Реферат: Аттестация как фактор повышения эффективности труда социальных работников

--PAGE_BREAK--Социальные работники заняты разными видами деятельности при
исполнении своих профессиональных функций. Их работа характеризуется

тремя подходами при решении проблемы:                            

•воспитательный подход — выступает в роли учителя, консультанта,


эксперта. Социальный работник дает советы, обучает умению, моделированию и демонстрации правильного поведения, устанавливает обратную связь,     применяет ролевые игры, как метод обучения;                           

•фасилитативный подход — осуществляет роль помощника, сторонника или

посредника в преодолении апатии или дезорганизации личности, когда ей это сделать самой трудно. Деятельность социального работника при таком подходе нацелена на интерпретацию поведения, обсуждение альтернативных

направлений деятельности и действий, объяснение ситуаций, подбадривания и нацеливания на мобилизацию внутренних ресурсов;

-адвокативный подход применяется тогда, когда социальный работник выполняет ролевые функции адвоката от имени конкретного клиента или группы клиентов, а также помощника тех людей, которые выступают в роли адвоката от своего собственного имени, такого рода деятельность включает в себя помощь отдельным людям в выдвижении усиленной аргументации, подборе документально обоснованных обвинений.[14]

Исследования российских ученых, а также практика позволили выделить несколько групп умений для специалиста по социальной работе. Среди них выделим несколько групп.

Когнитивные умения.Квалифицированный социальный работник должен уметь: 

•анализировать и оценивать опыт, как свой, так и других;

•анализировать и выявить проблемы и концепции;

•применять на практике свои знания и понимание проблем;

•применять на практике исследовательские находки.

Коммуникативные умения.Квалифицированный социальный работникдолжен быть в состоянии:

•создавать и поддерживать рабочую обстановку и атмосферу;

•выявлять и преодолевать негативные чувства, которые влияют на людей и на него самого;

•выявлять и учитывать в работе различия личностного, националь­ного, социального и культурно-исторического характера;

•распознавать и преодолевать в отношениях с людьми агрессиюи враждебность, минимизировать ярость с учетом риска для себя и длядругих;

•содействовать предоставлению физической заботы нуждающимся и престарелым;

•наблюдать, понимать и интерпретировать поведение и отношения между людьми;

•общаться вербально, невербально и письменно;

•организовывать и брать интервью при различных обстоятельствах;

•вести переговоры, выступать по радио, действовать в коллективе с другими социальными работниками;

•ставить себя в роль адвоката своего клиента.

Конструктивные умения.Квалифицированный социальный работник должен быть в состоянии:

•вырабатывать решения с индивидами или, при необходимости, от их имени, с семьями, группами или от их имени;

•выделять решения, требующие предварительного согласования с другими специалистами; 

•действовать в алгоритме выработки решения;

•вырабатывать решения, предусматривающие сотрудничество с дру­гими учреждениями, ведомствами, профессионалами.[15]

Организаторские умения.Квалифицированный социальный работник должен быть в состоянии:

•нести четкие и лаконичные записи;

•проводить политику службы относительно конфиденциальности и надлежащего подхода к делу;

•готовить доклады и докладывать;

•организовывать, планировать и контролировать работу;

•добывать информацию с помощью доступной технологии;

исследовать и распознавать потребности в услугах;

•расширять сферы своих услуг;

•использовать физическое окружение, окрестности дома, микрорайона, учреждения для улучшения качества жизни живущих или работающих в нем;

•оценивать и творчески использовать ресурсы учреждения и социальных коммуникаций. [16]                          

 Социальный работник должен владеть немалым арсеналом профессиональных умений, навыков, обладать глубокими знаниями в  области наук о человеке: психологии, акмеологии, социологии, педагогики, права, чтобы выступать достойным реализатором целей социальной работы. Знания и умения социального работника в сочетании с соответствующими личностными качествами подлежат оценке при помощи соответствующих методов, что способствует более эффективному  выполнению профессиональной деятельности.
ГЛАВА 2. Оценка персонала как фактор повышения эффективности труда социальных работников

2.1. Методы оценки персонала

В большинстве современных организаций критерии оценки эффективности деятельности персонала меняются в соответствии с изменением характера их труда. Если раньше от них требовался лишь высокий уровень знаний, то теперь все большее значение придается их человеческим качествам, таким, как коммуникабельность и умение работать в составе команды профессионалов.

Оценка персонала осуществляется для определения соответствия работника вакантному или занимаемому рабочему месту (должности).

Грамотно проведенная оценка позволяет обоснованно

-         отобрать кандидатов при приеме на работу;

-         определить соответствия работников требованиям рабочего места, должности;

-         оценить эффективность труда работников для установления уровня оплаты и форм стимулирования труда;

-         сформировать список сотрудников для формирования кадрового резерва и планирования профессионального продвижения, карьеры;

-         выявить лидерские и профессиональные качества при подборе людей на ключевые позиции в организации;

-         подойти к повышению квалификации персонала и индивидуально разработать систему внутриорганизационного обучения.[17]

В результате оценки открывается широкое поле деятельности как для руководителя организации, так и для начальника отдела кадров.

Оценка персонала состоит из трех этапов:

1.     разработка методики и выбор метода оценки персонала;

2.     организация и проведение оценки в организации (в подразделениях, отделениях и т.п.);

3.     использование результатов оценки в работе с персоналом.

Существует множество методов оценки персонала, наиболее распространенные приведены в таблице.[18]

Название метода

Краткое описание метода

Результат

Историковедческий (биографический)



Анализ кадровых данных, листок по учету кадров, личные заявления, автобиография, документы об образовании, характеристика

Заключение о семье, образовании, карьере, чертах характера

Интервьюирование (собеседование)

Беседа с работником в режиме «вопрос- ответ» по заранее составленной или произвольной схеме для получения дополнительных данных о работнике

Вопросник с ответами

Анкетирование (самооценка)

Опрос человека с помощью специальной анкеты для самооценки качеств личности и их последующего анализа

Анкета

Социологический опрос

Анкетный опрос работников разных категорий, хорошо знающих оцениваемого человека (руководители, коллеги, подчиненные)

Анкета социологической оценки

Наблюдение

Наблюдение за оцениваемым работником в неформальной (на отдыхе, в быту) и в рабочей обстановках методами моментальных наблюдений и фотографий рабочего дня

Отчет о наблюдении

Тестирование

Определение профессиональных знаний и умений, способностей, мотивов, психологии личности с помощью специальных тестов с последующей их расшифровкой с помощью «ключей»

Психологический портрет

Экспертная оценка

Определение совокупности и получение экспертных оценок идеального и реального работника

Модель рабочего места

Критический инцидент

Создание критической ситуации и поведение человека в процессе ее разрешения (конфликт, принятие сложного решения, поведение в беде, отношение к алкоголю, женщинам и т.д.)

Отчет об инциденте и поведении человека


Существуют и методы оценки результативности труда:

•Метод заданного (вынужденного) выбора. Метод вынужденного выбора создан потому, что ряд других используемых методов приводит к завышенному количеству слишком высоких оценок. При использовании метода вынужденного выбора лицо, производящее оценку, должно выбирать из набора описаний работника. Типичный набор таких описаний представлен в Приложении I
.Обычно специалисты по управлению персоналом (отдел кадров) подготавливают свои вопросы (пункты анкеты), а комиссия оценивает эти пункты с точки зрения их применимости (то есть определяют, какие описания соответствуют эффективной и неэффективной работе). Затем комиссия оценивает работника. Далее рассчитывается индекс эффективности.

•Описательный метод оценки. При использовании описательного метода оценки лицу, производящему оценку, предлагается описать преимущества и недостатки поведения работника. В некоторых организациях этот метод комбинируют с другими, — например, с графической шкалой рейтинга. В подобных случаях описания суммируют информацию графической шкалы рейтинга, подробно разбирают некоторые пункты шкалы, оценивают добавочные пункты, которых нет в шкале (см. Приложения 2 и 3).


•Управление по целям (задачам). В большинстве случаев лица, производящие оценку, описывают прошлую результативность труда оцениваемого работника. И каждый человек, делающий подобные заключения, оказывается в сложной и подчас противоречивой ситуации. Существует мнение, что вместо этого руководящим лицам следует сотрудничать с подчиненными для выработки самих целей организации. Это дает подчиненным возможность использования самоконтроля результативности своего труда. Именно на таком подходе и базируется метод управления по задачам. Обычно программа управления по задачам является систематическим процессом и имеет следующую последовательность:

1)руководитель и подчиненный проводят встречи для определения

основных задач подчиненного и установления определенного количества конечных задач/ целей;

2)участники устанавливают задачи, реальные для выполнения, стимулирующие, ясные и понятные;

3)руководитель, после обсуждения с подчиненными, указывает время выполнения задач;

4)устанавливаются даты встреч и обсуждения достигнутых в процессе работы результатов;

5)руководитель и подчиненный вносят необходимые изменения в изначальные задачи и цели;

6)руководитель проводит оценку результатов и встречается с подчиненным, они обсуждают результаты и дают друг другу советы;

7)подчиненный ставит задачи и цели на следующий цикл своей работы

после консультации с начальником, причем принимается во внимание

опыт предыдущего цикла и ожидания на будущее.

 Практические трудности могут возникать в следующих направлениях:

-велики объемы «бумажной работы»;

-ставится слишком много задач, что приводит к путанице (установлено, что наиболее удачное для эффективной работы количество задач- четыре-шесть);

-управление по задачам пытаются ввести для рабочих мест, где точно, количественно выделить задачи представляется очень сложным;

-иногда бывает трудно связать результаты введения управления по задачам и вознаграждение;

-слишком большое значение придается краткосрочным задачам;

       — отказ от изменения изначальных задач;

        — использование управления по задачам как жесткого метода контроля, направленного скорее на запугивание, чем на побуждение работать.[19]

 Метод оценки по решающей ситуации. Прииспользовании этого метода специалисты по управлению персоналом готовят список описаний «правильного» и «неправильного» поведения работников в отдельных ситуациях. Эти ситуации именуются «решающими ситуациями». Затем специалисты распределяют эти описания в рубрики в зависимости от характера работы.

Далее лицо, производящее оценку, готовит журнал для записей по каждому оцениваемому работнику. В период оценки лицо, ее производящее, записывает примеры поведения работника (правильного или неправильного) по каждой рубрике, позже этот журнал используется для оценки результативности труда работника.

Использование решающих ситуаций удачно применяется в беседе с целью оценки, поскольку при использовании этого метода избегаются ошибки по свежести впечатлений, и лицу, проводящему оценку, легче подмечать детали при вынесении решения о положительной или отрицательной оценке.

 Шкала рейтингов поведенческих установок. Смитт и Кендалл разработали так называемую шкалу рейтингов поведенческих установок или «шкалу ожидаемого поведения».

Данный метод основан на использовании решающих ситуаций, которые служат ключевыми позициями на шкале. Анкета рейтинга обычно содержит от 6 до 10 специально определенных характеристик результативности работы, каждая из которых выводится из 5 или 6 решающих ситуаций. Шкала обычно включает следующие пункты:

-определяются от 6 до 10 характеристик. Их установление производят как лица, проводящие оценку, так и оцениваемые;

-характеристики определяются «ключевыми пунктами»- положительными и отрицательными решающими ситуациями;

-по этим характеристикам проводится оценка эффективности труда работников;

-оцениваемым сообщаются их рейтинги, и при этом используются описания, отраженные в анкете.

Точный состав шкалы слишком сложен, чтобы его можно было представить ниже. К тому же исследования не показали преимуществ данного сложного метода оценок относительно других. При использовании этого метода лица, производящие оценку, делают ошибки как типа «эффекта ореола», так и слишком снисходительной или требовательной оценки. Тем не менее, существуют определенные соображения в пользу подобного метода. Подчиненные, вовлеченные в программу, более сосредоточены, менее напряжены и более удовлетворены.

•Шкала наблюдения за поведением. Как и вышеизложенные методы, данный прием использует решающие ситуации для фиксирования поступков, определяющих поведение работника в целом. В отличие от предыдущих методов в данном случае вместо того, чтобы определять поведение работника в решающих ситуациях текущего времени, лицо, производящее оценку, отмечает на шкале количество случаев, когда работник вел себя тем или иным специфическим образом ранее. Ограничениями в использовании метода являются время и материальные затраты, необходимые для разработки шкалы результативности труда.[20]

Все описанные выше методы оценки результативности труда рассчитаны на оценку одного человека. Рассмотрим теперь три метода, используемые для сопоставительной оценки работника по сравнению с другими оцениваемыми работниками.

•Метод классификации. При использовании метода классификации лица, проводящие оценку, должны распределить работников поочередно, от лучшего до худшего, по какому-нибудь общему критерию. Это может стать довольно сложной задачей, если группа работников, подвергающаяся оценке, превосходит 20 человек. Кроме того, гораздо проще определить лучшего и худшего работников, чем ранжировать работников со средними показателями. Выход может быть найден применением метода так называемой альтернативной классификации. Причем лица, проводящие оценку, сперва отбирают лучшего и худшего работников, затем отбирают следующих за лучшим и худшим и, таким образом, доходит до середины.

•Сравнение по парам. Этот подход делает метод классификации проще и достовернее. Сначала имена оцениваемых работников наносятся на отдельные карточки в заранее определенном порядке, чтобы каждый

оцениваемый сравнивался с остальными. Затем лица, проводящие оценку, помечают карточку с именем человека из каждой пары, который, как считают оценщики, лучше по тому или иному заранее определенному критерию, скажем, по общей способности выполнять данную работу. Отмечается количество раз, когда работник оказывался лучшим в своей паре, и затем результаты обобщаются в виде индекса, основанного на количестве «предпочтений» по сравнению с общим количеством

оцениваемых работников. Полученные оценки рейтинга можно

сравнивать со средним рейтингом.

Какой же метод оценки следует использовать в том или ином конкретном случае? Каждый из этих методов иногда бывает результативен, а иногда – совершенно неприменим. Главное при этом- не сами методы, а формы их использования. Некомпетентные оценщики, или лица, не имеющие ни таланта, ни желания, могут свести на нет любой метод. Таким образом, при разработке эффективных систем оценки большое значение имеет лицо, производящее оценку, а не метод. Тем не менее, некоторые общие предпочтения здесь следует указать. Они даны в Приложении 4.

Для того, чтобы работник всегда эффективно выполнял свою работу, необходимо корректно ему сообщить о результатах оценки. Для этого руководитель должен постараться дать работнику возможность расслабиться и подчеркнуть, что данная беседа является не дисциплинарным мероприятием, а встречей с целью обсуждения прошлой работы для того, чтобы дать рекомендации в будущей. Начинать беседу надо с положительных достижений работника, изложение недостатков следует размещать между двумя положительными результатами. Руководителю и аттестационной комиссии очень важно соблюдать эти моменты, быть объективными, чтобы в будущем человек не потерял веру в себя, интерес к профессии и мобилизовал свои усилия на эффективную работу.
2.2.
Аттестация как комплексный метод оценки социальных работников

Оценка персонала- это процесс определения эффективности деятельности сотрудников в ходе реализации задач организации, позволяющий получить информацию для принятия дальнейших управленческих решений.

Оценка- более широкое понятие, чем аттестация. Оценка может быть формальной и неформальной (например, ежедневная оценка руководителем подчиненного). Оценка может осуществляться как регулярно, так и нерегулярно, в зависимости от конкретных потребностей организации.

Аттестация- это процедура систематической формализованной оценки соответствия деятельности конкретного работника стандарту выполнения работы на данном рабочем месте в данной должности, с применением методов оценки персонала. Аттестация аккумулирует результаты работы конкретного сотрудника за конкретный период.

Аттестация как явление, связанное с проверкой соответствия работника, организации установленным требованиям, получает все более широкое распространение. Помимо ранее существовавшей аттестации специалистов и рабочих мест сегодня аттестации подлежат образовательные учреждения, различные хозяйствующие субъекты. Аттестации подвергаются категории работников ранее незамеченные законодателем. Таким образом, можно говорить о новом качественном этапе аттестации, при котором проводятся проверки на профессионализм, компетентность, пригодность к работе.

Под аттестацией работников, как правило, понимают периодическую комплексную проверку уровня деловых, личностных, а порой и моральных качеств работника по соответствующей должности. В современных российских актах по аттестации наблюдаются различные подходы в определении аттестации, ее целей, задач и принципов. Неоднозначны решения вопросов формирования аттестационных комиссий, подготовки и проведения аттестации, оценки аттестуемого и правовых последствий аттестации. Это объясняется спецификой отраслей, принявших акты об аттестации, особенностями профессий и условиями труда аттестуемых работников. Вместе с тем, можно установить следующие характерные признаки, присущие аттестации социальных работников:

—  она проводится в организации, с которой у работника заключен трудовой договор или в другой, как правило, специализированной для этого организации;

-объектом проверки является теоретическая и практическая

подготовленность работника занимать определенную должность или выполнять определенную работу;

—  аттестация осуществляется периодически, т.е. единожды в интервале от года до пяти;

-совершается в специально создаваемых аттестационных комиссиях;

—  используются разнообразные формы проведения аттестации.

Аттестация является важным этапом заключительной оценки персонала.

Аттестация включает:

1.Оценку результативности сотрудников и их личностно-деловых качеств.

2.0ценку эффективности при решении задач в рамках должностной инструкции, а так же новых и сверхнормативных задач, осуществляемых линейными руководителями.

Целями аттестации являются:

•регулярная оценка успешности деятельности сотрудника

•осуществление поощрительных и санкционирующих мероприятий

•основание для оперативного перераспределения задач между сотрудниками

•формирование кадрового резерва

•составление плана обучения и развития сотрудников

•планирование карьеры сотрудников

•внедрение систем гибкой оплаты труда (изменения системы оплаты труда).

При проведении аттестации необходимо выработать критерии оценки. Предметами оценки могут быть:

1.способность к учебе (общие умственные способности);

2.умение делать устные обобщения (насколько хорошо человек может сделать устное сообщение перед небольшой группой на хорошо знакомую тему);

3.умение делать письменные обобщения (насколько успешно сотрудник может составить записку на хорошо знакомую тему);

4.контактность (в какой степени данный человек вызывает к себе симпатии);

5.восприятие порогового социального мнения (насколько легко работник воспринимает незначительные замечания, касающиеся его поведения);

6.способность к творчеству (какова вероятность того, что человек способен решить задачу новым, отличным от других способом);

7.самооценка (насколько реалистично представление человека о

соотношении своих достоинств и обязанностей, насколько глубоко его понимание мотивов собственного поведения);

8.общественная задача (отношение к расовым, этническим, социально-экономическим, образовательным и другим подобным вопросам);

9.гибкость поведения (насколько легко человек в случае принуждения изменяет свое поведение или модифицирует его для достижения поставленной перед ним цели);

10.необходимость одобрения со стороны вышестоящего лица (степень эмоциональной зависимости от руководства);

11.необходимость одобрения со стороны равных по социальному положению лиц (степень эмоциональной зависимости от мнения коллектива);

12.внутренние рабочие нормативы (насколько высоко качество, с которым сотрудник хочет выполнить какую-либо работу, по сравнению с более низким, но вполне приемлемым);

13.необходимость продвижения (учитываются стремление к значительному продвижению по служебной лестнице и сроки, в которые человек надеется это продвижение осуществить, в сравнении с коллегами, занимающими равное с ним положение);

14.необходимость надежности положения (в какой степени сотрудник хочет быть обеспеченным работой);

15.гибкость при достижении цели (жизненные цели, их соответствие реальным возможностям и обстановке);

16.первостепенность работы (в какой степени удовлетворение, получаемое от работы, больше удовлетворения от других сфер деятельности повседневной жизни);

17.система акцентов положительных сторон деятельности учреждения

(способность выделить положительные стороны деятельности учреждения в отношении к персоналу: дружелюбное отношение, справедливость занимаемой позиции в отношении заработка и др.);

18.реальность надежд (в какой степени надежды в отношении работы в организации совпадают с действительностью);

19.терпимость к неопределенности и нестандартным условиям работы;

20.способность работать длительный период времени без достаточного вознаграждения с перспективой получить награду позже;

21.сопротивляемость стрессу (до какого предела напряженность работы совпадает с нормальным психологическим состоянием);

22.разнообразие интересов (различные сферы деятельности и увлечения — такие,  как политика, музыка, искусство, спорт);

23.энергия (как долго сотрудник может выдерживать высокий уровень нагрузки);

24.организованность и способность к адекватному планированию карьеры;

25.готовность принимать решения и умение их обосновывать.

При выборе предмета оценки следует понимать, насколько организация способна определить стандарты. Например, в социальной работе трудно определить стандарты эффективности труда, поэтому при аттестации работника результат оценки может быть поверхностным и субъективным.

Аттестация может проходить одновременно по трем направлениям: оценка деятельности, оценка квалификации, оценка личности.[21]

1.Оценка деятельности включает в себя выполнение должностных обязанностей, выполнение плана работ (сроки, качество), достижение поставленных задач. В организации четко определены должностные обязанности (ясно, с чем сравнивать), есть план- график работ (фиксируется выполнение заданий), сотрудники имеют четкие задачи. Аттестация проходит быстро и объективно. Надо помнить, что чем слабее организационная основа оценки деятельности, тем сложнее получить объективный результат.

2.Оценка квалификации заключается в «экзамене»- работники в письменной форме отвечают на вопросы по специальности. Возможна и устная форма ответов. Опросник заранее подготовлен и согласован с ведущими специалистами, определено, какой результат «экзамена» приемлем для специалистов различной квалификации.

3.Оценка личности. Организация оценивает основные поведенческие характеристики человека, сопоставляет их с поведенческими требованиями к профессии, оценивает взаимоотношения в коллективе. В результате можно:

•Сравнив личностные требования, предъявляемые к должности, с

фактическими личностными особенностями сотрудника, занимающего данную должность, разработать для сотрудника программу обучения и

развития;

•При наличии стрессовых или конфликтных ситуаций определить причины и пути устранения конфликтов;

•При наличии существенных претензий к деятельности сотрудника оценить, одинаково ли работник и его руководитель понимают ёповеденческие требования, предъявляемые к данной должности;

•Избегая субъективизма, построить структурированное аттестационное интервью.

В соответствии с поставленными целями аттестации, руководствуясь нормативными документами, для проведения эффективной аттестации организации необходимо выбрать методы оценки (они представлены в параграфе 2.1.).                        

Проведение аттестации предполагает четкую последовательность действий:
    продолжение
--PAGE_BREAK--ЦЕЛЬ
I
Зачем проводится
Что оценивается
I
КТО проводит
КОГО оценивают
I

КРИТЕРИИ

СТАНДАРТЫ

I

ВЫБОР МЕТОДА

Затраты

Ресурсы

I

ПОДГОТОВКА

I

ПРОВЕДЕНИЕ

I

АНАЛИЗ

И ПОСЛЕДУЮЩИЕ ДЕЙСТВИЯ


Министерства и ведомства РФ, исходя из настоящих
Основных положений, разрабатывают отраслевые положения, где конкретизируют критерии и методы оценки квалификации работников с учетом отраслевой специфики. Разработаны основные подходы к оценке деловых качеств и квалификации работника при установлении разряда оплаты, предусмотренного Единой Тарифной Сеткой, утвержденной постановлением Правительства Российской Федерации от 14 октября 1992 г. №785.

Соответствие фактически выполняемых обязанностей и квалификации работников требованиям должностных характеристик определяется аттестационной комиссией согласно Положению о порядке проведения аттестации работников учреждений, организаций, системы социальной защиты населения Российской Федерации, находящихся на бюджетном финансировании, и Положению о порядке проведения аттестации работников здравоохранения.

Аттестация работников учреждений и организаций службы социальной защиты населения проводится в соответствии с Положением о внеочередной аттестации и тарификации медицинских и фармацевтических работников, находящихся на бюджетном финансировании, утвержденным приказом Министерства социальной защиты России от 7 декабря 1992 года № 265.

Контроль за соблюдением порядка проведения аттестации осуществляют министерства и ведомства РФ по подчиненности, местная администрация и другие органы исполнительной власти.

Основными критериями при проведении аттестации служат объем труда работника, результаты, достигнутые при исполнении должностных обязанностей, качество выполняемой работы, уровень образования, объем специальных знаний, стаж работы в данной или аналогичной должности, а также должностях, позволяющих приобрести знания и навыки, необходимые для выполнения работ, предусмотренных по данной должности и т.д.

По итогам аттестации либо принимаются конкретные решения о должностных перемещениях, либо вносятся соответствующие рекомендации в так называемую «инвентаризационную карту сотрудника», содержащую сведения о его возрасте, трудовом стаже, продолжительности работы в данной должности, на предшествующих местах, выводы о целесообразности, сроках, направлениях продвижения или его невозможности.

Помимо решения вопроса о продвижении или сохранении в прежней должности того или иного сотрудника целью аттестации может быть вскрытие имеющихся резервов повышения эффективности индивидуальной работы, увязка вознаграждения с реальными результатами труда и квалификации специалиста или руководителя, определение объема, способов и форм повышения квалификации. В связи с этим непосредственными объектами аттестации становятся результаты работы сотрудника, его потенциал, отношение к выполнению своих обязанностей;

личность человека как таковая оценке не подлежит. В результате аттестации работник должен понять свои ошибки, активизировать работу по их преодолению, самосовершенствованию и т.п. как с учетом собственных интересов, так и интересов организации.

На практике существуют два основных подхода к аттестации. В соответствии с одним ее смысл заключается в контроле и оценке деятельности работника, имеющих следствием наказание, вознаграждение или продвижение по службе, и тогда аттестующие выступают в роли судей. При другом подходе акцент делается на поиске путей совершенствования работы, реализации карьеры и т.п., а аттестующие становятся советниками, консультантами. В первом случае в качестве аттестующих чаще всего выступают комиссии, сформированные из сторонних независимых экспертов, во втором- непосредственный руководитель. Соответственно разными оказываются и формы аттестации: либо это периодический отчет с последующим вынесением «приговора», либо собеседование и совместный поиск решения стоящих перед подчиненным задач.

В современных условиях критерии и показатели оценки персонала часто вырабатываются совместно руководителем и коллективом и базируются на перечне служебных обязанностей каждого, стоящих перед ним задачах, индивидуальных целях. К показателям, на основе которых производится оценка сотрудников, предъявляется ряд требований, среди которых соответствие целям оценки, индивидуализированность, четкость, полнота и достоверность отражения ситуации, обеспечение сравнения результатов, как с предыдущим периодом, так и с другими лицами, другими категориями, отражение не только статики, но и динамики.

На практике обычно применяются два способа оценки: на основе качественного описания деятельности и ее результата и по количественным показателям, которыемогут быть представлены как реальными величинами, так и условными баллами, определенными экспертным путем. При этом результаты оцениваются по степени достижения поставленных целей, полноте, качеству и своевременности выполнения заданий. Деятельность оценивается напряженностью и сложностью работы, которая определяется такими обстоятельствами, как комплексность, самостоятельность, масштабность, ответственность, технологическая и управленческая сложность: для различных видов работы эти признаки дифференцированы. Деловые качества количественной оценке практически не подлежат, основой оценки квалификации являются образование и стаж. Формальным результатом оценки могут быть присвоение квалификации (для специалиста), признание соответствия или несоответствия занимаемой должности с определенными организационными выводами (повышение, понижение, сохранение, увольнение).

Аттестация в организациях должна проходить регулярно, желательно не реже одного раза в три, максимум- в пять лет.

В нашей стране порядок аттестации предусматривает наличие трех этапов:

подготовку, проведение и принятие решения.

На подготовительном этапесоставляются списки работников, подлежащих аттестации, графики ее проведения в подразделениях, утверждаются составы соответствующих комиссий, объявляются правила и критерии. Например, лица, проработавшие в организации менее года, от аттестации обычно освобождаются. Аттестация женщин, находящихся в отпуске по беременности и родам, а также в отпуске по уходу за ребенком до достижения им возраста трех лет, проводится после их возвращения из отпуска. По письменному заявлению аттестация их может проводиться одновременно с другими работниками в установленные сроки.

Для проведения аттестации работников в учреждениях и организациях подведомственных Комитету социальной защиты населения Москвы, создаются аттестационные комиссии.

Аттестация руководителей и отдельных категорий специалистов учреждений и организаций социальной защиты населения осуществляется аттестационными комиссиями, созданными приказами Комитета социальной защиты населения Москвы от 2 декабря 1992 года№ 197 и от 17 ноября 1992 года№ 181.

Аттестационная комиссия нуждается в составе не менее пяти человек. В состав включается председатель (руководитель или заместитель руководителя учреждения), секретарь и члены комиссии. Также в комиссию включаются. высококвалифицированные специалисты, представители профсоюзных организаций, представители из комитета социальной защиты населения Москвы.

В необходимых случаях могут образовываться несколько аттестационных комиссий.

Персональный состав аттестационной комиссии, конкретные сроки, график проведения аттестации утверждаются приказом руководителя учреждения и доводятся до сведения аттестуемых работников не менее чем за две недели до начала аттестации.

К заседанию комиссии готовятся аттестационный лист и характеристика (представление), где описываются производственная деятельность аттестуемых, сведения об их квалификации, деловых и личных качествах, отношении к выполнению возложенных обязанностей, делаются выводы о направлениях совершенствования деятельности, поощрениях и наказаниях, соответствии или несоответствии должности и дальнейшей судьбе. Отзыв на специалиста подписывается его руководителем и представителем профсоюза;

отзыв на руководителя- высшим руководителем.

На этапе проведения аттестациикомиссия рассматривает представление и заслушивает аттестуемого работника и его руководителя. При этом особое внимание обращается на личный вклад работника в достигнутые результаты, его дисциплинированность, успехи в профессиональном росте, а если речь идет, о руководителе- организаторские способности. Обсуждение работы аттестуемого должно проходить в обстановке требовательности, не задевающей чести и достоинства работника, объективности, доброжелательности, исключающей проявление субъективизма.

Обычно сначала проходят аттестацию рядовые работники и те, кто в предыдущий раз были аттестованы условно с испытательным сроком, а затем руководящий состав; члены комиссий оцениваются там, где они постоянно работают.

Оценка деятельности работника и рекомендации комиссии принимаются открытым голосованием в отсутствии аттестуемого. В проведении аттестации и голосовании должно участвовать не менее 2/3 членов утвержденного состава комиссии. Результаты голосования определяются большинством голосов, но не менее половины членов аттестационной комиссии, присутствующих на заседании.

При аттестации работника, являющегося членом аттестационной комиссии, аттестуемый в голосовании не участвует.

Результаты аттестации сообщаются работнику непосредственно после голосования, оформляются протоколом аттестационной комиссии и заносятся в аттестационный лист работника (составляется в одном экземпляре), которые подписываются председателем, секретарем и членами аттестационной комиссии, принявшими участие в голосовании.

Аттестационный лист и представление на работника, прошедшего аттестацию, хранится в его личном деле.

Результаты аттестации в недельный срок сообщаются руководителю учреждения.

Трудовые споры, связанные с аттестацией, рассматриваются в соответствии с действующим законодательством о порядке рассмотрения трудовых споров.

Комиссия может дать рекомендации о продвижении работников, повышении оклада, переводе в другие подразделения, освобождении от должности, направлении на переобучение и т.п.

По итогам аттестацииразрабатывается план мероприятий, и в соответствии с рекомендацией комиссии руководитель может осуществлять кадровые перестановки, например, в течение двух месяцев перевести лицо, не прошедшее аттестацию на другую должность при его согласии, а при отсутствии такового — уволить, также по итогам аттестации в месячный срок руководитель принимает решение об установлении работникам соответствующих разрядов оплаты труда; разрабатывает рекомендации по повышению эффективности труда работников и т.д.
ГЛАВА 3. Практический опыт применения аттестации социальных работников

Практический опыт применения аттестации социальных работников был рассмотрен на примере Комплексного Центра Социального Обслуживания (КЦСО) «Новокосино». В исследовании процесса аттестации были применены следующие методы: анализ документов (в КЦСО были изучены все документы, касающиеся работы центра и непосредственно процесса аттестации); наблюдение (сбор первичной информации об аттестации, работе всех отделений и работников центра); личная беседа (беседы с директором центра, заместителем директора по социальной работе, начальником отдела кадров, секретарем с фиксированием беседы на бумаге). 

Центр начал свою работу 1 сентября 1997 года. На обслуживании в центре состоят 4 тысячи человек. КЦСО «Новокосино» активно сотрудничает с Управлением социальной защиты населения, Советом ветеранов Районного управления социальной защиты населения, поликлиниками, обществом жертв политических репрессий, с торговыми предприятиями, кинотеатрами, Красногорским заводом лекарственных средств.

В структуру деятельности центра входят:

1)    отделение первичного приема, анализа и прогнозирования(осуществляется первичный прием, выявление потребностей в услугах; диспетчерская работа, информационная, рекламно-пропагандическая, аналитико-прогностическая, методическая работы);

2)    отделение срочного социального обслуживания(оказание неотложной помощи разового характера (продуктовые наборы, гуманитарная помощь) гражданам, попавшим в экстремальные условия и остро нуждающимся в социальной поддержке; консультации (юридические, психологические));

3)    отделение помощи семье и детям(осуществляется социально-правовая помощь, работа с семьей, социальная реабилитация, профилактика безопасности, социальный патронаж);

4)    отделение социального обслуживания на дому (надомное обслуживание инвалидов 1 и 2 группы, пенсионеров, участников Великой Отечественной Войны);

5)    отделение социально-медицинского обслуживания на дому (обслуживание подопечных частично или полностью утративших способность к самообслуживанию);

6)    отделение дневного пребывания (реализация индивидуальных программ реабилитации, организация питания, трудотерапия, культурно-массовые мероприятия, организация досуга);

7)    отделение медико-социальной реабилитации (лечебная физическая культура, мануальная терапия, фитотерапия, массажи, кабинет психологической разгрузки);

8)    отделение психолого-педагогической помощи (трудовая терапия, профессиональная ориентация, психотерапия, психокоррекция, экстренная психологическая помощь (телефон доверия)).


Аттестация работников КЦСО была проведена 17 декабря 2001 года. Предварительно приказом директора центра был подготовлен список лиц, подлежащих аттестации на этот период, графики ее проведения в подразделениях, утвержден состав комиссии, правила и критерии проведения аттестации. Представлен к аттестации состав из пяти человек: заведующая отделением дневного пребывания, специалист по социальной работе отделения срочного социального обслуживания, социальный работник отделения социального обслуживания на дому, медицинская сестра отделения медико-социальной реабилитации, бухгалтер. ( Приказ директора центра см. Приложение 5).

Заместителем директора по социальной работе составляется план проведения аттестации в соответствии с Положением «О порядке проведения аттестации работников учреждений и организаций, подведомственных Комитету социальной защиты населения г. Москвы, находящимся на бюджетном финансировании» (см. Приложение 6):

1.     Зачитывается приказ о проведении аттестации, список аттестуемых.

2.     К аттестации готовится следующая документация:

-         должностные инструкции;

-         отзыв (характеристика);

-         служебная характеристика (пишется заведующими отделениями и заместителем директора по социальной работе).

3.     Протокол заседания ведет специалист по ПК (секретарь).

4.     Приглашается аттестуемый.

5.     Представление-отзыв зачитывает секретарь.

6.     Служебную характеристику зачитывает заведующий отделением.

7.     Вопросы комиссии к аттестуемому.

8.     Замечания и предложения как со стороны аттестуемого, так и со стороны комиссии.

9.     Голосование.

На предварительном этапе, до аттестации, директор отдела кадров с использованием биографического (историковедческого) метода осуществляет сбор информации об аттестуемых: проводится анализ кадровых данных (документы об образовании, изучение трудовой книжки и т.д.). Все данные направляются в отделения, где работают аттестуемые.

К заседанию комиссии готовятся аттестационный лист (см. Приложение 7), отзыв (характеристика) на аттестуемого (см. Приложение 8), служебная характеристика. В центре на заведующую отделением дневного пребывания характеристика была написана заместителем директора по социальной работе; на специалиста по социальной работе отделения срочного социального обслуживания- заведующей отделением срочного социального обслуживания; на социального работника отделения социального обслуживания на дому- заведующей отделением социального обслуживания на дому. (см. Приложение 9).

Следует отметить, что перед написанием отзыва и служебной характеристики, заведующий отделением используя метод интервьюирования (собеседования) беседует с работником в режиме «вопрос-ответ» для получения дополнительных данных о нем; используя метод анкетирования проводит опрос человека с помощью анкеты для самооценки качеств личности и их последующего анализа; применяет так называемый социологический опрос — беседует с работниками разных категорий, хорошо знающих оцениваемого человека для последующей объективной его оценки; метод наблюдения позволяет наблюдать за работником в неформальной (на чаепитиях и т.д.) и рабочей обстановках (фотография рабочего дня); применяется также метод экспертной оценки (определение совокупности и получение экспертных оценок идеального и реального работника); а также используется метод «критического инцидента» — руководитель создает критическую ситуацию (например, недовольство клиента КЦСО по поводу плохо оказанной услуги) и оценивает поведение работника в процессе ее разрешения (идет на конфликт, принимает сложное решение, уходит от конфликта и т.д.)  

На основании полученных данных, в служебной характеристике отражаются:

1.     Профессионально-этическая компетентность

-         наличие образования

-         профессиональная компетентность (знания, умения, опыт)

-         степень активности в работе

-         коммуникабельность

-         мотивация к деятельности социального работника

-         психологическая устойчивость

-         интеллигентность, культурный уровень

-         уровень соблюдения принципов, этика социального работника

-         отзывчивость, сопереживание, сострадание работников социальных служб.

2.     Качества специалистов социальной работы, необходимые в выполнении должностных обязанностей

-         умение выслушать клиентов

-         доброжелательность, отзывчивость

-         компетентность, знания, кругозор

-         умение логично мыслить

-         бескорыстие, честность

-         умение принимать практические решения

-         высокая общая культура

-         умение организовать помощь, добиться решения проблем клиента (эффективность в делах)

-         личное обаяние

-         умение опираться на профессиональную помощь своих коллег по работе

-         умение работать в команде

-         уважение к точке зрения клиента

3.     Результаты работы за период, предшествующий аттестации.

Вместе с тем, к заседанию готовятся и должностные инструкции на работников для оценки выполнения ими должностных обязанностей. (см. Приложение 10, 11.)

Приказом директора КЦСО «Новокосино» был разработан примерный перечень показателей для оценки квалификации работников:

1.     Образование.

2.     Стаж работы по специальности.

3.     Профессиональная компетентность.

3.1.         Знание необходимых нормативных документов, регламентирующих деятельность.

3.2.         Умение оперативно принимать решения для выполнения стоящих задач.

3.3.         Качество выполнения работы.

3.4.         Способность адаптироваться к новой ситуации и принимать новые подходы к решению возникающих проблем.

3.5.         Своевременность выполнения должностных обязанностей, ответственность за результаты работы.

3.6.         Интенсивность труда (способность в короткие сроки справляться с большим объемом работы).

3.7.         Умение работать с инвалидами и престарелыми гражданами.

3.8.         Способность прогнозировать и планировать, организовывать, координировать и регулировать, а также контролировать и анализировать работу подчиненных (для заместителей, заведующих отделениями).

3.9.         Способность в короткие сроки осваивать вопросы, обеспечивающие повышение эффективности труда и качество работы.

4.     Производственная этика, стиль отношения с коллегами и клиентами.

5.     Способность к творчеству и предприимчивости.

6.     Участие в коммерческой деятельности.

7.     Способность к самооценке, состраданию и пониманию нетрудоспособных граждан.

На этапе проведения аттестации зачитывается отзыв, служебная характеристика, изучается работа аттестуемого за прошедший период, задаются вопросы. Аттестационная комиссия использует наиболее распространенные методы оценки результативности труда: метод заданного (вынужденного) выбора -комиссия выбирает из набора описаний работника те, которые ему соответствуют. Типичный набор таких описаний включает показатели для оценки квалификации работников, разработанные директором КЦСО. Эффективность труда работника оценивается по большому количеству выбранных положительных описаний; описательный метод оценки — комиссия описывает преимущества и недостатки поведения работника в осуществлении профессиональной деятельности; управление по целям (задачам) — изучается деятельность работника за прошедший период, связанная с осуществлением целей и задач как КЦСО, так и социальной работы в целом; метод оценки по решающей ситуации — аттестационной комиссией готовится список описания «правильного» и «неправильного» поведения работников в отдельных ситуациях. Эти ситуации именуются «решающими». На основе изучения работы аттестуемого за период, предшествующий аттестации, изучения служебной характеристики, делается вывод о количестве «правильного» поведения в  таких «решающих» ситуациях, также используются и др. методы оценки персонала.

Протокол заседания аттестационной комиссии ведет секретарь (см. Приложение 12).

Оценка деятельности работника и рекомендации комиссии принимаются открытым голосованием в отсутствии аттестуемого.
По результатам проведения аттестации работников КЦСО в соответствии с планом аттестации на 2001 год, согласованным с Управлением Социальной Защиты населения Восточного Административного Округа, руководитель приказывает:

1)    подтвердить соответствие занимаемой должности и разряда оплаты труда по Единой Тарифной Сетке следующим работникам…………

2)    подтвердить соответствие занимаемой должности и установить с 01.01.2002 г. следующие разряды оплаты труда по ЕТС следующим работникам………….

Следует отметить, что в связи с Постановлением Министерства труда и социального развития РФ от 31.05.2001 г. № 45, изменился диапазон разрядов оплаты труда по должности  «социальный работник» с 3-8 на с 5 по 8. (см. Приложение 13).

Большое значение итоги аттестации имеют для руководителя КЦСО как специалиста по управлению персоналом. Изучая результаты аттестации, руководитель разрабатывает рекомендации, свое отношение к повышению эффективности работы совместно с Управлением социальной защиты населения и другими организациями. Управление социальной защиты населения, в свою очередь, получает данные о прошедшей аттестации, разработки директора центра по вопросам эффективности работы в будущем, и совместно с Комитетом социальной защиты населения г. Москвы разрабатывает методические рекомендации, которые направляются в центр.

Рекомендации обязательны для выполнения социальными работниками, так как они рассчитаны на повышение эффективности работы и являются основополагающими для оценки на следующей аттестации.

Методические рекомендации Комитета социальной защиты населения г. Москвы «По организации работы отделений социально-медицинского обслуживания на дому пенсионеров и инвалидов».

Отделение социально-медицинского обслуживания на дому предназначено для временного (до 6 месяцев) или постоянного социально-бытового обслуживания и оказания доврачебной медицинской помощи в надомных условиях граждан, частично или полностью утратившим способность к самообслуживанию и страдающим заболеваниями, являющимися противопоказанием к принятию в отделение социального обслуживания.

 Социальный работник в этом отделении должен вести журнал социального работника отделения социально-медицинского обслуживания на дому. На каждого подопечного заводится отдельная страница на текущий месяц. В журнале социального работника должно фиксироваться каждое посещение с указанием перечня предоставленных услуг. Запись в журнале социального работника должна соответствовать записи тетради подопечного, в которой обязательна подпись социального работника.

В конце каждого месяца социальный работник проводит анализ проделанной работы, заведующий отделением сверяет отчет социального работника с записями в журнале и заверяет их своей подписью. Отчет социального работника должен отражать полную информацию о проделанной работе за указанный период и отражать все изменения в течение месяца (снятие с обслуживания, перевод на другой участок, болезнь и т.д.), «прочие услуги должны быть расписаны.

 На основании отчетов социальных работников заведующая отделением составляет сводный отчет по отделению.

Методические рекомендации отдела социального обслуживания пенсионеров Главмосгорсо «По учету работы и ведению делопроизводства в отделении социальной помощи на дому одиноким нетрудоспособным гражданам.» (ОСП).

Обязанности заведующей ОСП:

1.     Организовать работу с обслуживаемыми

А) обследование в микрорайоне, выявление резерва на обслуживание

Б) морально-психологическая поддержка подопечных при параллельной проверке работы социальных работников

2.     Организовать деятельность социальных работников

А) обеспечение оперативной связи по телефону, контроль за качеством обслуживания

Б) проверка дневников и месячных отчетов социальных работников и их сверка

В) плановая проверка работы на участке (одновременно с посещением обслуживаемых)- 2 участка в месяц

Г) оперативные совещания по итогам месяца, изучение нормативных документов

3.     Обеспечить ведение документации и достоверной отчетности

4.     Принимать активное участие в работе Районного управления социального обслуживания, территориальных центров

5.     Обеспечить связь и совместную работу с организациями.

У заведующего ОСП должны быть следующие документы:

-         рабочий дневник заведующего ОСП

-         список обслуживаемых  социальными работниками граждан и подшивка с документами на престарелых, обслуживаемых ОСП

-         журнал учета обслуживаемых

-         табель учета рабочего времени сотрудников ОСП по месяцам

-         тетрадь учета первичных обследований в зоне обслуживания ОСП

-         отчеты социальных работников по месяцам и копии сводных отчетов.

У социального работника должны быть следующие документы:

-         дневник социального работника (руководство по ведению дневника см. Приложение 14)

-         список обслуживаемых граждан с указанием адресов и телефонов


-         памятка с указанием выполняемых видов услуг


В отчетах социальных работников и заведующих должно быть отработанное количество дней тем или иным социальным работником и реальное количество выходов к подопечным, кроме того, в отчете дается полная картина о подопечных (если был в больнице, то с какого по какое время, в графе «прочие»- количество выходов в больницу; если уехал к родственникам или на дачу- также с какого по какой период и т.д.)

Методические рекомендации Управления социальной защиты населения «О работе с одинокими гражданами «группы риска».

К «группе риска» относятся одинокие граждане и пожилые супружеские пары, которые пока самостоятельно удовлетворяют свои основные жизненные потребности, но в ближайшее время вследствие возможного ограничения способности к самообслуживанию и передвижению, по состоянию здоровья и возраста, будут нуждаться в социальном обслуживании.

Во всех ЦСО на лиц «группы риска» должны быть открыты карточки, содержащие сведения первичного материально-бытового обслуживания и информацию текущего обслуживания, с указанием даты проведения.

Все граждане «группы риска» должны быть распределены и прикреплены к социальным работникам, которые обязаны периодически (не реже 1 раза в месяц) обзванивать и посещать этих граждан и при возникновении ситуации с частичной или полной утратой возможности к самообслуживанию принимать их на социальное обслуживание.

Полученные в результате обслуживания данные необходимо проанализировать и сгруппировать по следующим категориям:

-         лица, срочно нуждающиеся в прикреплении социального работника

-         лица, которые в силу различных обстоятельств, в ближайшее время будут нуждаться в социальном работнике или в каком-либо виде социальной помощи

-         лица, которые в помощи не нуждаются.

Методические рекомендации Управления социальной защиты населения «По организации работы с лицами из числа детей-сирот и детей, оставшихся без попечения родителей, выпускников интернатных учреждений.»

Отделению социальной помощи семье и детям необходимо наладить с выпускниками постоянный контакт для решения возникающих у них вопросов. Оказывать консультативную, психолого-педагогическую и иную помощь, а также поддержку в вопросах семейной жизни, адресную поддержку в период нахождения в трудной жизненной ситуации через отделение срочного социального обслуживания.

В отделении на каждого подопечного необходимо завести следующие документы: личная карточка на каждого выпускника с указанием адреса, телефона, места учебы или работы, где фиксируется каждый этап работы с подопечным специалиста по социальной работе отделения помощи семье и детям; акт обследования материально-бытового положения выпускника интернатного учреждения, акт обследования состояния и оснащения жилой площади выпускника сиротского учреждения. Работа проводится совместно с организациями жилищно-коммунального хозяйства, ОВД и др.

Следует отметить, что в будущем аттестация работников будет проходить с учетом выполнения этих рекомендаций, так они становятся их должностными обязанностями.

Процесс повышения эффективности труда социальных работников непрерывен, так как в промежутках между одной и другой аттестацией постоянно вносятся новшества в виде рекомендаций из Комитета социальной защиты населения г. Москвы, сотрудничества с Управлением социальной защиты населения и другими организациями, а также добросовестного и творческого выполнения социальными работниками своих обязанностей.
    продолжение
--PAGE_BREAK--