Статья: Разработка системы обучения персонала
В ведение
Успех предприятия напрямую зависит от эффективности работы его сотрудников. Поэтому проблема обучения персонала актуальна для многих компаний.
Обучение персонала для большинства российских организаций в настоящее время приобретает особое значение. Это связано с тем, что работа в условиях рынка предъявляет высокие требования к уровню квалификации персонала, знаниям и навыкам работников: знания, навыки установки, которые помогали персоналу успешно работать еще вчера, сегодня теряют свою действенность. Очень быстро изменяются как внешние условия (экономическая политика государства, законодательство и система налогообложения, появляются новые конкуренты и т.п.) так и внутренние условия функционирования организации (реструктуризация предприятий, технологические изменения, появление новых рабочих мест и др.) что ставит большинство российских организаций перед необходимостью подготовки персонала к сегодняшним и завтрашним изменениям.
Достижение долгосрочных и краткосрочных целей, необходимость повышения конкурентоспособности и проведение организационных изменений требуют опоры на хорошо спланированную и четко организованную работу по обучению персонала. При этом дело не ограничивается передачей работникам тех или иных знаний и развитием у них необходимых навыков. В ходе обучения работникам может быть передана информация о текущем состоянии дел и о перспективах развития организации. Кроме того, обучение призвано повышать уровень трудовой мотивации, приверженности персонала своей организации и включенности в ее дела.
Несмотря на очень сложное финансовое положение большинства российских организаций в период перехода к работе в условиях рыночных отношений, расходы, связанные с обучением персонала, начинают рассматриваться как приоритетные и необходимые. Все больше организаций проводит широкомасштабное обучение персонала разных уровней, понимая, что именно обученный, высококвалифицированный персонал и будет решающим фактором в выживании и развитии предприятия.
На практике больше всего зарекомендовали себя активные методы обучения персонала, что рассмотрено в следующих главах данной курсовой работы.
Исходя из этого целью курсовой работы является разарботка процесса обучения персонала.
Для достижения цели определен ряд задач:
изучение теоретических аспектов обучения персонала;
разработать программу обучения для турфирмы ООО «Визит»;
Объектом исследования курсовой работы является предприятие ООО «Визит», его организационная структура, персонал организации.
Предмет исследования моей работы — подготовка и организация системы обучения на данном предприятии и эффект полученный в результате обучения.
В работе использовалась методическая и учебная литература следующих авторов: Баликоев, В. З., Булатова, А. С., Балабанов, И.Т. Белов, В. А. Кибанов А.Я.
1 РАЗРАБОТА СИСТЕМЫ ОБУЧЕНИЯ ПЕРСОНАЛА
Сложившиеся в нашей стране непростые экономические отношения требуют от организаций гибких подходов к подготовке своего персонала. Важным в современных условиях становится требование к образованию, т.к. применение новейших компьютерных технологий, внедрение сложного высокоэффективного производственно-технологического оборудования предъявляют повышенные требования к подготовке персонала. Многие авторы отмечали необходимость непрерывного образования в связи с изменениями, происходящими вокруг нас: появлением новой техники и технологий производства современной продукции, возрастающей конкуренцией на рынке товаров В вузах подготовить специалистов конкретной профессии для работы в современных организациях не представляется возможным. Это обусловлено следующими объективными факторами: «закрытость» фирм и организаций для исследования профессии; высокая динамика изменения профессий.
Все больше руководителей российских компаний задумываются над целесообразностью повышения профессионального уровня своих сотрудников, т.к. в сложившейся ситуации усиления конкурентной борьбы развитие персонала является важнейшим условием развития организации. Несоответствие квалификации персонала потребностям организации чревато низкими показателями ее деятельности. Кроме того, помимо непосредственного влияния на финансовые результаты организации, профессиональное развитие способствует созданию благоприятной корпоративной культуры в организациях, оказывает существенное влияние на мотивацию работников и их преданность организации. Одним из инструментов профессионального развития сотрудников является внутрифирменное обучение (ВФО).
В данном случае под внутрифирменным обучением понимаются все виды обучения, предоставляемые организацией для повышения квалификации своих сотрудников, которые ориентированы на нужды организации и на достижение поставленных перед ней целей. Внутрифирменное обучение возможно организовать двумя способами: отправлять сотрудников обучаться на внешние курсы подготовки (на открытые программы) или организовывать обучение внутри своей компании.
Достоинства внутрифирменного обучения в сравнении с внешним обучением персонала: специалисты не покидают на длительное время свою организацию; организация может за короткое время осуществить подготовку или переподготовку значительного количества своих сотрудников без ущерба для работы организации; разработка образовательных программ осуществляется с учетом специфики работы организации (знание ее проблемных мест изнутри) и с учетом максимального удовлетворения потребностей каждого обучающегося в организации; так как обучение проводится для группы сотрудников организации, то это способствует более активному обсуждению рассматриваемых в учебном процессе вопросов, их всестороннему анализу и выработке комплексных решений[1].
Результатом внутрифирменного обучения может явиться выработка эффективных мероприятий, направленных на решение конкретных проблем организации. Основная задача внутрифирменного обучения — подготовка персонала организации к успешному выполнению стоящих перед ним задач. Можно и не обучать сотрудников в организации, но тогда их первые и последующие шаги не будут отличаться эффективностью, уйдет очень много времени на адаптацию сотрудника в организации, затем на адаптацию к изменениям, и организация в результате не сумеет быть гибкой и конкурентоспособной на рынке. Система внутрифирменного обучения может быть эффективной, если будет проанализировано существующее положение, оценена перспектива и сформирован образ желаемого будущего, спрогнозированы изменения, определены сроки и затраты. Профессиональное обучение не менее важно и для небольшой компьютерной компании, и для семейной гостиницы — их успех сегодня также зависит от способности сотрудников усваивать и использовать на рабочем месте новые знания и навыки. В 2006 году в США частные компании израсходовали 53 млрд долларов на профессиональное обучение, в 2007 году эта цифра составила 100 млрд долларов.
Ведущие организации затрачивают на профессиональное развитие значительные средства — от 2 до 10% фонда заработной платы. Эти затраты являются капиталовложениями организации, которая ожидает отдачи в виде повышения производительности своих сотрудников, т.е. увеличения вклада каждого сотрудника в достижение организационных целей.
Внутрифирменное обучение как метод профессионального развития персонала. Процесс обучения можно представить в виде следующей схемы: [16]
Рис.1.1 Процесс обучения
В тех организациях, где работа с персоналом осуществляется планомерно, процесс профессионального развития сотрудников является непрерывным и цикличным.
Потребности в обучении. Существует 3 вида потребностей, на удовлетворение которых должно быть направлено обучение.
Потребности организации. При определении потребностей организации речь будет идти о выявлении несоответствия между профессиональными знаниями и навыками, которыми должен обладать персонал организации для реализации ее целей, и теми знаниями и навыками, которыми он обладает в действительности. Помимо непосредственного влияния на финансовые результаты, вложение в обучение способствует созданию благоприятного климата в организации, повышает мотивацию сотрудников и их преданность организации, обеспечивает преемственность в управлении. Стратегия развития компании, миссия компании и ее видение также являются важным источником сведений о потребностях в обучении. Задача специалистов по обучению состоит в том, чтобы перевести положения стратегии на язык профессионального обучения.
Потребности профессии. Потребности, связанные с выполнением обязанностей, определяются на основе анкетирования или опроса непосредственных руководителей и специалистов, успешно выполняющих эти обязанности, анализа результатов работы организации, тестирования сотрудников. Повышая квалификацию и приобретая новые навыки и знания, сотрудники становятся более конкурентоспособными на рынке труда и получают дополнительные возможности для профессионального роста. Это особенно важно в современных условиях.
Потребности личности. Обучение способствует общему интеллектуальному развитию человека, расширяет его эрудицию и круг общения, укрепляет уверенность в себе. Внутрифирменное обучение позволяет быстрее адаптироваться в коллективе, в профессии, ощутить приобщенность к ценностям компании, выявить свои сильные и слабые стороны в профессиональной деятельности и в результате построить планы собственного развития в профессии[10].
Ключевым моментом в управлении профессиональным развитием является выявление потребности в обучении. С этой целью были разработаны специальные методы, основные из которых — анализ деятельности и анализ исполнения. От качества определения потребностей зависит эффективность затрат и результативность последующей деятельности сотрудников. На основании анализа выявленных потребностей можно сформулировать цели обучения.
Цели должны быть: конкретными и специфическими; ориентирующими на получение практических навыков (в отличие от образования, цель которого — общее развитие в определенной сфере знаний); измеримыми.
Для обучения персонала лучше использовать несколько методов (или форм) обучения, каждый из которых служит для достижения определенной цели обучения и больше подходит при изучении того или иного раздела материала. Необходимость применения различных форм обучения обусловлена требованиями участия и обратной связи, а также мотивации; это дает возможность обучающимся спрашивать, коллективно обсуждать, тренироваться и на практике проверять, как они усваивают знания.
1.2 Методы и методики проведения обучения
Большинство современных программ обучения представляют собой сочетание различных приемов подачи материала — лекций, семинаров, деловых игр, моделирования ситуаций, видеоматериалов. Универсального метода обучения не существует, каждый имеет свои преимущества и недостатки.
Лекционное занятие. Традиционная в системе образования форма обучения, заключающаяся в изложении материала преподавателем (желательно с использованием доски). Больше всего подходит для изучения теоретических вопросов. Желательно, чтобы обучающиеся получали методический материал, соответствующий по содержанию лекции, а также имели возможность задать вопросы и закрепить пройденное на занятиях, использующих другие формы обучения.
Семинары. Представляют собой обмен мнениями участников. Групповое обсуждение больше всего подходит для освоения обучаемыми опыта других людей и стимулирует к пересмотру мнений, позиций, поведения. Эта форма обучения может использоваться для закрепления полученных знаний и опыта, например, в ходе лекционных занятий[11].
Отметим, что в большинстве случаев, когда занятия проводятся с небольшой (8-10 человек) аудиторией, семинары могут быть гораздо эффективней лекционных занятий. При этом возможно использовать такую форму семинаров, когда обучающиеся предварительно получают методические материалы (теорию), изучают их, а затем обсуждают на семинаре.
Деловые и ролевые игры, тренинги. Эта форма — «обучение через действие» в ситуации, приближенной к реальной. Обучающиеся выступают участниками смоделированных ситуаций, в которых им приходится принимать решение и действовать. Эти методы помогают обучающимся уяснить свои сильные и слабые стороны, оценить позиции и реакцию других людей, развить навык общения и изучить новые методики. Эти формы обучения больше подходят для подготовки по практическим вопросам, например, для менеджеров по продажам по вопросам техники продаж[10].
Практическая работа. Представляет собой практическое освоение обучаемыми каких-либо операций и отработку навыков выполнения этих операций. Примером такой работы может быть работа по освоению компьютерных программ в учебном классе или на выезде у потенциального клиента (для менеджеров по продажам программного обеспечения) в присутствии и под руководством непосредственного руководителя либо более опытного менеджера по продажам. Также хорошим примером практических занятий являются звонки в режиме телеконференции. Этот способ используется для постановки навыков общения по телефону в период испытательного срока у менеджеров по продажам и заключается в том, что менеджер получает возможность прослушивать профессиональные переговоры по телефону, которые проводит его непосредственный руководитель (или менеджер, эффективно владеющий этими навыками) в режиме on-line (реального времени), а также, будучи прослушанным, сразу узнать об ошибках, которые он сам допускает при переговорах.
Самостоятельная подготовка. Заключается в изучении методических материалов и литературы. Больше всего она подходит для освоения обширных теоретических вопросов и концепций и должна особенно широко использоваться на ранних этапах обучения. Обычно самостоятельную подготовку организуют по следующей схеме[12].
Обучающийся получает список вопросов для изучения и соответствующую литературу и методические материалы.
Для изучения отводится определенное время.
Результаты проверяются контрольными вопросами.
Развитие персональных компьютеров позволяет преодолеть недостатки этой формы обучения. Компьютеризированное обучение с использованием средств мультимедиа обеспечивает более высокую степень усвояемости материала (30%) и более высокий процент запоминания, чем традиционные методы. Правда, стоимость такой разработки стоит для организации очень и очень дорого.
Наставничество. Инструктаж. Разъяснение и демонстрация приемов работы на рабочем месте, которое проводится человеком, давно (или успешно) выполняющим данные функции. Это недорогой и очень эффективный метод развития простых навыков, поэтому широко используется в современных организациях. Все методы могут быть разделены на две большие группы — обучение на рабочем месте и обучение вне рабочего места. Основные методы на рабочем месте: практические занятия и наставничество; вне рабочего места: лекции, семинары, тренинги.
1.3 Результат обучения — саморазвивающаяся организация
Сегодня и российские компании начали осознавать, что эффективное обучение должно стать постоянным и целенаправленным процессом. Не секрет, что бизнес в России отличается от бизнеса в развитых странах, поэтому точно копировать методики и разработки иностранных фирм не совсем правильно. Внедрение чего-то инородного (пусть даже очень эффективного) всегда связано с разрушением уже функционирующей системы, а сейчас требуется созидание. Поэтому грамотнее использовать принципы подстройки под имеющиеся бизнес-условия и ведения к намеченной цели, предоставив сотрудникам возможности для реализации выработанных ими же методов перехода к новому. Эффективно обучающейся является такая организация, которая поддерживает процесс обучения во всех областях, поощряет обучение тому, как нужно учиться.
По мнению Питера Сенджа, существует пять «дисциплин», в которых должен практиковаться каждый сотрудник организации, чтобы она стала по-настоящему обучающейся: осознание мыслительных карт и характеристик усвоения информации людьми; поощрение коллективного обучения; приобретение и поощрение личного мастерства; развитие умения видеть перспективы, созидать лучшее будущее; развитие способности системного мышления.
Пять «дисциплин» создавали особую среду, корпоративную культуру обучающейся организации. Каким образом?[9]
Осознание мыслительных карт и характеристик усвоения информации людьми. Самый мощный ресурс любой организации — люди. Найти двух абсолютно одинаковых людей практически невозможно. Все мы разные. Каждый обладает своими убеждениями и ценностями, индивидуально воспринимает мир и происходящие в нем события, по-своему думает, усваивает и осмысливает полученную информацию, то есть имеет отличающуюся от других мыслительную карту. С одной стороны, различие в восприятии и оценке позволяет добиваться многопланового видения любой ситуации, находить многовариантные решения возникающих проблем. Недаром говорят, что «одна голова хорошо, а две лучше». С другой стороны, это различие порождает недопонимание, провоцирует конфликты. Однако договориться возможно, если научиться понимать и принимать друг друга. Первая «дисциплина» задает новые правила общения между сотрудниками, формирует атмосферу взаимопонимания. Во-первых, общение выстраивается на основании убеждения, что другой человек обладает знаниями, которых нет у вас, — это и обусловливает его позицию. Во-вторых, чтобы он захотел этими знаниями поделиться, необходимо согласиться с ним, уточнив, на чем базируется его позиция, и лишь затем высказать свою точку зрения. При таком стиле общения люди не только говорят об уважении друг к другу, а открыто проявляют его. В организациях, где такие правила общения обязательны, во много раз снижается степень конфликтности и возникает эффект синергии, при котором сотрудники взаимодополняют друг друга. [17]
Поощрение коллективного обучения. Сюда относятся не только уже ставшие привычными тренинги, но и новые методы организации командного взаимодействия. В компании У. Диснея было принято проводить коллективные обсуждения проектов на всех стадиях их реализации. «В процесс должны быть включены все, начиная от простого дворника и кончая заместителем директора», — считал Дисней. Безусловно, это способствовало образованию команды единомышленников. Однако такой подход давал и ряд других очень важных эффектов именно в плане коллективного обучения. Дело в том, что сотрудники разных профессий и уровней управления обладают разными способами мышления, а соответственно, и реагирования в сложных ситуациях. Так, творческий склад ума дизайнеров, копирайтеров позволяет им генерировать множество вариантов выхода, хотя далеко не все из них оказываются приемлемыми. Логики, к которым относятся программисты, финансисты, специалисты по бизнес-процессам, умеют медленно, но верно искать единственно правильный путь, рискуя, однако, упустить драгоценное время. В ходе обсуждения создается ситуация неявного обучения, когда дизайнер вынужден учиться логическому расчету у программиста, а программист — гибкому подходу у дизайнера.
Тренинг — еще один успешно зарекомендовавший себя вид коллективного обучения. В последнее время особенной популярностью пользуются VIP-тренинги, которые могут проводиться непосредственно на рабочих местах, однако мало кто знает, что подобные занятия не являются для России чем-то новым. Еще в середине 60-х годов VIP-тренинги успешно применялись в закрытых конструкторских бюро. С сотрудниками этих учреждений работали психологи, используя психотерапевтические техники и особым образом выстраивая рабочий процесс в организации. Приведем пример одной из используемых методик. Перед группой конструкторов ставилась определенная задача. Сначала cотрудники решали ее на сознательном уровне. Потом их вводили в состояние сна, активизируя тем самым выплеск нестандартных решений, рождающихся в области бессознательного. Во втором случае результаты превзошли все ожидания. Недаром наша страна в то время в области технических разработок обгоняла развитые капиталистические страны[2].
Вторая «дисциплина» позволяет организации взять на вооружение эффективные методики, разработанные как отечественными, так и западными специалистами, обеспечив компании планомерное развитие[6].
Приобретение и поощрение личного мастерства. Сюда относятся материальные и нематериальные стимулы, побуждающие персонал к профессиональному росту. Это могут быть премии за удачную инициативу (как в организации Диснея), благодарности, беспроцентные кредиты на покупку жилья, дополнительные дни, присоединяемые к отпуску, частичная и полная оплата обучения, карьерный рост (путем выделения и продвижения лучших сотрудников), то есть любые виды поощрения, которые доступны организации. Подобные стимулы являются своеобразными инвестициями в будущее сотрудников. Они позволяют сформировать высокопрофессиональную команду, а это всегда является конкурентным преимуществом компании. Только люди могут помочь организации занять требуемую позицию на рынке и сохранить ее в условиях жесткой конкуренции. Третья «дисциплина» призвана создать в организации необходимые для этого условия. Развитие умения видеть перспективы, созидать лучшее будущее. Каждый сотрудник должен уметь оценивать, на каком этапе профессионального развития он находится сейчас, куда нужно стремиться, какие ресурсы для этого необходимы. Топ-менеджеры делают это в рамках всей организации. Четвертая «дисциплина» позволяет им работать над достижением краткосрочных, среднесрочных и долгосрочных целей. Это развивает целеустремленность и создает критерии оценки поведения с той точки зрения, насколько определенное действие или решение продвигает сотрудников и организацию в целом к желаемому результату. Объективность, взвешенный подход приходят на смену суждениям «хорошо — плохо», «правильно — неправильно». Консервативные оценки «плохо» или «неправильно» приводят к ужесточению мер негативного стимулирования (выговоры, вычеты из зарплаты и т.д.), что не располагает персонал к лояльности. Более продуктивным является иной подход: пусть сотрудник принял неправильное решение — ему объяснят, что оно не приведет организацию к желаемой цели, и попросят самостоятельно найти другой вариант, который будет выгоден и для него, и для всей компании. В этом случае сотрудник включается в процесс самокоррекции и у него формируется поведенческая гибкость. Развитие способности системного мышления. Любую организацию можно представить как группу людей, объединенных общей целью. Эти люди создают систему, состоящую из разнообразных функций и ролей, служащих процветанию компании и обусловливающих ее успех. Структура эффективной организации устроена так, что работа каждого является вкладом в общее дело. Если сотрудники умеют мыслить такими категориями, то они четко осознают свои место и роль в этой системе, понимают зону ответственности и зону, в рамках которой они имеют право принимать самостоятельные решения. Автономные системы строятся на принципах самоорганизации и стремятся к оптимальному состоянию равновесия. Поэтому любые изменения в системе происходят тяжело и с отсроченной обратной связью. Почему этими сложными категориями должен владеть каждый сотрудник, мы разберем на примере работы отдела рекламы и маркетинга. Допустим, отдел предпринимает шаги по внедрению на рынок нового продукта. Коррекцию своих шагов маркетологи проводят на основании информации о реакции рынка на внедряемый продукт. Рынок — это тоже система, она будет крайне медленно принимать предлагаемый продукт, стремясь поддерживать состояние своего равновесия. Рекламисты и маркетологи, не знакомые с основами системного мышления, способны бросить работу на полпути, не видя никакого прогресса, или начать корректировать свои действия больше, чем это необходимо. К примеру, они могут необоснованно увеличить объем рекламы, что, скорее всего, вызовет реакцию отторжения у потребителей. Все это приводит к неэффективному использованию финансовых средств. Пятая «дисциплина» учит сотрудников адекватному реагированию на происходящие вокруг события. Все пять «дисциплин» помогают более эффективно вести бизнес, открывают новые перспективы роста и развития компании. Существуют два пути перехода компании в разряд обучающейся и развивающейся системы. В первом случае руководитель проходит тренинги по построению работы обучающейся организации и по окончании их выполняет роль Уолта Диснея, но уже для своей компании. Во втором случае в компанию приглашается консультант, который совместно с сотрудниками формирует и реализует программу перевода организации на новые принципы работы. Сам Дисней о результатах, полученных в его обучающейся компании, говорил: «Мы можем браться за такие дела, о которых год назад не смели бы и помыслить. Я берусь утверждать, что в этом нет ничего гениального или даже просто выдающегося. Это лишь способ построения любого здорового бизнеса — много пота, разумный подход и любовь к своему делу»[5].
2 РАЗРАБОТКА ОБУЧЕНИЯ ПЕРСОНАЛА НА ПРИМЕРЕ ПРЕДПРИЯТИЯ ООО «ВИЗИТ»
2.1 Общая характеристика предприятия
Туристическая фирма ООО «Визит» работает с 2000 года. Сотрудничая с известными ведущими операторами Турции, Болгарии, Румынии, Туниса, Египта, Японии, Китая, России, позволило фирме занять одно из первых мест по качеству организации отдыха своих туристов в этих странах. ООО «Визит» в настоящее время успешно функционирует на рынке туризма благодаря: накопленной в течение 11 лет клиентской базы; опыту и знаниям сотрудников в сфере туризма; наработанным связям с представителями туруслуг; Выгодному и удобному месторасположению – почти в самом центре Владивостока по адресу: г. Дальнегорск ул. Проспект 50 лет Октября – 75.
Организационно – правовая форма предприятия и форма собственности – общество с ограниченной ответственностью. Учредителями являются физические лица.
Целью компании является организация продажи туристских услуг. Под продажей туруслуг подразумевается предложение стандартных пакетов туруслуг туроператора и все связанные с ним операции, а также предложение индивидуальных туров.
ООО «Визит» приобретает туры у туроператора и реализует их потребителю. Турагент добавляет к приобретаемому туру проезд туристов от места их проживания до первого по маршруту пункта размещения, от последнего на маршруте пункта размещения и обратно.
Главной рыночной ролью туристического агентства является соединение поставщиков услуг с клиентами-туристами, порой сильно разобщенных как во времени, так и территориально. Это специфический туристский вид бизнеса. Здесь важен правильный выбор поставщиков услуг, основанный на профессиональных знаниях туристского рынка, бизнеса, особенностей и рычагов его развития и управления. Основными задачами туристического агентства является предоставление качественных и разнообразных услуг для клиентов с разным доходом. Компания предлагает целый комплекс туруслуг, что является одним из привлекающих потенциальных туристов и путешественников факторов.
Во-первых, это организация различного вида туров: как стандартных и нестандартных, так и индивидуальных туров.
Стандартными принято считать туры, минимальная продолжительность которых 10 ночей. Их можно назвать своего рода экономтурами.
Нестандартные туры отличаются сроками: менее или более 7 ночей. В этом случае необходимо рассчитывать тур посуточно. В зависимости от расчета складывается цена, которая, как правило, независимо от количества дней, выше предложенной на стандартный тур.
Индивидуальными турами считаются туры, созданные по желанию клиента. Здесь основным отличием являются не только сроки, но и маршрут, набор дополнительных услуг, особые пожелания клиента, в результате чего, они являются более дорогими.
ООО «Визит» предлагает различные виды индивидуальных туров:
Пляжный отдых. Туры данного вида в любой сезон пользуются большой популярностью, особенно летом, несмотря на разнообразие предлагаемых туров. В 2009 году их продажа составила более 65% от продаж всех туров. А в свою очередь зимой наиболее востребованы поездки на горнолыжные курорты.
Например: Санья авиа через Харбин –от 38 000 рублей; Шеньян-Санья от 34500 рублей; Санья авиа через Пекин – 30 000 рублей среда, суббота.
Экскурсионные туры и тематические туры. Познавательные туры, туры за покупками, свадебные туры. Экскурсионные и тематические туры находятся на втором месте по популярности.
Например: Групповой тур Лхаса 11 дней. Харбин – 6 дней (авто/жд) по вторникам, Далянь – 8 дней по понедельникам, Пекин — по средам, Пекин-Шанхай — 12 дней по понедельникам, Пекин-Лоянь-Сиань 10 дней по воскресеньям, Шанхай 8 дней по средам.
Туристские фестивали. Туристские фестивали как правило проходят на базах отдыха Приморского края таких как: Ливадия: база отдыха «Радуга», «Солнечный берег»; Шамора: база отдыха «Мыс крутой»; поселок «Южно-Морской» база «Южанка»; Русский остров: база отдыха рыбак.
Экотур. Поездки на дикую нетронутую природу в такие страны, как Китай, Япония, Корея.
Эконом. Шоп туры. Среди направлений, которые предлагает данное турагентство к основным относятся эконом и шоп –туры Китая и Южной Кореи.
Например, ООО «Визит» предлагает следующие туры.
Шоп туры:
Суйфэньхэ:
3 дня /2 ночи- 2900 рублей;
Гостиница «Диалог народов» или «Сан Чжень»;
Выезд по Пятницам и Субботам;
Ежедневно: 3 дня /2 ночи- 4700 руб,4900 руб;
4 дня /3 ночи — 5100 руб,5300руб;
2 дня/ 1 ночь-4400 руб, 4600руб;
Гостиница «Диалог,»«Новая эра» и «Игорь». Выезд в 3.50 прямым рейсовым автобусом.
Хуньчунь:
4 дня /3 ночи — 4300 рублей;
3 дня /2 ночи — 4000 рублей;
Гостиница «Золотая семья» в центре города;
Выезд в 5:00 прямым автобусом до Хуньчуня;
Двухразовое питание (завтрак и ужин).
Янцзы:
4 дня /3 ночи — 5550 рублей;
Гостиница «Три звезды» в центре города;
Питание –завтрак.
Также компания предлагает ряд сопутствующих услуг:
Услуги по поиску и подбору тура он-лайн.
Запрос на индивидуальный тур он-лайн.
Бронирование наземных услуг: встреча в аэропорту, экскурсионное обслуживание, гиды, переводчики, аренда автомобилей.
Бронирование авиа и железнодорожных билетов.
Бронирование гостиниц и дополнительных услуг в Приморском крае.
Содействие в оформлении виз
Корпоративные поездки.
Продажа туристской литературы. Путеводители по странам мира, карты, словари, что приносит дополнительный доход.
Среди клиентов турагентства по характеру их активности во время отпуска выделяются шесть групп:
Любители спокойного отдыха. Его представители отправляются в отпуск для того, чтобы освободиться от повседневных стрессов и отдохнуть в спокойной и приятной обстановке. Они боятся посторонних и большого скопления людей. Спокойно отдыхающих отпускников привлекают солнце, песок и море.
Любители удовольствий. Это тип предприимчивых туристов, которые во время отдыха заняты поиском разнообразных удовольствий и предпочитают светскую атмосферу.
Их привлекают флирт, дальние расстояния.
Любители активного отдыха. Эти туристы любят природу и создают активную нагрузку своему телу. Предпочитают размеренное движение и пребывание на свежем воздухе. Их отпуск можно совместить с лечением.
Любители спортивного отдыха. Внимание туристов сконцентрировано на соревнованиях. Спорт является их хобби. Они не страшатся физических нагрузок.
Отдыхающие с целью познания и изучения. Туристы, которые заинтересованы в повышении своего образовательного уровня и познании нового.
Любители приключений. К типу искателей приключений можно отнести таких туристов, которые ищут необычных впечатлений с определенной долей риска. Для них риск – возможность испытывать себя
В зависимости от стиля жизни выделяют четыре группы туристов: любители наслаждении, тенденциозные, семейные и исключительно отдыхающие туристы. Приданной классификации следует иметь в виду, что выделенные группы постоянно изменяются и границы между ними очень расплывчаты.
Любители наслаждений. Представители данной группы предъявляют очень высокие требования качеству отдыха. Для них путешествие – это способ самовыражения. Для отдыха они желают получить удовольствие, позволить себе некоторые слабости или дать себе спортивную нагрузку.
Тенденциозные туристы. Это отдыхающие с высокими требованиями, но в отличие от «наслаждающихся жизнью», им не нужны условия класса люкс. Они ищут единения с природой, тишины и возможности психологической разгрузки.
Семейные туристы. В эту группу входят исключительно семьи с детьми, которые любят проводить свой отпуск в кругу семьи, друзей, родственников. Они отдыхают в спокойной и удобной обстановке, покупают услуги по выгодным ценам, не любят, чтобы им мешали.
Всецело отдыхающие. В данную группу входят сравнительно пассивные туристы, для которых главным условием является возможность отдохнуть. Они любят обильно и вкусно поесть.
При классификации путешествующих учитывается их возраст.
По возрастной шкале определены следующие группы туристов: от 0 до 14 лет: это дети, как правило, путешествующие с родителями, для них необходимо формировать льготные расценки; 15 – 24 лет: сегментом является молодежь, которая уже путешествует без родителей, но, тем не менее, сохраняются льготные расценки на поездки; 25 – 44 лет: экономически активные люди, которые проводят время со своими семьями на отдыхе или друзьями.
Здесь надо обращать внимание на потребности детей, если отдыхают семьями; 45 – 64 лет: люди среднего возраста, имеющие экономическую активность, но не обременены детьми. Кстати сказать, таких потребителей называют «опустевшие гнезда»; — старше 65 лет: здесь потребителями являются люди старшего возраста, неработающие пенсионеры.
Схему линейно-функциональной структуры управления общества можно представить на рисунке 1.1.
Рисунок 1.1 Организационная структура
Организационная структура предприятия является линейно-функциональной, она характеризуется, тем, что всю полноту власти берет на себя линейный руководитель, возглавляющий коллектив.
Ему при разработке конкретных вопросов и подготовке решений помогает специальный аппарат, состоящий из функциональных подразделений.
На предприятии разработаны должностные инструкции для каждого специалиста: 1 раз в 3 года проводится аттестация специалистов; 1 раз в 5 лет проводится аттестация главных и ведущих специалистов; проводится аттестация рабочих мест по профессиональному признаку; по соответствию рабочего места по возможностям выполнения производственной программы.
Аттестация проводится комиссией, назначенной директором, приказом по предприятию с привлечением специалистов из органов охраны труда, техники безопасности и др.
Достаточная обеспеченность предприятий нужными трудовыми ресурсами, их рациональное использование, высокий уровень производительности труда имеют большое значение для увеличения объемов продукции и повышения эффективности производства.
Основными задачами анализа трудовых ресурсов предприятия являются: изучение и оценка обеспеченности предприятия и его структурных подразделений трудовыми ресурсами в целом, а также по категориям и профессиям; определение и изучение показателей текучести кадров; выявление резервов трудовых ресурсов, более полного и эффективного их использования.\
В настоящее время на рынке туристических услуг Приморского края находится огромное количество туристических фирм. С каждым годом этот показатель растет.
Интерес предпринимателей к туристскому бизнесу обусловлен наличием многих факторов. К их числу относится: необходимость небольшого стартового капитала, быстрый срок его окупаемости, постоянный спрос на услуги туризма, высокий уровень рентабельности произведенных затрат.
Анализ динамики продаж продукции ООО «Визит» представлен в таблице 3.1
Таблица 2.1
Динамика продаж продукции ООО «Визит»
Виды туристских услуг | Года | |||||||
2009 | 2010 | |||||||
1 половина | 2 половина | 1 половина | 2 половина | |||||
в тыс. руб. | % к итогу | в тыс… руб. | % к итогу | тыс. руб. | % к итогу | тыс… руб. | % к итогу | |
Рекреационный внутренний туризм | 90680 | 15,58 | 331320 | 23,25 | 93130 | 18,17 | 496400 | 28,94 |
Рекреационный международный выездной туризм | 377150 | 64,78 | 648639 | 45,51 | 290643 | 56,73 | 854538 | 49,82 |
Образовательные туры | - | - | - | - | - | - | 57970 | 3,38 |
Познавательный туризм | 114345 | 19,64 | 284390 | 19,95 | 128575 | 25,10 | 306344 | 17,86 |
Детский и молодежный туризм | - | - | 160976 | 11,29 | - | - | - | - |
Итого: | 582175 | 100 | 1425325 | 100 | 512348 | 100 | 1715252 | 100 |
2.2 Создание системы обучения персонала на предприятии
Прежде чем строить какую-либо обучающую систему, необходимо выявить потребности компании. Как правило, они вытекают из ее стратегии и должны быть подчинены целям и задачам, которые она решает на данном этапе.
Если предприятие выходит на новый рынок, то: оно должно сначала исследовать его. Для этого ему придется обучить своих менеджеров методам анализа рынка.
Потребуется налаживать партнерские связи с новыми предприятиями. Стало быть, надо обучить высшее руководство методам проведения переговоров.
Если требуется улучшить свою конкурентоспособность и чем-то выделиться на рынке, то необходимо обучить специалистов управлению качеством или внедрению новых технологий.
Если цель — снизить ценовую политику, то необходимо обучать финансистов методам менее затратного бюджетирования.
У всех растущих компаний обычно есть бизнес-план, предусматривающий поэтапное развитие фирмы. Все цели и задачи прописаны в этом документе на несколько лет вперед. Ориентируясь на этот документ, можно разработать программу обучения кадров на длительную перспективу:
Для начала следует составить новые должностные инструкции, описав в них задачи, возложенные на сотрудников фирмы в соответствии с бизнес-планом
Оценить существующие кадровые ресурсы и понять, насколько полно люди, работающие в компании, соответствуют новым требованиям. Каковы знания и навыки, которые они накопили? Чему они хотят учиться? Каков их потенциал? Чтобы получить ответ на все эти вопросы, необходимо провести аттестацию персонала. Она поможет руководителям компании сформировать объективный взгляд на достижения и возможности каждого сотрудника, узнать его личную самооценку и пожелания.
Однако, прежде чем приступать к аттестации, весь персонал компании необходимо разбить на целевые группы: высшее руководство (топ-менеджеры), средний персонал (начальники отделов) и специалисты (рядовые работники). Сотрудникам каждой из этих категорий потребуется разный набор знаний и навыков и, соответственно, разный набор учебных программ.
Обычно рекомендуется организовать обучение в компании как минимум по четырем направлениям: для адаптации новых сотрудников; для повышения эффективности компании в целом (например, усиление ориентации на потребности клиентов и изменение методов работы с клиентами); для повышения эффективности отдельных групп сотрудников и подразделений (например, изменения в бухгалтерском учете или технологии производства); для повышения эффективности отдельных сотрудников (например, приобретение специальных навыков и освоение управленческих технологий).
Организация самого обучения:
Сэкономить бюджет и выбрать наименее затратный способ обучения. Есть три варианта:
а) отправляем сотрудников на внешнее обучение;
б). Приглашение тренера в компанию для работы с сотрудниками одного уровня;
в) Создание своего учебного центра.
Наиболее экономны первые два способа (но только в том случае, если речь идет об одноразовых тренингах). Как правило, такие формы обучения выбирают небольшие компании с численностью сотрудников до 100 человек. Для них разумнее всего заключить договор с каким-нибудь учебным центром. Причем двух-трех узких специалистов лучше отправлять учиться на внешние курсы. А для группы из 5-10 человек целесообразнее приглашать преподавателей к себе в фирму.
Учебный центр имеет смысл создавать на предприятиях с численностью от 100 человек, а также в компаниях с постоянной высокой текучестью кадров. Такие центры, как правило, создаются там, где есть необходимость в обучении рабочих и рядовых менеджеров. Проводить занятия в центре могут как свои специалисты, так и внешние тренеры. Кстати, по статистике, большая часть компаний, порядка 80%, предпочитают обучать сотрудников своими силами. Дело в том, что услуги специализированных обучающих компаний недешевы (в Омске один день обучения группы из 10-15 человек стоит $500-2000). Поэтому рациональнее всего взять в штат одного тренера, месячная зарплата которого будет равна оплате однодневного тренинга в обучающей компании (то есть тем же $500-2000). Причем если повезет, то можно найти специалиста, который владеет целым набором тренингов (по продажам, переговорам, сплочению команды, формированию корпоративной культуры и пр.). Главное — чтобы он был знаком со спецификой вашей фирмы.
Однако нужно быть готовым к тому, что один тренер не сможет обучить персонал по всем направлениям. Поэтому узкопрофильных специалистов и топ-менеджеров скорее всего придется направлять на курсы и тренинги непосредственно в учебные центры.
Можно пойти по другому пути и принять на работу тренинг-менеджера, задача которого — выявлять потребности компании и приглашать для обучения сотрудников различных специалистов со стороны. Этот человек должен хорошо ориентироваться на рынке внешнего обучения (запрашивать предложения от различных учебных центров, проводить мониторинг их программ). И в результате поможет существенно сэкономить, грамотно подбирая тренинги, соизмеряя их стоимость и качество.
Расходы на обучение. Их необходимо планировать в бюджете компании отдельной строкой, в зависимости от количества и периодичности курсов, которые будут организовываться для сотрудников. Хотя бывает и наоборот: периодичность обучения зависит от того, сколько средств на это может выделить предприятие. На Западе хорошим показателем считается 5% от оборота компании. Но советовать в этом вопросе сложно: размер бюджета, предназначенного на обучение персонала, зависит от приоритетов предприятия. У таких гигантов, как «Вимм-Билль-Данн», Газпром, ЮКОС, это вторая статья по величине затрат после зарплаты. Как правило, денег на обучение не жалеют предприятия с иностранным капиталом или компании, которыми руководят иностранцы.
Однако чем больше знаний и навыков приобретает сотрудник — тем выше риск его потерять. Чтобы снизить опасность увольнений, можно предусмотреть в трудовом договоре условие: после обучения специалист обязан проработать на данном предприятии еще год или два, а в случае если он решит уйти раньше, должен будет возместить стоимость обучения. Таким образом фирма может защитить свои инвестиции в образование. Хотя в компаниях, где специалистам дают возможность проявить себя и продвинуться по служебной лестнице, таких проблем не возникает.
Ну, а если кого-то из руководителей фирмы настойчиво будет беспокоить мысль о том, что средства, потраченные на обучение персонала, — это «деньги, пущенные на ветер», то избавиться от этого ощущения поможет нехитрая оценка итогов данного мероприятия. С определенной периодичностью (например, раз в квартал) необходимо делать срез по качественным показателям деятельности компании: насколько снизился уровень травматизма (если это производственное предприятие); насколько стало меньше жалоб от клиентов (если это торговая фирма); насколько повысилось качество продукции; насколько уменьшилась текучесть кадров. И если вдруг окажется, что изменения по этим показателям произошли незначительные — значит, либо неправильно были поставлены цели обучения, либо не тех людей послали на курсы. Так или иначе, результат должен быть соизмерим с целью, которую компания себе ставит, организуя систему обучения. Система обучения в компании:
1. Определение потребностей.
2. Определение целей обучения.
3. Определение содержания программ.
4. Выбор методов обучения.
5. Формирование бюджета обучения.
6. Определение критериев оценки.
7. Организация курсов, тренингов, семинаров.
8. Оценка эффективности обучения.
Темы самых популярных тренингов:
Продажи — 31%
Управление конфликтами, временем и другими процессами — 23%
Проведение переговоров, презентаций — 23%
Командообразование — 13%
Другие темы — 10%
В каких случаях необходима система непрерывного обучения персонала:
1. Если для роста и развития вашей компании необходим опережающий личный рост и профессиональное развитие персонала.
2. Если результаты работы сотрудников не соответствуют их потенциалу.
3. Если отдельные обучающие мероприятия не дали желаемых результатов.
4. Если в компанию постоянно приходят новые сотрудники, которых необходимо знакомить с ее спецификой.
5. Если есть необходимость создать для опытных и ценных сотрудников дополнительный стимул к продолжению работы в компании.
Если сотрудники фирмы вам нравятся, а результаты их работы — нет, то проблема, скорее всего, не в людях, которых вы подбираете, а в том, как вы стимулируете их личный и профессиональный рост.
2.2 Ра зработка построения системы обучения в ООО «Визит»
Рассматривая кадры как важнейший ресурс производства, фирмы ставят задачу оптимального его использования, прежде всего за счет повышения качества, в том числе с помощью программ привлечения рабочей силы, кадрового планирования, отбора, мотивации, подготовки и повышения квалификации. Единая кадровая политика строится на базе тщательно разработанных стандартов устанавливающих требования к персоналу, подробной регламентации порядка работы с ними, введения типовых процедур работы с кадрами.
Переход к новым технологиям требует значительных затрат, связанных с обновлением знаний, переподготовкой работников. Считается, что переподготовить работника дешевле, чем заменить его. В одних фирмах затраты на обучение сотрудников считают долгосрочными инвестициями, которые со временем себя окупят, в других — выброшенными на ветер деньгами. Вкладывать средства в развитие персонала или нет, каждая компания решает, исходя из собственных возможностей и потребностей. Хотя преимуществ больше появляется у тех, кто уделяет должное внимание повышению квалификации работников.
Помимо постоянных работников, предприятие нанимает работников по договору подряда. На таких условиях работают: переводчик, разработчик программного модуля электроимпедансных технологий, консультант по импедансным технологиям, консультант по совершенствованию системы менеджмента качества, человек, занятый реконструкцией и обновлением сайта. Таким образом, предприятие, имея опытных и квалифицированных работников в сфере непосредственного производства инновационной техники, обладает на самом деле недостаточными интеллектуальными ресурсами для продвижения и реализации производимой продукции. Директор фирмы на самом деле имеет достаточно большой опыт управления, не только на данной фирме, но и в других организациях, однако современные условия диктуют все новые правила игры на рынке. С менеджерами дела обстоят таким же образом, только директор знает не только свое дело лучше, но и обладает другим преимуществом — медицинским образованием, что позволяет легче подходить к работе с прибором. Поэтому, ввиду особой специфичности прибора, его сложности, менеджеры должны обладать практически всеми доступными знаниями о приборе: знать его технологию изготовления, входящие в его конструкцию комплектующие и материалы, его функциональные возможности, они должны знать, как работает этот прибор, каким образом воздействует на человеческий организм, а так же чем отличается от приборов «заменителей». Они должны обладать достаточной правовой базой, и теперь, выйдя на зарубежные рынки, иметь представление о культурных особенностях, уровнях заболевания раком молочной железы разных стран. Поэтому обучение управляющего персонала должно стать неотъемлемой частью кадровой политики. Итак, мы обосновали необходимость обучения управленческого персонала. Теперь обозначим в пунктах цели обучения:
Формирование новых знаний и освоения новых методов в области реализации и продвижения товара, приобретение практических навыков их использования. Формирование полных, достоверных знаний о выпускаемом продукте и их пополнение и обновление в ходе изменения, усовершенствования прибора.
Освоение необходимой правовой базы и культурных особенностей отдельных стран — потенциальных партнеров. Для реализации первой намеченной цели, менеджеры должны время от времени, хотя бы 1 раз в полгода посещать обучающие семинары. А поскольку на фирме работают 3 человека на данной должности, для того, чтобы компания не оставалась без работников в сфере управления, на семинары можно посылать по 1 человеку в разные периоды времени. Семинары так же должны проходить в разных направлениях и тематиках. Таким образом, постепенно получая новые знания, менеджеры могут делиться ими с коллегами, таким образом, закрепляя данный им материал и применять его на практике. Не менее важным в этом отношении, то есть для развития практических навыков продаж становятся тренинги. Их так же хотя бы раз в год можно было бы посещать, но на этот раз — вместе. Для усвоения и обновления знаний о выпускаемом приборе можно предложить проводить закрытые лекции с участием ведущего конструктора и врача-консультанта, способных структурировать новые знания и выдать информацию, включающую технологические и медицинские аспекты. Информация должна быть предоставлена так же у каждого в печатном виде. Одной из особенностей обучения менеджеров должно стать самообучение — посещение выставок по основным или смежным тематикам, использование Интернет-ресурсов, отраслевых журналов. Это позволит находиться постоянно в курсе событий на отечественном и зарубежных рынках, быть осведомленным о позициях потенциальных конкурентов, появлении новых возможностей и угроз со стороны потребителей, поставщиков и т.д. Составим план обучения менеджеров на ближайший год и определим бюджет его исполнения.
Таблица 2.2
План обучения на ближайший год
Работники | I квартал | II квартал | III квартал | IV квартал |
1 | Семинар | Тренинг | ||
2 | Семинар | |||
3 | Семинар |
Лекции же и самообучение на внутрифирменном уровне должны проходить по мере необходимости. Оценка эффективности обучения:
Оценка результатов обучения и “шлифовка" — это переломный момент всего учебного цикла.
Цель учебного курса — добиться таких изменений в работе менеджера, которые приведут в итоге улучшению работы его компании. Обучение на семинаре можно оценивать на четырех различных уровнях: мнение слушателей, объем полученных знаний, изменения стиля работы, результативность (реальные улучшения в работе компании).
1) Мнение слушателей. Самым распространенным способом определения мнения слушателей о курсе обучения является анкетирование. Анкета, к примеру, может включать в себя следующие вопросы: “Что вам понравилось больше всего на занятиях? ” “Что — меньше всего? ” “Какова ваша общая оценка данного курса? ”
2) Объем полученных знаний. Последовательное анкетирование до начала и после окончания учебного курса позволит слушателям оценить, насколько возросли их значения. После обучения сотрудников по каждому из семинаров, были заполнены нижепредложенные анкеты. Оцените результативность обучения по 10-балльной шкале (1-неудовлетворительно, 10 — отлично).
Таблица 2.3
Анкета 1
Критерии оценки | Оценка |
1. Соответствие содержания курса поставленным целям | 9 |
2. Актуальность полученных знаний | 10 |
3. Соответствие содержания курса программе | 8 |
4. Новизна полученной информации | 9 |
5. Понятность изложенного материала | 9 |
6. Практическая ценность материала, применимость для работы | 10 |
7. Смогли бы внести предложения по повышению результативности вашей деятельности, работы после посещения данного обучения? | 8 |
8. Насколько обучение способствовало развитию навыков, каких именно? | 8 |
9. Насколько обучение способствовало совершенствованию личных навыков? | 9 |
10. Удовлетворенность полученными материалами | 9 |
Сумма балов, Хсо | 89 |
Коэффициент результативности обучения, Кс | 8,9 |
Расчет коэффициента результативности обучения одного работника на семинарах (тренингах) далее произведем по формуле: Кс=Хсо / 10=89/10=8,9
Анкета 2. Оцените результативность обучения по 10-балльной шкале (1-неудовлетворительно, 10 — отлично).
Таблица 2.3
Анкета 2.
Критерии оценки | Оценка |
1. Соответствие содержания курса поставленным целям | 10 |
2. Актуальность полученных знаний | 10 |
3. Соответствие содержания курса программе | 10 |
4. Новизна полученной информации | 9 |
5. Понятность изложенного материала | 9 |
6. Практическая ценность материала, применимость для работы | 10 |
7. Смогли бы внести предложения по повышению результативности вашей деятельности, работы после посещения данного обучения? | 9 |
8. Насколько обучение способствовало развитию навыков, каких именно? | 8 |
9. Насколько обучение способствовало совершенствованию личных навыков? | 9 |
10. Удовлетворенность полученными материалами | 10 |
Сумма балов, (Хсо) | 95 |
Коэффициент результативности обучения, (Кс) | 9,5 |
Анкета 3. Оцените результативность обучения по 10-балльной шкале (1-неудовлетворительно, 10 — отлично).
Таблица 2.4
Анкета 3
Критерии оценки | Оценка |
1. Соответствие содержания курса поставленным целям | 9 |
2. Актуальность полученных знаний | 10 |
3. Соответствие содержания курса программе | 10 |
4. Новизна полученной информации | 9 |
5. Понятность изложенного материала | 8 |
6. Практическая ценность материала, применимость для работы | 10 |
7. Смогли бы внести предложения по повышению результативности вашей деятельности, работы после посещения данного обучения? | 9 |
Продолжение табл. 2.4
Критерии оценки | Оценка |
8. Насколько обучение способствовало развитию навыков, каких именно? | 7 |
9. Насколько обучение способствовало совершенствованию личных навыков? | 8 |
10. Удовлетворенность полученными материалами | 9 |
Сумма балов, (Хсо) | 90 |
Коэффициент результативности обучения, (Кс) | 9 |
Результаты оценки семинаров самими обучающимися дали довольно приемлемые результаты, то есть уже можно говорить о достаточной эффективности выбранного обучения.
4) Изменение стиля работы. Здесь применимы самые разные способы оценки изменения стиля работы или управленческих навыков слушателей курсов, которые можно использовать как для самооценки, так и для взаимной оценки или оценки руководящим составом.
5) Результативность. Исследуя использование временных и других ресурсов, можно оценить производительность труда менеджера до и после обучения. Эти данные можно переработать и представить в виде расчета изменения эффективности работы персонала. Оценим эффективность прохождения обучения всех менеджеров за год на основе следующих показателей:
Таблица 2.5
Эффективность прохождения обучения менеджеров
Показатель | Показатели до обучения | Показатели после обучения |
Объем продаж | 23 | 46 |
Число подписанных контрактов | 7 | 10 |
Число новых партнеров | 1 | 3 |
Доход от продаж | 6589 | 11560 |
Таким образом, эффект от обучения менеджеров достигнут. Основные показатели деятельности фирмы значительно выросли по сравнению с предыдущим годом.
Обучение персонала для большинства российских организаций в настоящее время приобретает особое значение. Это связано с тем, что работа в условиях рынка предъявляет высокие требования к уровню квалификации персонала, знаниям и навыкам работников. Знания, навыки, установки которые помогали персоналу успешно работать ещё вчера, сегодня теряют свою действительность. Очень быстро меняются как внешние условия, так и внутренние условия функционирования организации, что ставит большинство российских компаний перед необходимостью подготовки персонала к изменениям.
Выгоды, получаемые организацией в результате обучения персонала огромны. Обучение работников позволяет организации успешно решать проблемы, связанные с появлением новых направлений деятельности, поддерживать необходимый уровень конкурентоспособности. Более полное использование организацией знаний навыков и умений работников, полученных в результате их обучения, позволяет достаточно быстро окупать инвестиции, направленные на эти цели. Через обучение руководство получает возможность повышения способности персонала адаптироваться к изменяющимся социально-экономическим условиям и к всё более жёстким требованиям рынка. Обучение позволяет не только сохранить и распространить среди сотрудников основные ценности и приоритеты организационной культуры, но и пропагандировать новые подходы и ориентиры.
Обучение персонала в настоящее время переходит на такой этап своего развития, когда становится жизненно важным элементом существования и развития организации. Оно присутствует во всех организациях вне зависимости от размера и масштаба деятельности. Программа обучения, пусть не всегда чёткая и ясная, но она всегда должна присутствовать в том или ином виде и основная задача руководителей вывести её на новый более высокий уровень.
В данной курсовой работе был проведен теоретический разбор построения системы обучения на предприятии. Основные задачи выполнены и цель достигнута-создана система обучения на предприятии ООО «ЛИМ-техника», выявлены возможности и угрозы со стороны внутренних и внешних факторов предприятия, разработан план проведения обучения и определены методы расчета его эффективности.
Баликоев, В. З. Управление персоналом – Москва: Омега- Л; Новосибирск: Сибирское соглашение, 2007. — 732 с.
Булатова, А. С. Управление персоналом: Учебник.- М.: Юристъ,2001.-896 с.
Балабанов, И.Т. Управление персоналом — М.: Финансы и статистика, 2000.- 347 с.
Белов, В. А. Управление персоналом: теория, практика- М.: Учебно-консультационный центр «Юринфор», 2005. — 395 с.
Баканов М.И., Шеремет А.Д. Экономический анализ: ситуации, тесты, примеры, задачи, выбор оптимальных решений, финансовое прогнозирование: Учеб.пособие. – М.: Финансы и статистика, 2003. – 656 с.: ил.
Виханский, О.С. Управление персоналом. Учебник — М.: Гардарика. 2007.-528 с.
Власова, А. А. Управление персоналом: Учебник и практикум. — М.: Юрайт-Издат, 2003.-320 с.
Волкогонова, О. Д. Управление персоналом. Учебник. М.: ИНФРА — М, 2005.-352 с.
Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: Учебник – М.: ИНФРА-М,2003.-304 с.
Кибанов, А.Я. Управления персоналом организации. Практикум: Учеб. пособие — М.: ИНФРА-М,2002.-296 с.
Савицкая, Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия: Учебник.-2-е изд., испр. и доп. – М.: ИНФРА-М,2004.-330с.