Статья: Планирование на предприятии 13

--PAGE_BREAK--1.К первой группе пользователей относятся собственники средств предприятия, заимодавцы (банки и др.), поставщики, клиенты (покупатели), налоговые органы, персонал предприятия и руководство. Каждый субъект анализа изучает информацию исходя из своих интересов. Так, собственникам необходимо определить увеличение или уменьшение доли собственного капитала и оценить эффективность использования ресурсов администрацией предприятия; кредиторам и поставщикам – целесообразность продления кредита, условия кредитования, гарантии возврата кредита; потенциальным собственникам и кредиторам – выгодность помещения в предприятие своих капиталов и т.д. Следует отметить, что только руководство (администрация) предприятия может углубить анализ отчетности, используя данные производственного учета в рамках управленческого анализа, проводимого для целей управления.

2.Вторая группа пользователей финансовой отчетности – это субъекты анализа, которые хотя непосредственно и не заинтересованы в деятельности предприятия, но должны по договору защищать первой группы пользователей отчетности. Это аудиторские фирмы, консультанты, биржи юристы, пресса, ассоциации, профсоюзы.

По объему, полноте изложения фактов, документально подтвержденных и научно обоснованных аргументов, бизнес план может включать информацию двух видов: достаточную (открытую) и полную (закрытую). Полная информация содержит все расчеты, справки, свидетельства и другие материалы, процесс получения тех или иных результатов. Такой бизнес-план (с вариантами и поисковыми рассуждениями) должен храниться у руководителя фирмы и предъявляться ограниченному числу заинтересованных лиц – самым серьезным участникам бизнеса, например инвесторам, банку. Достаточная информация представляет собой данные, характеризующие основные моменты деятельности предприятият.е., представляющие собой краткие выводы по каждому направлению деятельности, без обоснования и расчетов (может быть приложением к деловому предложению). Такой бизнес-план, содержащий от одной до четырех страниц текста «с ответами без решений», имеет значение некоей «визитной карточки» или даже рекламы самого предприятия либо разрабатываемой продукции (проекта, программы, услуги).

В процессе составления плана важное значение имеет экономический анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия, на базе данных которого в дальнейшем принимается большинство управленческих решений. Координация и регулирование работ (функция управления), единоначалие и коллегиальность (принципы управления) в той или иной степени предполагают использование форм и методов экономического анализа. Обоснование разделов финансового плана невозможно осуществить соответствующим образом без использования почти всего разнообразия аналитических способов и приемов, в том числе и математических.
Стратегическое, текущее и оперативно-календарное планирование на предприятии
Долгосрочная эффективная работа любого предприятия, его экономический рост и развитие определяются прежде всего правильным выбором стратегических ориентиров, позволяющих наилучшим образом реализовать потенциальные экономические ресурсы. Практически стратегия должна обеспечивать устойчивый экономический рост и развитие предприятия, повышение конкурентоспособности производимой им продукции и оказываемых услуг.

Планирование как элемент управления является информационным процессом. Особенность этого процесса – наличие временного сдвига информации выхода по отношению к информации входа.

При планировании входными являются в основном потоки информации о прошлом (ретроспективная информация), выходными – потоки информации о будущем (перспективная информация).

В зависимости от времени упреждения различают четыре этапа планирования в сфере сервиса:

·                   Оперативно-календарное планирование (время упреждения до месяца);

·                   Текущее технико-экономическое планирование (до 1 года);

·                   Перспективное и долгосрочное планирование (до 15 лет);

·                   Прогнозирование.

В общем виде процесс планирования и прогнозирования представляет собой разработку и корректировку совокупных планов, включающую предвидение, обоснование, конкретизацию и описание деятельности объекта на ближайшую перспективу и отдаленный период. В технологическом отношении планирование, как процесс научной и практической деятельности в виде последовательности взаимосвязанных действий, проходит в несколько взаимосвязанных этапов:

1.                 Определение целей планирования;

2.                 Анализ проблем;

3.                 Поиск альтернатив;

4.                 Определение способов достижения целей и потребностей в ресурсах;

5.                 Оценка;

6.                 Оформление плана.

Прогнозирование является основной стадией планирования, остальные перечисленные этапы составляют стадию разработки плана.

Стратегическое планирование является инструментом с помощью которого формируется система целей функционирования предприятия. Его важнейшая задача состоит в обеспечении нововведений, необходимых для жизнедеятельности предприятия.

Стратегическое планирование является важнейшей функцией стратегического управления, которое включает также реализацию стратегии, оценку и контроль реализации стратегии. Стратегическое планирование выполняет следующие функции:

·                   распределение ресурсов;

·                   адаптация к внешней среде;

·                   координация и регулирование хозяйственных процессов;

·                   организационные изменения.

Основными этапами стратегического планирования являются:

1.                Определение миссии предприятия. миссия характеризует направление в бизнесе, на которое предприятие ориентируется, исходя из рыночных потребностей, характера потребителей, особенностей продукции и наличия конкурентных преимуществ и барьеров.

2.                Формулировка целей и задач функционирования предприятия. Цели и задачи должны отражать уровень, на который необходимо вывести деятельность предприятия деятельность предприятия, а также создать мотивацию работников предприятии. существует ряд направлений, в рамках которых предприятия устанавливают свои цели:

·                   доходы предприятия (величина дохода, прибыль, доход на акцию и т.д.);

·                   эффективность (издержки, себестоимость, рентабельность, производительность и т.д.);

·                   положение на рынке (доля рынка, объем продаж, относительная доля рынка, доля отдельных продуктов и т.д.);

·                   ресурсы предприятия, включая финансовые, материальные, трудовые (структура и величина основного и оборотного капитала, активы предприятия, кредиторская и дебиторская задолженность и т.д.);

·                   производственная мощность предприятия;

·                   продукция (номенклатура, ассортимент, показатели качества, конкурентоспособность, величина затрат на НИОКР, сроки разработки и освоения и т.п.);

·                   организационные изменения (касающиеся штатного расписания, производственной структуры, функциональных обязанностей работников и т.д.);

·                   качество работы с покупателями (скорость обслуживания, число жалоб, количество претензий и рекламаций и т.д.);

·                   социальная ответственность предприятия (благотворительная деятельность, защита окружающей среды и т.п.);

·                   потребности сотрудников (оплата труда, условия труда и отдыха, социальное развитие коллектива);

·                   развитие предприятия (темпы роста хозяйственной деятельности).

3.                Анализ и оценка внешней среды. Предполагает исследование двух ее компонентов: макросреды и непосредственного окружений. Анализ макроокружения включает изучение влияния на деятельность предприятия экономики, правового регулирования, политических процессов, природной среды и ресурсов, социальной и культурной составляющих общества, научно-технологического уровня, инфраструктуры и т.д.

Непосредственное окружение анализируется по следующим факторам: покупатели, поставщики, конкуренты, рынок рабочей силы, финансово-кредитные организации и т.д.

4.                Анализ и оценка внутренней структуры предприятия. Позволяет определить внутренние возможности и потенциал, на которые может рассчитывать предприятие в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей. Внутренняя среда исследуется по следующим направлениям: исследования и разработки, производство, маркетинг, ресурсы, продвижение товара.

Проводимый в стратегическом планирован анализ направлен на выявление угроз и возможностей которые могут возникнуть во внешней среде по отношению к предприятию, сильных и слабых сторон, которыми обладает предприятие.

5.                Разработка и анализ альтернатив. Этот процесс по праву считается основой стратегического планирования, поскольку именно на этом этапе принимаются решения о том, как предприятие будет достигать свои цели и реализовывать корпоративную миссию. Содержание стратегии зависит от ситуации, в которой находится предприятие.

6.                Выбор стратегии. Чтобы сделать эффективный стратегический выбор, руководители высшего уровня должны иметь четкую, разделяемую всеми концепцию развития предприятия. На этом этапе из всех рассмотренных стратегий должна быть выбрана одна, в наибольшей степени удовлетворяющая потребностям предприятия. На стратегический выбор влияют разнообразные факторы: склонность высшего руководства к риску; опыт применения стратегий в прошлом, наличие ресурсов, фактор времени и т.п. Выбранная стратегия служит основой для разработка стратегического плана предприятия.

Стратегическое планирование осуществляется с целью выработки:

·                   общей стратегии роста предприятия;

·                   стратегии маркетинга;

·                   стратегии ценообразования

·                   производственной стратегии;

·                   финансовой стратегии;

·                   инвестиционной и инновационной стратегий.

Выбор стратегии и ее реализация составляют основную часть стратегического планирования. При всем разнообразии вариантов стратегий можно выделить четыре стратегические альтернативы. К этим типам стратегий относятся: стратегия концентрированного роста, стратегия интегрированного роста, стратегия диверсифицированного роста; стратегия сокращения.

К стратегиям концентрированного (ограниченного) роста относятся те стратегии, которые связаны с изменением продукта и(или) рынка и не затрагивают отрасль, технологию, положение предприятия внутри отрасли (например, стратегия развития продукта, стратегия усиления позиции на рынке, стратегия развития рынка).

Стратегия интегрированного роста реализуется путем ежегодного значительного повышения темпов увеличения продаж по сравнению с предшествующим периодом. Выделяют два основных типа стратегий интегрированного роста: стратегия обратной вертикальной интеграции и стратегия предшествующей вертикальной интеграции. Первая направлена на рост предприятия за счет приобретения или установления контроля за поставщиками. Вторая выражается в приобретении, создании или установлении контроля за хозяйствующими субъектами, находящимися между предприятием и конечными потребителями.

Стратегия диверсифицированного роста реализуется в том случае, если предприятие не может развиваться на рынке с выпускаемой продукцией или оказываемыми услугами в данной отрасли или на данной территории. Основными стратегия данной группы являются:

·                   стратегия концентрической диверсификации – производство новых продуктов на базе существующего бизнеса;

·                   стратегия горизонтальной диверсификации – рост на существующем рынке за счет освоения новой продукции требующей технологии, отличной от используемой;

·                   стратегия конгломератной диверсификации – предприятие расширяется с за счет производства и реализации на новых рынках изделий, технологически не связанных с традиционно выпускаемыми продуктами.

·                   стратегия сокращения оправдана в случаях, когда необходима реструктуризация после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности в периоды спада.

Предприятие может применять несколько стратегий одновременно, причем они могут реализовываться как параллельно, так и последовательно.

Процесс разработки стратегического плана обычно включает следующие этапы:

оценка текущей стратегии;

·                   анализ портфеля продукции или услуг;

·                   оценка выбранной стратегии;

·                   разработка стратегического плана;

·                   разработка системы бизнес-планов.


Средством реализации стратегических планов является тактическое планирование. Если основная цель стратегического плана состоит в определении того, чего хочет добиться предприятие в перспективе, то тактическое планирование должно ответить на вопрос, как предприятие может достичь такого состояния. Эти виды планирования различаются целями и средствами их достижения.

Решения, принимаемые при тактическом планировании, менее субъективны, чем при стратегическом, потому что базируются на объективной и полной информации. Реализация тактического плана сопряжена с меньшим риском, поскольку его решения детальны, касаются внутренних проблем предприятия и имеют меньший лаг. Кроме того, тактические решения легче оценить, ранжировать и выбрать оптимальный вариант. В связи с тем, что тактический план представлен системой конкретных количественных показателей, при его разработке могут широко применяться различные методы оптимизации.

Решения при тактическом текущем планировании более конкретны, адресны, всегда привязаны к показателям работы структурных подразделений предприятия. Поэтому легче проконтролировать их выполнение. Если стратегическое планирование является обязанностью высшего управленческого персонала, то тактическое планирование входит в функции среднего звена.

Текущий тактический план представляет собой развернутую программу всей производственной, хозяйственной и социальной деятельности предприятия, направленную на выполнение заданий стратегического плана при наиболее полном и рациональном использовании материальных, трудовых, финансовых и природных ресурсов. Особое внимание в текущих тактических планах уделяется показателям эффективности и качества работы предприятия: росту производительности труда, снижению себестоимости продукции, экономии материальных ресурсов, повышению качества и конкурентоспособности продукции, соблюдению договорных и бюджетных обязательств и т.д.

Текущее тактическое планирование выполняет следующие основные функции:

·                   функцию прогнозирования;

·                   функцию координации;

·                   функцию регулирования;

·                   функцию контроля.

Для выполнения перечисленных функций текущие планы должны соответствовать следующим основным требованиям:

·                   гибкость плана;

·                   полнота планирования;

·                   комплексность планирования;

·                   ответственность за разработку и выполнение планов;

·                   приоритет текущих решений;

·                   точность, ясность, лаконичность формулировки плана

·                   участие исполнителей в разработке плана.

Состав разделов и показателей (структура) текущего тактического плана зависит от специфики и отраслевой принадлежности предприятия, сложившихся методов управления, рыночной конъюнктуры и т.д. В расширенном варианте текущий тактический план содержит следующие основные разделы:

·                   экономическая эффективность производства;

·                   нормы и нормативы;

·                   производство и реализация продукции, работ, услуг;

·                   материально-техническое обеспечение производственного процесса;

·                   персонал и оплата труда;

·                   издержки производства и реализации

·                   инновации (техническое и организационное развитие предприятия);

·                   инвестиции и капитальное строительство;

·                   рациональное использование экономических и природных ресурсов;

·                   финансовый план.

Текущее тактическое планирование на предприятии является непосредственным продолжением стратегического планирования и составляет с ним единое целое, поэтому разработка текущего тактического плана осуществляется в рамках общей системы организации внутрифирменного планирования. В процессе составления тактического плана проводятся следующие работы:

·                   анализ выполнения плана за предшествующий плановому год;

·                   сбор предложений работников предприятия по реализации стратегии предприятия, повышению эффективности работы;

·                   изучение мероприятий и обоснование плановых решений по всем разделам тактического плана.

Оперативно-календарное планирование тесно связано с тактическим планированием и является его продолжением. Основными целями оперативно-календарного планирования выступают конкретизация заданий текущих планов, доведение их до исполнителей и организация стабильной ритмичной работы предприятия. то есть основное назначение оперативно-календарного планирования состоит в организации контроля за выполнением плановых заданий в деятельности предприятия.

Особенностью оперативно-календарного планирования является то, что разработка плановых показателей и доведение их до подразделений сочетается с организацией их выполнения.

Оперативно-календарное планирование выполняет две основные функции:

·                   производственное календарное планирование;

·                   оперативное управление ходом производства.

Оперативное (оперативно-календарное) планирование на предприятиях осуществляется с целью определения последовательности принятия управленческих решений в рамках регулирования деятельности предприятия в кратчайшие промежутки времени (до месяца). В рамках оперативного планирования определяются календари необходимых платежей, налоговые календари, подетальные перечни предоставляемых услуг, нормы расходования экономических ресурсов, краткосрочные программы предоставления услуг и т.д. Оно является развернутым продолжением текущего планирования и включает:

·                   Детализацию текущих планов предприятия сферы сервиса и доведение заданий до каждого структурного подразделения предприятия и его работника. При этом планы и графики составляются на месяц, декаду, неделю, сутки, смену;

·                   Планирование организации обеспечения рабочих мест материалами, инструментами, необходимыми для оказания услуг или выполнения работ;

·                   Обеспечение сплошного контроля за ходом процесса оказания услуг, организацию контроля за их качеством, оперативное устранение неполадок и сбоев в работе.

Посредством планирования связывается в единый целостный комплекс весь механизм управления предприятием.

Оперативное планирование финансовой, коммерческой и других видов экономической деятельности выполняется в системе бюджетного планирования.

Оперативно-календарные планы обычно затрагивают период квартал, месяц, декаду, неделю и т.д. Такие планы содержат детальную конкретизацию целей, задач, стоящих перед предприятием, а также включают конкретную программу мероприятий по деятельности структурных подразделений предприятия на текущий промежуток времени. Оперативно-календарные планы составляются на основе сведений о наличии заказов, обеспеченности их материальными ресурсами, степени загрузки производственных мощностей и их использования, кредитного и налогового календарей и т.д.
    продолжение
--PAGE_BREAK--