Отчет по практике: Организационный аудит МУП Пекарня
Содержание
Введение
Глава 1 Исследование организации
1.1. Общая характеристика организации
1.2. Миссия, цели и функции организации
1.3. Взаимодействие организации с внешней средой
1.4. Организационная структура и полномочия подразделений
1.5. Организационные процессы и система управления
1.6. SWOT – анализ организации
1.7. Кадровая политика и коммуникации в организации
1.8. Характеристика типа организационной культуры
Глава 2. Диагностика организационных проблем и обоснование инновационных предложений
Глава 3. Проектирование инновационных изменений в организации
3.1. Проект по разработке и реализации рекламной кампании для увеличения сбыта продукции
3.2. Инновационный проект по модернизации основного оборудования на предприятии
3.2.1. Цели и задачи инновационного проекта
3.2.2. Бюджет
3.2.3. Стратегии, методы и ресурсы
3.2.4. Экономическая эффективность инноваций
Заключение
Библиографический список
Введение
Исследование организации с использованием технологии проектирования актуально, так как дает возможность не только исследовать организацию и определить ее основные проблемы, но и предложить возможные варианты решения одной из проблем.
Целью курсовой работы является освоение основных положений теории организации через изучение конкретной организации.
Задачи работы:
1) приобрести умения анализировать и понимать основные организационные структуры и процессы, видеть недостатки организации и резервы развития;
2) овладеть навыками проектного подхода к осуществлению эффективных перемен (инноваций) в организации;
3) овладеть навыками оформления проектной работы, участия в публичной защите и экспертизе проектов в соответствии с требованиями к проектным разработкам.
Объект исследования – МУП «Пекарня» п.Светлый Саратовской области.
Предмет исследования – организационная и управленческая структура предприятия, а также уровень инновационной активности предприятия.
В работе над проектом будут использоваться такие методы, как включенное наблюдение, знакомство с документами организации, анкетирование, интервьюирование, аудит, проектирование, специальные методы исследования отдельных сторон организации (OCAI). Такие методы исследования позволяют наиболее полно исследовать организацию в данном случае. Для работы имеются такие информационные ресурсы, как: возможность ознакомиться с документаций учреждения, возможность интервьюирования, анкетирования, возможность включенного наблюдения,
Глава 1 Исследование организации
1.1. Общая характеристика организации
Муниципальное унитарное предприятие «Пекарня » ЗАТО п. Светлый (в дальнейшем МУП «Пекарня») создано в соответствии с распоряжением № 2-Р от 03.01.02 г. главы муниципального образования ЗАТО п. Светлый Кашириной Т.Н.
Учредителем Предприятия является администрация муниципального образования ЗАТО п. Светлый Саратовской области (Свидетельство о государственной регистрации (перерегистрации) предприятия №38)
Предприятие является юридическим лицом, имеет обособленное имущество, самостоятельный баланс, расчетный и иные счета учреждениях банка, печать со своим наименованием, штамп, бланки, фирменное наименование, товарный знак.
Предприятие несет ответственность, установленную действующим законодательством РФ за результаты своей производственно-хозяйственной и финансовой деятельности и выполнение обязательств перед собственником имущества, поставщиками, потребителями, бюджетом, банками и другими юридическими и физическими лицами всем принадлежащим ему имуществом. Предприятие не несет ответственности по обязательствам администрации МО ЗАТО п. Светлый, а администрация МО ЗАТО п. Светлый не несет ответственности по обязательствам Предприятия, за исключением случаев, предусмотренных законодательством Российской Федерации.
Место нахождения предприятия МУП «Пекарня»: Россия, Саратовская обл., ЗАТО п.Светлый, ул. Коваленко 1, «а».
Предприятие создано в целях удовлетворения общественных потребностей в результатах его деятельности и получения прибыли.
Для достижения целей МУП «Пекарня» осуществляет в установленном законодательством Российской Федерации порядке следующие виды деятельности (предмет деятельности предприятия):
— закупка сырья и необходимых материалов для производства продукции;
— производство хлебобулочных и кондитерских изделий, в т.ч. с кремом;
— реализация продукции через свой магазин;
— оптово-розничная торговля сопутствующими товарами;
— реализация излишне закупленного сырья;
— аренда помещений для создания торговых точек;
— реализация продукции по договорам через другие предприятия торговли;
— осуществление иной деятельности, не противоречащей действующему законодательств.
Для осуществления видов деятельности, подлежащих лицензированию. Предприятие обязано получить разрешение (лицензию) в порядке, предусмотренном действующим законодательством
1.2. Миссия, цели и функции организации
Миссия МУП «Пекарня» — обеспечение населения п.Светлый и близлежащих населенных пунктов качественной хлебобулочной и кондитерской продукцией на уровне мировых стандартов путем внедрения новейших технологий в производстве и управлении.
Своей долгосрочной целью мы ставим лидерство в области производства качественной высокорецептурной хлебобулочной и кондитерской продукции.
Издавна в России гостей встречали хлебом и солью — продуктами, символизировавшими мир, дружелюбие и гостеприимство. Наша компания служит благородной цели — мы кормим людей хлебом.
Стратегия развития МУП «Пекарня» состоит из следующих ключевых компонентов.
— Концентрация усилий на удовлетворении потребностей покупателей. Мы увеличиваем производство наиболее востребованных сортов хлеба, чтобы добиться эффективного роста компании.
— Применение самых передовых достижений. Мы выявляем и внедряем наиболее эффективные новаторские идеи в области производства и продаж, которые помогают нам уменьшить затраты, улучшить качество хлеба, а также увеличить объемы продаж.
— Инвестиции в новые технологии.
1.3. Взаимодействие организации с внешней средой
Главная задача, стоящая перед пекарней — расширение рынка сбыта продукции и укрепление завоёванных позиций с помощью расширения ассортимента производимых товаров. Возможность повышения прибыльности производства обусловлена следующими моментами:
1. сокращение затрат за счет поиска внутренних резервов;
2. сокращение времени оборота и величины дебиторской задолженности;
3. расширение клиентурной базы.
Таким образом, в целях следования стратегии развития предприятия тактический (на год – полтора) план необходимых мероприятий выглядит следующим образом:
1. Использование внутренних потенциальных возможностей для повышения качества продукции пекарни «Колос».
2. В сегодняшних экономических условиях сохранение отпускных цен на продукцию при стабильной рентабельности.
3. Формирование покупательских предпочтений в сторону продукции пекарни.
4. Расширение клиентурной базы в пределах города и области.
5. Обеспечение поддержки торговым представителям со стороны пекарни.
6. Организация четкой обратной связи с клиентами.
7. Продвижение продукции предприятия всеми доступными рекламными средствами.
8. Обеспечение динамики развития конкурентных преимуществ – цены, качества, стабильности на рынке.
9. Диверсификация продукции на основе разработки новых видов продукции.
Ориентация на потребителя и потребности рынка в сочетании с постоянным поддержанием и расширением ассортимента предлагаемых товаров и услуг является основной задачей деятельности пекарни.
1.4. Организационная структура и полномочия подразделений
Структура системы управления организацией — упорядоченная совокупность взаимосвязанных элементов, находящихся между собой в устойчивых отношениях, обеспечивающих их функционирование и развитие как единого целого. Структура системы управления является формой разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой происходит процесс управления, направленный на достижение поставленных целей организации.
Элементами структуры являются отдельные работники и службы аппарата управления; отношения между ними поддерживаются благодаря связям, которые могут носить линейный и функциональный характер.
Линейные связи отражают движение управленческих решений и информации между линейными руководителями, то есть, лицами, полностью отвечающими за деятельность организации или ее структурных подразделений.
Функциональные связи имеют место по линии движения информации и управленческих решений по тем или иным функциям управления.
Организационная структура является линейно-функциональной. Основу линейно-функциональных структур составляет принцип построения и специализации управленческого процесса по функциональным подсистемам организации, по которым на каждом уровне управления формируются функциональные службы.
На основе вышеизложенного можно сделать вывод о том, что для проектируемого предприятия использование линейно-функциональной структуры управления является наиболее рациональным.
Рис. 1. Организационная структура управления МУП «Пекарня» п.Светлый
Для увеличения эффективности производства и повышения уровня рентабельности руководство компании предприняло ряд кардинальных мер. Во-первых, были изысканы возможности для снижения накладных и производственных расходов, а, следовательно, и снижения себестоимости продукции. Основными шагами в начале были:
1. Замена старого оборудования на новое. Была приобретена и установлена новая импортная линия для производства хлебобулочных изделий. Несмотря на довольно высокую стоимость, такая линия позволила значительно увеличить объемы производства, а также увеличить ассортимент продукции. При этом значительно снизились переменные издержки и соответственно себестоимость продукции. Через три года новое оборудование полностью окупило себя.
2. Кардинальным изменением стал также перевод производства на потребление электроэнергии, вместо прежней работы на жидком топливе. Помимо значительной экономии на этом виде энергии, по сравнению с прежней, предприятие также обеспечивается значительными льготами от государства.
3. Были тщательно рассмотрены вопросы, связанные с технологией производства и сырьевыми компонентами продукции. Проводились эксперименты с использованием различных пищевых добавок, ароматизаторов, разрыхлителей в изготовлении продукции, применение которых было более дешевым, но не уступало по качеству продукции, а в некоторых случаях и превосходило качество прежних изделий. Например, использование заменителя сахара, значительно дешевле чем применение натурального сахара, при этом на вкусовых качествах готового изделия это не отражается.
4. Была проведена серьезная кадровая работа. Пришлось уволить некоторую часть персонала, которая не соответствовала основным требованиям, предъявляемым к работникам пекарни, также выяснилось, что у многих работников отсутствует достаточная квалификация в этой области. Был предпринят активный поиск специалистов, главным образом по производству хлебобулочной продукции, знакомых с технологией и организацией работы. Серьезно был рассмотрен вопрос об обучении персонала, а также об общей организации производства.
5. В общем объеме накладных расходов существенную долю занимали транспортные издержки. Это было связано с арендой или наймом машин для развозки продукции. Недостатком такой системы, помимо довольно высоких затрат было также нестабильность развоза, неудовлетворение многих нанимаемых транспортных средств требованиям, предъявляемым к перевозке хлебобулочных изделий, а также имевшие место сбои в работе. Для устранения подобных проблем, руководством была приобретена в собственность две новых автомашины Газель, оборудованные для перевозки хлебобулочных изделий и приняты на постоянную работу водители-механики.
6. Одним из основных направлений работы стало увеличение объемов реализации. Основной упор был сделан на расширение каналов сбыта. Были приобретены дополнительно четыре киоска, а также велась активная работа по заключению договоров с предприятиями розничной торговли продуктами питания по поставке им своей продукции.
1.5. Организационные процессы и система управления
Организационная структура направлена прежде всего на установление четких взаимосвязей между отдельными подразделениями организации, распределения между ними прав и ответственности. В ней реализуются различные требования к совершенствованию систем управления, находящие выражения в тех или иных принципах управления.
Организационная структура организации и ее управление не являются чем-то застывшим, они постоянно изменяются, совершенствуются в соответствии с меняющимися условиями. Организационные структуры управления промышленными организациями отличаются большим разнообразием и определяются многими объективными факторами и условиями. К ним могут быть отнесены, в частности, размеры производственной деятельности организации (крупная, средняя, мелкие); производственный профиль организации (специализация на выпуске одного вида продукции или широкой номенклатуры изделий различных отраслей); характер выпускаемой продукции; сфера деятельности организации.
На исследуемом предприятии существует несколько уровней управления:
— высший — директор предприятия;
— средний – заместители директора по производству, контролю над качеством продукции, по снабжению предприятия ресурсами и контролю над транспортом, а также главный бухгалтер;
— низший — начальники производственных структур и отделов.
В подчинении заместителя по производству находятся начальники производственной смены, старшие бригадиры каждой смены; в подчинении заместителя по контролю над качеством продукции находятся начальники отдела контроля над качеством и служащие лаборатории; в подчинении заместителя по снабжению предприятия ресурсами и контролю над транспортом находятся служащие складского помещения, водители и грузчики; в подчинении у главного бухгалтера находятся начальник расчетного отдела и бухгалтеры.
В свою очередь, в непосредственном подчинении у директора пекарни находятся все представители вышеуказанных уровней руководства.
Для того чтобы учесть и отразить различия в задачах, стратегических и оперативных планах организации, руководители используют различные системы департаментализации. Департаментализация означает процесс деления организации на отдельные блоки, которые могут формируются отделами, и могут называться отделениями или секторами.
На основании графика структуры управления организации можно выделить следующие блоки:
— блок производства возглавляет заместитель по производству, которому подчиняется начальник смены, старший бригадир.
Основная функция — это решение технических и информационных и вопросов.
— Блок контроля и управление качеством возглавляет заместитель директора по вопросам качества. Ему подчиняется отдел контроля качества и лаборатория. Основная функция – контроль за качеством производимого хлеба и хлебобулочных изделий.
— блок финансов и учёта возглавляет главный бухгалтер, которому починяется бухгалтерия. Основная функция – ведение бухгалтерского учета на предприятии.
— блок снабжения возглавляет заместитель директора по снабжению и транспорту. Ему подчиняется склад, водители, грузчики, автопарк. Основная его функция – доставка товара по месту назначения точно в назначенные сроки, обеспечение сохранности товара и способность менять график перевозок в соответствии с меняющимися планами. Так же одной из основных функций является поиск путей максимальной выгоды в результате эффективной работы с поставщиками.
Уровни управления.
1.Руководители высшего звена:
К ним относятся директор предприятия, которому подчиняется бухгалтерия, производственный отдел и др. отделы. Он устанавливает цели и контролирует их выполнение, сопоставляет результаты с целями, принимает все решения, связанные с пекарней фактически на любом уровне.
2.Руководиели среднего звена:
к данному уровню управления относятся те структуры, которые непосредственно ведут контроль и координируют процесс производства, а именно заместитель по производству, заместитель по контролю над качеством, заместитель по снабжению и транспорту и бухгалтерия.
3. Руководители низшего звена:
осуществляют надзор за процессом производства, непосредственно участвуя в работе. Они контролируют выдачу и использование ресурсов, таких как сырье (мука, масло, дрожжи и т.п.) и оборудование, а также занимаются принятием решений, которые касаются непосредственно процесса работы, но для выполнения данных решений необходимо согласование с высшим руководством предприятия. К ним относятся начальник производственной смены, старший бригадир произ. смены, ОКТ.
Для определения возможности дублирования работы и характера передачи полномочий необходимо рассмотреть задачи руководителей среднего и низшего уровней управления.
1. Заместитель директора по производству:
— обеспечивает выполнение плана производства;
— решает вопросы, связанные с качеством и количеством производства;
— отвечает за охрану труда работников пекарни;
— следит за использованием производственного оборудования;
— следит за качеством продукции;
Заместитель по производству вправе принимать решения, связанные с возникновением в процессе производства или в процессе работы любой из производственных смен, вопросов, касающихся, например, срочной замены начальника производственной смены, или возможного снятия того или иного рейса (совместно с заместителем директора по контролю над транспортом), вправе принимать ответственные решения в чрезвычайных ситуациях на производстве, в остальных случаях для принятия решения необходимо согласие директора предприятия.
Таким образом, заместитель по производству следит за выполнением на производстве тех задач, которые были сформулированы и поставлены директором предприятия, а также информирует его о состоянии производственных отделов и оборудования.
2. Заместитель по контролю над качеством продукции:
— ведет непосредственный контроль над качеством выпускаемой продукции;
— информирует зам. по производству и самого директора пекарни о годности тех или иных ресурсов, используемых в производстве (например, как тот или иной сорт муки влияет на продукцию, или дрожжи какой фирмы лучше всего использовать и закупать и т.д.).
— следит за соответствием каждого вида выпускаемой продукции ГОСТам (по результатам экспертизы продукции, проведенной в лаборатории, после каждой новой партии);
— заместитель по контролю над качеством продукции принимает решения совместно с директором предприятия .
Таким образом, заместитель по контролю над качеством продукции следит не только за соответствием выпускаемой продукции ГОСТам, но и проводит анализ, используемых в производстве ресурсов.
3.Заместитель по снабжению предприятия ресурсами и контролю над транспортом:
— учитывая заметки и наблюдения зам. по контролю над качеством, он снабжает предприятие всеми необходимыми для выпуска продукции ресурсами;
— является ответственным за своевременную доставку этих ресурсов;
— поддерживает связь с постоянными поставщиками предприятия;
— занимается и отвечает за обеспечение спецодеждой, спецматериалами цехов;
— следит за состоянием автопарка предприятия, а именно ведет контроль над каждой транспортной единицей (назначает ответственного из механиков, который просматривает и подготавливает каждую машину перед отправлением в рейс);
— ведет учет затрат, связанных с ремонтом транспорта.
Заместитель по снабжению предприятия ресурсами и контролю над качеством принимает самостоятельно решения, связанные со способами доставки тех или иных ресурсов, необходимых для производства; вопросы, связанные с ремонтом машин (покупка необходимых запасных частей для ремонта, оформление документов и т.п.), отчет о расходах директору пекарни.
Таким образом, заместитель по снабжению предприятия и транспорту отвечает за состояние автопарка и за своевременную доставку необходимых для производства ресурсов.
4. Главный бухгалтер:
— составляет бухгалтерские отчеты и отчетности хозяйственно-финансовой деятельности предприятия;
— отвечает за организацию учета и отчетности предприятия;
— проводит экономический анализ деятельности предприятия по данным бухгалтерского учета совместно с директором пекарни.
Главный бухгалтер все вопросы только при непосредственном согласии с директором.
Таким образом, главный бухгалтер ведет основную документацию предприятия, совместно с директором проводит анализ деятельности и варианты дальнейшего развития предприятия.
ВЫВОД: на основании анализа деятельности руководителей различных уровней управления, а также на основании должностных инструкций, я пришел к выводу, что характер передачи полномочий в организации централизованный.
Организации, в которых руководство высшего звена оставляет за собой большую часть полномочий, необходимых для принятия важнейших решений, называются централизованными.
На практике не встречается полностью централизованных организаций. Степень централизации варьируется от организации, где большая часть (если не все) полномочия, необходимые для принятия важнейших решений, остаются на высшем уровне управления, до организации, где большая часть таких прав и полномочий делегируется нижестоящим уровням управления. Разница состоит лишь в относительной степени делегирования прав и полномочий. Поэтому любая организация может быть названа централизованной лишь в сравнении с другими организациями или в сравнении с собой, но в другие периоды.
Преимущества централизованного управления:
— централизация улучшает контроль и координацию специализированных независимых функций, уменьшает количество и масштабы ошибочных решений, принимаемых менее опытными руководителями;
— сильное централизованное управление позволяет избежать ситуации, при которой одни отделы организации растут и развиваются за счет других
или всей организации в целом;
— централизованное управление позволяет более экономно и легко использовать опыт и знания персонала центрального административного
органа.
Недостатки централизованного управления:
— управлять особо крупными организациями централизованно невозможно из-за огромного количества требующейся для этого
информации и, как следствие этого, сложности процесса принятия решений, но данному анализируемому предприятию такой «минус» не грозит, так как его масштабы не так велики;
— не стимулирует инициативу и не позволяет личностно отождествить себя с организацией;
— не предоставляет право принимать решения тому руководителю, который ближе всего стоит к возникшей проблеме и, следовательно, лучше всех ее знает.
Таким образом, данное предприятие является централизованным потому что руководители высшего звена имеют необходимые полномочия для принятия важнейших решений. Начальники отделов, служб, цехов (работники низшего звена) должны согласовывать свои решения с вышестоящим руководством. На основании этого, по возможности дублирование работ не наблюдается, но в связи с возникновением тех или иных проблем в процессе производства большинство решений принимается сообща, как правило, почти все представители нижнего руководящего звена согласовывают свои действия с заместителем по производству и самим директором предприятия.
На мой взгляд, предприятие имеет весьма неплохие перспективы, учитывая постепенный рост объема выпускаемой продукции, доходов предприятия и безусловную роль в его развитии играет централизованное управление.
Руководитель для осуществления работы использует методы поощрения и повышения уровня образования своих работников, для того чтобы стимулировать и повышать знания и улучшения качества выпущенной продукции, что благоприятно складывается на качестве продукции.
Имидж руководителя складывается из 4 основных частей:
Внутренний имидж :
Атмосфера внутри предприятия позитивное отношение сотрудников к руководителям и политике пекарни, которая выражается, прежде всего, в степени преданности сотрудников своей фирме. Внутренний имидж трудно поддается корректировке, но он значительно более важен для репутации компании и ее успешной деятельности.
Внешний имидж :
Воздействие внешнего имиджа плюс общественное мнение о кампании, формируемое рекламной кампанией, качеством продукции, связями со средствами массовой информации и общественной работой.
Имидж руководителя МУП «Пекарня» направлен на:
1. Достижение высокого уровня компетенции и эффективная работа с покупателем.
2. Поддержание имиджа успешной компании, который заставляет покупателя поверить в вас.
3. Установление эмоциональной связи с покупателем, обществом и сотрудниками.
1.6. SWOT – анализ организации
В данном разделе выделены основные достоинства и недостатки организации, поддерживающие и угрожающие факторы внешней среды. Данные сведения представлены в виде таблицы так называемого SWOT-анализа.
Таблица 1
Основные недостатки организации, организационные патологии
Strengths сильные стороны Стабильное финансирование Профессионализм персонала Хороший имидж Комфортные условия работы сотрудников | Weaknesses слабые стороны Отсутствие карьерного роста у сотрудников Низкие возможности привлечения внебюджетных средств Устаревшее оборудование |
Treats угрозы Зависимость от платежеспособности и деятельности военных | Opportunities возможности Увеличение целевого финансирование Улучшение социально-экономической обстановки в п.Светлый |
1.7. Кадровая политика и коммуникации в организации
Работает метод косвенного воздействия, когда создаются условия для достижения косвенных результатов, этот метод работает в любом случае. Менеджер создает условия для осуществления целей, а специалист добивается результатов. Необходимость выполнения целей организации стоит перед менеджером и специалистом – удовлетворенность потребителей в качественном, недорогом продукте и при этом получение прибыли. Направления воздействия, применяемые на данном предприятии. Экономический метод управления, когда существует материальная заинтересованность специалистов и рабочих. Менеджер применяет различные методы для достижения результативности, экономический метод при этом является самым эффективным. Также применяется организационно-распорядительный метод. Он основан на приказах, распоряжениях, когда указания идут от вышестоящих работников, и распоряжения трансформируются по степени прохождения по иерархической лестнице.
Существуют 3 стиля руководства: автократический, демократический, либеральный. В жизненной практике не могут существовать в чистом виде каждый из стилей, они применяются комбинированно. Наша организация не является исключением, руководитель сосредоточил всю основную власть в своих руках, при этом он не старается выполнить все поставленные задачи в одиночку и делегирует часть своих полномочий прямым заместителям. Доверяя им дальнейшие распоряжения, не особо интересуется, как именно происходят конечные операции.
Работа с персоналом. Люди – один из важнейших факторов производства, поэтому и управление персоналом играет важнейшую роль в достижении организацией желаемой цели.
Каким образом происходит отбор кандидатов. Перед тем как начать процесс набора, четко определяются будущие обязанности работника. В противном случае есть риск нанять работника, личные и профессиональные качества которого не совсем или совсем не соответствуют требуемым. Руководитель детально изучает, какие функции работнику придется исполнять, какое образование нужно для этого иметь, какие навыки. Важными также являются и психологические характеристики потенциального работника.
Анализ проводится с помощью наблюдений за работником и регистрации всех выполняемых им функций, проводится собеседование с работником (пусть он сам расскажет о своей работе) или попросить работника заполнить анкету, в которой он опишет свои основные обязанности и права, функции, которые он выполняет.
После проведения анализа содержания работы будущего работника, создается должностная инструкция, в которой указываются основные обязанности, которые нужно выполнять, навыки и умения, которыми нужно владеть, а также права, которыми обладает работник.
Набор. Набор представляет собой создание определенного резерва на планируемые должности, как из внешних, так и из внутренних источников. Наша организация использует внешние и внутренние источники для приема на работу. Внешние источники – это и кадровые агентства, и центры занятости, также предприятие помещает объявления в СМИ о своих потребностях в специалистах. Или организация предлагает людям, уже работающим на предприятии порекомендовать своих близких и знакомых. Такой способ является не только дешевым, но и дает возможность работникам поучаствовать в решении проблем фирмы. Внутренними источниками являются люди, уже работающие на определенных должностях, но имеющие большие способности, чем могут проявить в данный момент. Продвижение по службе сильно мотивирует работника, а организации не приходится обучать нового специалиста многим нюансам работы в организации. Риск при внутренней кадровой политике может заключаться в том, что в организацию не поступают новые люди со свежими взглядами и идеями и это может привести к застою.
Основной проблемой на предприятии при наборе кандидатов является несоответствие будущей работы ожиданиям кандидата. Но мы прилагаем все усилия, чтобы как можно ближе ознакомить будущего работника с его будущей работой, как с ее положительными сторонами, так и с отрицательными. Благодаря мероприятиям, направленным в нашей организации на решение этой проблемы, наблюдается снижение текучести кадров и увеличение удовлетворенности работой у служащих. При отборе кадров руководство отбирает из созданного в ходе набора резерва кандидатов, которые наиболее подходят для работы в организации. Используют такие методы отбора: как собеседование, тестирование и испытания.
Социальная адаптация в коллективе. Работник, приходящий в организацию может имеет уже накопленный опыт, систему взглядов и свое видение работы в данной организации. Начиная трудовую деятельность на новом месте, работник постепенно адаптируется в организации. При приеме на работу руководитель должен проинформировать кандидата о принятых нормах поведения, как профессионального, так и неформального. Далее в ходе общения и сотрудничества с коллективом работник видит отношение к работе коллег, неформальные связи и влияния. Таким образом, он постепенно перенимает систему норм и обычаи, начинает понимать, чего ждет от него организация и какова его роль здесь. Обязанность руководителя – помочь работнику адаптироваться на новом месте, проводить обучение требуемым навыкам, собеседования на тему, что понимается под эффективной работой.
Повышение квалификации и обучение. Подготовка кадров представляет собой обучение работников навыкам, необходимым для более эффективной работы, повышения производительности труда для достижения целей организации. Значение обучения персонала общепризнанно. На нашем предприятии обучение проводится не только при поступлении человека в организацию, но и при переводе на новую должность или продвижении, при поручении работнику новых видов работы, а также, если при проверке установили, что работнику не хватает определенных навыков или знаний для работы, которую он выполняет. Чем большую квалификацию имеет персонал организации вообще, тем выше общая производительность труда.
Чтобы обучение давало высокие результаты, работники, которых мы обучаем должны быть мотивированы. Они должны понимать, для чего они обучаются, как это отразится на их дальнейшей работе. Организация, в свою очередь, создает благоприятные условия для обучаемых (поощрения, поддержка). Обучение в организации состоит не только из теоретических знаний, но и практических навыков, которые обучаемый работник может приобрести на конкретном месте в организации.
Оценка трудовой деятельности. Когда работник уже приступил к работе, адаптировался в коллективе, получил надлежащую профессиональную подготовку, нужно время от времени оценивать эффективность его труда. Лучше всего это делать индивидуально с каждым работником путем проведения собеседований. Сначала нужно сообщить работнику, чего именно ждет от него организация, определиться, как именно нужно вести себя работнику, какие нормативы он должен выполнять, какие навыки приобрести. Лучше всего как можно конкретнее определить поведение работника в организации.
Оценка трудовой деятельности служит для мотивационных целей: в процессе оценки выявляются работники, которые особенно хорошо справляются со своими обязанностями. Даже если таких работников невозможно перевести на более привлекательную должность (у них нет такого потенциала или по другой причине), они все равно заслуживают вознаграждение. Такое вознаграждение придает работнику уверенность в себе, стимулирует самоуважение, подталкивает к еще более эффективному труду, другими словами сильно мотивирует к положительному поведению.
1.8. Характеристика типа организационной культуры
С помощью методики OCAI удалось выяснить, что в учреждении присутствуют все четыре типа организационной культуры. Но организационная культура МУП «Пекарня» п.Светлый наиболее относится к бюрократическому типу, так как организация фокусирует внимание на выполнении поставленных свыше задач. Результаты были получены с помощью включенного наблюдения, интервьюирования и анкетирования сотрудников (см. рис. 2).
Рис. 2.
Глава 2. Диагностика организационных проблем и обоснование инновационных предложений
В настоящее время ситуация на рынке хлебобулочных и кондитерских изделий города характеризуются средним уровнем конкуренции. В нескольких районах города осуществляют деятельность предприятия, составляющих конкуренцию пекарне «Колос».
Самые крупные их них это московские хлебозаводы. Помимо указанных предприятий на этом рынке также осуществляют свою деятельность несколько частных мини-пекарен. Каждый из этих участников рынков, особенно это касается руководства частных пекарен, стремится расширить свою сбытовую сеть, обостряя конкурентную борьбу. Такая конкуренция имеет и большие недостатки. Предприятия, ведущие конкурентную борьбу, имеют довольно схожий ассортиментный перечень продукции. Практически все хлебобулочные изделия изготавливаются по традиционным рецептам, соответствующим ГОСТам еще с советских времен, дополнительно в их состав входят различные добавки, ароматизаторы и разрыхлители, состав которых различный на разных предприятиях. Очень часто предприятия мешают работать друг другу, снижая эффективность деятельности каждого и дестабилизируя нормальную работу.
Повышение цены, для достижения более высокой нормы прибыли не разрешает ситуацию, так как это отражается на спросе населения, которое покупает хлебобулочную продукцию у хлебозаводов. Одним из основных факторов для повышения привлекательности собственной продукции, служит высокое качество изделий, превышающее качество продукции хлебозаводов. Но это также требует дополнительных затрат, поэтому компания ведет постоянный поиск технологических решений, проводит эксперименты с компонентами сырья, для увеличения качества а также снижения себестоимости продукции.
Также конкурентные преимущества получают те фирмы, которые производят удачные товары-новинки, сумевшие завоевать доверие покупателей, поэтому непрерывно ведутся разработки новых рецептов, выпускаются новые товары, а также особое внимание уделяется мониторингу продукции конкурентов.
Несмотря на кризисные тенденции в экономике, усилении конкуренции в отдельных отраслях, предприятию удалось сохранить устойчивую структуру предприятия, обеспечить рост численности рабочих на предприятии, расширить ассортимент выпускаемой продукции.
Все это свидетельствует о необходимости проведения рекламной кампании на предприятии.
Также в рамках данной работы мы рассмотрим проект модернизации основного оборудования на данной пекарне для повышения эффективности производственной деятельности.
Глава 3. Проектирование инновационных изменений в организации
3.1. Проект по разработке и реализации рекламной кампании для увеличения сбыта продукции
Рассмотрим подробно проект по разработке и реализации акции по продвижению продукции МУП «Пекарня» в универсаме «Пятерочка».
Она заключается в следующем: каждый клиент универсама, сделавший в сентябре 2010 года покупку продукции пекарни на сумму более 100 рублей, получал возможность участия в лотерее с ценными призами. Те, кто был не против такого предложения, должны были при покупке дать согласие на это продавцу, который в этом случае спрашивал номер телефона покупателя и вносил его в компьютерную базу данных магазина. В процессе занесения этой информации в базу данному клиенту присваивался уникальный идентификационный код, который являлся его порядковым номером среди всех участников лотереи (каждый следующий участник получал номер, на 1 больший предыдущего). Регистрация участников лотереи по такому принципу проходила в течение всего сентября 2010 года. А 2-го октября был произведен розыгрыш призов среди ее участников: компьютер совершенно случайно выбрал из всех идентификационных кодов те, которые принадлежали счастливчикам, выигравшим призы. О выигрыше каждому из них было сообщено по телефону, а в апреле организована выдача призов.
Цель проведения рассматриваемой лотереи – увеличение сентябрьского товарооборота универсама «Пятерочка» на 25% от августовского.
Усредненная по всем проданным в этот период товарам торговая надбавка составила 17%, поэтому рассчитать валовый доход можно по формуле:
ВД = TД * (17% / 100%) = 214303 руб.
Для того, чтобы теперь определить экономический эффект от проведения кампании по продвижению, необходимо проанализировать расходы, связанные с ее осуществлением. Главный приз лотереи – стиральная машина BOSCH. Второй приз – 50 видеокассет с новыми фильмами. Эти призы доставляются за счет пекарни домой тем, кто их выиграл. Второй приз также интересен, так как каждый выигравший может получить прямо в магазине ДВД-диск с тем фильмом, который он сам выберет среди ~ 20 различных видеофильмов. Информационные материалы о лотерее размещаются во всех секциях универсама таким образом, чтобы их обязательно увидели клиенты, совершающие покупки. Расклейку этих листовок в магазине, а также – собственно проведение розыгрыша и выдачу третьих призов осуществляют штатные сотрудники магазина, поэтому дополнительных расходов на это не потребуется.
Данные о расходах на проведение лотереи и ее рекламу в универсаме «Пятерочка» представлены в таблице 2.
Таблица 2
Расходы на проведение лотереи и ее рекламу в магазине (февраль 2010 г.)
Наименование мероприятия по продвижению товаров | Стоимость, руб. |
I. Проведение лотереи | |
1) Призы | |
– стиральная машина (2шт.) | 10000 |
– видеокассеты с записью (50 шт.) | 7500 |
2) Доставка первых и вторых призов | 1000 |
II. Реклама лотереи | |
1) Печать информационных материалов с информацией о лотерее | 1000 |
2) Сообщения о лотерее в прессе | 10000 |
ИТОГО | 29 500 |
Таким образом, расходы на проведение лотереи и ее рекламу составили 29,5 тысячи рублей.
Рассчитаем экономический эффект этой кампании по продвижению товаров. С учетом того, что валовой доход был рассчитан ранее, можно записать следующим образом:
Э = ВД – З
Тогда экономический эффект Э = 214303 – 29500 = 184 803 руб. Балансовая прибыль магазина при этом увеличилась на 47521 руб.
Итак, экономический эффект рассматриваемой кампании положителен, значит она оказалась эффективной и принесла предприятию прибыль.
Можно определить рентабельность этой акции:
Р = (БП / З)*100% = (47521руб / 184803руб)*100% = 25,71%
Вывод: февральская акция по продвижению товаров в универмаге оказалась экономически эффективной и увеличила балансовую прибыль на 47521 руб., при этом цель акции также была достигнута – при планируемом увеличении товарооборота на 25% реально оно составило 33,6%, превысив плановое значение на 8,6%.
Среди существующих методик определения психологической эффективности наибольшую достоверность обеспечивают методики, связанные с проведением маркетинговых исследований.
При использовании метода экспертных оценок члены экспертной комиссии в балах оценивают степень восприятия рекламного обращения. Более сложная методика связана с тестированием потребителей (тест на запоминание рекламы, тест на узнавание рекламы, тест на ассоциации).
В целях определения привлечения внимания покупателей к наружной рекламе пекарни, сотрудничая с универсамом «Пятерочка» установила рекламный штендер недалеко от универсама с рекламой продукции пекарни.
Затраты по созданию полотна такого щита составят 120 долларов и 100 долларов за аренду в месяц. Таким образом затраты составят (курс доллара по отношению к рублю на момент расчета эффективности, и с учетом прогноза составляет 32 рубля):
(120+100)*32=7040 рублей (учитывая, что рекламный щит будет обновляться каждый месяц эти затраты будут иметь постоянный характер).
Затраты на установление рекламного щита будут отнесены не полностью на данный продукт, а лишь в части (25%). Соответственно затраты составят: 7040*25%=1760 рублей.
Определим степень привлечения внимания прохожих.
Примем за данное число людей (О) в количестве 700 человек. Общее количество человек приблизительно равно 1000.
= 0,7
Затраты на данное наблюдение равны нулю, так как можно воспользоваться фотоэлементом, который установлен на входе в универмаг.
Анализ эффективности рекламы показал, что реклама МУП «Пекарня» п.Светлый достаточно заурядна и имеет низкую коммуникационную эффективность рекламы. В результате наблюдается уменьшение рекламоотдачи увеличение рекламоемкости.
Эти выводы свидетельствуют о необходимости совершенствования методов осуществления рекламы МУП «Пекарня» п.Светлый и ее содержания.
Основные идеи совершенствования рекламной концепции пекарни должны строиться на подчеркивании всех ее безусловных достоинств (отличий), которые уже упоминались выше. Это:
— высококачественная продукция;
— ценовое лидерство;
— широкий ассортимент продукции;
— 100%-ая сертификация реализуемых товаров;
— индивидуальный подход к каждому клиенту;
— свежая продукция;
— гибкая система скидок.
3.2. Инновационный проект по модернизации основного оборудования на предприятии
3.2.1. Цели и задачи инновационного проекта
Внедрение новшеств на МУП «Пекарня» обусловлено:
— ростом объёма производства фирм, использующих новые технологии;
— заинтересованностью МУП «Пекарня» в развертывании массового производства конкурентоспособной продукции.
Таким образом, руководство фирмы для обеспечения более конкурентоспособной позиции на рынке, подошло к идее реализации инновационного проекта, который получив свое развитие сможет обеспечить фирму необходимой долей рынка и увеличить прибыль.
Инновационное предложение. Создание производственной линии, предназначенной для производства хлеба высшего сорта.
Инновация. На базе уже существующей хлебопекарни, выпускающей стандартную для России хлебобулочную продукцию, организовать выпуск широкого ассортимента хлебобулочных изделий по немецкой технологии на немецком оборудовании. Вид инновации — технологический.
Описание продукции. Хлебопекарня производит продукцию из пшеничной и ржаной муки. Виды изделий: «Багет простой», «Багет с отрубями», «формовой». «Ржаной формовой». «Ржаной круглый», «Булочка простая», «Булочка с кунжутом», «Булочка с маком», «Бублик», «Плетенка с маком», «Плетенка с изюмом», «Плетенка с корицей». Всего: 5 видов пшеничного хлеба, 2 вида ржаного хлеба, 9 видов булочек.
Оборудование. Оборудование поставляется из Германии фирмой «WERNER» является уникальным для России, обладает «ноу-хау» и имеет конкурентные преимущества высокого порядка, преодоление которых для конкурентов является сложной проблемой. Оборудование: 2 печки, 1 большой делитель для батонов, 1 малый делитель для булочек. 2 тестомесителя. 1 раскаточная.
3.2.2. Бюджет
Данное производство предполагается на основе технологической базы МУП «Пекарня».
Общий объем ресурсов составляет 100 тыс. руб.
Требуемый объем инвестиций 200 тыс. руб.
При условии начала промышленного производства срок окупаемости равен 12 месяцев.
Для реализации проекта наиболее предпочтительны: инвестиционный кредит или коммерческий кредит. Создание и реализация данного проекта включает следующие этапы: лицензия, техническая подготовка производства, производство, сбыт, потребление.
3.2.3. Экономическая эффективность инноваций
Техническая подготовка производства предусматривает использование освободившейся территории МУП «Пекарня» (за счет продажи старого оборудования) для установки нового оборудования (расчет затрат на покупку и установку приводится ниже).
Методическими рекомендациями по оценке эффективности инновационных проектов к их отбору для финансирования установлены следующие основные финансово-экономические показатели инновационного предложения.
1. Единовременные затраты
2. Текущие затраты
3. Поступления
V = Выручка — Текущие затраты
4. Доход Р = V — С,
где V — поступления, С — затраты.
5. Доходность (Рентабельность)
R = V/C
6. Относительная доходность проектов
r = R/TЧ100%, где
Т — период реализации инновации.
Инвестиционный проект реализуется в течение одного года и характеризуется следующими показателями (см. табл. 3).
Таблица 3
1 | Стоимость строительно-монтажных работ, тыс. руб. | 10 |
2 | Стоимость оборудования, тыс.руб. | 22,5 |
3 | Норма амортизации в % | 10 |
4 | Стоимость материалов производственные нужды | 47,25 |
5 | Стоимость энергии на производственные нужды | 4 |
6 | Арендная плата | 14,58 |
7 | 3/пл производственным работникам | 35 |
8 | 3/пл строительным рабочим | 10 |
9 | Отчисления на соц.страх | 18 |
10 | Накладные расходы | 120 |
11 | Выручка | 480 |
На основе этих данных можно провести следующие вычисления:
С = 10 + 22,5 + 10 + 18 = 60.5 тыс. руб.
Z = 47,25 + 4 + 2,25 + 14,58 + 35 + 18 + 120 = 241,08 тыс. руб.
V = 480 -241,08 = 238,92 тыс. руб.
Р = 238.92 — 60.5 = 178.42 тыс. руб.
R = 238,92 / 60.5 = 3.95 руб. на рубль затрат
г = (3.95 /1 год)100% = 395% годовых
МУП «Пекарня» для отбора имеет портфель проектов (всего 2). Располагаемая мощность по объему собственных проектов на текущий год составляет 100 тыс. руб. МУП «Пекарня» пригласило четырех экспертов способных оценить эти проекты. Для анализа портфеля и отбора проектов включаемых в план текущего года выделены критерии с соответствующими конкретными значениями (по итогам анализа и экспертизы.
Первый проект описывается в начале этой главы. Второй проект представляет из себя следующее. Пекарне предлагается используя свое собственное старое оборудование, производить ту же продукцию, которую она производила раньше. Это: батоны, рогалики и пита. Поставка сырья обеспечивается по контракту с подмосковными совхозами (ранее не имеющими никаких контактов с пекарней). Общие затраты фирмы на осуществление проекта составят около 90 тыс. руб. + 200 тыс. руб. кредит.
Для оценки проектов были выделены 10-ть критериев, объединенных в пять групп (см. табл. 4). Принятым критериям придана неодинаковая значимость (в числовом выражении от 1 до 0.3) .
Таблица 4
Группы критериев | Наименования критериев | Относительная значимость |
1. Цели, стратегия, политика, ценности | Совместимость проекта с текущей стратегией фирмы и долгосрочным планом | I |
Отношение фирмы к риску и совместимость с этим проекта | 1 | |
II. Коммерческий | Вероятность коммерческого успеха | 0,8 |
III. Научно-технические критерии | Вероятность технического успеха | 0,7 |
патентоспособность | 0,7 | |
IV. Экономические | Прибыльность. | 0,6 |
Стоимость и время разработки проекта | 0,5 | |
V. Производственные | Потребность в дополнительных мощностях | 0,4 |
Издержки производства с учетом возможных вредных воздействий производственного процесса | 0,3 |
Была определена средняя арифметическая бальная оценка проектов по установленным критериям. Затем была рассчитана интегральная бальная оценка с учетом весов критериев.
Определение интегральной оценки и приоритета проекта (см. табл. 5).
Таблица 5
№п/п | Принятая относит. значимость критерия | Ср. арифметические оценки проектов | Ср. арифметические оценки проектов с учетом значимости критериев | ||
1 | 1 | 99 | 0,5 | 1 | 0,5 |
2 | 1 | 8 | 7 | 8 | 7 |
3 | 0,8 | 5,5 | 4,5 | 4,4 | 3,6 |
4 | 0,8 | 7 | 6,5 | 5,6 | 5,2 |
5 | 0,7 | 8 | 8,25 | 5,4 | 5,8 |
6 | 0,7 | 3 | 3,5 | 2,1 | 2,45 |
7 | 0,6 | 10 | 9 | 6 | 5,4 |
8 | 0,5 | 8 | 7 | 4 | 3,5 |
9 | 0,4 | 9,5 | 9,75 | 3,8 | 3,9 |
10 | 0,3 | 9 | 8,25 | 2,7 | 2,48 |
Интегральная оценка проектов с учетом значимости критериев | 69 | 63,75 | 43 | 39,83 | |
Приоритетность проектов | 1 | 2 | 1 | 2 |
Итак, на основе проделанных вычислений можно сделать вывод, что наиболее приоритетен 1-й проект.
Финансово-экономические показатели оценки инновационного предложения.
1. Доход
Р = V — С, где
V — поступления:
С — затраты.
Проекты | Поступления, тыс.руб. | Затраты тыс.руб. |
1 | 480 | 300 |
2 | 450 | 290 |
Доход 1 = 480 — 300 = 180 тыс.руб.
Доход 2 = 450 — 290 = 160 тыс.руб.
2. Доходность (Рентабельность) R=V/C
Проекты | Поступления тыс. руб. | Затраты тыс. руб. | Рентабельность, на 1 руб. инвестиции |
1 | 480 | 300 | 1,6 |
2 | 450 | 290 | 1,55 |
Проект 1 с точки зрения инвестора более привлекателен.
3. Относительная доходность проектов
г = К/ТЧ100%, где Т – период реализации инновации.
Проекты | Поступления тыс. руб. | Затраты тыс. руб. | Срок реализации, лет |
1 | 480 | 300 | 1 |
2 | 450 | 290 | 1,5 |
Проект 1 = (1,6 /1)Ч100% = 160%
Проект 2 = (1,55 / 1,5)Ч100% = 103%
Итак, проект 1 более предпочтителен, чем проект 2.
Заключение
В ходе работы основная цель курсовой работы — освоить основные положения теории организации через изучение конкретной организации – была достигнута, поставленные задачи выполнены. Было изучено муниципальное предприятие «Пекарня» ЗАТО п. Светлый Саратовской области. В данном учреждении были проведены организационный аудит и организационное проектирование, которые дали свои результаты. Были выявлены проблемы, и было предложено решение одной из них.
Результаты проектирования совпадают с поставленными целями и задачами, и при успешной реализации могли бы быть ощутимыми.
В ходе выполнения проекта были приобретены умения анализировать и понимать основные организационные структуры и процессы, видеть недостатки организации и резервы развития, навыки проектного подхода к осуществлению эффективных перемен (инноваций) в организации и оформления проектной работы, участия в публичной защите и экспертизе проектов в соответствии с требованиями к проектным разработкам.
Таким образом, цели и задачи, поставленные перед проведением исследования, совпадают с целями и задачами, достигнутыми в процессе выполнения проекта.
Библиографический список
1. Бурганова Л.А. Теория управления: учебное пособие для вузов/Л.А.Бурганова. – М.: ИНФРА-М, 2007. – 139 с.
2. Граждан В.Д. Теория управления: учеб. пособие для вузов/В.Д.Граждан. М.: Гардарики, 2006. – 416 с.
3. Игнатов В.Г. Теория управления: курс лекций/ Игнатов В.Г., Албастова Л.Н. – М.: ИКЦ «МарТ», 2007. – 464 с.
4. Лафта Дж. К. Теория организации: Учебное пособие / К.Дж.Лафта. — М.: ТК Велби, Издательство «Проспект», 2005. — 416 с.
5. Латфуллин Г.Р. Теория организации: Учебник для вузов / Г.Р.Латфуллин, А.В. Райченко. 2-е изд., доп. и перераб. – СПб.: Питер, 2008. 464 с.
6. Мильнер Б.З., Теория организации: Учебник. 5-е изд. // М.: Издательство «Инфра-М», 2005
7. Организационное консультирование в активных формах: идеи и опыт // Вестник ПАГС. 2009. № 1(18). С.186-191 (Слонов Н.Н., Корсаков Ю.А.)
8. Рогожин С.В., Рогожина Т.В. Теория организации: Учебное пособие / С.В. Рогожин, Т.В. Рогожина. – М.: Издательство «Экзамен», 2008. – 320 с.
9. Рой О.М. Теория управления: учеб. пособие для вузов/О.М.Рой. – СПб.: Питер, 2008. – 250 с.
10. Сооляттэ А.Ю. и др., Управление проектами. / Под общей ред. И.М Харитонова. М.: «Академия АйТи» Международный Институт Менеджмента, 1998
11. Теория организаций и организационное проектирование. Учебное пособие / Под ред. Т.П. Фокиной., Ю.А Корсакова., Н.Н., Слонова.Саратов: Издательство Саратовского университета, 1997
12. Управление проектами: Учебно-методическое пособие / Авт.- сост.: Т.П. Фокина, Ю.А. Корсаков, Н.Н. Слонов, Н.В. Моисеенко, И.П. Куцевляк. – Саратов: ПАГС, 2008. – 28 с.
13. Фокина Т.П., Миронов А.И. Проектный подход к формированию сильной корпоративной культуры (на примере ОАО «Газмедиа») //Государственная власть и общественное устройство в полиэтнической социокультурной среде современной России: сб. науч. трудов.– Поволжская академия государственной службы им. П.А. Столыпина, 2009. – С. 183-184
14. Фокина Т.П., Андрющенко О.В. Организационная культура. – Саратов: Поволжская академия государственной службы им. П.А. Столыпина, 2009
15. Фокина Т.П., Спиридонова С.Н., Организационная культура. //Учебное пособие. — Саратов: Поволжская академия государственной службы им. П.А. Столыпина, 2006
16. Фокина Т.П., Теория организации. Курс лекций. Саратов: Издательство Саратовского государственного университета. 2007
17. Фокина Т. П. Теория организаций и организационное проектирование Учебное пособие// Ю.А.Корсаков, Н.Н. Слонов — . Саратов: Изд-во Сарат. ун-та, 1997.- 240 с.