Контрольная работа: Требования к профессиональной компетенции менеджера
Содержание
Введение……………………………………………………………………….…..3
Глава 1.Управленческий труд: характеристика, функции, роли……………….5
1.1 Управленческий труд и его специфика………………………………..5
1.2 Экономическая эффективность управленческого труда ……………..8
1.3 Социальная эффективность управленческого труда …………………12
1.4 Разделение труда менеджеров …………………………………………15
1.5 Роли руководителя……………………………………………………...17
Глава 2.Требования к профессиональной компетенции менеджера…………....21
2.1 Квалификационные требования к менеджерам……………………….21
2.2 Оценка персонала по компетенциям…………………………………...29
Заключение………………………………………………………………………...36
Литература………………………………………………………………………….38
Введение
На протяжении всей жизни человеческого общества были те, кто руководит и те, кем руководят. Но люди до начала XX века мало придавали значение самому понятию управление. Руководители (приказчики, распорядители и другие) управляли, опираясь на интуицию. В то время не задумывались над этим серьезно. С начала XX века управление начинает выделяться в самостоятельную науку и продолжает развиваться в настоящее время. На протяжении развития этой науки основное внимание уделялось тому, как руководитель должен руководить, чтобы организация работала эффективно.
Современное развитие общества показывает, что успешная деятельность организации во многом зависит от умелого и грамотного руководства, поэтому сущность управления, его функции и специфика определяются, с одной стороны, задачами, которые оно решает, с другой — содержанием «простых» моментов процесса управленческого труда, т. е. его предметом, средствами и самим трудом.
Управленческий труд – это разновидность умственного труда.
Основная цель управления как такового – создание необходимых условий для реализации задач организации, «установление гармонии» между индивидуальными трудовыми процессами, координация и согласование совместной деятельности работников ради достижения конкретных запланированных результатов. Таким образом, управление — это прежде всего работа с людьми, а их трудовая деятельность служит объектом управляющего воздействия.
Целью данной курсовой работы является анализ и изучение аспектов управленческого труда.
Цель работы актуализирует решение следующих задач:
1. Проанализировать характеристику, функции, роль управленческого труда;
2. Изучить роль руководителя в управленческой деятельности;
3. Исследовать квалификационные требования к менеджерам;
4. Изучить оценку персонала по компетенциям.
Практической и теоретической базой для данной работы послужили работы таких зарубежных и отечественных учёных, как: Игнатов В.Г., Албастова Л.Н., Бурганова Л.А., Рой А.М., Дюркгейм Э., Бурганова Л.Н.и др.
1. Управленческий труд: характеристика, функции, роли.
1.1 Управленческий труд и его специфика.
Управленческий труд – вид общественного труда, направленный на обеспечение скоординированной деятельности, как отдельных участников совместного труда, так и коллектива в целом. Содержание управленческого труда зависит от объекта управления и определяется структурой управленческих процессов, его техническим оснащением, а также взаимоотношениями людей в процессе управления управленческих функций. Управленческий труд имеет свои особенности:
1) носит в основном информационный, аналитический и умственный характер;
2) участвует в создании материальных благ не прямо, а последовательно через группы других лиц;
3) в качестве предмета управленческого труда выступает информация и люди, участвующие в управленческом процессе;
4) результатом труда являются управленческие решения;
5) средствами труда служит организационная и вычислительная техника.
В основе рациональной организации управленческого труда лежат следующие принципы:
а) принцип комплексности предполагает, что организация управленческого труда осуществляется не по одному направлению, а по их совокупности и касается не одного работника, а все коллектива;
б) принцип регламентации – предполагает установление и строгое соблюдение определенных правил, положений, указаний, инструкций и других нормативных документов в системе управления;
в) принцип специализации заключается в закреплении за каждым подразделением определенных функций и работ с возложением на них полной ответственности за конечные результаты их деятельности;
г) принцип экономичности состоит в достижении наилучших результатов при наименьших затратах времени и средств;
д) принцип научности – заключается в совершенствовании организации управленческого труда на научной основе.
К основным направлениям совершенствования организации управленческого труда относятся:
1) совершенствование форм разделения и кооперации труда;
2) совершенствование системы оплаты и стимулирования труда управленческих работников;
3) рациональная планировка и оснащение рабочих мест оргтехникой, техническими средствами связи и обслуживания;
4) улучшение санитарно-гигиенических и психо-физиологических условий труда (создание температурного режима, уровень шума, удобство мебели);
5) внедрение передовых приемов и методов управленческого труда.
Управленческий труд имеет свои специфические технологические отличия, которые заключаются в следующем:
1. Управленческий труд по отношению к конечным результатам производства носит опосредованный характер, т.е. данный вид труда не создает непосредственно потребительскую стоимость, а направлен на управление работниками, занятыми созданием материальных благ или оказанием услуг, и через них – вещественными элементами производства;
2. В основном этот труд является специфически выраженным творческим, опыт и интуиция играют в нем весьма важную роль;
3. Сложность управленческого труда определяется, прежде всего, сложностью самих управленческих функций, степенью самостоятельности их выполнения и повторяемости отдельных элементов процесса труда, уровнем иерархии управления; управленческий труд требует высокого уровня организационных навыков, определяемых продолжительностью работы в аппарате управления и масштабами выполняемой работы.
Управленческий труд существует в трех основных формах: эвристический, административный и операторный.
Эвристический труд сводится к совокупности действий по анализу и изучению тех или иных проблем, стоящих перед организацией, и разработке на основании этого различных вариантов их решений, в основном стратегического характера – управленческих, экономических, технических.
Административный труд является уделом, в основном, руководителей и предполагает текущую координацию и оценку деятельности подчиненных. Этот труд осуществляется в нескольких формах: распоряжение, контроль за работой подчиненных, их поощрение или наказание; организация обмена информацией.
Операторный труд направлен на техническое обеспечение производственных и управленческих процессов необходимой информацией. Он охватывает такие виды деятельности как документационная; первично-счетная и учетная; коммуникативно-техническая, вычислительная и формально-логическая[1] .
Сферой приложения управленческого труда является организация.
Сущность управленческого труда, его функции и специфика определяются, с одной стороны, целями и задачами, которые он решает; с другой, по мнению З.П. Румянцевой, — содержанием «простых» моментов процесса управленческого труда, то есть его предметом, средствами и самим трудом.
Работники управленческого труда играют особую роль в деятельности организации. Непосредственно не создавая материальных благ, они воздействуют на все стороны их производства:
— организационную,
— техническую,
— экономическую,
— социальную.
В зависимости от характера и содержания труда управленческие работники подразделяются на руководителей, специалистов и технических исполнителей. Это классификация МОТ.
Центральное место в управлении занимает руководитель – возглавляющий определенный коллектив работников, наделенный необходимыми полномочиями принятия решений по конкретным видам деятельности организации и несущий всю полноту ответственности за результаты работы возглавляемого им коллектива.
Кроме того к управленческому труду относятся специалисты (инженеры, техники, экономисты) – работники, выполняющие определенные функции управления. Они анализируют собранную информацию и готовят варианты решений для руководителей соответствующего уровня.
Служащие (технические исполнители) – работники, обслуживающие деятельность специалистов и руководителей. Они призваны выполнять информационно-технические операции, освобождая руководителей и специалистов от этой трудоемкой работы.
Какое же обобщенное название можно применить к категории работников, занятых управлением? Начиная с 70-х годов, в НИИ труда эта категория работников стала называться «служащими». Однако в последнее время применяются термины: «работники управленческого труда», или «управленческий персонал».
1.2 Экономическая эффективность управленческого труда
Понятие “эффективность” используется очень широко и применяется обычно в точном смысле слова: эффективно то, что приводит к результату; эффективный значит действенный.
Эффективность управленческого труда – это соотношение ее полезного результата (эффекта) и объема использованных или затраченных для этого ресурсов. Формирование и реализация полезного эффекта управленческой деятельности выступает как длительный процесс, растянутый иногда на месяцы и даже годы. Оценить эффективность управления значительно сложнее чем эффективность производства. Процесс управления можно разбить на отдельные этапы и операции, выделяя при этом взаимосвязанные между собой промежуточные (локальные) и конечные результаты деятельности органа управления в целом и его отдельных звеньев. Промежуточные результаты неодинаковы по своей значимости. Главные из них — обобщения, новые идеи, концепции, воплощенные в соответствующих решениях и планах. Кроме того, каждое звено управления, а также отдельные специалисты подготавливают для руководства разработки, нормативные и справочные материалы. Эти промежуточные результаты называются вспомогательными. Однако их качество во многом предопределяет результативность управления в целом и должно быть предметом соответствующего анализа и оценки.
Обобщающие оценки эффективности управленческой деятельности выражают конечные результаты функционирования управляемого объекта – цеха, предприятия. Можно принять хорошее своевременное решение, сбалансированный план. Однако, это еще не гарантирует высокую эффективность: нужны организационные, контрольные, стимулирующие, воспитательные меры воздействия на коллектив, чтобы реализовать намеченные цели с наименьшими затратами. Сами по себе управленческие решения или план – только предпосылка для получения полезного эффекта производственной деятельности совокупного работника, частью которого выступает управление. Нельзя ожидать высокой эффективности, если принятый план или решение плохо обоснованы, не обеспечены ресурсами. Но хороший план или решение также могут быть не выполнены из-за невысокого уровня организаторской работы на последующих этапах.
Эффект управленческой деятельности не сводится только к экономическим результатам. Большое значение имеет и социальный эффект. Его значимость в управленческом труде весьма велика, но не имеет количественных измерителей.
И вообще, принято качественную сторону полученного результата (эффекта) обозначать термином «критерий», а количественную – термином «показатель эффективности». Термин «критерий» употребляется в данном случае в его общепринятом смысле – признак, на основе которого оценивается факт, определение, классификация, мерило.
Различают два вида эффективности управленческой деятельности: экономическую и социальную. Их самостоятельность, конечно, относительна, так как они находятся в тесном единстве и взаимосвязи. По своей роли в обеспечении гармоничного функционирования в обществе они не равнозначны: социальная эффективность как обобщающая, конечная, и в этом смысле главная; экономическая – как первичная, исходная, и в этом смысле основная. На современном этапе наибольшее развитие получил критерий экономической эффективности управленческого труда, поскольку он позволяет количественно измерить эффективность в сфере труда.
Основой для оценки экономической эффективности управленческого труда является отношение суммы затрат на управление к объему производства или к стоимости единицы продукции. При этом очень важно учитывать такие характеристики:
· Соотношение темпов роста затрат на управление и объема прироста продукции или производительности труда;
· Соотношение объема прироста затрат на управление и объема прироста продукции, полученной за счет роста производительности труда;
· Соотношение между приростом затрат на техническое перевооружение и приростом затрат на управление.
Экономическая эффективность оценивается по уровню и динамике издержек на тот или иной вид управленческой деятельности. Однако сам факт экономии денег, времени или численности кадров управления будет показателем эффективности лишь в том случае, если качество управления, по крайней мере, не ухудшится. О действительной экономической эффективности управления можно говорить тогда, когда затраты на управление не изменились, а качество управления улучшилось; затраты на управление увеличились, но еще в большей мере улучшилось качество управления. Наиболее распространенным показателем определения эффективности управления является отношение общего или конечного результата производства к совокупным затратам по управлению.
Другой распространенный показатель оценки эффективности управления – это отношение общего результата производства к численности работников аппарата управления.
Эффективность управленческого труда – категория социально-экономическая, она раскрывает взаимосвязь результатов управленческой деятельности, выраженных технико-экономическим и социальным результатом, с расходами на их достижение. За общий критерий экономической эффективности управленческого труда принимают максимальный результат на единицу расхода или минимальный расход на единицу результата. Конкретное количественное выражение критерий обретает с помощью системы показателей, посредством которых соизмеряются расходы и полученные результаты.
Две величины – результат и расход – имеют реальную ценность при определении эффективности управления, только будучи сопоставленными одна с другой. Высокий результат обесценивается, если для его цели израсходованы непомерно большие суммы и средства. Но бывают и противоположные случаи, когда нужно израсходовать большие средства, чтобы получить требуемый эффект. Примером может послужить внедрение электронно-вычислительной техники. Значительные капиталовложения на ее закупку оправданы, так как в итоге действительно улучшились социально-экономические результаты, в конечном счете снизился относительный процент управленческих расходов на единицу продукции.
1.3 Социальная эффективность управленческого труда
Управленческий труд – труд в значительной мере опосредованный, и не всегда можно определить, на каком этапе или в каком звене создаются (или не создаются) предпосылки для достижения выдвинутой цели, конечного результата. Есть и такие результаты, которые трудно поддаются количественной и качественной оценке с помощью технико-экономических методов.
Эффективность социального управления можно довольно точно определить и измерить, исследуя цепь «цель-результат-расходы». При сопоставлении результата с расходами ставится задача: показать степень экономичности управления, т.е. дать ответ на вопрос, «ценой каких расходов достигнуто данное приближение к цели». Тогда под эффективностью следует понимать как степень достижения цели, так и степень экономичности расходования ресурсов.
Чисто экономические критерии превращаются в социальные; переплетаясь друг с другом они образуют единую систему критериев и показателей эффективности общественного производства. Конечный эффект (результат) является скорее ориентиром в системе оценки эффективности управления, чем непосредственно количественным показателем.
При создании системы оценки эффективности управления особо важно установить правильное соотношение между ближайшим и более отдаленным во времени результатом. Если система оценки направлена на достижение непосредственных результатов (например, повышение производительности труда, прибыли и др.) в рамках ограниченного во времени периода, то может создаться ситуация, когда сотрудники системы управления не будут заинтересованы в решении стратегических для данной системы вопросов.
Оценка по конечному результату на основе мотивированных целей и долгосрочных программ предпочтительней, ибо она дает возможность руководителю проявлять инициативу, решать задачи творчески.
Возможность оценивать эффективность социального управления объясняется тем, что оно является относительно обособленной подсистемой в любой социальной системе и носит обслуживающий характер. В обеих подсистемах – управляющей и управляемой – занято определенное число людей, располагающими соответствующими материальными или духовными средствами воздействия.
Подсистема управления создается и существует не для себя, а для обеспечения правильного функционирования и развития второй подсистемы, создающей материальные или духовные блага.
Следовательно, вопрос об эффективности управляющей подсистемы можно решать только таким образом: каков вклад системы управления в решение тех или иных социально значимых задач и каково ее участие в достижении целей, стоящих пред конкретной организацией?
Главным критерием является степень воздействия на управляемую подсистему. И в связи с тем, что система управления относительно самостоятельна и функционирует в виде целостного комплекса, выделяется еще одна группа критериев эффективности. Это вторичные критерии. Они формируются на базе первичного критерия и дают ответ на вопросы, связанные с внутренним состоянием системы управления, с ее способностью действовать с возрастающей степенью эффективности. Их называют критерии-факторы, ибо информация, полученная посредством их, используется для оптимизации функционирования и развития управляющей подсистемы. Вторичные факторы можно разделить на две большие группы: факторы, связанные с качественной характеристикой элементов управленческого трудового процесса, средств труда, и факторы, связанные со степенью их использования (организация управления и управленческого труда, технология управления, регулирование управленческой деятельности).
В различных социальных системах роль каждого из этих факторов, разумеется, не одинакова. Например, для управления большими социальными системами необходимы специфические орудия труда – надежная система коммуникаций, современная техника и др. Для «низового» руководителя эти средства не нужны, так как он полагается на личное воздействие, на искусство руководить людьми, непосредственно организовывая их труд. Но в том или ином варианте все вышеуказанные факторы присутствуют в целостном управленческом процессе и направлены на его полную реализацию. Руководитель же обязан изучить влияние каждого фактора в отдельности и их воздействие в комплексе на уровень эффективности управления.
Наряду с оценкой эффективности системы управления в общем аспекте следует определить эффективность основных компонентов управления – функций, организационных структур, технологий. Здесь речь идет о внутренних факторах самого управления, которые проявляются в то же время и как критерии его эффективности. Например, рационально организованная структура, имеющая минимальное число уровней и минимальный административно-управленческий персонал, как правило, улучшает соотношение между результатами и расходами.
Правильное распределение и группирование функций в системе управления свидетельствует о рациональной организации управленческого процесса и может быть критерием его эффективности. Среди факторов, влияющих на эффективность управления, особое место принадлежит организации совместного труда. Успех или неуспех любого начинания в той или иной мере зависит от деятельности каждого сотрудника системы управления, от каждого из них зависит эффективность работы системы.
Возможны и другие технологические схемы оценки эффективности управления. Например, ее можно осуществить по пяти этапам:
· определение затрат, связанных с реализацией принятых целей, а также с созданием и функционированием системы управления;
· определение эффекта, обеспечиваемого системой управления;
· эффективность, обеспечиваемая при реализации каждой установленной цели управления;
· расчет общей экономической эффективности, обеспечиваемой при реализации нескольких целей управления.
У любого человека, занятого в сфере управления, есть конкретные функции и обязанности, связанные с реализацией общей цели, но оценить действия каждого с помощью единого обобщенного показателя (критерия) не всегда возможно. В большинстве случаев целесообразнее использовать комплекс показателей, тогда определение эффекта деятельности отдельного сотрудника будет более объективным. Показатели такого рода должны соответствовать основным видам деятельности и функциям управления, отличаться друг от друга и быть независимыми, точно и ясно сформулированными.
1.4 Разделение труда менеджеров
Следует остановиться на раскрытии важного фактора повышения результативности управления – разделении труда менеджеров. Разделение труда – это специализация управленческих работников на выполнении определенных видов деятельности (функций), разграничение их полномочий, прав и сфер ответственности[2].
Функциональное разделение труда основывается на формировании групп работников управления, выполняющих одинаковые функции менеджмента: планирование, организация, контроль и т.д. Соответственно этому одни работники аппарата управления специализируются на работах по планированию, другие направляют свои усилия на организацию работ по выполнению планов третьи являются специалистами по контролю хода, измерению результата и оценке работы и т.д.
Структурное разделение труда менеджеров строится исходя из таких характеристик управляемого объекта как организационная структура, масштабы, сферы деятельности, отраслевая или территориальная специфика. В силу большого разнообразия факторов, воздействующих на структурное разделение труда, оно специфично для каждой организации. В то же время можно выделить некоторые общие черты специализации, касающиеся, прежде всего, вертикального и горизонтального разделения труда менеджеров.
Вертикальное разделение труда построено на выделении трех уровней управления – низшего, среднего и высшего.
К низшему уровню относятся менеджеры, имеющие в своем подчинении работников преимущественно исполнительского труда. Они осуществляют управление такими первичными подразделениями, как бригады, смены, участки.
Средний уровень – самый многочисленный, составляющий по некоторым данным 50-60% общей численности управленческого персонала организации, включает менеджеров, ответственных за ход производственного процесса в подразделениях, которые состоят из нескольких первичных образований (структурных единиц); сюда входят также менеджеры штабных и функциональных служб аппарата управления предприятия, его филиалов и отделений, а также руководство вспомогательных и обслуживающих производств, целевых программ и проектов.
Высший уровень- это администрация предприятия, осуществляющая общее стратегическое руководство организацией в целом, ее функциональными и производственно-хозяйственными комплексами. На этом уровне занято всего 3-7% общего управленческого персонала.
Фактическое число уровней на предприятиях характеризуется большим разнообразием и колеблется от одного-двух на малых предприятиях до восьмидесяти в крупных объединениях и корпорациях. Соответственно меняется и содержание задач, решаемых на разных уровнях менеджмента. Общим является то, что на каждом из них предусматривается определенный объем работ по функциям управления. Это – горизонтальное разделение труда менеджеров по функциям. Функциональная структура работ на каждом уровне неодинакова. При движении от низшего к высшему увеличиваются число и сложность задач по составлению планов и организации всей работы предприятия, повышается значение контрольной функции. На низшем и среднем уровнях менеджеры заняты координацией совместной деятельности людей, поэтому эта функция, наряду с мотивированием, становится наиболее важной.
Более глубокое горизонтальное разделение труда менеджеров предполагает их специализацию по ключевым сферам деятельности, образующим подсистемы предприятия.
Технологическое и профессионально – квалификационное разделение труда менеджеров учитывает виды и сложность выполняемых работ. По этим критериям в составе аппарата управления организацией выделяют три категории работников: руководителей, специалистов и служащих. Если рассматривать их труд с точки зрения технологии процесса управления, то задачи руководителей, прежде всего, сводятся к принятию решений и организации их практической реализации, специалисты осуществляют проектирование и разработку вариантов решений, а служащие занимаются в основном информационным обеспечением всего процесса.
1.5 Роли руководителя
Роль – нормативно заданный и коллективно одобренный образец поведения. Роль может определяться официальной должностью или избираться членом группы самостоятельно.
Иначе говоря, под ролевым поведением понимается поведение личности в группе, детерминированное ее статусом и той ролью, которую она играет в соответствии с этим статусом. С каждым социальным положением (статусом) связывается специфическая система норм и ожиданий, определяющая те или иные виды поведения человека, имеющего тот или иной социальный статус по отношению к человеку с другим статусом и, наоборот, действий второго лица по отношению к первому.
В управлении людьми руководитель выполняет ряд ролей.
Так выделяют роли:
1. Администратора;
2. Организатора;
3. Специалиста;
4. Воспитателя;
5. Коммуникатора;
6. Общественного деятеля;
7. Предпринимателя [3] .
Специфика и содержание труда руководителя, место, которое он занимает в организации, определяют его ролевые позиции, реализация которых определяет успех деятельности менеджера, и в конечном счете ведет к достижению запланированных результатов работы всей организации. П.Друкер, определяя роль профессионального менеджера в организации, считает, что она исключительна и управленческая элита является основой предпринимательства и современного общества.
Исследуя содержание управленческой работы, Г.Минцберг (Канада) выделил общую черту этой работы – роли руководителя, то есть каким должен быть руководитель в различных управленческих ситуациях. Роль, по его определению, является «набором определенных поведенческих правил, соответствующих конкретному учреждению или конкретной должности». Он классифицирует эти роли в рамках трех крупных категорий:
1. Межличностные роли:
A. Главный руководитель, характер его деятельности – церемониалы, действия, обязываемые положением, ходатайства;
B. Лидер, характер его деятельности – фактически все управленческие действия с участием подчиненных;
C. Связник, характер его деятельности – переписка, участие в совещаниях на стороне, другая работа с внешними организациями и лицами.
2. Информационные роли:
A. Приемник информации, характер его деятельности – рассылка почты по организациям с целью получения информации, вербальные контакты для передачи информации подчиненным;
B. Представитель, характер его деятельности – участие в заседаниях, обращение через почту, устные выступления, включая передачу информации вот внешние организации и другим лицам.
3. Роли, связанные с принятием решений:
A. Предприниматель. Характер его деятельности – участие в заседаниях с обсуждением стратегии, обзоры ситуации, включающие инициирование или разработку проектов усовершенствования деятельности;
B. Устраняющий нарушения. Его функции – обсуждение стратегических и текущих вопросов, включая проблемы и кризисы;
C. Распределитель ресурсов. В его обязанности входит составление графиков, вопросы полномочий, всякие действия, связанные с составлением и выполнением бюджетов, программирование работы подчиненных;
D. Ведущие переговоры.
Все роли взаимосвязаны и взаимодействуют между собой для создания единого целого. Роли Минцберга объясняют, чем занимается руководитель. Но не все авторы с ним согласны.
По мнению Р.А. Фатхутдинова, роли менеджера сводятся к следующему:
1) Он организатор, пользующийся уважением в коллективе и умеющий работать с людьми;
2) Он генератор идей, стремящийся заглянуть в суть проблемы, докопаться до истины. Его слабое место – болезненное отношение к критике;
3) Он энтузиаст, полный энергии, не только сам берущийся за любые задания, но и воодушевляющий на это других. Может быть властолюбив и потому с теми, кто высказывает несогласие с ним, раздражителен;
4) Он контролер, аналитик, способный оценить сделанное или выдвинутую идею и найти в ней сильные и слабые стороны. Выступает гарантом качества. Исполнителен, надежен, но иногда угрюм и часто сторонится людей;
5) Он искатель выгоды, интересующийся внешней стороной дела. Может быть хорошим посредником между людьми в силу своей популярности в коллективе;
6) Он хороший администратор, способный воплощать идею в жизнь. Способен к кропотливой работе, но часто «тонет» в мелочах, а поэтому иногда медлителен;
7) Он трудоголик. Нравится всем прежде всего потому, что не стремится занять ничье место, зато способен выслушать коллег и ободрить их. В жизни он незаметен, но когда отсутствует – его не хватает[4] .
2.Требования к профессиональной компетенции менеджера
2.1 Квалификационные требования к менеджерам
Понятие «менеджер» имеет очень широкое значение и употребляется применительно к:
— организатору конкретных видов работ в рамках отдельных подразделений или программно-целевых групп;
— руководителю предприятия в целом или его подразделений (управлений, отделений, отделов);
— руководителю по отношению к подчиненным;
— администратору любого уровня управления, организующего работу, руководствуясь современными методами и др.
В мировой практике принято различать менеджеров трех уровней:
— низшего;
— среднего;
— высшего.
В соответствии с этими уровнями к менеджерам предъявляются различные требования. Требования эти высоки для любого уровня менеджеров. В общем, линейные руководители среднего звена занимаются решением поставленных задач, низшего звена — устранением проблем, связанных с достижением целей, а высшего звена — постановкой общих целей. Таким образом, хотя и кажется, что ответственность распределена равномерно, больше всего ее лежит на руководителях высшего порядка. Так уж заведено, что если какое-то предприятие не удается, то винят во всем руководителя, а если фирма достигает успеха, то этот успех принадлежит исключительно сотрудникам данной организации.
Однако, можно перечислить общие требования, предъявляющиеся к менеджерам любого уровня.
Квалификационные требования к менеджерам[5]
| Группа (блок) требований | Конкретные требования |
| 1. Общая подготовка | Образование высшее: менеджер, экономист, психолог, инженер или юрист (в зависимости от направления деятельности). Знание основ естественных, технических, гуманитарных, общественных наук |
| 2. Экономико-правовая подготовка | Знание основ макро- и микроэкономики, финансов и кредита, статистика, бухгалтерского учета и аудита, информатики, экономического анализа, экономико-математических методов, налоговой системы; хозяйственного, трудового, административного, международного права |
| 3. Профессиональная подготовка в области менеджмента | Глубокое знание стратегического и тактического маркетинга, теории организации, стратегического менеджмента; разработки управленческих решений, управления персоналом, финансового, инвестиционного, инновационного, производственного, международного менеджмента |
| 4. Умение разрабатывать качественные управленческие решения в условиях неопределенности | Глубокое знание научных подходов к менеджменту, метод анализа, прогнозирования, экономического обоснования управленческого решения, методов управления качеством и ресурсоемкостью товаров, конкурентными преимуществами фирмы |
| 5. Умение организовывать коллектив на постановку и достижение высоких целей | Знание основ психологии личности и коллектива, социологии труда. Умение координировать процесс управления инновационными, производственными процессами |
| 6. Умение общаться с людьми, коммуникабельность | Знание методов общения с людьми, социально-психологических методов формирования коллектива, создание в нем нормального морально-психологического климата. Умение четко формулировать (устно и письменно) свои мысли. Поддерживать себя в хорошей форме во всех отношениях (душа, тело, разум) |
| 7. Практический опыт и навыки | Для менеджера высшего уровня практический стаж работы в данной области должен быть не менее 5 лет, среднего уровня – 3 года |
Личность руководителя, его опыт, деловые и характерологические особенности играют ведущую роль в управлении организациями. Но требования и качества личности руководителя нельзя рассматривать отдельно от рода его деятельности. Так, например, некоторые качества, встречающиеся при анализе деятельности руководителей производства, отсутствуют в характеристиках руководителей научных коллективов, и наоборот. Кроме того, взаимные соответствия личности руководителя и его деятельности характеризуются определенной динамикой. Вопрос о проявлении и формировании качеств личности руководителя и его деятельности должен рассматриваться в непосредственной связи с тем, что и сама деятельность руководителя тоже существенно изменяется в результате приобретения им новых качеств и изменения существующих. Однако сказанное не исключает возможности и необходимости определить в самом общем виде те требования, которым должен соответствовать руководитель любого управленческого ранга в различных социальных организациях. Рассмотрим основные свойства руководителя:
1) Социальная направленность деятельности.
Руководитель как официальное лицо должен хорошо знать законодательные, нормативные акты, которые регламентируют деятельность социальных организаций. Он должен хорошо понимать основные тенденции в развитии современной политики, экономики, права и других сфер жизни государства.
2) Высокая компетентность в определенной профессиональной деятельности в соответствии с профилем руководимого коллектива (политика, наука, производство, правоохранительная система и др.), так как руководитель не вообще управляет людьми, а управляет их деятельностью по решению профессиональных задач. Однако в силу своей работы, связанной с организацией людей, руководитель должен владеть системой знаний и в ряде смежных областей: современной экономики, права, философии, педагогии, психологии и др. Такие руководители умеют общаться с людьми, соединяя слово и дело. Они часто ставят цели деятельности, умеют их обосновать, заставить людей верить в необходимость их достижения.
3) Организаторские способности.
Одно из основных качеств руководителя — умение организовать совместную работу людей. Однако совмещать решения организационно-технических задач с людьми не так просто. Многим руководителям бывает легче сделать что-либо самому, чем добиться исполнения этого от других. Это самый легкий, но самый бесперспективный путь, поскольку самому всего не сделать, и со временем руководитель обнаруживает, что его подчиненные отвыкли от самостоятельности, не могут или уже не хотят самостоятельно принимать решения. А между тем в настоящее время одна из центральных задач, которую приходится решать руководителям в своих коллективах, — это создать условия для проявления активности, инициативы, творчества людей, развития их активной мотивации.
В ряде исследований показано, что организаторские способности включают в себя следующие психологические свойства личности:
— способность отражать с достаточной полнотой психологию управляемой группы в ходе решения совместных задач;
— практическая направленность ума — овладение знаниями и умениями в области практической психологии, готовность применять их в процессе решения организаторских задач;
— психологический такт — наличие чувства меры во взаимоотношениях с людьми;
— наличие энергичности — способность заряжать своей энергией организуемых людей;
— требовательность — способность предъявлять к людям адекватные требования в зависимости от особенностей ситуации;
— критичность — способность обнаружить и выразить значимые для данной деятельности отклонения от условий, диктуемых поставленной задачей;
— склонность к организаторской деятельности — потребность в ней.
4) Высокие моральные качества: справедливость и объективность в оценке сотрудников, гуманность, чуткость, тактичность, честность. Не только в плане своей деловой компетенции, но и в своих моральных качествах руководитель должен быть образцом для подчиненных. Ошибочно было бы ограничивать общение с подчиненными только служебными вопросами. Надо интересоваться их личными проблемами, семьей, бытовыми условиями, здоровьем, мнением сотрудников по различным вопросам, внимательно выслушивать их, даже если их мнение кажется ошибочным.
Характер руководителя проявляется в стиле руководства, ибо он служит также эталоном поведения для подчиненных. Поэтому так важно учитывать свойства характера при назначении человека на руководящую должность. Работник производственных коллективов считают, что трудно и неприятно работать с руководителем, если он не уравновешен, груб, несправедлив. Это значительно снижает производительность труда.
5) Эмоционально-волевые черты характера: целеустремленность, принципиальность, настойчивость, решительность, дисциплинированность, увлеченность, способность показать эти качества своим подчиненным и вести их за собой. Волевые качества человека издавна считались основными его умениями управлять. Сократ, например, считал, что главное достоинство руководителя – уметь повелевать людьми, а главными врагами руководителя являются чревоугодие, лень, страсть к вину, слабость к женщинам. К волевым качествам можно отнести самокритичность, необходимую для осознания своих слабостей, и самоконтроль, необходимый для их подавления. Важную роль в структуре этих качеств занимает чувство ответственности, которое руководитель должен постоянно испытывать, за моральное и физическое состояние своих подчиненных, за результаты деятельности руководимого им коллектива.
6) Интеллектуальные способности: наблюдательность, аналитичность мышления, способность к прогнозированию ситуаций и результатов деятельности, оперативность и логичность памяти, устойчивость и распределенность внимания.
Руководитель должен постоянно пополнять и обновлять свои знания и уметь творчески, оперативно использовать их в часто изменяющихся, иногда экстремальных ситуациях, характерных для его не стандартной деятельности.
Существует мнение, что люди, обладающие высоким творческим интеллектом предпочитают работать в уединении. Люди средних способностей более склонны к работе в коллективе, к руководству людьми. В сложных современных условиях у человека, претендующего на руководство, должно быть высоко и гармонично развиты характерологические и интеллектуальные свойства.
7) Умение поддерживать свой авторитет.
Авторитет основан на:
— занимаемом руководителем официальном статусе (должность и власть);
— признании его превосходства и права принимать ответственные решения в условиях совместной деятельности.
Настоящим авторитетом пользуется руководитель — лидер, так как в его поведении присутствуют оба свойства.
8) Имидж руководителя — важная составляющая его авторитета. Понятие имиджа отражает современные требования к внешнему облику руководителя, который не только общается с подчиненными, но и осуществляет функцию представительства руководимой им группы перед лицом других социальных организаций. Поэтому внешность руководителя, культура речи, манеры — все это элементы его имиджа. В современных условиях существуют имиджмейкеры, которые создают облик руководителя, формируя этот облик в соответствии с ожиданиями публики.
9) Крепкое здоровье. Деятельность современного руководителя характеризуется чрезвычайно высоким нервным и физическим напряжением. Причинами профессиональных заболеваний руководителей становятся повышенная нервная возбудимость, нарушение сна, сердечнососудистые расстройства. Поэтому считается, что, каким бы сильным ни был человек, его здоровья на управляющей должности хватит не более чем на 8 лет. Но многие руководители относятся к своему здоровью пренебрежительно, стремясь показать коллективу, пример служебного рвения, не учитывая, что их здоровье является фактором, который в значительной мере определяет эффективность деятельности руководимых ими коллективов. Кроме того, что руководитель должен вести здоровый образ жизни, он должен проходить систематические медицинские обследования. Ведь здоровье высококомпетентного, опытного руководителя — это не только его личное достояние, но и общественная ценность для коллектива, организации и государства.
Важной проблемой является отбор и аттестация руководящих кадров. Задачи изучения свойств личности руководителей, их психологической пригодности к выполнению сложных функций управления людьми приобретают особую значимость в современных условиях выделения социальной теории управления (менеджмента) как особой прикладной области психологии. Наиболее обоснованные пути оценки личности руководителя состоят в использовании комплекса методов, среди которых следует выделить:
— наблюдение и анализ конкретной деятельности руководителя;
— опрос — анкетирование для выявления самооценки менеджера и его оценки группой;
— естественный эксперимент (деловые, ролевые игры);
— экспертные оценки специалистов по управлению;
— психологическое тестирование с использованием интеллектуальных личностных и профессиональных тестов;
— социометрия с целью установления престижа в группе и психологической совместимости;
— биографический метод (изучение документации, анализ личности).
Известно, что личность есть сложная система разнообразных свойств, поэтому применение одного метода, даже такого, как тестирование, не может дать правильного прогноза относительно пригодности человека к выполнению руководящих функций.
В свете последних лет требования, предъявляемые к личности менеджера, значительно повысились. Мировая практика подготовки и переподготовки менеджеров включает активные методы обучения.
В процессе решения экспериментальных задач члены группы устанавливают определенные взаимоотношения, благодаря чему определяется ролевая дифференциация людей:
— лидеры, способные руководить, организовать и направлять действия всей группы, показать личный пример;
— коллективисты, заботящиеся об успехе всей группы;
— индивидуалисты, предпочитающие работать изолированно;
— лица, способные быть только ведомыми.
Использование таких активных методов способствует ускорению адаптации руководителей к изменяющимся условиям труда или работы на новом месте, позволяет более обоснованно устанавливать организаторский потенциал претендентов на определенную руководящую роль оказывает помощь руководителям в организации своей деятельности и самовоспитания. А вот конкретно, что должен и чего не должен делать опытный менеджер:
1. Руководитель – это управляющий, а не погонщик, поэтому он должен:
— вести коллектив, а не погонять;
— полагаться на кооперацию и содействие сотрудников, а не только на свою власть;
— держать сотрудников в курсе дел, заинтересовывать их в решении проблем, а не решать все самому;
— говорить «мы», объединяя себя с коллективом, а не говорить всегда «я»;
— подавая пример приходить вовремя, а не требовать этого только от других;
— исправлять свои ошибки, а не искать ответственных за них.
2. Для руководителя необходима вера в свое дело, смелость, целеустремленность, решительность и умение показать эти качества своим подчиненным.
3. Должен уметь ценить время подчиненных.
4. Быть строгим и требовательным, но не придирчивым.
5. Должен уметь принимать критику и критиковать, а также уметь поощрять и наказывать.
6. Быть приветливым и тактичным, иметь чувство юмора.
7. Уметь вести дебаты и переговоры.
Менеджер должен служить своей организации в полную меру своих способностей, если он стремится добиться личного успеха на руководящей должности. Если есть желание хорошо служить своей организации, менеджер обязан считаться с сослуживцами. Требовательность к себе необходима с точки зрения отношения к делу и к правам других людей. Это как раз то, что требует инициативы, определения личной цели и решимости в ее достижении. Если другие стремятся к этой же цели, то менеджер должен проявить большее упорство и настойчивость в ее достижении.
2.2 Оценка персонала по компетенциям
Под оценкой персонала обычно понимают запланированное мероприятие, которое проводится по заданной схеме с использованием набора стандартизированных процедур. Однако неправильно было бы сводить оценку персонала только к определению степени соответствия занимаемой должности. Это должна быть не просто разовая акция, а тщательно продуманная система. Оценка крайне необходима руководителю любого ранга, особенно высшего звена.
Практика показывает, что на многих отечественных предприятиях фарминдустрии работа с персоналом проводится по старинке. Для России система оценки сотрудников по компетенциям — новое направление в работе с персоналом. На Западе подобная методика практикуется с 70-х гг. прошлого столетия, сегодня там накоплен солидный опыт. С приходом в Россию западных компаний этот опыт переносится и на российскую почву.
Что же такое компетенция? Это сочетание навыков, знаний, умений человека, его поведенческих особенностей, отношения к работе — всего того, что определяет достижения сотрудника. К примеру, в среднем в фармкомпании объем продаж в месяц из расчета на одного менеджера составляет 20 тыс. долл. США. В то же время есть менеджеры, которым удается поднять этот показатель до 60 тыс. долл. При этом некоторые сотрудники, имеющие наиболее высокий рейтинг продаж, добиваются результата в 140 тыс. долл. Факторы, которые обуславливают столь значительную разницу в объеме продаж, и являются компетенциями.
С чего следует начинать внедрение системы оценки персонала по компетенциям?
Прежде всего нужно добиться понимания преимуществ данной технологии со стороны директоров по персоналу, менеджеров и сотрудников. Они должны осознать, что система оценки по компетенциям:
· дает возможность всем говорить на одном языке;
· способствует более эффективному решению вопросов, связанных с планами развития персонала;
· позволяет ввести единый стандарт для оценки работы каждого сотрудника;
· может позитивно влиять на развитие наиболее приоритетных направлений компании.
Специалист определяет компетенции по четырем этапам:
1. Выясняет специфические управленческие характеристики, которые ведут к успеху компании (интервьюирование менеджеров психологами).
2. Сопоставляет навыки сотрудника с потребностями конкретного бизнеса.
3. Выделяет критичные для развития бизнеса навыки.
4. Выявляет характерные качества, необходимые менеджеру для управления компанией в будущем, т.к. процесс формирования компетенций предусматривает ориентацию на долгосрочную перспективу.
Психологические характеристики
На сегодняшний день в связи с развитием компьютерной техники и программного обеспечения стало возможным быстро, в масштабе реального времени, определить уровень развития профессионально важных психологических качеств (ПВПК), которые также составляют элемент оценки по компетенциям.
Что означает высокий уровень развития ПВПК? В первую очередь это высокая скорость и безошибочность в обработке информационных потоков в ЦНС человека, быстрое принятие оперативных и единственно правильных решений. Кроме того, это высокий уровень стрессоустойчивости и наличие определенных навыков работы в условиях дефицита времени.
Для оценки компетенции используется шкала, которая состоит из трех параметров:
· нуждается в развитии;
· эффективна;
· высокоэффективна.
Понятно, что, если компетенция сотрудника — «нуждается в развитии», это означает: исполнение должностных обязанностей не соответствует стандартам компании. Недостаток данной компетенции может затруднить выполнение порученной работы.
Оценка «компетенция эффективна» означает, что должностные функции сотрудник выполняет эффективно, уровень исполнения задач вполне соответствует стандартам компании. Такая оценка ожидается от сотрудников среднего уровня.
«Высокоэффективная компетенция» подразумевает высокоэффективную работу высочайшего качества. Менеджер, получивший такую оценку, должен быть не только эталоном для остальных работников, но и способен обучить коллег работать подобным образом.
Оценка компетенций — это достаточно деликатная область. Её иногда называют ахиллесовой пятой профессионального роста руководителей. Это крайне необходимый компонент в системе управления персоналом.
Компетенции делятся на два вида — технические и управленческие.
Технические компетенции наиболее легко и, главное, быстро развиваются (навыки компьютерной грамотности, знание бухгалтерской отчетности, умение работать с определенными программными продуктами). При этом нужно знать иерархию потребностей и желаний сотрудника, которого всегда можно замотивировать на освоение параметров данной компетенции.
Гораздо сложнее обстоят дела с управленческими компетенциями (умение работать в команде, концептуальное мышление, искусство ведения переговоров и пр.). Времени на их развитие требуется значительно больше, но зато они более важны для компании.[6]
Разнообразные действия по оценке персонала на предприятии неразрывно взаимосвязаны и в своем взаимодействии образуют цельную систему. Важнейшие элементы системы оценки персонала:
* участники, т.е. субъекты и объекты оценки. Ими являются руководители, организующие и направляющие процесс оценки, оценщики (эксперты) — люди, непосредственно осуществляющие оценку, а также оцениваемые сотрудники;
* цели и критерии оценки, нормативные документы, на основе которых она выполняется;
* средства или инструменты оценки (методы и процедуры, с помощью которых осуществляется оценка);
*процесс, отражающий технологии оценки, определенную последовательность действий.
Рассмотрим подробнее, что представляют собой эти основные элементы системы оценки персонала.
Оценка персонала — сложный процесс, в нем участвуют различные должностные лица и сотрудники. Его эффективность во многом зависит от участия и поддержки высшего руководства. Практика показывает, что без такой поддержки зачастую невозможно найти достаточно времени и ресурсов, преодолеть пассивность и сопротивление линейных руководителей, порой не понимающих значимости мероприятия или не желающих ограничивать свою власть и произвол в кадровой политике, поскольку на фоне процесса оценки, опирающегося на научные методы и объективные критерии, их ошибки становятся очевидными.
Непосредственное руководство оценкой персонала обычно осуществляет руководитель, в подразделении которого она реализуется, при активном участии сотрудников кадровой службы, а также специалистов отдела труда и заработной платы. Распространенной практикой является утверждение результатов вышестоящим руководителем; он также может активно включиться в процесс в случае возникновения каких-либо проблем. И все же основную ответственность несет непосредственный руководитель.
Для осуществления регулярной комплексной оценки персонала, и прежде всего для аттестации, создается специальная аттестационная комиссия. В нее обычно входят представители высшего руководства, руководители подразделений и сотрудники службы персонала. В аттестации руководителей, как правило, участвует директор по персоналу или менеджер.
Основная роль в проведении данного мероприятия отводится оценщикам — высококвалифицированным, специально обученным специалистам-экспертам. Они должны иметь соответствующее управленческое, экономическое или психологическое образование, хорошо знать методы и технологию оценки, вопросы анализа работы, подготовки профессиограмм и психограмм, нормирования и оплаты труда, тестирования и интервьюирования.
В работе по оценке персонала под руководством экспертов часто участвуют и коллеги аттестуемых, которые лучше других знают личные качества, трудовые достижения и организационное поведение своих сотрудников. Иногда для выявления определенных качеств оцениваемого, например культуры общения, могут привлекаться также клиенты и партнеры.
Так, один из методов всесторонней оценки — «360 градусов» — предполагает привлечение целого ряда разностатусных людей. Участниками процесса оценки сотрудника (чаще руководителя) становятся те, с кем он контактирует в ходе трудовой деятельности: непосредственный руководитель — оценка «сверху», подчиненные — оценка «снизу», коллеги по работе — оценка «слева», внешние и внутренние клиенты (смежники) — оценка «справа».
Успех мероприятия во многом зависит от того, насколько учтены все особенности оцениваемых работников и насколько они сами готовы к сотрудничеству. Такие особенности прямо влияют и на подбор экспертов, и на выбор процедур оценки, критериев и методов.
Важно организовать процесс так, чтобы люди не воспринимали оценку враждебно — как инструмент, служащий для повышения норм выработки, интенсивности труда, ведущий к сокращению сотрудников (что, к сожалению, не редкость в условиях кризиса), избавлению от неугодных, сведению счетов и т. п. Не должно быть неясных критериев и допускаемых несправедливостей. Опасения могут в значительной мере нарушить ход мероприятия, побудить испытуемых к обману оценщиков, снизить объективность полученных результатов.
Как уже отмечалось, для проведения оценки необходимо четко обосновать и установить цели и критерии, обладающие объективностью, валидностью, надежностью, адаптированностью и достаточной различительной способностью, а также разработать необходимые нормативные документы. Следующий шаг — выбор соответствующих целям и критериям инструментов, методов оценивания работников[7].
Оценка персонала является важнейшим инструментом для диагностики проблемных зон организации, а четкие установки при проведении оценки помогают решить не только тактические, но и стратегические задачи[8] .
Заключение
В современных условиях возникла необходимость повышения роли творческой, интеллектуальной составляющей управляющего персонала с осознанием им объективного характера развития общественной организации труда.
В ходе исследовательской работы был проведен анализ и изучены все аспекты управленческого труда, что помогло:
1) Проанализировать характеристику, функции, роль управленческого труда;
2) Изучить роль руководителя в управленческой деятельности;
3) Исследовать квалификационные требования к менеджерам;
4)Изучить оценку персонала по компетенциям.
В заключение исследовательской работы хотелось бы сделать вывод: управленческий труд – это труд ответственного лица, наделенного полномочиями проведения (организации) серии мероприятий, направленных на достижения социально-значимых результатов. Управленческий труд сопряжен со значительными физическими нагрузками, что требует от субъекта хорошего физического здоровья. В целом же он связан с выработкой и принятием управленческих решений, способствующих нейтрализации проблемных ситуаций и достижению позитивных целей.
Основными идентификационными признаками управленческого труда являются:
· уровень управления;
· функциональный и профессиональный профиль;
· размер и способ вознаграждения;
· перспективы карьерного роста;
· трудовой график.
Они определяют параметры спроса на соответствующую должность, обуславливают содержание работы.
Повышение эффективности труда управленческого персонала помогает обеспечить надежное взаимодействие человека и системы, суть которого состоит в том, что менеджер, являясь центральной фигурой этого процесса, должен знать, какие характеристики личности определяют поведения человека в системе и какие параметры окружающей среды воздействуют на включение человека в целенаправленную деятельность данной фирмы.
Литература
1) Игнатов В.Г., Албастова Л.Н. Теория управления, М.: ИКЦ «МарТ», Ростов н/Д, 2006.
2) Бурганова Л.Н. Теория управления, М.: ИНФРА-М, 2007.
3) Дюркгейм Э. О разделении общественного разделения труда/Этюд об организации высших обществ, Одесса, 1900.
4) Джерард Ван Шаик Проблемы теории и практики управления № 1 «Как подготовить менеджера XXI века», 15.02.1998.
5) Зинченко Г.П. Социология для менеджеров. Ростов н/Д, 2001.
6) Лазарев С. В. Оценка персонала по компетенциям – необходимый компонент кадрового менеджмента.
7) Проблемы теории и практики управления № 1«Как подготовить менеджера XXI века», 15.02.1998.
8) Рой О.М. Теория управления, СПб.: Питер, 2008.
9) Румянцева З.П., Филинов Н.Б., Шрамченко Т.Б. Общее управление организацией: принципы и процессы. Модульная программа для менеджеров. М., 1999.
10)Справочник кадровика N9 «Оценка персонала», 2009.
11)Справочник кадровика № 1 «Оценка персонала», 23.10.2009.
12)Управление компанией № 003« Оценка персонала: тонкая настройка бизнеса», 27.03.2006.
13)Управление компанией № 002 «Оценка персонала: роскошь или необходимость?», 27.02.2008.
14)Человек и труд № 003 «Профиль эффективного руководителя: требования и противопоказания», 27.03.2003.
[1] Бурганова Л.А. Теория управления, М.: ИНФРА-М, 2007. С. 31.
[2] В.Г Игнатов, Л.Н. Албастова Теория управления, М.: ИКЦ «МарТ»; Ростов н/Д. С. 30.
[3] Румянцева З.П., Филинов Н.Б., Шрамченко Т.Б. Общее управление организацией: принципы и процессы. Модульная программа для менеджеров. М., 1999. С. 43.
[4] Игнатов В.Г., Албастова Л.Н. Теория управления, М.: ИКЦ «МарТ»; Ростов н/Д. С. 35.
[5] Игнатов В.Г., Албастова Л.Н. Теория управления, М.: ИКЦ «МарТ»; Ростов н/Д. С. 41.
[6] ЛАЗАРЕВ С. В. Оценка персонала по компетенциям – необходимый компонент кадрового менеджмента.
[7] Справочник кадровика № 10, дата выпуска: 23.10.2009, «Оценка персонала».
[8] Управление компанией № 003, дата выпуска: 27.03.2006 « Оценка персонала: тонкая настройка бизнеса".