Реферат: Всесторонний анализ эффективности информационных проектов. «Сбалансированное» решение
Алексей Целых, Бизнес-аналитик компанииКОРУС Консалтинг
«Успехив бизнесе определяются совершенством управления» Анри Файоль
Ав чем, собственно, проблема?
Впоследнее время корпоративные информационные системы перестают быть данью моде.Они становятся неотъемлемой частью системы управления предприятием в условияхроссийских реалий. А если так, то и процесс внедрения корпоративнойинформационной системы, иначе говоря – автоматизация системы управленияпредприятием, рассматривается неотрывно от процесса ее оптимизации. Оба этипроцесса – оптимизация и автоматизация, – сильно взаимосвязаны, их реализацияобычно происходит в виде выполнения последовательности этапов одного большогопроекта. Стоимость подобных проектов для средних и крупных предприятийизмеряется десятками, а то и сотнями тысяч долларов. И поэтому немудрено, что руководителипредприятий при принятии решения о внедрении информационной системы все чащезадаются вопросом эффекта от вложений в информационные технологии.
Важнозаметить, что любой руководитель предприятия в том или ином виде имеетпредставление о дальнейшем развитии своего бизнеса. У одного это представлениевыражено в виде отдельных документов (миссия, цели, стратегия, бизнес-план),другому достаточно записи в ежедневнике, а бывает и так, что подобнаяинформация зафиксирована только в мыслях руководителя. Но в любом случае важнопонимать, что развитие информационных технологий есть составная часть развитияпредприятия. Какая бы ни была стратегия развития предприятия, IT-стратегиядолжна ей соответствовать (как минимум – не должна противоречить!). В противномслучае вложения в информационные технологии не только не принесут пользы, но имогут обернуться значительными убытками для предприятия. Этот немаловажныйфактор необходимо учитывать при принятии решения о внедрении корпоративнойинформационной системы на предприятии и развитии IT-инфраструктуры вообще.
Помимоожидаемой отдачи от вложений в информационные технологии и соответствияIT-стратегии общей стратегии развития предприятия, существует еще один важныйфактор, влияющий на решение о внедрении корпоративной информационной системы.Это наличие необходимых ресурсов, как материальных, так и нематериальных.Ресурсы предприятия не безграничны, и чтобы предприятие имело возможностьосуществлять свою основную деятельность (а ведь согласимся, что внедрение корпоративнойинформационной системы не является основной деятельностью предприятия, этоскорее развитие новых технологий, инновация) эти ресурсы необходимо разумнораспределять. Отсутствие необходимых ресурсов может перечеркнуть все планы пореализации проекта. Именно поэтому должна быть жесткая увязка плана проекта нетолько на уровне целей и стратегии развития предприятия, но и на уровне егобюджета.
Дляпринятия решения о внедрении корпоративной информационной системы напредприятии руководителю необходимо проанализировать проект на соответствиерассмотренным выше условиям. Для этого необходима методика, позволяющаяпровести подобный анализ.
…икак ее решать?
Существуютразличные способы оценки эффективности проектов. Но среди всего многообразияможно выделить принципиально два подхода к оценке: финансовый подход,оценивающий финансовую отдачу от проекта, и смешанный подход, содержащий в себекак финансовую, так и нефинансовую составляющие. Основное их отличие состоит втом, что финансовый подход предполагает оценку только тех эффектов, которыеможно оценить в денежном эквиваленте и только в первом приближении. То есть,оценить непосредственный эффект. Но одновременно возникает и трудность такойоценки. Ведь далеко не всегда существует возможность оценить в денежномвыражении абсолютно все преимущества, которые дает нам проект автоматизации. Сдругой стороны, на сегодняшний день основной капитал большинства предприятийвыражается в нематериальных активах. Представьте, что только 20-25% стоимостисовременного автомобиля имеет физическую составляющую, а все остальное – этовсевозможные лицензии, ноу-хау и т.п. Другой пример. Представьте себе следующуюситуацию. Ваша фирма процветает. Продажи в этом месяце увеличились на 100%!Бюджет перевыполнен, сотрудники получили премии и т.п. А через пару месяцевобъем продаж внезапно снизился, клиенты стали уходить к конкурентам, дилерскаясеть разваливается. Проанализировав ситуацию, Вы выясняете, что качество товаразначительно снизилось за последние месяцы, что обслуживание клиентов теперьзатягивается на несколько недель, вместо положенных трех дней. Поставки дилерамосуществляются нерегулярно, и зачастую даже по ошибочным товарным позициям.Если бы Вы изначально оценивали не только финансы, а еще и такие немаловажныесоставляющие, как лояльность клиентов и дилеров, ситуация могла бы быть совсемдругой. К примеру, лояльность клиента можно было бы получить благодаря поставкекачественных товаров и качественному обслуживанию. А это уже невозможно оценитьв денежном выражении, хотя, безусловно, эти показатели имеют большое влияние надоходы. В этом мы только что убедились. Поэтому оценивать эффект, выраженныйисключительно в деньгах, было бы некорректно. Сказанное подтверждает широкораспространенная на Западе, но мало еще известная в России, методологиявнедрения стратегического управления Balanced Scorecard, разработчиками которойявляются Дэвид Нортон и Роберт Каплан (см. [1]). И именно на этой методологииоснован второй подход к оценке эффективности проектов – смешанный. Суть подходасостоит в том, что производится оценка не только финансовых эффектов отвнедрения информационной системы, но и нефинансовых. Не буду подробноостанавливаться на описании самой методологии Balanced Scorecard, выделю лишьосновные ее составляющие:
1.Стратегическое развитие предприятия рассматривается в следующих направлениях: a. взаимоотношения с клиентами (показывает, как относятся к нам наши клиенты); b. финансы (показывает, как относятся к нам наши акционеры); c. внутренниебизнес-процессы (показывает, какие у нас есть внутренние ресурсы); d. инновациии развитие персонала (показывает, какие у нас есть конкурентные преимущества ивозможности в будущем).
2.Внедрение стратегического управления должно осуществляться путем постепенногоперехода от стратегических планов к бюджетам и планам мероприятий, от уровнягенерального директора до водителя грузовика.
3.Для успешного внедрения стратегии должен быть установлен мониторинг и обратнаясвязь процесса стратегического управления. Для этого разрабатываютсясбалансированные счетные карты, отражающие основные цели предприятия, а такжеих дальнейшую декомпозицию в виде набора критических факторов успеха. Например,если поставить для себя цель «повышение лояльности клиента», то критическимифакторами успеха будут являться, например, качество товара и качествообслуживания клиентов. Ниже приведена схема взаимодействия цели и критическихфакторов успеха в виде отношения «один к многим», однако, на самом деле ихвзаимосвязь более сложная и может быть охарактеризована как «многие к многим».По сути, один и тот же фактор успеха может влиять на достижение несколькихцелей.
/>
Степеньдетализации факторов успеха зависит исключительно от специфики предприятия и оттого, на каком уровне предполагается мониторинг и оценка выполнения факторовуспеха и, как следствие, достижения цели. Будет ли это уровень конкретногоисполнителя или же достаточно уровня отдела или службы – решать Вам.
Дляоценки выполнения факторов успеха разрабатывается набор ключевых показателейэффективности. Эти показатели количественно оценивают факторы успеха, для нихмогут быть заданы формулы или прочие способы расчета. Например, качество товараможет оцениваться количеством возвратов, а качество обслуживания клиента всамом общем случае можно оценить количеством повторных обращений (или вотносительном выражении – количеством повторных обращений из всего количестваобращений за период), количеством поступивших нареканий и жалоб от клиентов,временем реакции на запрос клиента. Опять же, состав и количество показателейэффективности специфичен и является для каждого предприятия предметом отдельнойразработки.
/>
Разработкасбалансированной системы показателей заключается в разработке системывзаимосвязанных целей, критических факторов успеха и ключевых показателейэффективности. Затем задаются плановые значения целей/факторовуспеха/показателей эффективности на стратегический и тактический период.Достижение этих значений периодически отслеживается и используется для принятиярешений по изменению планов/целей/стратегий.
Автоматизациясистемы управления предприятием подразумевает автоматизацию бизнес-процессовданного предприятия. Бизнес-процессы, в свою очередь, имеют свои показателиэффективности. Эти показатели могут характеризовать как результат всегопроцесса целиком, так и результат отдельной составляющей (функции) процесса.Например, процесс реализации может характеризоваться временем с моментаполучения заказа до момента отгрузки товара со склада потребителю. Иликоличеством вторичных продаж. Но в то же время, для потребителя может бытьпринципиально важным время реакции менеджера на запрос о наличии товаров наскладе. Тогда из всего процесса реализации необходимо выделять отдельнуюфункцию (или набор функций), отвечающую за получение запроса от клиента,обработку запроса и выдачу необходимой информации клиенту. Будет ли этоотдельной функцией или подпроцессом – это зависит от структуры бизнес-процессовпредприятия, от степени их детализации. Но в любом случае справедлив вывод отом, что для каждого бизнес-процесса существует набор показателей эффективности,по которым можно определить эффективность данного бизнес-процесса.
Врезультате структуру бизнес-процессов предприятия можно представить следующимобразом:
/>
Еслисравнить показатели эффективности для бизнес-процесса, приведенного в примере,и показатели эффективности из сбалансированной системы показателей, то можноувидеть их смысловую схожесть. Действительно, если рассматривать взаимосвязь бизнес-процессов,критических факторов успеха и целей предприятия, то можно сделать вывод о том,что факторы успеха являются связующим звеном между целями предприятия ибизнес-процессами, ведущими к их достижению. Таким образом, если факторы успехаявляются своеобразными условиями достижения цели, то бизнес-процессыпоказывают, каким образом эти условия выполняются. Мы получаем представление отом, какие бизнес-процессы обеспечивают выполнение факторов успеха длядостижения цели. При этом оценка выполнения факторов успеха производится черезпоказатели эффективности. В результате можно говорить о едином наборе ключевыхпоказателей эффективности, которые относятся одновременно и к сбалансированнойсистеме показателей, и к бизнес-процессам предприятия.
Нижеприведена схема взаимосвязи целей, факторов успеха, бизнес-процессов ипоказателей эффективности.
/>
Возможностьиспользования методологии Balanced Scorecard для оценки эффективности проектаобъясняется тем, что суть методологии – всеобъемлющая оценка эффективностисистемы управления предприятиям. Аспекты Balanced Scorecard отвечают наосновные вопросы управления – как относятся к нам наши клиенты, как относятся кнам наши акционеры, какие у нас есть внутренние ресурсы, какие у нас естьконкурентные преимущества и возможности в будущем. Повышение эффективностисистемы управления в разрезе основных аспектов Balanced Scorecard ведет кдостижению целей компании.
Сдругой стороны, проект внедрения корпоративной информационной системы можнорассматривать как один из этапов оптимизации системы управления предприятием.Автоматизация бизнес-процессов в данном случае рассматривается как оптимизациябизнес-процессов предприятия с использованием возможностей информационныхтехнологий. При этом под оптимизацией бизнес-процессов мы понимаем улучшениепоказателей эффективности бизнес-процессов.
Врезультате, автоматизация бизнес-процессов ведет к улучшению (оптимизации)показателей эффективности бизнес-процессов. Показатели эффективностибизнес-процессов являются одновременно элементами сбалансированной системыпоказателей. Улучшение показателей эффективности ведет к выполнению критическихфакторов успеха, которые в свою очередь обеспечивают достижение поставленныхцелей.
/>
Такимобразом, использование методологии Balanced Scorecard для оценки эффекта отвнедрения информационной системы позволяет определить, насколько предполагаемыйпроект соответствует целям предприятия. При этом рассматриваются финансовые инефинансовые цели предприятия, что гарантирует полноту и достоверность оценки.В результате анализа проекта на соответствие целям предприятия и последующегоодобрения/отклонения проекта происходит приведение в соответствие IT-стратегиии корпоративной стратегии предприятия.
Возвращаяськ описанию методологии Balanced Scorecard, нельзя не отметить наличиелогической связи между стратегическим и оперативным управлением. Стратегияпереводится на уровень действий. Инициативы по достижению заданных значенийпоказателей эффективности образуют план мероприятий, а стоимость тех или иныхмероприятий отображается в бюджете компании. Создается ситуация, когда бюджетотображает действия предприятия по достижению стратегических целей вкраткосрочном периоде. В том числе и в области затрат, гарантируя тем самымцелевое расходование ресурсов предприятия. При этом если рассматривать вкачестве результата проекта автоматизации улучшение ключевых показателейэффективности, то проект становится одной из инициатив. А это значит, что всеэтапы проекта автоматически попадают в план мероприятий и бюджет предприятия. Врезультате мы получаем полную согласованность бюджета проекта с бюджетомпредприятия.
Какмы убедились, применение методологии Balanced Scorecard для анализа проектоввнедрения корпоративной информационной системы позволяет не только обосноватьпроект автоматизации, но и органично «вписать» его в план развития предприятия.Причем как на стратегическом, так и на оперативном уровне (на уровне бюджетов).А последний момент, как подсказывает опыт, играет не последнюю роль в делеуспешной реализации проекта.
Списоклитературы
D.Norton, R.Kaplan «The Balanced Scorecard: translatingstrategy into action», Harvard Business Press, 1996