс управления проектами и нате вопросы деятельности предприятия, которые могут возникнуть при выполнениинескольких проектов, конкурирующих за общие ресурсы, в условиях дефицитабюджета.
ЕслиВы захотите больше узнать об Управлении проектами, можете обратиться к спискуспециальной литературы, приведенному в конце буклета.
Управление проектами: искусство, наука иличепуха?
Некоторыеруководители характеризуют управление проектами как форму современногоискусства, произвольный набор идей и принципов, позволяющих преодолеватьвозникающие по ходу дела трудности и успешно завершать проект. Основнаяпредпосылка этого состоит в том, что проект считается непредсказуемым, аинтуиция — ключевой элемент успеха.
Другиерассматривают Управление проектами исключительно с точки зрения научногоподхода, исходя из того, что все факторы могут быть предсказаны, и всеальтернативы заранее проанализированы. При таком подходе функции Управленияпроектами сильно сокращены. Проверить состояние дел. Обновить план. Двигатьсявперед.
Третьисчитают управление проектами сущей чепухой. Обширные отчеты и красивые графикидля руководства. Встречи с проектной группой, напоминающие митинги.
Независимоот того, чье мнение возобладает, даже и те проекты, управление которыми ведетсяплохо, иногда достигают завершения. Не всегда вовремя. Не всегда в рамкахбюджета. Не всегда с желаемым качеством. Они, тем не менее, с трудом доходят дофинишной линии — и очевидцы удивляются, как все-таки это произошло. И чтоудивительно, иногда не существует ясного представления о целях проекта. Егозавершение омрачено проблемами, непониманием и недоразумениями, которыенаблюдались в течение всего процесса реализации проекта.
Например,бывают проекты, в ходе которых руководство уверяют в том, что все идет пографику, хотя, в действительности, происходит задержка за задержкой. Или же,несмотря на все предупреждения, руководство предпочитает верить, что всепоставленные задачи будут выполнены Встречается и худший вариант. Руководствотвердо знает, что проект сбился с курса, но не может принять решительных мер.Нет четкого ответа на вопрос, почему проект «пробуксовывает», ктовиноват или что нужно сделать, чтобы вернуть проект в запланированные рамки.
Вовсех вышеперечисленных случаях Управление проектами играет важную роль. Ононеобходимо для эффективной координации и управления, обеспечивая принятие нужныхмер в нужное время при полном понимании последствий.
ЕслиУправление проектами используется эффективно, менеджер проекта знает ипонимает, что происходит, как, где и почему. Существует план, по которому можносудить о продвижении проекта, делать предположения и проверять полученныерезультаты. Руководство, используя управление проектами в качестве инструмента,не отвлекается на неясное искусство, сложную науку или на чепуху. Сетевойграфик проекта или ресурсная диаграмма также знакомы, как и отчет о материальныхзапасах. Анализ движения денежных потоков проекта такое же обыденноемероприятие, как и составление балансового отчета. И руководитель компании, иглавный менеджер проекта могут спокойно «отправляться в путь»полностью доверяя, друг другу.
Когдаплан проекта не является таковым, даже если внешне похож на него?
Спроситеопытного менеджера проекта, какова наиболее важная составляющая успеха проекта,Вы безусловно услышите: Выполнение.
Гораздочаще проекты буксуют от невыполнения обязательств, чем от любых ошибок впланировании или назначении ресурсов.
Всеначинается сверху. Руководство должно осознавать стоимость и масштабы проекта.Утвердить смету проекта недостаточно. Для успеха проекта все его участникидолжны знать, что руководство целиком поддерживает данное мероприятие, проектимеет высший приоритет, а его успех напрямую связан с будущим предприятия.
Безвидимой поддержки руководства компания не может выполнить проект. Безформирования определенной культуры выполнения проектов менеджер проекта бессиленвлиять на его продвижение к цели. Целевые даты установлены, потом пропущены — расписание проекта становится скорее пожеланием, чем планом действия. При этомтеряет каждый, но больше всего — компания. Обязательства исполнителей должныбыть согласованы с соответствующими обязательствами руководства. Менеджер неможет двигаться вперед без реальных согласованных действий команды проекта.
Взависимости от размаха проекта, это согласование может заменяться назначениемработ участникам проекта. Во многих случаях, команда проекта состоит изсотрудников всех подразделений компании. Если члены команды не уделяют должноговнимания работе по проекту, считая эту работу менее важной, чем их повседневныеобязанности, проект будет дрейфовать, и незаметно, но закономерно придет ккатастрофе.
Еслиобязательства выполняются, то и проект движется вперед. Но, для того, чтобы всепроисходило вовремя, необходимо подготовить расписание проекта. Однако слово«расписание» для разных людей имеет разный смысл.
«КаковоВаше расписание по данной задаче?» — это не более, чем вопрос опредположительной длительности работ. «Дайте мне расписание» — можетозначать просьбу о перечне основных стадий работы и датах их завершения.
Дляменеджеров проекта, однако, термин «расписание» имеет совершенноопределенное значение. С их точки зрения, расписание проекта не являетсятаковым, если в нем не содержится детальный анализ всех действий, необходимыхдля выполнения проекта; реалистических оценок времени, необходимого на каждыйвид деятельности; и, наконец, продуманных взаимосвязей между разными видамиработ. Хотя в управлении проектами используются такие термины как«начало-окончание» (например, проектирование должно быть закончено,перед тем как можно будет начать сборку), терминология далеко не так важна, каксодержание: то, каким образом работы связаны друг с другом (какова технология),оказывает большое влияние на выполнение проекта и на сроки его завершения
Всовокупности эти элементы дают ответ на вопрос: что нужно сделать и к какомусроку. Столь же важен вопрос — как. Какие ресурсы — люди, оборудование,сооружения, и т.д. — требуются для каждой работы? Будут ли они в наличии, когдаэто будет необходимо? Как могут быть решены конфликты ресурсов?
Еслименеджер проекта знает фактические потребности в ресурсах по плану, а такжеспособы решения проблем недостатка ресурсов, часть работы, связанная спланированием проекта завершена.
Итак,существует рабочий план — расписание, служащее в качестве реальной моделиожидаемого поведения проекта, и основа (целевой проект), по сравнению с которойясно будут видны изменения и путь, каким образом они происходят.
Рождениеребенка займет девять месяцев, независимо от того, сколько женщин будет этимзаниматься.
Планированиепроекта требует умения определять, сколько времени потребуется для выполнениятой или иной задачи, особенно, если она связана с творческими илиинтеллектуальными действиями, независимо от объема требуемых для нее ресурсов.
Ксожалению, к просчетам длительности проекта при первичном планировании частоотносятся слишком спокойно, ошибочно предполагая, что все завершится во время,а потерянное время всегда можно наверстать за счет перераспределения ресурсов.
Внекоторых случаях это возможно. Если выполнение работы требует использованияпяти грузовиков с десятью людьми в течение двух рабочих дней, разумнопредположить, что двадцать людей могли бы закончить эту работу за один8-часовой день. Означает ли это, что 160 людей выполнят ту же работу за час?Очевидно — нет. Тем не менее, расписание некоторых проектов строят, основываясьна теории, что можно бесконечно увеличивать количество людей и сокращать времяработы для достижения необходимых результатов.
Внекоторых ситуациях увеличение количества ресурсов помогает. Иногда — нет.Иногда это приносит больше вреда, чем пользы.
ФредерикП. Брукс, мл., главный менеджер проекта разработки операционной системы IBM360, считает, что в большинстве случаев, планирование«человеко-месяцев» — это миф. Если проект разработки программногообеспечения не укладывается в сроки, увеличение количества ресурсов фактическиудлиняет продолжительность проекта — из-за обучения дополнительных сотрудников,отслеживания их работы и проблем передачи информации. Это равносильно, пословам Брукса, использованию бензина для тушения пожара. Руководство, благодарясвоему положению, может оказать важное позитивное влияние на процесс осмысленияиспользования ресурсов в проекте. Оно может помочь убедиться еще до началапроекта, насколько разумно планирование ресурсов. Может настоять на разработкедополнительных сценариев, позволяющих наверстывать упущенное, учитывая, чтовозможно, а что нет. Запись выполнения работ без внесения в проектдополнительных изменений — идеальная ситуация при мониторинге проекта. Приработе с отстающим от расписания проектом наилучший вариант — это изменениесроков или масштаба проекта. Самое худшее — это настаивать на восполненииупущенного времени. Легко поддаться на уговоры, что выполнение некоторых работможно ускорить без снижения качества. На бумаге качество остается. Вдействительности же, просто снижаются требования.
Скорость окупается.
Вотчете, составленном фирмой McKinsey &? о, консультирующей в областиуправления, опубликованном в журнале Fortune, подсчитано, что некоторыепроекты, завершенные в срок, но вышедшие за рамки сметы, на 140 % прибыльнее,чем если бы они уложились в смету, но опоздали бы на шесть месяцев.
Разумеется,в бизнесе всегда знали, что время — деньги. Основными вопросами всегда были:сколько у меня есть времени, и сколько мне будет стоить его увеличение (илиуменьшение).
Посколькупроекты уникальны и выполняются один раз, для них трудно использоватьстатистические кривые. Хотя для проекта понимание альтернативы«время-деньги» становится даже более важным.
Рассмотримтеоретическую кривую «время/стоимость» для воображаемого проекта. Длябольшинства проектов кривая будет выглядеть аналогично.
Вданном примере проект мог быть завершен не менее, чем за 18 месяцев. Еслиследить за кривой, то также ясно, что 2-годичный график обеспечит выполнениепроекта с минимальными затратами, примерно 20 млн. долл.
Формакривой демонстрирует реальность, присущую крупному проекту: попытка уменьшитьпродолжительность проекта приводит к росту издержек в геометрической прогрессии- существенное увеличение стоимости обычно не окупается небольшой экономиейвремени. Увеличение срока выполнения проекта также приводит к росту издержек,но более медленному.
К черту смету… полный вперед!
Частобывает, что срок в два года может соответствовать расписанию с наименьшимизатратами по проекту, срок в 18 месяцев может соответствовать самому выгодномурасписанию, с точки зрения конечного положительного результата, который получиткомпания по окончании проекта.
Очевидно,что исследование кривой «время/стоимость» до начала проекта позволяеткомпании принять правильное решение при утверждении расписания проекта.
Такжеважно понимание изменений данной кривой на стадии выполнения проекта. Оностановится тем более сложным, что в процессе реализации проекта могутпроисходить изменения в его масштабах и связанных с этим финансовых факторах.Менеджеры и руководители проекта должны знать, какое время окупается какимиденьгами.
Потребностьв этом еще больше, если реализуется не один, а несколько проектов,конкурирующих за деньги и трудовые ресурсы компании. Менеджеры постоянносвязаны с жестким выбором: какие проекты должны быть продолжены, а какиеприостановлены?
Дляответа на этот вопрос необходим качественный финансово-стоимостной анализ инадежные методы оценки затрат-до-завершения.
Менеджерыпроектов, обычно придерживаются мнения, что они имеют одну единственную цель:закончить назначенный проект вовремя и в рамках бюджета. Но это равносильнодвум целям — а) в срок, и б) в рамках сметы, причем обычно конфликтующим междусобой.
Иесли для менеджера проекта эти цели важны сами по себе, то для компании, — онипрежде всего — средство для достижения успеха. Главная цель компании — прибыльот завершенного проекта, который выполнен в соответствии с определеннымитребованиями. Установки — «во время» и «в рамках бюджета» — помогают получить доход от проекта только в том случае, если проектнепосредственно отражает потребности компании.
Почемупроекты не укладываются в рамки сметы? Существуют десятки причин, некоторые изкоторых обоснованы и вопросов не вызывают. Но одной, обычно игнорируемой,причиной является тенденция модифицировать цель для изменения (улучшения?)результата проекта. В среде военных строителей это называется фактором«генеральского приказа». Предлагается идея. Из-за того, откуда онаисходит, никто не оценивает изменение соотношения стоимость/доход принововведениях. Идея включается в план проекта, а затраты растут. К черту смету,полный вперед!
Еслиуже март, то мы вероятно на полпути к цели… правда?
Помнитепервый разговор между Алисой и Чеширским Котом?
Алиса:«Будь добр, скажи, пожалуйста, по какой дороге можно отсюда выбраться?»
Кот:" Это зависит от того, куда ты хочешь попасть."
Алиса:" Все равно куда, лишь бы куда-нибудь попасть."
Кот:" Тогда все равно, по какой дороге идти, когда-нибудь ты навернякапопадешь, если будешь идти достаточно долго. "
Удивительно,что даже самый искусно спланированный проект может достигнуть момента, когдатрудно будет определить, как идут дела. Но именно это и нужно знать, чтобынаправлять усилия к цели.
Безтой или иной системы мониторинга — отслеживания выполнения работ — невозможнобыть уверенным, что менеджер «держит руку на пульсе» проекта.
Методпоследовательного отслеживания (мониторинга) выполнения работ гарантируетобъективную оценку текущего состояния проекта. Подобно ежемесячным отчетам оприбылях и убытках каждого подразделения, отчеты о продвижении проекта поотношению к целевому плану являются «фотографиями» проекта,позволяющими отделить факты проекта от выдумки. Самая большая польза отописанного метода — подтверждение изменений, обновление текущей ситуациипроекта и, затем, разработка новых заданий для команды проекта. Устанавливаявнутрифирменный стандарт представления данных и обмена информацией, понятныйкаждому, и сообщая об изменениях проекта в соответствии именно с этимстандартом, люди могут объективно видеть, что происходит, опережают они планили отстают от него.
Субъективностьустраняется. Основа для принятия решений совершенствуется. Руководство можетреально оценить выполнение проекта и принимать меры на основе достовернойинформации
Ичто теперь?
Этопохоже на Вашу компанию?
Чтопроисходит с жизненно важными для Вашей компании проектами? Продвигаются ли онивперед, отстают от плана или — что хуже всего — полностью остановились? Непотеряна ли управляемость проекта? Получаете ли Вы информацию, необходимую дляпонимания проблем, своевременного принятия решений, выбора способов и средстввыполнения работ по проекту?
Хотители Вы внести изменения в принятый у Вас механизм управления проектами?
Вкачестве ведущего разработчика программного обеспечения для управленияпроектами, Primavera помогает тысячам менеджеров работать эффективнее, найтилучшие и более надежные пути успешного завершения проектов. Обращайтесь к нам имы с удовольствием покажем, как заставить события двигаться с помощью нашегопрограммного обеспечения.
Список литературы
Адамс,Джон Р. и Мартин, М. Дин. «Профессиональное управление проектами:Практические указания». Дэйтон, Огайо: Universal TechnologyCorporation, 1987.
Арчибальд,Рассел Д. «Управление высокотехнологичными программами и проектами».Нью-Йорк: John Wiley, 1976.
Брукс,мл., Фредерик П. «Мифический человеко-месяц». Рединг, Массачусеттс:Addison-Wesley, 1975.
Кэрролл,Льюис. «Приключения Алисы в Стране чудес» и «Алиса взазеркалье»
Грэм,Роберт Дж. «Управление проектами: Сочетание технических и поведенческихподходов для эффективного воплощения в жизнь». Нью-Йорк:Van Nostrand Reinhold, 1985
д-рКерзнер, Гарольд. «Управление проектами для руководства» Нью-Йорк:Van Nostrand Reinhold, 1982
МирУправления Проектами. Под редакцией Х.Решке, Х.Шелле. Пер. санглийского.-М.: Аланс",1993.
ВоропаевВ.И. Управление проектами в России. — М.:«Аланс», 1995
Управлениеинвестициями: В 2-х т./В.В. Шеремет, В.М. Павлюченко, В.Д, Шапиро идр.-М.: Высшая школа, 1998