Реферат: Бенчмаркинг — менеджмент или шпионаж?

Бенчмаркинг— это новое модное слово в управленческих кругах. В России к этому понятиюотносятся пока еще настороженно, опасаясь, что понятием бенчмаркингаприкрывается промышленная разведка. Однако, бенчмаркинг не был изобретен вчераили сегодня.

История возникновения

Насамом деле, бенчмаркинг не был изобретен вчера или сегодня, а был с нами еще стех пор как вон у той семьи из дома напротив дела пошли гораздо лучше, чем увсех нас. Новизну в это понятие внесли дорогие бизнес-консультанты, нанимаемыефирмами всех форм и размеров для того, чтобы они объяснили, как сделать так,чтобы их доходы не отставали от доходов той же семьи напротив.

Бенчмаркингв том виде, каким он известен нам сегодня, был разработан в США в семидесятыхгодах, но его основные концепции были известны значительно раньше. Исследованиянаучных методов организации труда проводил еще Фредерик Тейлор (FrederickTaylor) в конце девятнадцатого века. Они также могут считаться основамиконцепции бенчмаркинга.

Самтермин «бенчмаркинг» произошел от английского слова benchmark («началоотсчета», «зарубка»). В наиболее общем смысле benchmark — это нечто, обладающееопределенным количеством, качеством и способностью быть использованным какэталон при сравнении с другими предметами. Бенчмаркинг представляет собойсистематическую деятельность, направленную на поиск, оценку и учебу на лучшихпримерах ведения бизнеса.

Согласно,Бернардо де Суза (Bernardo de Sousa), специалисту по контролю за качеством CibaGeigy, за последние 50 лет мир увидел четыре этапа изменений в философииуправления:

1950егоды — «Управление заданиями» (Management by Objectives);

1970егоды — «Графики Ценностей» — «собаки», «денежные коровы», «ниши» и «восходящиезвезды» (The Value Chart);

1980егоды — «Опередить конкурентов» (Beat The Competition);

1990егоды — Концентрация на «Процессах» (Focus on Processes).

Самыепоследние изменения в философии менеджмента указывают на повышенное внимание кконкуренции. Происходящие со временем изменения в философии менеджментаотражают изменяющуюся конкурентную среду. В 50х годах, когда спрос был большепредложения, в задачи менеджмента входило лишь установление конечных критериеви отслеживание процесса их достижения. Однако уже в девяностых годахпредложение значительно превышало спрос и менеджмент начал задумываться о том,как опередить показатели конкурента в производственных и маркетинговых«процессах».

Существуетогромное количество трактовок понятия бенчмаркинга. Одни считают его продуктомэволюционого развития концепции конкурентоспособности, другие — программой поулучшению качества, другие же причисляют его к экзотическим продуктам японскойбизнес-практики. Однако существует общий знаменатель, к которому можно привестиразличные определения бенчмаркинга. Записав его в простой и ясной форме, мыпришли к следующему определению:

Бенчмаркинг— это процесс нахождения и изучения самых лучших из известных методов ведениябизнеса.

Цельюбенчмаркинга является нахождение бизнеса, у которого дела идут лучше, чем увас. Но этого недостаточно: после нахождения лучшего способа управления иведения дел, вы по-прежнему должны будете самостоятельно найти ответ на вопрос«как сделать это лучше?».

Впервыеэтот метод был разработан в 1972 году для оценки эффективности бизнесаИнститутом стратегического планирования в Кембридже (США). Впервыецеленаправленно использовать бенчмаркинг начала компания Rank Xerox в моменттяжелейшего кризиса в 1979 году для анализа затрат и качества собственныхпродуктов по сравнению с японскими. В настоящее время бенчмаркинг считаетсясамым эффективным направлением консалтинга.

Практическое применение бенчмаркинга

Применениебенчмаркинга заключается в четырех последовательных действиях:

1.Понимание деталей собственных бизнес-процессов.

2.Анализ бизнес-процессов других компаний.

3.Сравнение результатов своих процессов с результатами анализируемых компаний.

4.Внедрение необходимых изменений для сокращения отрыва.

Отсюдавыделяют виды бенчмаркинга. Приведем здесь лишь некоторые:

—внутренний — сравнение работы подразделений компании;

—конкурентный — сравнение своего предприятия с конкурентами по различнымпараметрам;

—общий — сравнение компании с непрямыми конкурентами по выбранным параметрам;

—функциональный — сравнение по функциям (продажи, закупки и т. д.).

Бенчмаркингне может быть одноразовым анализом. Для получения должной эффективности отприменения этого процесса необходимо сделать его интегральной частью процессаинноваций и усовершенствований в вашем бизнесе.

Впоследние годы такие организации как правительственные агентства, больницы иуниверситеты также начали открывать для себя преимущества бенчмаркинга иприменяют его основные постулаты для улучшения своих процессов и систем.

ВЕвропе применение и популярность бенчмаркинга по прежнему весьма умеренна.Значительные различия в понимании бизнес-процессов в разных странах значительнозамедляют его внедрение в бизнес-процессы различных секторов экономики.

Бенчмаркингпредставляет собой искусство выявлять то, что другие фирмы делают лучше, атакже изучение их методов работы. Может показаться, что речь идет о банальномшпионаже, однако все, о чем будет говориться, соответствует этике ведениябизнеса. В основу бенчмаркинга положена идея сравнения деятельности не толькопредприятий-конкурентов, но и передовых фирм других отраслей. Практикапоказывает, что грамотное использование опыта конкурентов и успешных компанийпозволяет сократить затраты, повысить прибыль и оптимизировать выбор стратегиидеятельности вашей организации.

Фактическибенчмаркинг — это альтернативный метод стратегического планирования, в которомзадания определяются не от достигнутого, а на основе анализа показателейконкурентов. Технология бенчмаркинга стягивает в единую систему разработкустратегии, отраслевой анализ и анализ конкурентов. Для понимания методовбенчмаркинга необходимо определить его связь со стратегическим планированием.

Чтобыотбирать направления деятельности, размещать ресурсы и искать связи междунаправлениями своей деятельности, компания должна понимать стратегическиеособенности своей отрасли. Поэтому отраслевой анализ — первая ступень вразработке стратегии. Он включает в себя изучение степени и характера конкуренции,моделей поведения клиентов и их покупательной способности, моделей поведенияпоставщиков, барьеры входа в отрасль, угрозы замены продуктов и услуг, а такжедругие особенности. Отраслевой анализ дает материал для расчета потенциалаприбыли в среднем по отрасли и помогает выявить причины превосходства некоторыхкомпаний по сравнению с другими.

Начинаяотраслевой анализ, необходимо ответить на вопросы о том, насколько прибыльнойявляется отрасль сейчас и каковы ее перспективы в ближайшем будущем, каковы ключевыефакторы успеха. Рынок сегментируется по наиболее прибыльным секторам, потомвыделяются факторы успеха (это может быть система продаж, низкая цена и др.).Затем определяется, каким образом ключевые из них отличаются друг от друга повлиянию на прибыльность.

Следующийэтап — это анализ конкуренции. В первую очередь должно быть проанализировано,какое внимание конкурент уделяет вашим направлениям бизнеса, то есть какойобъем ресурсов он затратит на развитие данных направлений. Здесь необходимопонять общую финансовую силу конкурента и соотношения его приоритетов в областивашей с ним конкуренции.

Например,снижение цены, имеющее целью увеличить долю присутствия на рынке, будетэффективным оружием в борьбе с финансово слабым конкурентом, но та же самаястратегия потерпит фиаско, если конкурент финансово стабилен и выпридерживаетесь схожих приоритетных направлений. Ваш конкурент также снизитцены, чтобы ваша компания не увеличила свою долю на рынке, и в конце концов выоба проиграете.

Важнопонять, как конкурент распределяет свои ресурсы. Иными словами, с чем онприходит на рынок (продукты, цены, система продаж и доставки, маркетинговыеусилия, система обслуживания клиентов), а также уровень его затрат. Не забудьтеотметить еще один немаловажный фактор — усилия конкурента в областиисследований и разработок, которые способны изменить себестоимость егопродукции и затраты на маркетинг через определенный промежуток времени.

Послетого как вы разобрались с наиболее прибыльными сегментами рынка и оценили своиконкурентные преимущества, необходимо выбрать объект для «подражания». Длядостижения наиболее эффективного результата в бенчмаркинге специалистырекомендуют не только найти такие предприятия и накапливать информацию об ихдеятельности, прогрессивных управленческих решениях, но и установить контакты сними. После того как информация собрана и классифицирована, оценивается степеньдостижения цели и факторы, определяющие результат. Ну а потом разрабатываетсяплан. Цель его очевидна: добиться, чтобы изменяемые процессы достигли наивысшейэффективности.

Определившисьс отраслевым анализом и анализом конкурентов, приступайте к разработкестратегии. Фактически вы должны ответить на вопрос, как ваша компания можетобойти конкурентов, используя ключевые факторы успеха в разрезе различныхфункциональных направлений: расширения производства, внедрения новых продуктови услуг, изменения ценообразования, продаж и доставки, маркетинга, персонала,технологий и т. д.

Поданным консалтинговой компании Bain & Co, последние два года бенчмаркингвходит в тройку самых распространенных методов управления бизнесом в крупныхмеждународных корпорациях, поскольку бенчмаркинг помогает относительно быстро ис меньшими затратами совершенствовать бизнес-процессы. Он позволяет понять, какработают передовые компании, и добиться таких же, а возможно, даже болеевысоких, результатов.

ДжейсонГрейсон-младший (Jason Grason Jr.), глава International BenchmarkingClearinghouse, так определил причины сегодняшней популярности бенчмаркетинга:

1.Глобальная конкуренция

Сегодня,в эпоху глобализации бизнеса, компании осознают необходимость всестороннего идетального изучения и последующего использования лучших достижений конкурентовв целях собственного выживания.

2.Вознаграждение за качество

Впоследние годы все большее распространение получают проходящие на национальномуровне кампании по определению и вознаграждению фирм — лидеров качества.Условия участия в подобных программах предполагают, помимо демонстрациикомпаниями-участниками конкурентных преимуществ выпускаемых ими продуктов,обязательное применение концепции бенчмаркинга в практике управления компанией.

3.Необходимость повсеместной адаптации и использования мировых достижений вобласти производственных и бизнес-технологий

Чтобыне остаться позади своих конкурентов, всем компаниям, независимо от размера исферы деятельности, необходимо постоянно изучать и применять передовой опыт вобласти производственных и бизнес-технологий.

Шпионить за конкурентами?

Впоисках успешного опыта компании в первую очередь обращают внимание наконкурентов: конкурирующие компании и так следят за каждым движением другдруга. В этом случае долго не размышляют, полезен данный опыт или нет. Есликонкурент отбирает у вас долю рынка, значит, у него наверняка что-то работаетлучше. Поэтому компании чаще всего используют конкурентный бенчмаркинг —сравнение своей продукции и бизнес-процессов с аналогичными позициями прямыхконкурентов.

Однакодоскональное изучение конкурентов — чрезвычайно сложная задача. Например, выузнали, что конкурент получил существенный приток клиентов. Но что именнопривело его к успеху — удачная рекламная кампания, новая программа мотивациисотрудников, удобное расположение офиса или что-то еще?

Теоретическивозможен открытый и добровольный обмен информацией между конкурентами(например, в рамках профессиональных объединений и ассоциаций), но на практикеэто случается редко. Поэтому в изучении конкурентов основную роль играютмаркетологи-аналитики, которые анализируют прайс-листы, спецпредложенияконкурентов и т. п. Многие компании опрашивают потребителей, выясняя их мнениео товарах и услугах конкурентов, их сильных и слабых сторонах. Опытныеаналитики на основе таких данных могут сделать точные выводы о том, какиедействия конкурентов привели их к успеху. Иногда стандартных источниковинформации для изучения конкурентов бывает недостаточно, и тогда оружиеммаркетолога становится конкурентная разведка.

Напервый взгляд, бенчмаркинг и промышленный шпионаж — это одно и то же. На самомделе разница между двумя этими методами принципиальная. Бенчмаркинг — методизучения чужого опыта, который не является тайной за семью печатями.

Родоначальникамибенчмаркинга считают японцев, которые научились идеально копировать чужиедостижения. Они тщательно исследовали европейские и американские товары иуслуги, чтобы выявить их сильные и слабые стороны, а затем выпускали нечтоподобное по более низкой цене. При этом японцы успешно переносили технологии иноу-хау из одной сферы бизнеса в другую.

НаЗападе бенчмаркинг начали активно использовать в конце 1970-х годов. В этовремя японские предприятия сильно теснили американские, и компания Xerox, вчастности, стала искать причины резкой утраты своей доли рынка копировальныхаппаратов. Так, фирма детально исследовала опыт японской компании Fuji.Топ-менеджеры Xerox даже переехали на какое-то время в Японию, чтобы изучить нетолько технические достижения, но и новшества в области менеджмента, внедренныеразными компаниями, в том числе из других сфер бизнеса. Использование этогоопыта позволило Xerox снизить издержки, повысить производительность труда и т.д. С тех пор бенчмаркинг стал частью бизнес-стратегии Xerox.

ВЯпонии, США и других странах программы бенчмаркинга развиваются пригосударственной поддержке. Считается, что благодаря такому обмену опытомвыигрывает экономика страны в целом.

Бенчмаркинг в России

ВРоссии появляются фирмы, использующие бенчмаркинг, но пока их можно пересчитатьпо пальцам. Зато все хорошо знают, что менеджеры среднего и высшего звенавступая в неформальные отношения с партнерами или конкурентами часто используютлучшие достижения друг друга у себя в компании. Как показывает опыт,непосредственное общение с коллегами дает наиболее ценные для бизнеса идеи изнания, что, как правило, приводит к внедрению новых форм управления,программных продуктов, использованию новые технологии в производстве. Зачастуюэта категория людей «пробивает» и внедряет необходимые преобразования, еслируководство готово к этому. Заинтересованные менеджеры — это хороший потенциалдля развития фирмы.

Попризнаку открытости мировой бизнес можно условно разделить на две категории:

Первая— компании, исповедующие принцип секретности в своей работе, тщательнооберегающие информацию о своей фирме.

Втораякатегория — максимально открытые фирмы, полагающие, что пока их догоняют, ониуспеют придумать что-нибудь новенькое.

КомпанияGeneral Motors, например, открыла свою базу данных поставщикам, чтобы они моглилучше планировать свое производство.

Тригода назад на Комбинате им. Степана Разина установили новые резервуары дляброжения пива — цилиндроконические танки. В работе этих танков большеавтоматики, поэтому меньше вероятность ошибки человека, благодаря чему качествопива «Степан Разин» стало более стабильным. Решение было подсмотрено на заводе«Балтика». «Мы ездили туда, смотрели, спрашивали, — говорит Владимир Гронский,PR-директор комбината. — Потом поставили такие же у себя».

Обменопытом — вещь, не новая для российских предприятий, но теперь его принятоназывать на западный манер бенчмаркингом. «Если у конкурента лучше положение нарынке, то возникает вопрос, как ему это удалось. На него и отвечаетбенчмаркинг,» — говорит эксперт BKG Римма Чайникова.

АндрейМладенцев, «Нижфарм»: «Нам нужно было решить вопрос с выкладкой препаратов ваптеках. Готовый опыт взять было негде. Тогда мы стали изучать практикукомпании „Вимм-Билль-Данн“ — ее соки J7 всегда стоят в магазинах на лучшихместах. Мы спрашивали в супермаркетах, как с ними работают мерчендайзеры ВБД. Витоге мы тоже стали ставить товар там, где его может увидеть большепокупателей. В аптеке это место справа от окошка кассы — обычно люди подходят кней с этой стороны и могут все внимательно рассмотреть».

Начувашском Заводе электроники инициатором внедрения бенчмаркинга сталгенеральный директор завода Станислав Ляпунов. Он узнал о бенчмаркинге из книгпо менеджменту и маркетингу и решил внедрить его на своем предприятии. Первыйопыт использования метода был шокирующим. Отставание по многим показателям(производительность труда, выработка на одного человека) было гигантским.

Внедрениебенчмаркинга на заводе проходило тяжело — приходилось обучать людей и простообъяснять, зачем все это нужно. Сейчас процесс уже налажен достаточно четко.Сбором, обработкой и внедрением передового опыта занимаются все подразделениякомпании.

Напервом этапе каждый отдел собирает информацию своего профиля. В качествеисточников используют открытые отчеты западных и российских компаний,отраслевую прессу, Интернет. Информацию собирают во время поездок в российскиеи западные компании. Стараются не пропускать ни одной профильной выставки —практически ежемесячно сотрудники завода выезжают для сбора опыта.

Всясобранная информация сводится и систематизируется в едином аналитическомотчете, который затем предоставляется совету директоров. Дальше показателизавода сравнивают со среднеотраслевыми, после чего становится ясно, по каким изних ЗЭиМ отстает или опережает своих конкурентов. Затем разрабатывается тактикаулучшения показателей. Сейчас, например, на заводе работают над повышениемпроизводительности труда, используя опыт Volvo, — это предприятие менеджментзавода посещал в прошлом году.

Активноперенимая чужой опыт, ЗЭиМ при этом делится и своим. Ежегодно публикует подробныеотчеты о своей деятельности, принимает у себя конкурентов. Две недели назад,например, на завод приезжала делегация с завода аудиоаппаратуры СЭЛТ изЕкатеринбурга, чтобы изучить, как организовано производство на ЗЭиМе. «Держатьсекреты — это вчерашний день, — считает Вячеслав Ефимов, помощник генеральногодиректора по связям с общественностью. — Так ты только стимулируешь свойзастой. Если открыт — развиваешься».

Безусловно,все, что является коммерческой тайной или стратегически важным ноу-хау, компаниине раскрывают. Но на каждом предприятии существует большой пласт информации,которую выгоднее открыть конкуренту, чтобы взамен узнать что-то полезное длясебя, нежели держать все в тайне. «Пускай лучше оба предприятия пойдут вперед,чем оба будут топтаться на месте», — говорит эксперт BKG Александра Васильева.

Российскиефармацевтические компании, объединившиеся для эффективного противостояниязападным конкурентам, свободно обмениваются информацией между собой, но недопускают к ней иностранцев. «Я звоню директору другой компании и спрашиваю,почему у меня в прошлом году рост 28%, а у него — 5%, а он мне отвечает, чтопросто решил отдохнуть», — смеется Андрей Младенцев, президент «Нижфарма»,большой поклонник бенчмаркинга.

Однаконе все руководители считают, что открытость оправданна. Сотрудники ИКФ «Альт»,проводившие программу бенчмаркинга для компании «Объединенныемашиностроительные заводы», столкнулись с большими трудностями при сбореинформации. Многие компании отказывались встречаться с делегациями с ОМЗ.«Отказ компании мотивировали тем, что не хотят разглашать информацию о себе», —говорит Артем Белов, ведущий консультант «Альта». Большинство российскихкомпаний на всякий случай закрывают всю информацию, хотя бенчмаркингподразумевает использование только открытой информации и к промышленномушпионажу не имеет никакого отношения.

Средитех, кто согласился поделиться опытом с ОМЗ, был чешский автопроизводительSkoda. Сокращение персонала, концентрация усилий на профильной продукции,оптимизация управления персоналом — все эти актуальные для ОМЗ вопросы были ужерешены на Skoda. «До всех этих решений можно дойти самостоятельно, но быстрее,конечно, посмотреть, как с аналогичными проблемами боролись другие компании», —объясняет Белов.

ВРоссии международные компании, как правило, тоже применяют отработанные надругих странах стратегии. Но бывает и наоборот — технологии, придуманные вроссийском офисе, распространяют на другие регионы. Так, компания Xerox во всеммире использовала принцип прямых продаж. Но если в Европе это работалопрекрасно, то в странах с большой территорией сложно охватить таким способомвесь рынок. Российский офис Xerox в 1999 году первым из отделений компаниизапустил двухуровневую систему дистрибуции. После этого, по словам директора помаркетингу Xerox Светланы Горевой, обороты офиса выросли вдвое. Теперь в Москвуперенимать новый опыт управления продажами приезжают представители отделенийXerox из Индии, Латинской Америки, Египта и других стран.

Идеальныйвариант для бенчмаркинга — получение данных из первых рук, но в России с этимпроблемы. Николай Геллер: «Компании не готовы делиться информацией итехнологиями даже с теми, кто работает в другой отрасли. Меня интересует,например, опыт компаний ЮКОС и „Вимм-Билль-Данн“ в управлении персоналом имногих других областях, и я готов к ним обратиться. Но маловероятно, что онисогласятся». Сергей Федотов, менеджер по маркетингу компании DuPont: «С такимипросьбами к нам еще никто с улицы не обращался. Решение об этом будет приниматьсяне в российском офисе, и вероятность того, что мы поможем, небольшая».

Списоклитературы

Sean O'Reagain, Европейская Коммиссия, Директорат предпринимательства (DISCLAIMER: The opinions expressed are those of the author aloneand should not be taken to represent the official position of the EuropeanCommission)

Paul MacDonald — Farm Business Management Team, Prince EdwardIsland, Canada

Richard Keegan, European Benchmarking Network

case-study «Avoid these ten benchmarking mistakes» авторства Anne Evans

газета«Известия»

Дляподготовки данной работы были использованы материалы с сайта www.elitarium.ru/