Отчет по практике: Стили управления в ресторане
ВСТУП
Актуальність даної теми полягає в тому, що сьогодні розвиток підприємств неможливий без ефективної управлінської діяльності. Уміння керівника створити сприятливий соціально-психологічний клімат в колективі, зацікавити роботою працівників, застосувати певні мотиваційні та управлінські методи, виявити свої лідерські здібності, вміння спілкуватися та вирішувати конфліктні ситуації – все це залежить від обраного стилю керівництва і впливає на ефективність та результативність організації.
Сучасний стан економіки України характеризується пошуком на підприємствах ефективних важелів та інструментів здійснення виробничо-господарської діяльності.
Неможливо ефективно виконувати функції планування, організації, мотивації і контролю, якщо немає ефективного управління і лідерів, здатних заохочувати інших працівників, позитивно впливати на них і вести за собою, тим самим досягаючи ефективних кінцевих результатів.
Тема стилів керівництва визначена науковцями в достатній мірі. Дані питання розглядалися в теоретичних працях вітчизняних та зарубіжних учених-економістів: Андрушкова Б.М., Захарова В. П., Кузьмина О.Е., Панченко Є.Г., Волкова Ю.Е., Брэддика У.Д., Лозниця В.С., Кредісова А.І., Панченко Є. Г., Питера Ф. Д., Дроньє А.І., Блау П.Д.
Об'єкт дослідження стилі керівництва ресторану «Харків».
Предмет дослідження — вплив стилю управління керівника на ефективність роботи персоналу ресторану «Харків».
Мета роботи полягає в узагальненні теоретичних, методичних, організаційних аспектів, та систематизації щодо сучасних методів управління персоналом, виробітку пропозицій по удосконаленню управління персоналом.
Для досягнення поставленої мети необхідно поставити ряд конкретних задач:
1) розкрити теоретичні основи понять: керівництво, керівник, стилі керівництва;
2) проаналізувати методи аналізу стилю управління на ефективність роботи персоналу ресторану;
3) дослідити типологію стилів керівництва ;
4) розглянути сутність показників ефективності роботи персоналу;
5) визначити вплив стилю керівництва на ефективність роботи
персоналу ресторану «Харків».
В роботі використано діалектичний метод наукового пізнання економічних процесів і явищ, а також метод аналізу і синтезу, порівняльний і емпіричний метод.
Курсова робота складається з вступу, двох розділів, висновків, списку використаних джерел та додатків. Загальний обсяг роботи становить 40 сторінок друкованого тексту.
РОЗДІЛ І
СТИЛІ КЕРІВНИЦТВА, ЯК ФОРМА УПРАВЛІННЯ ПІДПРИЄМСТВОМ В РИНКОВИХ УМОВАХ
1.1. Стилів керівництва і методи їх впливу на роботу персоналу
Одна з найважливіших проблем сучасного бізнесу — питання керівництва. У всіх дослідженнях, що торкаються цієї теми виділяють три аспекти: люди, вплив і мета. Керівник завжди так чи інакше має справу з людьми, із співробітниками компанії й членами інших організацій, прагне здійснити на них вплив, для того, щоб спонукати їх до визначених вчинків. І все це спрямовано на досягнення організаційної мети. Вплив означає, що взаємовідносини між людьми не є пасивними. Більш того, вони здійснюються заради визначеної мети [15, с.387].
Отже, керівництво — це здатність індивіда для досягнення деяких цілей впливати на інших людей. Передбачається, що керівники разом з іншими членами колективу направляють свої зусилля на вирішення деяких завдань.
Керівник організації — людина, яка одночасно є лідером і ефективно керує своїми підлеглими. Його мета — впливати на інших таким чином, щоб вони виконували роботу, доручену організації.
Американський дослідник Роберт Блейк та Джейн Моутон підкреслюють, що сильне та ефективне керівництво сприяє створенню атмосфери участі та колективної підтримки цілей діяльності організації, в якій її члени отримують стимул в усуненні перепон і досягненні максимальних результатів [11, с.211]. Отже, для забезпечення ефективного керівництва треба враховувати такі елементи:
— ініціативність;
— інформованість;
— захист своєї думки;
— прийняття рішень;
— розв'язання конфліктних ситуацій;
— критичний аналіз.
Жодний з розглянутих елементів не може компенсувати відсутність або надлишок будь-якого іншого, так як все це формує стиль керівництва менеджера.
Стиль керівництва — це стала сукупність особистих та індивідуально-психологічних характеристик керівника, за допомогою яких реалізується той чи інший метод (методи) керівництва [1, с.233].
Науково й практично розроблено інструментарії вивчення впливу стилю управління керівника на ефективність роботи персоналу представлена в таблиці 1.1 [4, с.15]:
Таблиця 1.1
Методи аналізу стилю управління на ефективність роботи персоналу
Методи | Класифікація |
1 | 2 |
Методи обстеження (збір даних) | Самообстеження, інтерв'ювання, активне спостереження робочого дня, моментні спостереження, анкетування, вивчення документів, функціонально-вартісного аналізу. |
Методи аналізу | Системний, економічний, декомпозиція, послідовної підстановки, порівнянь, динамічний, структуризації цілей, експертно-аналітичний, нормативний, параметричний, моделювання, функціонально-вартісного аналізу, балансовий, кореляційний і регресійний, матричний. |
Методи формування | Системний підхід, аналогій, експертно-аналітичний, параметричний, блоковий, моделювання, структуризації цілей, досвідний, творчих нарад. |
Продовження Таблиці 1.1
1 | 2 |
Методи обґрунтування | Аналогій, порівнянь, нормативний, експертно-аналітичний, моделювання фактичного та бажаного стану досліджуваного об'єкта, розрахунок кількісних і якісних показників оцінки економічної ефективності запропонованих варіантів, функціонально-вартісного аналізу |
Методи впровадження | Навчання, перепідготовка та підвищення кваліфікації працівників апарата управління, матеріальне й моральне стимулювання нововведень, залучення громадських організацій, функціонально-вартісного аналізу |
Системний аналіз служить методичним засобом системного підходу до вирішення проблем удосконалювання системи управління персоналом. Системний підхід орієнтує дослідника на розкриття системи управління персоналом у цілому та основних її компонентів [4, с.17].
Економічний аналіз полягає у вивченні та зіставленні витрат на виробництво продукції або надання послуг з результатами, отриманими при реалізації продукції або наданні послуг.
Метод структуризації цілей передбачає кількісне і якісне обґрунтування цілей організації в цілому та цілей системи управління персоналом з погляду їхньої відповідності цілям організації.
Експертно-аналітичний метод удосконалювання управління персоналом ґрунтується на залученні висококваліфікованих фахівців по управлінню персоналом, управлінського персоналу підприємства до процесу удосконалювання [4, с.20].
Винятковий ефект у практиці вдосконалювання управління персоналом дає нормативний метод. Він передбачає застосування системи нормативів, які визначають склад і зміст функцій щодо управління персоналом, тип організаційної структури, критерії побудови структури апарата управління організації в цілому та системи управління персоналом.
Усе ширше застосовується параметричний метод. Завдання цього методу — встановлення функціональних залежностей між параметрами елементів виробничої системи та системи управління персоналом для виявлення ступеня їхньої відповідності.
Останнім часом при вдосконалюванні системи управління персоналом почали застосовувати метод функціонально-вартісного аналізу [13, с.60]. Цей метод дозволяє вибрати такий варіант побудови системи управління персоналом або виконання тої або іншої функції управління персоналом, що потребує найменших витрат і є найбільш ефективним з погляду кінцевих результатів.
Метод головних компонент дозволяє відобразити в одному показнику (компоненті) властивості десятків показників. Це дає можливість порівнювати не безліч показників однієї системи управління персоналом з безліччю показників іншої подібної системи, а тільки один.
Кореляційний і регресійний аналіз – це встановлення лінійної залежності та тісноти зв'язку між параметрами (чисельністю персоналу й факторами, що впливають на неї).
Дослідний метод базується на досвіді попереднього періоду даної системи управління персоналом та досвіді іншої аналогічної системи.
Найбільший розвиток у справі удосконалювання управління персоналом одержав метод аналогій. Він полягає у застосуванні організаційних форм, які виправдали себе у функціонуючих системах управління персоналом з подібними економіко-організаційними характеристиками стосовно розглянутої системи [12, с.6].
Ефективним методом використання типових рішень при вдосконалюванні управління персоналом є блоковий метод типізації підсистем лінійно-функціональних і програмно-цільових структур, який прискорює процес формування нової системи управління персоналом і підвищує ефективність функціонування системи з найменшими витратами.
Морфологічний аналіз – спосіб вивчення різних комбінацій варіантів організаційних рішень, які пропонуються для здійснення окремих функцій управління персоналом.
Найбільший ефект та якість системи управління персоналом досягають у тому випадку, коли застосовується система методів у комплексі. Застосування системи методів дозволяє глянути на об'єкт удосконалення з усіх боків, що допомагає уникнути прорахунків [16, с.358].
Розглядаючи принципи дослідження впливу стилю управління керівника на ефективність роботи персоналу виділяють наступні:
— принцип історизму. Забезпечує вивчення явища з погляду його виникнення, етапів розвитку, сучасного і майбутнього стану. Діалектичний розвиток будь-якого об'єкта, процесу, явища характеризується спрямованістю, послідовністю, збереженням досягнутих результатів тощо.
— принцип розвитку. Цей принцип діалектично пов'язаний з принципом історизму, що в психології означає рух форм психічного відображення від біологічно зумовлених до соціально зумовлених форм, перетворення індивідуально-психологічних особливостей особистості на її властивості.
— принцип об'єктивності. Передбачає об'єктивність наукового дослідження, вивчення об'єктивних закономірностей розвитку явищ управління, вимагає, щоб методи дослідження і позиція дослідника не впливали на одержані результати. Це означає, що дослідник не має права нічого додавати від себе ні на етапі спостереження за явищем, ні в процесі формулювання висновків. Умовами об'єктивності наукових висновків та інформації є точність, обґрунтованість, надійність, достовірність, наукова аргументованість.
— принцип системності. Сучасне наукове знання є складним, багаторівневим, багатовимірним, глибоким. Цим ознакам відповідають основні напрями системного підходу, завдяки якому психологія управління розвивається і розв'язує свої завдання. “Система” — основне поняття цього підходу, в якому певний матеріальний або ідеальний об'єкт розглядають як складне цілісне утворення. Системний підхід передбачає виокремлення певної системоутворюючої властивості, яка об'єднує елементи системи в єдине ціле, в систему зв'язків, у структуру. Суттєвою особливістю системного підходу є те, що кожну систему розглядають як підсистему іншої.
— принцип комплексності. Головна умова комплексу — врахування в кожному складному явищі всіх його аспектів. Реалізація цього принципу означає необхідність розвитку міждисциплінарних зв'язків психології управління, її взаємодії з іншими науками [26, с. 65].
Емпіричне дослідження проводяться методом анкетування. Метод анкетування (аналітичного експертного оцінювання) грунтується на самостійній підготовці відповідей на запитання анкети [19, с.68]. Однак досвід доводить, що у письмовому викладі суті господарських ситуацій і в анкеті великого значення набувають такі суб'єктивні фактори, як «місцевий патріотизм», небажання виступати з критикою товаришів по службі і керівників, скептицизм щодо значення і способів дослідження, неправильне тлумачення чи нерозуміння запитання, звичайне небажання займатися невластивою опитуваному роботою. Усе це негативно позначається на якості аналізу, проведеного за допомогою анкетування.
1.2. Типологія стилів керівництва
Загальною межею управлінської діяльності керівника є право легітимно диктувати, нав'язувати свої волю, думку об'єкту управління через систему адміністративних, економічних, владних механізмів.
Сутнісна відмінність управлінської діяльності від інших форм людської активності полягає в ухваленні соціально значущих, таких, що зачіпають інтереси безлічі людей рішень і відповідальності за їх правильність і ефективність перед власником. Вирішення протиріччя між загальними і приватними характеристиками управлінської діяльності, а також вплив особових якостей керівника на механізм ухвалення рішень виражається поняттям «Стиль управління» [7, с.35]. Важливо підкреслити інтегральний характер процесу ухвалення рішення, що вимагає особливих особових якостей.
У стилі управління зафіксовані як загальні, алгоритмизовані операції, так і одиничні, унікальні, такі, що відображають індивідуальні особливості професіоналізму керівника. Вони характеризують його поведінку не взагалі, а типове, «стійке, інваріантне в нім, таке, що постійно виявляється в різних ситуаціях» [7, с.46]. Традиційно дослідники розрізняють три класичні стилі управління: авторитарний, демократичний і ліберальний. Зрозуміло, існуючі стилі є тільки начрис безлічі відтінків і специфіки управлінської взаємодії.
При аналізі стилів керівництва ряд авторів знаходить більше всього негативного в авторитарному стилі керівництва. Авторитарність лежить в основі абсолютної більшості виробничих конфліктів із-за прагнення суб'єкта до єдиновладності. Претензія автократа на компетенцію у всіх питаннях породжує хаос і кінець кінцем негативно впливає на ефективність роботи. Автократ своїм свавіллям паралізує роботу колективу, на який спирається. Він не тільки втрачає кращих працівників, але і створює навколо себе ворожу атмосферу, яка загрожує йому самому. Незадоволені і скривджені підлеглі можуть його підвести і дезінформувати. Залякані працівники не тільки ненадійні, але і працюють не з повною віддачею, інтереси підприємства їм чужі, при щонайменшій нагоді вони реалізують «право» запозичити власність господаря [27, с.174].
У сучасній інтерпретації авторитарний стиль має і сильні сторони: робить можливим швидке ухвалення рішень і мобілізацію співробітників на їх виконання, дозволяє стабілізувати ситуацію в конфліктних колективах. Цей стиль може бути ефективним в кризових ситуаціях, а також в умовах низького професійного рівня і слабкої трудової мотивації співробітників. Він необхідний в умовах низького культурного рівня об'єкту управління, слабких управлінських зв'язків в екстремальних ситуаціях (аварії, техногенні катастрофи, трудові конфлікти) [17, с.96].
Варіантом авторитарного стилю управління є патерналистський. Він припускає поводження з підлеглими, як з «дітьми» і їх трудову мотивацію опосередкує через особисту залежність від керівника. Службова інформація розповсюджується зверху вниз залежно від «прихильності» керівництва, контроль діяльності здійснюється вибірково, за бажанням і інтуїції керівника. Влада нікому не делегується і концентрується у керівника, який «цар, бог і військовий начальник».
У практиці і теорії управлінської діяльності виділяють різні типи стилів керівництва за ознакою переважання одноосібних чи групових способів впливу на організацію виробничого процесу [8, с.22]. Порівняльний аналіз представлений в Додатку А, є узагальненням відмінностей адміністративного, демократичного і ліберального стилів керівництва.
Кожна типологія, як і типологія керівників, є дуже умовною. У реальній діяльності конкретного керівника можна прослідкувати риси всіх трьох психологічних типів з яскраво вираженим тяжінням до одного з них. Але з боку психології управління не важко побачити, що незалежно від стилю керівництва мотивація співробітників – один з важливих чинників збільшення продуктивності праці, поліпшення якості продукції [20, с. 142].
Останнім часом оцінки стилів управління серед дослідників в значній мірі змінилися. Якщо ліберальний і авторитарний не так давно характеризували переважно негативно, а демократичний вважався найпозитивнішим, то зараз прийшло розуміння, що оптимальний той стиль управління, який приносить підприємству більше прибутку забезпечує стабільність виробництва, поступальний характер розвитку фірми. Вся більша увага приділяється суб'єктивним, психологічним особливостям прояву професійної активності керівника, його особовим характеристикам.
Оскільки існує безліч поглядів на стилі управління, то з погляду результатів необхідно прагнути до їх синтезу. Добрий результат може бути досягнутий не тільки завдяки ефективному управлінню людьми, але і просто під впливом випадковостей.
Отже, не існує універсального, якнайкращого стилю управління. Нелінійність розвитку соціальних подій і слабка прогнозованість суспільних взаємозв'язків, особливо на середньостроковий і довгостроковий періоди, вимагають від керівника адекватної оцінки ситуації, творчого аналізу об'єктивних обмежень і суб'єктивних можливостей їх подолання, прогнозування наслідків ухвалення рішень. Інакше кажучи, сучасна ситуація вимагає від керівника застосування на практиці всього арсеналу управлінської науки укупі зі свідомим використанням сильних сторін особи управлінця. Такий підхід нами позначений як індивідуально-ситуативний стиль управління.
Суть індивідуально-ситуативного стилю управління: на становлення такого стилю впливають стан навколишнього середовища, професіоналізм співробітників, складнощі при вирішенні поставлених завдань, методи стимулювання, життєвий і виробничий досвід, ціннісні орієнтації.
Вибудовування управлінської поведінки і індивідуально-ситуативного стилю керівника залежить від соціальних вимог і адекватності реакцій на навколишні чинники [26, с. 125].
Можна стверджувати, що саме індивідуально-ситуативний стиль управління відображає індивідуальність, властиву будь-якому керівникові при вирішенні складної управлінської проблеми, а тому максимально адаптований до таких проблем [15, с. 60].
Індивідуально-ситуативний стиль припускає використання позитивних орієнтирів діяльності керівника. Це розширює можливості використання системного підходу і виводить керівника на новий рівень особового розвитку і його професійної діяльності. Термін «позитивні орієнтири» означає позитивний напрям в діяльності. У сучасних дослідженнях цей термін нерідко використовується як синонім поняття «Ціннісні орієнтації». Останні не завжди мають позитивну спрямованість, вірніше, вони задаються соціальною групою, а групові цінності розглядаються соціумом не завжди як позитивні [18, с. 148].
Позитивні орієнтири є системою цінностей, що складаються з потреб і професіоналізму діяльності керівника. Цінністю для людини стає те, що його вабить, збагачує матеріально і духовно. Конкретне втілення ідеалу в соціальному бутті означає припинення його існування як цінності. Соціальні ідеали, що існують як інтериоризовані норми, регулюючі поведінку людини, є його суб'єктивні установки, внутрішня система цінностей.
1.3. Сутність і критерії оцінки ефективності роботи персоналу в ресторанах
Ефективність процесу управління визначається тим, хто конкретно і як керує. Запорукою ефективності менеджменту ресторанного бізнесу є реалізація його контролюючої функції. Дієвий і надійний контроль з боку керівництва є важливою й вирішальною умовою ефективного управління, якщо здійснюються три основні його стадії: встановлення фактів, критична їх оцінка й розробка заходів щодо вдосконалення діяльності підприємства.
Найважливішим завданням менеджменту у ресторанному бізнесі є організація виробництва та надання послуг високої якості з урахуванням інтересів споживачів.
Ефективність — це оціночний критерій діяльності колективу працівників у будь-якій сфері, включаючи управління. Тому забезпечення високої ефективності управління є складовою частиною загальної проблеми підвищення економічної ефективності [27, с. 125]. Визначають її на основі загальних методологічних принципів, прийнятих в економіці.
Існують різні підходи до визначення ефективності управління.
1) Розраховують синтетичні показники ефективності управління (коефіцієнт оперативності, надійності тощо).
2) Фактичні дані порівнюють з нормативними, плановими або з показниками за попередні роки (нормативи чисельності апарату управління, продуктивність, економічність управління тощо).
3) Застосовують якісну оцінку ефективності за допомогою експертів.
4) Застосовують емпіричні формули для розрахунку показників, що характеризують ефективність управління.
Залежно від характеру розроблених заходів об'єктом оцінки ефективності управління можуть бути: управління в цілому (система, організація, методи), його структура, рівень використання управлінської праці, ефективність роботи кожного структурного підрозділу.
Для оцінки ефективності управління використовують трудові, вартісні, інформаційні, технічні (технологічні) показники. Найбільш загальні із них — оперативність роботи апарату управління, надійність і оптимальність систем управління.
Надійність системи управління виявляється у безпосередньому її функціонуванні, яке забезпечує досягнення цілей виробництва. Показники надійності системи такі: безвідмовність (безперервне збереженні працездатності), готовність (ефективне збереження працездатності), відновлюваність (швидке усунення збоїв у роботі і відтворення здатності функціонувати у заданому режимі) [4, с.29]. На практиці висока надійність управлінської системи підприємництва (об'єднання) забезпечується при науково обґрунтованій структурі управління та інформаційної системи, раціональній технології процесів управління, правильному підборі і розстановці кадрів, ефективному стилі управління тощо.
Оптимальність системи управління характеризується рівнем застосування сучасних економіко-математичних методів для розробки управлінських рішень, обґрунтованістю співвідношення централізації і децентралізації управління, керованістю підприємства та ін. [6, с. 52].
Ефективність організації управління можна оцінити за іншими загальними показниками, які характеризують стан системи управління на підприємстві:
а) коефіцієнтом якості використання управлінських робіт;
б) коефіцієнтом стабільності кадрів;
в) коефіцієнтом, що характеризує співвідношення між темпами зростання обсягу виробництва і витратами на управління.
Як часткові показники, що характеризують організацію праці управлінського персоналу, застосовують також коефіцієнт використання робочого часу і кваліфікації кадрів, коефіцієнт умов праці і організації робочих місць та ін. На підставі зазначених коефіцієнтів визначають зведений коефіцієнт рівня організації управлінської праці [6, с. 55].
На практиці для оцінки ефективності системи управління найчастіше використовують три групи показників:
1) загальні результативні показники виробничо-фінансової діяльності підприємства — валова продукція в динаміці, вихід валової продукції на одного середньорічного працівника, фондовіддача, прибуток на одного працівника, рентабельність виробництва тощо;
2) показники продуктивності управлінської праці — виробництво валової продукції на одного управлінського працівника або на 1 людино-день, затрачений в управлінні, вихід валової продукції на 1 грн. витрат на управління, сума прибутку на 1 людино-день, затрачений в управлінні, тощо;
3) показники економічності апарату управління — питома вага персоналу управління в загальній чисельності працюючих і загальному фонді оплаті праці, питома вага витрат на управління в собівартості продукції тощо.
Для визначення ефективності роботи кожного структурного підрозділу використовують дані про виконання конкретних завдань і рівень досягнення поставлених перед ними цілей [9, с.168].
Практичним результатом удосконалення системи управління може бути зниження витрат на управління, яке досягається за рахунок скорочення чисельності працівників апарату управління і підвищення продуктивності праці. Проте не будь-яке вдосконалення управління призводить до зниження питомих витрат на управління. Оскільки управління є складовою виробничо-фінансової діяльності підприємств, то свідченням підвищення його ефективності може бути зростання економічних показників господарювання при незмінних або навіть дещо зростаючих витратах на управління.
Оцінюючи ефективність заходів удосконалення організації управління виробництвом, слід врахувати, що фактичний ефект від такого удосконалення значно вищий суми економії витрат на управління. Удосконалення системи управління не тільки призводить до підвищення продуктивності праці управлінського персоналу, а й сприяє кращій організації і підвищенню результативності праці всіх працівників підприємства, зростанню виробітку, скороченню простоїв людей, техніки тощо. Крім того, підвищується загальна культура виробництва і управління, зміцнюється дисципліна праці, поліпшуються умови, за яких людина в повній мірі може розвивати свої здібності [21, с. 163].
Ефективність окремих заходів, пов'язаних з раціоналізацією системи управління (зміна структури управління, норм управління і обслуговування, забезпеченості кваліфікованими кадрами тощо), можна оцінити за допомогою факторного аналізу. При цьому треба обов'язково забезпечити елімінування впливу інших факторів на формування кінцевих результатів виробничо-фінансової діяльності підприємств (якість земель, забезпеченість основними фондами, робочою силою, характер спеціалізації тощо).
На ефективність управління впливають рівень підготовки кадрів, використання спеціалістів згідно з їхньою кваліфікацією, наукова організація праці та інші фактори.
Підставами для виділення чинників, що впливають на досягнення результатів управління, служать положення по відношенню до суб'єкта управління (чинники зовнішні і внутрішні), а також вектори активності суб'єкта (структурні і активізуючі). Кожна організація, кожен суб'єкт мають свої зовнішні і внутрішні чинники впливу на ефективність управління ситуацією. Вони приведені в таблиці 1.2.
Управління структурними чинниками для суб'єкта означає перш за все управління справами, а активізуючими – людьми.
Таблиця 1.2
Чинники, що впливають на ефективність управління
Зовнішні чинники | Внутрішні чинники |
1 | 2 |
Активна політика конкурентів | Психологічний клімат в колективі |
Раптові зміни в економічному стані клієнтів | Нерівномірність, неритмічність постачань і перевантаження в роботі |
Економічні, політичні кризи, що впливають на ефективність роботи підприємства | Прогули працівників, невмотивовані пропуски і втрати робочого часу |
Суспільно значущі події | Хвороби керівників і співробітників |
Структурні зміни в суспільстві | Заходи, що проводяться профспілковим рухом. |
Несприятливі погодні умови | Виробничі конфлікти |
Положення на ринку праці: надлишок фахівців, безробіття, недостатня кваліфікація працівників | Звільнення або прийом на роботу нових співробітників |
Заходи уряду щодо регулювання соціальних процесів за рахунок працедавців | Розширення або скорочення діяльності організації |
Репресивне і агресивне до підприємництва законодавство | Несправності машин і устаткування, оргтехніки, засобів зв'язку |
Міграційні процеси, погіршуючі якість населення | Кримінальна поведінка клієнтів або персоналу. |
Продовження Таблиці 1.2
1 | 2 |
Різкі коливання на фінансових ринках | Дії впливових осіб, що сприяючих або заважають діяльності організації (лобі) |
Несподівані зміни кон'юнктури на ринках енергоресурсів і сировини | Чинники охорони майна і безпеки праці |
Зміни в співвідношенні політичних сил, що впливають на промислову політику держави | Соціальні ініціативи колективу, винахідництво і раціоналізація |
Нові технології виробництва товарів і послуг | Розробка стратегій управління, узгодження з колективом планів розвитку |
Вимоги профспілок до техніки безпеки і умов праці | Адміністративний контроль, система заохочення і стягнення |
Вплив засобів масової інформації на формування іміджу підприємства і його керівництва | Позитивна мотивація творчої і продуктивної праці співробітників |
Структурні чинники управління вимагають раціонального підходу, логіки, об'єктивності і систематизації. Володіння активізуючими чинниками припускає домінанту творчого підходу, знань в області людської поведінки, чуття ситуації і проблеми. Позитивна діяльність можлива, коли керівник професійно володіє методами управління обома типами чинників. Добрий результат забезпечується ефективною діяльністю лише на короткому відрізку часу. Наше дослідження показало, що казахстанські керівники достатньо успішно впливають на структурні чинники, і в той же час їх готовність до застосування активізуючих чинників досить низька[2, с.29].
Активізуючи чинники характеризують процес управління людьми, структурні – область технічних навиків. Відносна частка чинників власне процесу управління росте за рахунок скорочення технічних умінь у міру зростання організаційного рівня. У індивідуально-ситуативному стилі велике значення має уміння керівника налагоджувати міжособові відносини. Використання сильних сторін особи керівника, що істотно для досягнення високих результатів. Чинники, що впливають на стиль керівництва, не можуть бути однопорядковими, ідентичними. Одні з них діють постійно, інші тимчасово. До постійних чинників впливи відносяться навколишнє середовище, соціальні норми, типові риси особи, виробнича ситуація; до тимчасових – досвід керівництва, емоції, психологічний клімат в колективі[23, с. 21].
Результативність індивідуально-ситуативного стилю визначається комплексними соціальними зв'язками, що виникають безпосередньо в практиці управління. Це стосується перш за все реалізації демократичних норм соціального партнерства і на наш погляд припускає формальну рівність учасників трудового процесу, дотримання культурних норм мовного контакту, облік керівником психоемоційних особливостей різних соціальних і професійних груп [22, с.96].
Враховуючи різні аспекти управління персоналом, характеристика загальної моделі ефективності цього роду діяльності повинна включати наступні три параметри:
1) реалізацію завдань (економічна ефективність): виробнича діяльність і внесок в загальний успіх організації;
2) сприйняття праці (соціальна ефективність): задоволеність працею, низька текучість кадрів і втрат робочого часу;
3) партиципацію, або участь (соціальна ефективність): групова ідентифікація, готовність до вирішення загальних завдань і співпраці.
У науковій літературі розроблено питання про операционалізацію ефективності управління персоналом, її конкретні показники, які емпірично перевіряються. Так, Е.Вітте виділяє 5 груп таких показників, три з яких характеризують економічну ефективність, два – соціальну (див. додаток Б) .
Поняття економічної ефективності орієнтоване на комерційні організації, які діють в умовах ринку і конкуренції. Проте важливим об'єктом управління персоналом некомерційні, зокрема, державні організації, які не ставлять завдання отримання максимальному прибутку і виживання в конкурентній боротьбі. Загальне поняття економічної ефективності застосовне до них лише з істотними поправками, і те не завжди. Для віддзеркалення цільової спрямованості цієї важливої сфери управління персоналом представляється необхідним ввести нове, більш загальне поняття «Ділова ефективність» [10, с.296].
Існує інша класифікація показників соціальної ефективності управління:
1) стан трудової дисципліни;
2) оперативність і якість виконання рішень;
3) виконання апаратом управління завдань, пов'язаних з підвищенням культури спілкування з працівниками підприємства.
Деякі з цих показників можуть бути розраховані кількісно. Наприклад, стан трудової дисципліни можна визначити коефіцієнтом трудової дисципліни, який розраховують як відношення робочого часу до загального фонду корисного часу.
Виконання рішень оцінюють за співвідношенням кількості фактично виконаних рішень за певний період і загальної кількості прийнятих. Слід зазначити, що цей показник значною мірою умовний, оскільки кількість рішень, ефективність, своєчасність він не характеризує. Оперативність виконання рішень визначають за строком їхньої реалізації.
Для оцінки таких аспектів ефективності управління, як виконання системою соціальних завдань, необхідний комплексний підхід.
По-перше, мають враховуватись основні показники виробничо-господарської і фінансової діяльності.
По-друге, слід брати до уваги обсяг виробничо-господарської діяльності.
По-третє, однією з важливих складових частин соціального аспекту управління є оцінка якості праці, а також діючих комплексних систем управління якістю продукції, праці та послуг.
Отже, в аспекті вивчення впливу стилю управління керівника на ефективність роботи підприємства, виділяють традиційні (демократичний і авторитарний) стилі керівництва. З метою визначення якості індивідуального стилю керівництва виділяють економічну і соціальну ефективність. Економічна і соціальна ефективність можуть, як доповнювати і підсилювати один одного, так і суперечити один одному. Важливе завдання управління персоналом полягає не тільки в їх підвищенні, але і в оптимізації їх взаємовідношення на базі, перш за все, економічної ефективності, організаційних цілей .
РОЗДІЛ ІІ
АНАЛІЗ ВПЛИВУ СТИЛЮ КЕРІВНИЦТВА НА ЕФЕКТИВНІСТЬ РОБОТИ РЕСТОРАНУ
2.1.Організаційно — правова характеристика ресторану «Харків»
1. Підприємства ресторанного господарства «Харків » здійснюють свою діяльність відповідно до нормативної бази: Закон України «Про підприємства в Україні» [1], Закон України «Про підприємництво» [2].
Акціонерне товариство «Ресторан «Харків» здійснює свою діяльність на принципах господарського розрахунку, самоокупності та самофінансування, самостійно планує свою діяльність, визначає перспективи розвитку та пріоритетні напрямки.
Вид економічної діяльності: роздрібна торгівля напоями.
Згідно свідоцтва про державну реєстрацію юридичної особи ресторан «Харків» має таку юридичну адресу: пл. Свободи, 7, м. Харків, Харківська обл., Україна, 61022.
Керівник: Генеральний директор — Станіславська Вікторія Борисівна.
Управління підприємством здійснюється засновниками або призначеним ним директором. Директор підзвітний засновникам і організовує виконання їх рішень. Директор діє від імені підприємства, представляє його у всіх установах, підприємствах та організаціях в Україні та за кордоном, видає довіреності від імені підприємства на вчинення дій, які він відповідно до своєї компетенції вправі вчиняти.
Досягнення цілей підприємства передбачає спільну роботу групи працівників. На підприємстві діє чіткий розподіл праці, створені спеціальні підрозділи, запроваджено певну ієрархію посад, це забезпечує ресторану їхню внутрішню стабільність та є запорукою певного порядку у використанні ресурсів.
Діяльність ресторану «Харків» здійснює організаційна структура управління, яка забезпечує ефективність торговельно-виробничого процесу й виступає запорукою динамічного розвитку підприємства.
Організаційна структура управління ресторану «Харків», що зображена на рис.2.1, визначає функції та робоче місце кожного працівника на підприємстві, завдяки чому вони спільно працюють для досягнення мети. Відтак, організаційна структура управління забезпечує реалізацію стратегічних планів підприємства шляхом його певних тактичних дій.
В ресторані «Харків» застосовується лінійна структура управління, яка базується на зосередженні всіх виробничих та управлінських функцій в руках одного керівника. Тут усі повноваження є прямими (лінійними) й виходять від вищої ланки управління.
В даному підприємстві вона має такі переваги, як можливість підтримання високого рівня дисципліни, чіткий розподіл обов’язків та повноважень, оперативний процес прийняття рішень. Це дає можливість організації бути стабільною та міцною, тому що кожен управлінець підпорядковується лише одному керівникові.
|
|
До недоліків лінійної організаційної структури в ресторані «Харків» можна віднести надто високі вимоги до компетентності керівника з усіх питань і необхідність змін при подальшому розширенні підприємства.
Ефективність функціонування підприємства ресторанного бізнесу неможливе, якщо структурні підрозділи дублюють функції один одного. Тому в ресторані «Харків» існує чіткий поділ праці між окремими працівниками та підрозділами.
Розподіл праці в ресторані «Харків» здійснюється за вертикальною спеціалізацією, тобто розподіл робіт за рівнями ієрархії (в цілому по підприємству й в окремих його структурних підрозділах). Досягнення цілей підприємства передбачає спільну роботу групи працівників. На підприємстві діє чіткий розподіл праці, створені спеціальні підрозділи, запроваджено певну ієрархію посад, це забезпечує ресторану їхню внутрішню стабільність та є запорукою певного порядку у використанні ресурсів.
Для здійснення своєї діяльності ресторан використовує трудові, матеріальні та фінансові ресурси, що застосовуються в торговельно – технологічних процесах, споживаються і деформуються у витрати. Витрати утворюються в процесі формування та використання ресурсів для досягнення мети – надання необхідних послуг споживачам.
2.2.Аналіз виливу стилю управління керівника ресторану «Харків» на ефективність роботи персоналу.
Для аналізу впливу стилю управління керівників ресторану «Харків» на ефективність роботи персоналу, необхідно спочатку дати аналіз персоналу цього підприємства і системи управління ним різними керівникам:
1) керівник I: роки управління 2007-2008рр.
2) керівник II: роки управління 2008-2009рр.
Кадрами постійних робочих ресторан «Харків» забезпечений на 100 %, плинність кадрів низька – 5,4 %. (табл. 2.1.).
Таблиця 2.1
Кількість працівників і фонд оплати праці.
Назва показників | 2007 рік | 2008 рік | 2009 рік |
Середньооблікова кількість працівників, чол | 23 | 23 | 25 |
Фонд оплати праці всіх працівників, тис. грн.. | 5200,00 | 6000,5 | 6637,3 |
Фонд робочого часу, чол – год. | 2200 | 2680 | 2880 |
З нього відпрацьовано | 2200 | 2680 | 2880 |
Як видно з таблиці кількість персоналу у ресторані «Харків» в 2009 році збільшилась на 2 людину, фонд оплати праці всіх працівників навпаки виріс на 636,8 грн.
Колектив ресторану «Харків» являє собою сукупність людей, які пов’язані між собою єдиною метою, спільною працею по виробництву та реалізації продукції. На підприємстві практично доведено, що як організує керівник управління персоналом, так і буде працювати підприємство.
Керівник ресторану «Харків» є відповідальною за організацію та результати всієї торгово-виробничої діяльності підприємства: виконання встановленого плану по товарообігу та прибутку, культуру обслуговування відвідувачів, якість продукції, стан обліку та контролю, зберігання матеріальних цінностей, дотримання трудового законодавства.
Керівник особисто відповідає за підбір та розміщення кадрів.
При аналізу впливу стилю управління керівників на ефективність роботи персоналу, які застосовуються у ресторані «Харків » необхідно дати аналіз основних економічних показників під час управління кожного з керівників ресторанну (табл.2.2)
Таблиця 2.2
Аналіз та оцінка основних економічних показників ресторану «Харків»
Показник | 2007-2008р. | 2008-2009р. | Відхилення (+, -) | Темп зміни, % |
1. Дохід (виручка від реалізації), тис.грн | 475,6 | 523,2 | +47,6 | +10 |
2.Чисельність працівників, чол. | 23 | 25 | +2 | +8,7 |
3.Виручка від реалізації на 1-го працівника, тис.грн | 20,7 | 20,9 | +0,2 | +0,97 |
5. Витрати : | ||||
— сума, тис.грн | 88,14 | 99,12 | +10,98 | +12,5 |
— рівень, % | 18,5 | 18,9 | +0,4 | +2,2 |
6. Прибуток : | ||||
— сума, тис.грн. | 207,4 | 223,2 | +15,8 | +7,6 |
— рентабельність, % | 43,6 | 42,7 | −0,9 | −2,1 |
7. Платежі у бюджет, тис.грн | 51,9 | 55,8 | +3,9 | +7,5 |
8.Чистий прибуток: | ||||
— сума, тис.грн. | 155,5 | 167,4 | +11,9 | +7,7 |
— рентабельність, % | 32,7 | 32 | −0,7 | −2,1 |
9.Коефіцієнт концентрації власного капіталу | 0,13 | 0,28 | +0,15 | +115 |
10.Коефіцієнт фінансової залежності | 9,8 | 9,7 | −0,1 | −1,02 |
11.Загальний коефіцієнт ліквідності | 0,6 | 1,2 | +0,6 | 100 |
12.Рентабельність власного капіталу | 0,43 | 0,27 | −0,16 | −37,2 |
13. Рентабельність реалізації | 0,33 | 0,32 | −0,01 | −3 |
14. Рентабельність активів | 0,05 | 0,05 | ─ | ─ |
За даними цієї таблиці, ми можемо зробити висновок що дохід ресторану «Харків» за звітний період має тенденцію до збільшення на 10 %, що і спричинило його зростання на кінець звітного періоду на 47,6 тис. грн. Також зросла і чисельність працівників з 23 до 25 чол., що становить 8,7 %, а виручка від реалізації на 1-го працівника збільшилася лише на 0,97 % .
Щодо витрат, то вони зросли аж на 10,98 тис. грн., що рівноцінне 12,5 %. Це стало причиною того, що прибуток хоч і зріс на 7,6 % і на кінець звітного періоду становить 223,2 тис. грн., проте його рентабельність знизилась на 2,1 %. Крім цього, значно збільшились платежі у бюджет ─ на 7,5 %, а тому чистий прибуток також збільшився з 155,5 тис. грн. до 167,4 тис. грн., що дорівнює 7,7 %.
Відносно основних показників фінансової стабільності ресторану «Харків», то позитивними є зміни коефіцієнта концентрації власного капіталу коефіцієнта фінансової залежності. Перший коефіцієнт зріс більше, ніж у 2 рази, що вказує настільки ж зросла частка власників підприємства в загальній сумі коштів, авансованих у його діяльність. Тому коефіцієнт фінансової залежності, хоч і зменшився на 1,02 %, все одно залишається дуже високим і дорівнює на кінець звітного періоду 9,7
Характеризуючи ліквідність ресторану «Харків» за допомогою загального коефіцієнта, можна відмітити, що платоспроможність підприємства зросла у 2 рази у порівнянні з базовим періодом ─ загальний коефіцієнт ліквідності становить 1,2. Але навіть ці значні зміни недостатньо знижують загрозу для фінансової стабільності підприємства.
Щодо показників рентабельності, то рентабельність власного капіталу і рентабельність реалізації знизилися, а рентабельність активів залишилася без змін. Це свідчить про те, що ефективність використання майна в ресторані«Харків» є середньою.
Узагальнюючи вищевикладене, можна зробити висновки, що при зміні керівників ресторану економічна ефективність його значно виросла:
1. Чистий прибуток ресторану «Харків» зріс з 155,5 тис.грн. до 167,4 тис. грн., що дорівнює 7,7 % і його рентабельність зменшилась на 2,1%.
2. Відносно основних показників фінансової стабільності ресторану «Харків», то позитивними є, хоч і не великі, зміни коефіцієнта концентрації власного капіталу і коефіцієнта фінансової залежності.
3. Платоспроможність підприємства зросла у 2 рази у порівнянні з базовим періодом, але цей показник в майбутньому слід ще збільшити хоча б на 0,8.
4. В загальному, ресторан «Харків» є прибутковим і ліквідним підприємством, що дає можливість ефективно працювати в майбутньому і покращувати основні фінансово-економічні показники діяльності.
Для визначення причин покращення роботи ресторанну, порівняємо стилі управління кожного з керівників ресторанну. Для цього проведемо емпіричні дослідження, використовуючи психодіагностичні методики, зокрема, методику для визначення стилю управління персоналом В.П. Захарова.
Методика В.П. Захарова дозволяє визначити індивідуальний стиль управління керівників ( див. Додаток В).
Результатами дослідження було виявленно, що у керівника I ( 2007 -2008 рр) авторитарний стиль керівництва, що підтверджується його анкетуванням (див. Додаток Г).
Далі нами по методиці В.П. Захарова досліджено, що у керівника ІI (2008-2009 рр) демократичний стиль керівництва, що підтверджується його анкетуванням (див. Додаток Д).
Виходячи з проведеного анкетування зробимо наступні висновки про стилі керівництва зазначених керівників (табл. 2.3)
Таблиця 2.3
Характеристика стилів управління керівників ресторану «Харків»
Керівник I ( 2007 -2008 рр ) | Керівника ІI (2008-2009 рр) |
1.Грунтується на віддачі підлеглим в наказовій формі розпоряджень без всяких пояснень їх зв'язку із загальними цілями і завданнями діяльності організації. Керівник в ухваленні рішень завжди орієнтується на власні цілі, практично не радиться з трудовим колективом. 2. Керівник догматичний, неодмінно жадає підпорядкування людей своїй волі, не терпить заперечень і не прислухається до іншої думки, часто втручається в роботу підлеглих і жорстко контролює їх дії, вимагає пунктуального проходження його вказівкам робити, що велено. Критику не виносить і не визнає своїх помилок, проте сам любить покритикувати. 3.Дотримується тієї думки, що адміністративні стягнення — кращий спосіб дії на підлеглих в цілях досягнення високих трудових показників. | 1.Керівник намагається зробити обов'язки підлеглих привабливішими, надає свободу формулювати власні цілі на основі цілей організації, що підвищує ступінь мотивації до роботи, і в той же час здійснює досить контроль над ними. 2. Керівництво характеризується розділенням влади і участю підпорядкованих в ухваленні рішень. Керівник значною мірою довіряє їм, цікавиться їх думкою, настроями, радиться з ними, прагне використовувати псові краще, що вони пропонують. 3.Серед стимулюючих мерів переважає заохочення, а покарання використовується лише у виняткових випадках. |
По методиці В.П. Захарова виявлений індивідуальний стиль управління персоналом ресторану «Харків» по періодах роботи різних керівників. З проведенного дослідження можно зровити висновок, що стиль роботи керівника II значно ефективніший. Адже, він носить змішаний характер авторитарного і демократичного стилю середнього ступеня, що свідчить про хороші лідерські якості керівника, уміння керувати діями підлеглих, прояв вимогливості і наполегливості, прагнення впливати на колектив силою наказу, примушенням і переконанням, а також стійкому прагненні жити інтересами колективу, проявляти турботу про персонал, надавати довіру заступникам і заохочувати їх ініціативу, іноді прислухатися до думки працівників офісу.
Далі для вирішення дослідницьких завдань використовуємо метод анкетування для визначення рівня задоволення персоналу керівником ресторану «Харків». (див. Додаток Є).
Опитано було 23 працівників ресторану «Харків» з них: Бухгалтер — 1, шеф-кухар — 1, кухарі – 4, бармени — 3, офіціантів – 5,інший персонал – 9.
В результаті опитування встановлено наступне: загальна кількість відповідей „Так” при опитуванні працівників становила 195 (загальна кількість відповідей 230), що дорівнює 85%.
Виходячи з умов анкетування, можна зробити висновок, що персоналу до вподоби демократичний стиль керівництва. Співробітники в цілому задоволені такою системою керівництва і зазвичай прагнуть надати своєму начальникові посильну допомогу і підтримати його в необхідних випадках. У цих умовах працівники легше погоджуються з легітимністю рішень, прийнятих при їх участі, більш охоче приймають зміни, більше довіряють менеджерам. Такий стиль переважно для керівництва складними видами діяльності, де на першому місці виступає якість.
Використання такого стилю збільшує одноосібну владу керівника і можливість впливу на підлеглих, забезпечує максимальну продуктивність, допомагає вирішенню завдань в складних умовах, забезпечує роботу новостворюваних колективів і дозволяє виконати завдання, особливо коли не вистачає часу, якщо компетентність керівників значно вища, ніж у підлеглих, або працівники не можуть прийти до згоди.
Проте застосування такого стилю керівництва породжує багато проблем в майбутньому: знижує ефективність праці, виробничу дисципліну, ініціативу, погіршує соціально-психологічний клімат, підвищує текучість, не формує внутрішньої зацікавленості виконавців, оскільки зайві дисциплінарні заходи викликають в людині страх і злість, знищують стимули до роботи.
За підсумками проведених досліджень можна сказати, що у ресторані
«Харків» демократичний стиль керівництва більш впливовий та ефективний. За роки управління персоналом саме демократичним стилем покращилась робота персона.
2.3. Пропозиції по удосконаленню стилів керівництва на підприємствах ресторанного бізнесу
Комплексне використання можливостей, засобів, форм і методів добору і розстановки кадрів, удосконалення стилю роботи керівників і посилення його впливу на діяльність – найважливіші умови підвищення ефективності роботи персоналу ресторанного бізнесу.
Кожний керівник має психологічну схильність до одного з основних трьох стилів керівництва: авторитарного, демократичного або ліберального. І хоча ця схильність визначається психологічним типом керівника, менеджер зобов’язаний працювати над собою з метою оволодіння не тільки всіма стилями керівництва, але й методами їхньої реалізації, бути готовим до контактної і дистанційної форм роботи з підлеглими.
Якщо стиль та методи керівництва, які менеджер застосовує, не відповідають об’єктивним реаліям, ця обставина майже неминуче перетворюється у генератор конфліктів, тому необхідно весь час вдосконалювати стиль керівництва.
Така система є ефективним управлінським інструментом, що дозволяє ліквідовувати неузгодженість в діях відділів, налагодити комунікації, поліпшити взаємодію із зовнішніми організаціями.
Так, на підприємствах ресторанного бізнесу потрібно час від часу проводити ряд нарад, які б формувалися з вищого керівництва підприємством. Основна мета нарад – це забезпечення постійної придатності, адекватності і результативності системи менеджменту компанії, вживання своєчасних заходів, по поліпшенню її функціонування, а також рішень про необхідність внесення змін в управлінську діяльність, зокрема політику і цілі, в області управління.
Основними напрямами вдосконалення взаємовідносин керівників та підлеглих, тобто вдосконалення стилю управління в ресторанах є:
1. Додержання на всіх рівнях керівництва вимог чинного законодавства, яке регулює роботу підприємств, установ і організацій, трудові відносини в колективах, вимог Закону України «Про державну службу» та інших нормативно-правових актів з питань державної служби.
2. Поліпшення на всіх рівнях управління і керівництва аналізу фактичного стану справ у колективах з метою його реалістичної оцінки. Постійна увага стану стосунків у колективах та їхніх підрозділах та їх впливу на стан справ, психологічний та політичний настрій працівників при вивченні діяльності установ і організацій із будь-яких питань.
3. Цілеспрямована робота з кадрами, вдосконалення їх добору, розстановки, навчання, стимулювання до праці. Участь у кадровій роботі керівників усіх рівнів.
4. Планомірне й грунтовне навчання всіх керівників, державних службовців основам спілкування з людьми, етиці міжособистісних відносин.
5. Удосконалення структури організації як важливої умови раціонального управління персоналом. Важливо, щоб склад персоналу відповідав структурі організації, а вона, в свою чергу, забезпечувала правильну організацію і бажану поведінку працівників.
6. індивідуально-ситуативний стиль управління, чітка регламентація основних завдань. Посилення взаємодії і координації в роботі всіх підрозділів та керівників.
7. Створення й підвищення ефективності системи контролю й оцінки праці, у кадровій роботі в організації.
8. Забезпечення гласності (відкритості, прозорості) в роботі колективу, взаємне інформування персоналу і керівництва з усіх значущих питань.
9. Здійснення повсякденної виховної роботи в колективах установ і організацій та безпосередня участь керівників усіх рівнів у її проведенні.
10. Вивчення, узагальнення й поширення вітчизняного, використання зарубіжного досвіду раціональної організації персоналу, управління та керівництва ним.
Ефективність стилю керівництва можна також покращити за допомогою вдосконалення певних персональних якостей.
Першою складовою умовою ефективного стилю роботи (керівництва) є колегіальність. При колегіальності керівництва найбільш багатогранно розкривається і розвивається ініціатива працівників, панує спокійна трудова обстановка, свідома дисципліна. Взаємовідносини членів колективу, у тому числі з керівником, мають діловий характер, а якщо виникають конфлікти, керівник вирішує їх, не порушуючи добрих взаємовідносин.
У деяких системах управління дотримуються думки, що керівник повинен бути сильною особистістю, основна якість якої — воля, тоді як від підлеглих вимагається тільки старанність у виконанні завдань. Однак у сучасних умовах замість вольового підходу дедалі більшого значення і застосування набуває інтелектуальний підхід до вирішення пробле м, який ґрунтується на довірі до людей, враховує їхні завдання, досвід, творчий потенціал.
Наступною складовою частиною ефективного стилю керівництва є вміння втілювати в життя намічені програми. Діяльність керівника завжди перебуває у сфері прискіпливої уваги громадськості, особливо тоді, коли він виступає на зборах, нарадах чи в іншій формі публічно висловлює своє ставлення до певних політичних, економічних чи виробничих питань. При цьому важливо не тільки правильно формулювати положення, а й зрозуміло і переконливо донести їх до слухачів.
Важливою складовою частиною ефективного стилю керівництва є єдність слова і діла в діяльності керівника. Практика показує, що найвищих успіхів у праці досягають ті керівники, які завжди керуються цим принципом. Відповідальне ставлення до власних планів господарської діяльності, вірність взятим зобов’язанням, неодмінне доведення початої справи до кінцячастиною ефективного стилю керівництва є також компетентність керівника в дорученій справі.
Поряд з діловими якостями керівника велике значення для формування його стилю керівництва мають і моральні якості. Безумовною вимогою до кадрів управління є їхня чесність і правдивість перед колективом і окремими його членами. Намагання обдурити членів колективу чи ділових контрагентів, заплутування звітності, несвоєчасне подання даних вносять елементи хаосу в управління, завдають економічної шкоди організації і моральних збитків членам колективу. Неухильне позбавлення від подібних явищ — важлива умова сучасного стилю керівництва.
Якість керівництва багато в чому залежить від творчого підходу до справи. Керівник повинен генерувати ідеї, виявляти самостійність, сміливо вести пошук.
Суттєвою рисою керівника є його постійне прагнення вдосконалювати всі сторони своєї діяльності. Кожний керівник повинен пам’ятати, що систематична праця над собою, оволодіння новими методами організації й управління, вивчення і впровадження передового досвіду, досягнень науки і техніки — його найважливіший обов’язок. Сучасний стиль керівництва забезпечується діловитістю, знаннями, досвідом, умінням працювати з людьми, завойовувати їхнє довір’я, очолювати їх працю.
Дуже рідко можна зустріти керівника з чітко виявленими ознаками одного стилю. Обираючи стиль необхідно враховувати зовнішні та внутрішні умови, в яких доведеться працювати керівнику. Якщо керівник поступово набуває досвіду і компетенції, починається залучення його до прийняття рішень, в цьому разі краще застосувати авторитарний стиль. Якщо працівник є високо компетентним, бере на себе основну частину відповідальності та обов’язків, і відбувається перехід до співпраці, тут є доречним демократичний стиль.
Нині найальтернативнішим є поєднання позитивних складових різних стилів, які в взаємодії сприяли б найкращому результату. Сучасний стиль керівництва повинен відповідати певним вимогам, основними з яких є :
1. обґрунтований розподіл повноважень і відповідальності між окремими ланками і працівниками апарату управління, в тому числі і між заступниками керівника;
2. завчасне інформування членів колективу про потребу та критерії прийняття рішення з того чи іншого питання, а також всебічне залучення їх до підготовки та реалізації рішень;
3. доручення виконання конкретних завдань працівникам з урахуванням їх здібностей, навичок та знань;
4. уважне ставлення до пропозицій, прохань підлеглих;
5. згуртування колективу, підкріплення існуючих між його членами ділових відносин позитивними неформальними зв’язками;
6. створення в колективі нетерпимого ставлення до порушників дисципліни і намагань приховати недоліки в роботі, виховання в людях добросовісності та принциповості;
7. прояв волі та настирливості з метою своєчасного і якісного виконання завдань.
Таким чином, при дотримані цих вимог керівник в роботі з персоналом зможе вийти на новий рівень обслуговування споживачів, що позитивно позначиться на імідж ресторану і підвищить його прибутковість.
ВИСНОВКИ
Таким чином, можна зробити висновок, управлінська діяльність є специфічним різновидом трудового процесу і для неї є характерними всі притаманні йому елементи. Принципи управління підприємством, і зокрема процесом обслуговування в ресторанах, визначають вимоги до системи, структуру організації процесу управління. А сьогодні, при посилення ролі приватної власності, розвитку фондового ринку, активізації зовнішньоекономічної діяльності, гостро виникає потреба удосконалення механізму управління організаціями, пошуку ефективних стилів керівництва як найважливішого чинника впливу на працівників з метою досягнення поставлених цілей.
Ефективність управління залежить від комплексного застосування багатьох факторів і не в останню чергу від стилю керівництва обраного управлінцем, і його практичного втілення в життя. Традиційно дослідники розрізняють три класичні стилі управління: авторитарний, демократичний і ліберальний.
Останнім часом в теорії управління прийшло розуміння, що оптимальний той стиль управління, який приносить підприємству більше прибутку забезпечує стабільність виробництва, поступальний характер розвитку фірми. Вся більша увага приділяється суб'єктивним, психологічним особливостям прояву професійної активності керівника, його особовим характеристикам.
Існує декілька конкретних показників, які вказують на ефективність управління персоналом і емпірично перевіряються. Виділяють п'ять груп таких показників, перші три з яких характеризують економічну ефективність, четвертий і п'ятий — соціальну:
1) ефективність результатів діяльності (загальна економічна ефективність, індикаторами вимірювання якої є прибуток, рентабельність, продуктивність, зростання обороту, якість задоволення попиту);
2) матеріальна ефективність виробничого процесу (індикатори вимірювання: відхилення від плану, брак, рекламації, своєчасність постачання, якість продукції);
3) нематеріальна ефективність виробництва (індикатори вимірювання: точність і час вирішення проблеми, готовність до інновацій, подолання, зняття невпевненості, визначеність мети, точність і своєчасність інформації і ін.);
4) установки на працю (задоволеність працею, ініціатива, втрати робочого часу, скарги, здатність брати на себе відповідальність і ін.);
5) установки на відносини з іншими індивідами (сприйняття впливу, готовність до кооперації, дружба, згода, шана, довіра, групова згуртованість і ін.). Функціями управління персоналом є основні напрями цього роду діяльності, орієнтовані на задоволення певних потреб підприємства.
В ході дослідження впливу стилів керівництва на ефективность роботи персоналу ресторану «Харків», було встановленно, що демократичний стиль керівництва більш впливовий та ефективний. За роки управління персоналом саме демократичним стилем значно покращилась робота персона, що позитивно позначилось на іміджі підприємства і підвищило його прибутковість.
Отже, на прикладі роботи ресторану «Харків» визначено, що сучасні розробки проблеми стилів керівництва можна згрупувати по декількох напрямах: традиційне — експериментування з трьома або двома (демократичним і авторитарним) стилями керівництва, і іноваційне, присвячене пошуку залежності між керівником, персоналом, і ситуацією в організації. Можна стверджувати, що саме індивідуально-ситуативний стиль управління відображає індивідуальність керівника і використання позитивних орієнтирів його діяльності. Це розширює можливості використання системного підходу і виводить керівника на новий рівень особового розвитку і його професійної діяльності.
ПЕРЕЛІК ЛІТЕРАТУРИ ТА ІНШИХ ІНФОРМАЦІЙНИХ ДЖЕРЕЛ
2. Азоев Г.Л., Баранчеев В.П. и др. Управление организацией. — М.: ИНФРА, 2007. – 380 с.
3. Андреев В.И. Саморазвитие менеджера. – М.: Народное собрание. 2006. – 160 с.
4. Андрушків Б.М., Кузьмин О.Е. «Основи менеджменту». – Львів: «Світ», 2008. – 296 с.
5. Аникин Б.А. Высший менеджмент для руководителей. – М.: Инфра-М. – 2007. – 136 с.
6. Афонин А. С. Основи мотивации труда: организационно-зкономические аспекти. — К.: Украинская знциклопедия, 2005.- 460 с.
7. Блау П. Исследование формальных организаций // Американская социология: Перспективы. Проблемы. Методы.- М., 2006. – 960 с.
8. Беклешов Д. В. Манеры и поведение делового человека, Н. Уренгой: Бизнес социальная психология. – 2004 – 113 с.
9. Білоус О.Г., Панченко Є.Г. Менеджмент: конкурентноздатність і ефективність. – К.: Т-во «Знання України». – 2008. – 40 с.
10. Бовыкин В.И. Новый менеджмент: (управление предприятиями на уровне высших стандартов, теорія и практика эффективного управления). – М.: ОАО «Издательство «Экономика». – 2007. – 368 с.
11. Брэддик У. Менеджмент в организации. – М.: «ИНФРА-М». – 2007. – 344 с.
12. Веснин В. Р. Основы менеджмента: Учебник. – М: ИМПЭ. Изд. «Триада, Лтд». – 2007. – 384 с.
13. Волков Ю.Е. Социальное управление как вид управленческой деятельности в общественных системах // Соц.-полит. журнал. 2006. — №3.- 15 с.
14. Дроньє А.Основні принципи успішного керівництва установою.–К.: УАДУ, 2005.– 80с.
15. Завадський Й.С. Менеджмент: — Т.1 – К.: Українсько-фінський інститут менеджменту і бізнесу. – 2007. – 543 с.
16. Кнорринг В.И. Искусство управления. М.: БЕК. – 2004. – 288 с.
17. Кредісов А.І., Панченко Є. Г., Кредісов В.А. Менеджмент для керівників. – К.: Товариство Знання, 2003. – 556с.
18. Лозниця В.С. Психологія менеджменту: Навч. Посібник. – К.: КНЕУ. – 2007. – 248 с.
19. Обэр-Крис Дж. Управление предприятием / Пер. с фр. Ф.Р. Окунева, А.П. Сизова. – М.: Сирин. – 2007. – 257 с.
20. Пономорьов О.С., О.Г.Романовський, В.М.Бабаєв. Проблеми формування особистості лідера –Х.: Майдан, 2004. – 208с.
21. Питер Ф. Друкер Эффективный управляющий, пер. А. Мкервали СП «Бук Чембэр Интернэшнл». – 2009. – 265 с.
22. Удальцов М.В. Социология управления. – М., 2008.- 415 с.
23. Фалмер Р.М. Энциклопедия сучасного керування. – М.: 2004. – 765 с.
24. Хміль Ф. І. Менеджмент: Підручник. – К.: Вища шк. – 2005. – 351 с.
25. Черкасов В.В., Платонов С.В., Третяк В.И. Управленческая деятельность менеджера: Основы менеджмента. – К., 2008. – 470с
26. Шегда А.В. Основы менеджмента: Учебное пособие. –К.: «Знания». – 2008. – 145 с.
27. Щекин Г.В. Практична психологія менеджменту: Науково-практичний посібник. – К.: Україна. – 2007. – 399 с.
28. Щёкин Г.В. Теория социального управления. – К., 2006.- 574 с.