Реферат: «Мягкое» внедрение изменений

Гончарук В.А.,  консультант по маркетингуи управлению

Немного об организационных изменениях

Этастатья на тему, которую автор затрагивал в трех своих книгах, пытался раскрытьв семинарах, и которую не рассчитывает сколь нибудь полно проработать и здесь –в лучшем случае осветить еще один аспект. Внедрение изменений на предприятии.То, что составляет 90% работы топ-менеджера, то, за что имеет смысл платить консультанту.То, что позволяет фирме развиваться.

Существуетмасса теорий о «самообучающихся» и «саморазвивающихся» организациях, длякоторых вопрос изменений вроде бы и не стоит. Однако как практик, много летзанимающийся внедрением изменений, рискну заявить: «саморазвивающаяся»организация движется в нужную сторону, когда ее удается заставить. В противномслучае «коллективный разум» поддается коньюктурному давлению сиюминутныхинтересов, фактору сохранения стабильности отношений, решает важнейшие задачи лишьв рамках сложившегося баланса власти и имеющейся корпоративной культуры. Онготов, по примеру Форда, «красить машины в любой цвет, пока он остаетсячерным».

Вжизни каждого предприятия существуют этапы, когда изменения должны проводитьсянасильственно, поскольку требуют от людей выполнения новой для них работы,новой системы отношений, новой ответственности за результат. Это происходит,когда фирма вырастает из «семейной» структуры 40 чел. численности, иэкстенсивное развитие только снижает ее эффективность. Это происходит приосвоении новых рынков и создании новых подразделений. Это происходит припереходе на холдинговые отношения, слиянии, поглощении, разделении компаний. Иэто вновь происходит в холдинговых подразделениях, которые, в свою очередь, растутот «семейных» структур до дивизиональных, сливаются, делятся –совершенствуются.

Термин«насильственно» тем не менее, не предусматривает исключительно силовогодавления в проведении реформ. Наоборот, именно жесткие методы внедрения частодают противоположный желаемому эффект. Если бы битьем удавалось добиться откоровы молока, «удои» на ниве управления превзошли бы любые ожидания. Фирмедействительно нужно, чтобы люди делали конкретную новую работу, но далеко небезразлично, как они ее будут делать.

Наодном предприятии, например, консалтинговая фирма блестяще разработала новуюсхему учета эффективности производства. Благодаря жесткому стимулированию (несправился – «на вылет») загрузка производственных мощностей поднялась с 80% до96%. Однако спустя 3 месяца ряд ключевых специалистов уволился, оставив фирмуна уровне 73% загрузки, превысить который она уже не могла.

Вдругом случае была разработана комплексная стратегия холдинга, чей менеджерскийсостав «вписали» в схему с помощью должностных инструкций и контроля за рабочимвременем. Почти год фирма успешно «раскручивалась», а потом три года уверенно«тормозила», поскольку снова и снова приглашать консультантов для коррекциистратегий в меняющейся рыночной ситуации казалось нерентабельным, а своих менеджеровуже приучили следовать букве инструкции под страхом увольнения.

Наконец,показателен пример фирмы, в которой жесткими методами не удалось добиться дажевременных результатов. Там директор по маркетингу, наделенный чрезмернымиполномочиями, пытался заставить сбытовиков собирать рыночную информацию (чтосамо по себе имеет смысл). Не найдя взаимопонимания, он начал штрафоватьменеджеров по результатам каждого дня, дойдя к концу месяца до 90% вычета из ихзарплат. В ответ сбытовики принципиально не продавали ходовую продукцию сосклада, грамотно спланированного директором по маркетингу, предлагая клиентамработать с аналогами под заказ. (Решением затянувшегося конфликта сталоувольнение всех его участников).

«Мягкое»внедрение – это разработка необходимых систем и технологий силами менеджеровпредприятия. «Насильственность» заключается в том, что людей заставляютразрабатывать нужные вещи с нужным качеством в нужный срок. Для этого необходим«двигатель прогресса», которым обычно выступает руководитель, и консультант(которым может быть тот же руководитель, если изменения производятсясамостоятельно). Этот подход требует бόльших затрат времени наподготовительном этапе, но имеет ряд несомненных преимуществ. Во-первых, то,что человек «изобрел сам», он понимает, и, скорее всего, готов выполнить.Во-вторых, он способен изобрести нечто похожее (скорректировать технологию) приопределенных изменениях ситуации. В-третьих, стоимость консалтинговогосопровождения (если оно вообще применяется) на порядок ниже стоимости проекта«под ключ», который, к тому же, не всегда работоспособен.

Мыбудем рассматривать изменения с помощью консультанта, т.к. наибольший опытавтора наработан именно в данной области. Хотя, повторюсь, своевременнаякоррекция технологий по ситуации – постоянная задача руководителя фирмы,которую он должен решать независимо от доступности консалтингового ресурса.

Диагностика предприятия

Диагностика,проводимая консультантом, имеет целью, в том числе, создание предварительногоплана реформ. Итог в виде списка проблем, которые надо решать, или абстрактнойкартины «светлого будущего» не имеет для заказчика смысла. Первое он, восновном, знает, разве что описывает «ненаучными» терминами, второе можетувидеть в любом учебнике. Основной результат дает как раз внедрение, поэтомуименно оно начинает прорабатываться с первого момента диагностики.

Главнымметодом является обычно глубинное интервью – разговор «тет-а-тет» сруководителями бизнеса, ключевыми менеджерами и специалистами на ответственныхучастках. Кроме снятия действительно глубинной информации о предприятии (вплотьдо признаний менеджера в воровстве с разъяснением, как и почему он ворует –случай из практики), интервью позволяют выявить, какие идеи сотрудникипредприятия выдвигают, какие поддерживают, и каким противостоят. Это даетконсультанту картину будущего сопротивления изменениям (в том, что онопоследует, можно не сомневаться). В беспроблемных случаях (т.е. в отсутствиеконфликтов на предприятии и относительно общем понимании цели) во время диагностикиможно начать и более масштабную подготовку – обсудить с менеджерами своигипотезы о путях и методах развития предприятия, получить предварительноесогласование новых идей. В ряде случаев согласие будет достигнуто, в других –сформулированы позиции сторон, что позволит грамотно спланировать политикувнедрения.

Отчетпо результатам диагностики содержит основные характеристики цели, путь иметодику ее достижения (безразлично, решается ли задача построения сбытовойсети, структуры или системы управления холдингом). Формулируется суть, а недетали, предлагается метод, а не инструкция. (Детальная проработкамногоступенчатого алгоритма здесь просто не имеет смысла, т.к. без измененийможет быть внедрен только первый шаг). Отчет включает как факты, подтвержденныеданными предприятия, так и гипотезы о работе новой схемы. Для проверки гипотезнередко планируется эксперимент. Проект базируется на имеющихся или доступныхлюдских ресурсах, которые уже наложили ограничения на спектр возможных решений.

Реальноевнедрение изменений начинается с презентации отчета заказчику. Предложеннаяпрограмма почти всегда требует изменений в первую очередь от него. Иногда речьидет об отказе от привычных методов стимулирования персонала. Часто – о новыхполномочиях  владельца и топ-менеджеров. В случае нескольких собственников этоможет быть перераспределение их обязанностей. Отчет, одобренный в общем ицелом, может вызывать сопротивление заказчика в части, требующей новых для негодействий, отношений, делегирования полномочий.

Наэтом этапе необходимо получить согласованную программу внедрения, которую будетосуществлять, главным образом, заказчик. Для проведения реформ в короткие срокижелательно подкрепить экспертную власть консультанта властью должностируководителя (при самоустранении руководителя от внедрения процесс затягиваетсяраза в три).  Руководителю не обязательно соглашаться со всеми пунктами отчета.Например, нередки разногласия в части перспектив «любимых» бизнесов –«красивого магазинчика», «карманного турагентства», и т.п. Но главная линияизменений должна одинаково пониматься заказчиком и консультантом.

Впрактике автора, в начале консультационной деятельности, был случай, когдазаказчик «предпринял волевое усилие» для согласования позиций. Не будучиубежден в предлагаемых мерах, он, тем не менее, озвучил их персоналу на общемсобрании. Ему пришлось выступать по бумажке и отказаться от ответов на вопросы.В результате реформы затянулись на три месяца, т.к. персонал, чувствуянеуверенность руководителя, активно сопротивлялся переменам.

Говоряо согласовании позиций, нужно понимать, что оно должно быть сознательным, изадачей консультанта является достаточное обоснование предлагаемых мер.

Процесс внедрения

Формальнымначалом внедрения изменений обычно является презентация отчета ключевомуперсоналу (практически тем людям, с которыми консультант проводил интервью).Иногда заказчик сокращает материал в части рекомендаций руководству и принциповстимулирования. Отчет предварительно раздается для изучения, а затемпрезентуется консультантом – не как догма, а в качестве схемы, требующейдоработки совместными усилиями. Программа реформ принимается «на ура», и … ниодин человек не выполняет ни одного нового действия, даже если эти действияпрописаны по часам.

Почемуэто происходит? Во-первых, принимая программу в целом, каждый одобрялизменения, которые должен в своей области провести сосед. «Отдел снабжениядействительно должен добиваться лучших скидок от поставщиков, маркетологи –давать больше информации, а директор – делегировать больше прав. А что касаетсясбыта, – тут как раз и нужна доработка, позволяющая применять старуютехнологию, поскольку она единственно верная». По отношению к собственномуотделу каждый способен привести «непробиваемые» доводы, почему именно там ненужно ничего менять. Так, на предприятии, где сбытовики работали в одномбольшом зале, начальник отдела с выкладками и фактами объяснял преимуществаинформационного обмена в едином помещении. На фирме, где продавцы сидели в пятиразных комнатах, начальник доказывал необходимость тишины, позволяющейсосредоточиться. Оба были весьма убедительны, и оба отказывались понимать, чтовозможны другие решения по размещению. Что уж говорить о технологии продаж…

Во-вторых,предлагаемые реформы затрагивают «сквозные» процессы, требуют согласованныхдействий разных людей и отделов. Каждый из них не слишком верит в готовностьдругих к реформам, и, по крайней мере, ждет, что сосед начнет первым.

Втретьих, даже в отсутствие предыдущих факторов, остается неясность: когдаименно и как начинать, какой сделать первый шаг? В общем и целом все понятно,но что касается конкретики…?

Наконец,если новые действия запланированы для руководителя, «хорошим тоном» будетподождать, пока он своим примером «даст отмашку».

Чтобыдело сдвинулось с мертвой точки, необходимо явным образом определить, кто, чтои когда будет делать. Причем эту нагрузку менеджеры должны взять добровольно(пусть даже потому, что не найдут достаточных аргументов против). Посколькупозитивные изменения в «епархии» соседа приветствует каждый, работу по раздачеответственности лучше вести коллективно, в совете директоров (менеджеров).Тогда по любому конкретному вопросу руководитель будет иметь большинство в лицетех, кому этот вопрос решать не придется, и одного «сомневающегося»(сопротивляющегося), от которого требуется решение.

Здесьважно обсудить последовательность действий по каждому пункту программы и поконкретным шагам, наметить сроки выполнения. Нужно, чтобы сроки устанавливалисами исполнители – только в этом случае они берут на себя ответственность передруководством и коллегами. (Если устанавливать даты сверху, работает алгоритм:«попробую – а там что получится»). На этом этапе стоит подготовиться каргументам, что «У нас есть текущая работа, которую никто не отменял. Сделаем,если успеем». Ответ выглядит примерно так: «В сутках 24 часа, в неделе 7 дней.Реформу можно провести в сжатый срок, но нельзя перепрыгивать пропасть мелкимишагами». Реальный резерв ресурсов лежит в делегировании привычных полномочий отначальников отделов подчиненным менеджерам – в половине случаев руководителивысвобождаются для новых дел.

Напервом совещании по запуску изменений надо попытаться обсудить всюпоследовательность новой работы по всем направлениям. Иногда это не получается,т.к. много времени занимает пошаговое рассмотрение отдельных технологий. В этомслучае оставшиеся вопросы обсуждаются через неделю, т.к. у людей действительноесть текущая работа, а с другой стороны, им необходимо свыкнуться с мыслью опеременах. Все сроки по всем работам сводятся в таблицу руководителем,возглавляющим проект, и разбиваются по контрольным точкам. Каждое задание,пусть и с трехмесячным сроком исполнения, контролируется с интервалом раз внеделю.

Обычнаякартина изменений такова, что человек вспоминает о «домашнем задании», котороеему не так уж хочется выполнять, только к сроку сдачи. Если проработка занимаеттри месяца, и в процессе не контролируется, руководитель получит через 90 днейотписку на страницу или перечень причин, по которым к заданию не приступали.Еженедельное обсуждение промежуточных результатов, во-первых, показываетсерьезность намерений руководителя в отношении реформ, во-вторых, заставляетменеджеров поддерживать исполнительскую дисциплину (краснеть раз за разом наеженедельных совещаниях из-за невыполнения взятых на себя обязательствдостаточно неприятно – не то, что раз в три месяца), в-третьих, еженедельныйрежим позволяет уточнять и корректировать вводимые технологии, взвешиваяреально достигнутые результаты. Обычно совещания проходят с участиемконсультанта, который работает как с коллективом, так и с отдельнымируководителями по их проблематике. Руководитель проекта может (и желательно,чтобы он это делал, несмотря на загрузку собственными разработками) обсуждатьреформы с отдельными менеджерами дополнительно к сетке совещаний.

Намеченныена первом этапе сроки практически не могут быть выдержаны. Несмотря наобсуждение основных шагов, менеджеры не представляют действительный объем работпо реформам. Через две-три недели сроки должны быть скорректированы, и ужетогда руководитель должен требовать от менеджеров их преимущественногособлюдения. Темпы реформ должны быть максимальными, которые способен выдержатьперсонал.

Процессизменений никогда не идет гладко и плавно. Для преодоления привычныхпредставлений большинства менеджеров необходимо множество подходов –практически «баталий» за утверждение новых точек зрения. Если руководитель сменеджером четко договорились, как должна выполняться работа, менеджер выполнитее все-равно по-другому. Коллективно решили ввести прямые продажи – начальниксбыта станет корректировать систему скидок для дилеров. Договорились оделегировании полномочий – менеджер снова придет за инструкциями. Решилисобрать новую информацию – в новый отчет будет внесена старая. Сделать работупривычным образом на порядок легче, чем изобрести новое, даже если онобуквально разложено по операциям.

Припервой итерации руководитель обсуждает с менеджером новые технологии,полномочия, ответственность, перспективы. При кажущемся полном взаимопонимании,менеджер на самом деле усвоил лишь часть – какими будут его статус, власть изарплата. Естественно, что он все делает по-старому, максимум, с «косметическимремонтом».

Втораяитерация (обсуждение того же самого) снова дает иллюзию взаимопонимания, но,«наученный горьким опытом», руководитель уже готов поймать менеджера «за руку»,когда тот выйдет за рамки соглашения. И его ожидания оправдываются – менеджерначинает строить схему, которую видел на прежнем месте работы. Все просто: сним говорили, что нужно делать, но забыли сказать, чего делать нельзя.

Послетретьей итерации соглашение уже имеет шанс сработать, но, если менеджеров нафирме десяток, и с каждым нужно по три раза проговаривать одно и то же,руководитель проекта должен запастись терпением. (Консультант может снятьпримерно половину нагрузки по согласованиям, но не решить проблему в целом).

Кроместержневых, заранее проработанных вопросов, множество решений должноприниматься в процессе внедрения. Разработка технологий менеджерским составомне уловка, а реальный способ преобразования бизнеса. По отдельным моментамследует ожидать несовпадения точек зрения руководителя проекта, консультанта иответственного за участок менеджера. Проблемные вопросы всесторонне рассматриваются,после чего решение принимается руководителем проекта. Однако если вариант,предлагаемый менеджером, в принципе работоспособен, решение должно быть принятов пользу данной точки зрения. В этом случае менеджер приложит максимум усилийдля достижения результата (а в противном – будет иметь моральное оправданиесаботажа).

Послетого как топ-менеджмент, наконец, выработает общую линию поведения, весьпроцесс практически полностью повторяется. Теперь в целесообразности ивозможности реформ предстоит убедить следующий уровень иерархии – рядовыхменеджеров, которые и будут выполнять работу. Здесь заказчиками внедрениявыступают руководители отделов, и уже они по три раза договариваются сподчиненными об одном и том же, пытаясь получить конструктивное сотрудничество.

Проработкареформ изначально идет устно и письменно: обсуждаются варианты решений, затемменеджеры по своим зонам ответственности письменно фиксируют достигнутыесоглашения. На первом этапе подготовленные документы не соответствуют договоренностям.Приняв под давлением аргументов коллег одно решение, менеджер вписывает втехнологию другое – свое. Если письменной частью пренебречь, при иллюзии общегосогласия каждый будет делать примерно то, что делал всегда. За две-три итерациидокументы приводятся в соответствие с решениями, и тогда им может быть приданстатус закона.

Следующимсерьезным этапом внедрения является переход от проработки технологий креальному их выполнению. Здесь менеджеры уже свыклись с мыслью, что когда-тожить придется по новой схеме, но не готовы применить ее прямо сейчас. Каквсегда, не хватает людей, времени и денег, подготовлена только часть решений, а«текучки» стало не меньше, а больше. Тем не менее, готовые технологическиецепочки необходимо внедрять в практику параллельно с проработкой «полуготовых»- иначе вся процедура будет иметь абстрактный смысл, и внедрение просто несостоится. Для перевода в практическую плоскость необходимо еще одно «волевое»усилие руководителя, который должен «пробить» в совете менеджеров решение одате старта.

Когдаразработанная технология внедряется в практику, все принятые ранее решения,пусть даже оформленные документально, могут быть оспорены менеджерами. Намомент, когда они принимались, мало кто представлял, что на практике означает тоили иное соглашение. Например, договариваясь о преимущественно рыночных целяхТоргового Дома в холдинге, директор производства не думает повышать качествосвоей продукции. При запуске новой схемы он сталкивается с отказом со сторонысбытовиков брать неликвиды и брак, что, естественно, вызывает желаниепересмотреть договоренность. Пересмотр основных соглашений имеет смыслблокировать (предполагается, что начальная проработка была обоснованной),детали на данном этапе могут быть уточнены.

Т.к.наличие и подтверждение договоренностей не означает их исполнения, несколькорабочих циклов каждой новой технологии должны пооперационно контролироваться.Весьма вероятно, что на первом шаге персонал выполнит только четверть операций,проигнорировав клиентскую, информационную, учетную части. Если изначальнотребовать полного выполнения принятых решений, новый порядок работы будетвведен относительно безболезненно. В противном случае в традицию войдутполумеры, которые потом будет сложно скорректировать.

Приемы и методы

Основноймеханизм внедрения изменений – достижение конкретных соглашений с менеджерамипо их участкам работы с последующим контролем исполнения. 90% консультационнойработы составляет агитация и пропаганда.

Длятого, чтобы люди двигались вперед, им необходимо доказать невозможностьостаться на месте, и блокировать движение в неверных направлениях.

Перваячасть задачи решается разъяснением всех резонов реформирования. Как правило,заказчик имеет веские основания для реформ, и довольно часто может подкрепитьих цифрами – замедления роста фирмы по сравнению с рынком, недостаточнойприбыли, экспансии конкурентов, снижения маржи, и т.д. Иногда поводом кизменениям становится снижение управляемости предприятия, перегрузкатоп-менеджмента, замедление принятия важных решений – т.е. самоочевидныепричины. В любом случае, объективное описание ситуации в целом с предъявлениеминтересов заказчика способно дать менеджерам необходимый начальный толчок.

Т.к.прежде, чем реализовать чужую идею, менеджеры будут продвигать свои, блокировканеверных направлений развития фирмы начинается с рассмотрения заявленныхменеджерами идей. Консультант аккумулирует опыт многих предприятий, поэтомупочти всегда в состоянии подкрепить свою точку зрения живыми примерами. Убеждаяв неэффективности демпинговой политики, он расскажет об экспериментах внеконкурирующем бизнесе. Предлагая рыночную основу взаиморасчетов междупредприятиями холдинга, объяснит, когда и какие проблемы возникнут вальтернативных схемах. Знакомство с чужим опытом позволит менеджерам если и несовсем отказаться от опасных идей, то, по крайней мере, рассматриватьпредлагаемые варианты.

Полезныемысли менеджеров (их также достаточно на любом предприятии) пропагандируютсяконсультантом с указанием авторства.

Правильностьидеи сама по себе не способна подвигнуть людей на ее реализацию, для этогонужны более веские стимулы. Чтобы получить результат в таком сложном деле, какпреобразование бизнеса, необходимо использовать все возможные приемыстимулирования. Причем, как правило, руководитель на данном этапе не имеетвозможности применить материальную мотивацию, а должен ограничиватьсяморальной.

Вотрицательной части шкалы достаточно хорошо работает предъявлениесопротивляющимся менеджерам неприятных альтернатив решения проблемы. Например,если не выполняется решение о прописании взаимодействий между предприятиямихолдинга, альтернатива – утверждение варианта одной стороны. Другаяальтернатива – поручение этой работы подчиненному менеджера. В первом случаеменеджер рискует оказаться в неравноправных условиях, во втором – в какой-томере поменяться с подчиненным статусом. Понимание, что задача будет выполненадаже и без его сотрудничества, заставляет менеджера сотрудничать.

Отрицательноестимулирование – это в какой-то мере шантаж (равно как положительное можноназвать подкупом).

Вположительной области стимулирования руководитель затруднен в использованииматериальных средств, т.к. ожидаемый результат известен лишь приблизительно.Предполагается, что менеджеры выиграют от использования новых технологий, нонеизвестно, когда и что именно. Тем не менее, уже на раннем этапе реформ можноозвучить принципы стимулирования, которые будут применяться в дальнейшем, и этодаст положительный стимул уже сегодня. Например, переход в планировании сбытаот оборота к доходу и озвучивание стимулирования от дохода практически сразуведет к снижению скидок клиентам (если они давались по усмотрению менеджера).Обещание ввести в формулу зарплаты стоимость товарного запаса с обратным знакомприводит к сокращению товарного запаса и реализации неликвидов.

Неплохоработает также объективное измерение результатов труда. Например, впреобразуемом в холдинг предприятии бывшие подразделения, а ныне – фирмыхолдинга приобретают самостоятельные балансы. Появляется точка отсчета иизмеряемый в единицах прибыли результат, по которому можно конкретно судить одеятельности руководителя каждой такой фирмы. Разумеется, они стараютсязаработать себе баллы.

Ближек завершению реформ, когда в стимулировании должна появиться материальнаясоставляющая, имеет смысл также применить мягкие методы ее внедрения. Изменениезаработных плат, даже если оно касается не величин, а методов «привязки» (кплану, прибыли, и т.д.), всегда несет угрозу для персонала. Для облегчениявнедрения новых заработных плат можно применить «тестовый прогон». Новаясистема заработных плат вводится для испытания — персоналу в течение трехмесяцев гарантируются выплаты по старой схеме с одновременным расчетом поновой. (Иногда эксперимент усиливают: превышение по новой системе выплачивают,вычеты не производят). В процессе испытания люди «примеряют» новую схему,плавно приспосабливают поведение под целевое состояние. Тестовый прогонпозволяет безболезненно ввести новую систему через три месяца или (при явных просчетах)скорректировать ее до негативного воздействия на фирму.

Опасности и сложности

Наиболеенеприятное, что ожидает фирмы, внедряющие изменения (вне зависимости отжесткости методов), – это снижение эффективности на первом этапепреобразований, когда старые технологии выходят из употребления, а новыеприменяются персоналом с ошибками и иногда саботажем. В начале преобразованийнагрузка на менеджеров растет, а результат падает, и лишь с определенного этапанаблюдается устойчивый рост эффективности. Т.к. данная ситуация типична,начинать реформы лучше во время сезонного спада, когда у менеджеров есть резерввремени, а падение эффективности минимально в абсолютных цифрах.

Существуюти характерные для «мягкого» внедрения сложности.

Во-первых,в отсутствие заранее проработанной жесткой схемы, — это желание персоналавыполнять новые функции новыми людьми. «Нужно планирование? – Создайте плановыйотдел». «Нужна стратегия? – Наймите маркетолога». «Недостаточно прорабатываютсяпокупатели? – Давайте пригласим еще 5 сбытовиков». С таких подходом надобороться, и один из методов – фиксация штатной численности или фонда зарплат впривязке к выработке. Т.е. если встает вопрос об увеличении штата в 2 раза, — запрет не налагается, но полученный фирмой результат (обычно прибыль) такжедолжен вырасти в 2 раза. Оплата дополнительных маркетологов и плановикованалогичным образом производится из фонда заинтересованного подразделения.

Во-вторых,в «смутное» время перемен на повышение статуса и заработных плат претендуют, втом числе, сотрудники, чьи способности явно ограниченны. При общей задачестимулирования инициативы менеджеров, для части персонала эту инициативупридется тормозить. (Менеджерам, претендующим на посты, которые им не готовыдоверить, лучше сразу прояснить ситуацию – тогда они могут быть встроены надоступный для них уровень).

В-третьих,технология «мягкого» внедрения не предусматривает и жестких сроков реформ. Побольшинству дат  руководитель договаривается с менеджерами, и гарантироватьвыполнить в срок он может только взятые на себя обязательства. (Кстати, это иесть лучший образ действий: руководитель служит примером, на которыйориентируются его сотрудники, а с другой стороны, — получает моральное правотребовать своевременного выполнения их обязательств).

«Мягкое»внедрение изменений требует серьезной включенности руководителя в проект.

Промежуточный результат

Термин«промежуточный» в применении к результату попал в подзаголовок не случайно. Вотличие от жесткого внедрения заранее проработанной схемы, мы имеем сознательноисполняемые персоналом технологии, которые могут корректироваться по ситуации.В консультационной практике для окончания сопровождения существует несколькоточек. Для фирм с существенным управленческим ресурсом (команда, сплоченнаявозле руководителя) достаточно получить согласованные представления заказчика итоп-менеджеров о том, какой, когда и как должен быть получен результат. Дляабсолютного большинства фирм желательно довести процесс до точки, где рядключевых менеджеров проработали технологии по своим зонам ответственности. Вслучае существенного объема или важности внедрения, имеет смысл добитьсяреализации части разработок рядовыми менеджерами. И тогда об успешностипромежуточного результата можно судить по развитию технологий сверх первоначальногоплана.

Конечно,все вышесказанное не означает, что «мягкое» внедрение изменений делаеторганизацию «саморазвивающейся». Совершенствование совместно созданныхтехнологий менеджеры будут вести лишь в определенных пределах – в рамках вновьсформированного баланса власти и корпоративной культуры. Когда речь пойдет,например, о встраивании в холдинг смежного, еще вчера конкурентногоподразделения, вновь встанет задача насильственного, хотя и «мягкого»реформирования.

Список литературы

Дляподготовки данной работы были использованы материалы с сайта aup.ru/