Реферат: Проблемы изменений в организации

Проблемы изменений в организации

Я старательно, по мере возможности, буду избе­гать слова "инновации". Причина очень проста: в практике сегодня не существует общепринятого определения. Под инновацией понимается бук­вально все, от замены сантехники до учебных планов. Подспудно предполагается, что инновации — это обязательно позитивные изменения. Однако даже поверхностный анализ говорит о том, что наделе не все инновации принесли позитивные плоды. В силу этого, по-моему, более уместны слова "изменения", "нововве­дения".

Мы рассмотрим изменения с точки зрения тех затруд­нений, которые они создают для руководства школы, ее директора. Внедрение нововведений во многом зави­сит именно от позиции руководителя. Либо он считает это посильным и возможным, либо... Именно с этих эго­истических (или реалистических) позиций мы и рассмот­рим проблему.

Иногда совершенно непонятно, почему одни измене­ния внедряются легко, другие не внедряются ни при ка­ких обстоятельствах или затухают, как только "вы отвер­нетесь". Для того чтобы рассмотреть эту проблему с уп­равленческой позиции, попробуем ввести некоторую типологию этих нововведений. Хотелось бы при этом подчеркнуть, что существует великое множество этих типологий. Нововведения можно классифицировать по содержанию, по уровню необходимого для их реализа­ции творчества и т.д. Мы будем рассматривать вопрос значительно более приземленно. Мы постараемся от­ветить на вопрос, во что это изменение обойдется лич­но вам, руководителю, имея при этом в виду, сколько сил оно у вас отнимет.

Подсознательно мы связываем сложность вводимого новшества с количеством людей, которых оно охватит, характером и объемом деятельности, количеством бумаг, дополнительным рабочим вре-менем и пр. Однако часто бывает, что нововведение кажется внеш. не очень простым, кажется, что нужно лишь чуть-чуть изменить по­ведение людей и все... Однако быстро выясняется, что изменение поведения достигается чрезвычайно трудно. Вообще все, что свя­зано с поведением конкретного человека или группы, происходит чрезвычайно медленно и трудно. То есть проблемы связаны не столько с объемом деятельности, сколько с ее характером. Вы можете поручить педагогу больше работы (в разумных пределах, конечно), и это пройдет легче, чем дать ему задание незнакомого характера или задание, требующее другого, необычного для него поведения. Например, предложить несложное задание, требующее постоянного сотрудничества с коллегой, человеку, который привык работать автономно.

Попробуем классифицировать возможные нововведения в зави­симости от того, каких именно усилий они требуют от директора школы.

• 1-й уровень нововведений. Изменения квалификации какого-либо ее члена (ее членов) — это проще всего. Вы, например, можете дать что-либо почитать, послать к коллеге на урок, напра­вить на соответствующие курсы повышения квалификации, в конце концов, вы можете чему-то научить сами. Однако во всех случаях вы имеете дело с одним человеком или отдельными людьми. Возможное сопротивление в этом случае относительно легко преодолимо.

• 2-й уровень нововведений. Это изменения установленных внутри организации процедур. В этом случае мы сталкиваемся с эффектами группового поведения, которое имеет значительную инерцию. При этом в течение некоторого времени необходимо отслеживать выполнение предлагаемых новых процедур, пока они не войдут в привычку. Новые процедуры — это появление измененных стандартных уже существующих ситуаций. Например, вы ввели совещание при директоре (при этом ранее вы имели подобные), новые формы контроля за качеством преподавания (но в школе всегда был хорошо поставлен контроль). Иначе говоря -речь идет о дополнительных, по отношению к уже существую­щим, не новых по существу, но измененных частично формах дея­тельности. Такие нововведения приводят к большему объему ра­боты, но не требуют существенного пересмотра взглядов, нового поведения. Процедура считается внедренной, когда педагоги го­ворят: "...а мы всегда это так делали".

• 3-й уровень нововведений предполагает изменение структу­ры организации. Это более высокое, сложное изменение. Так, при этом имеет место перераспределение полномочий, ответственности, функций подчинения. У тех, кого коснется данная новация, может возникнуть дискомфорт. Конечно, написать приказ, в ко­тором указываются варианты изменения структуры, не проблема. Проблема в том, чтобы эта новая структура заработала. Этот уровень новаций включает в себя также изменения отношений внутри организации, изменение поведения отдельных людей или групп.

• 4-й уровень — изменение стратегии развития организации. Это уже имеет последствия для всей организации в целом. Частично это уже затрагивает ценностные ориентации педагогов.

• 5-й уровень — изменение организационной культуры. Эти новшества наиболее сложны для руководителя, требуют максимальных затрат времени и сил. Изменение культуры — это другой ответ на вопрос: "Что мы считаем хорошим, правильным, а что плохим, не­ правильным в нашей организации?"

Предложенное распределение нововведений по уровням сделано в соответствии с их сложностью, временем, которое они зани­жают, и необходимыми усилиями.

Приведем пример.

Вам понравилась некоторая методика обучения. Вы считаете, что применение в ваших условиях даст максимальные результаты.

Рассмотрим варианты развития событий.

Вы посылаете одного или нескольких педагогов учиться. Они возвращаются, некоторое время вы отслеживаете их деятельность

(достаточно посещения 5-6 уроков, именно столько нужно взрос­лому человеку для закрепления навыка), отправляете других педагогов к ним на уроки. Дело сделано.

Вы решили, что необходим постоянно действующий еженедель­ный семинар по обмену опытом в рамках внедряемой методики. Это новая процедура. Для ее реализации потребуются большие усилия. Во-первых, по всей вероятности, в начале руководителю придется самому поучаствовать в семинаре (а времени нет). Нужно разрабо­тать для педагогов систему отчетности и сформулировать конкрет­ные задачи. Нужно все время оказывать им разного рода поддерж­ку, "подогревать" их энтузиазм (если он вообще есть), иначе все затухнет. С большими издержками своих сил и нервов это тоже мож­но сделать.

Вы уже неоднократно осуществляли нововведения второго уровня. Однако теперь понимаете, что для того, чтобы закрепить новые элементы в поведении педагогов, вам необходимо изменить структуру организации.

Например, дать больше власти вашему заместителю по науке (если он у вас, конечно, есть), поменять руководителей методобъединений, которые слишком скептически относятся к инновацион­ной деятельности. Тут в воздухе появляется "запах жареного", не чувствуете? Эти решения даются куда труднее и потребуют куда больше времени, сил и нервов, чем оба предшествующих этапа вместе взятых. Если эти решения будут все-таки приняты, то их по­следствия для коллектива будут более серьезными.

Теперь изменение стратегии. Вы решили, что необходимо, на­пример, ввести специализацию, которой раньше не существовало. Акцент на физико-математические дисциплины. В этом случае шко­ла перестраивается практически вся: необходимо менять квалифи­кацию педагогов, процедуры, структуру, необходимо, в конце кон­цов, обеспечить принятие этой стратегии коллективом.

Наконец изменение культуры организации. Вам может показать­ся, что организация слишком централизована, все решения прини­маете только вы, на вас вся ответственность. Внимание! Это самая сложная задача, которую вы только можете себе поставить. В кон

концов, почему все решения принимаете только вы? Почему вы все должны контролировать? Пришла пора говорить о культурных изменениях.

Обратите внимание, что каждая следующая ступень нововведе­ний включает в себя предыдущие. Невозможно изменить структу­ру, не изменив процедуры, невозможно изменить стратегию, не меняя структуры и процедур, трансформация культуры включает в себя нововведения более низкого уровня.

Еще следует обратить внимание на то, что первый и второй уро­вень не требуют существенного изменения поведения людей, ха­рактера их деятельности. Оба эти уровня меняют скорее количе­ство, объем проделываемой педагогами работы. Нововведения 3—5-го уровней чем дальше, тем больше требуют изменений от­ношений внутри организации и поведения людей.

Рассмотрим простой пример. Сегодня очень много говорят о ко­мандной работе. Напомним, что мы понимаем под словом "коман­да". Это группа людей, созданная на ограниченный период време­ни для решения конкретной задачи. Особенности работы в коман­де заключаются в том, что для ее успешной деятельности необхо­димо, чтобы внутри команды происходило выравнивание статусов. Иначе говоря, если команда успешно развивается, то через неко­торое время в ней все имеют одинаковые права и ценятся в равной степени. И молодой педагог, только что пришедший в школу, и за­вуч, который эту школу строил. Для некоторых типов организаций эта проблема решается относительно безболезненно. Но пред­ставьте себе организацию, четко работающую, в которой каждому определено свое место в иерархии. В этом случае команда разру­шает основы данной организации, что естественно вызывает силь­нейший дискомфорт ее членов и, следовательно, встречает сопро­тивление даже на бессознательном уровне.

С точки зрения вышеприведенной типологии внедрение команд­ных методов работы — это нововведение как минимум третьего или четвертого порядка. Почему я точно не указываю, какого именно? потому, что это относительно. Если в организации уже существуют команды, то появление еще одной — это нововведение второго


^ Рис. 2. Качественная зависимость эффективности деятельности организации от уровня тревожности ее членов

Эффективность деятельности ^



100 Тревожность

уровня и пройдет оно без существенных затрат. Если в опыте орга­низации такого рода работы не было, то для нее это новация тре­тьего, а то и четвертого порядка.

Таким образом, трудность нововведений связана не столько с из­менением объема деятельности, сколько с тем, насколько в рамках этих новаций приходится менять характер деятельности, критерии ее качества, отношения внутри коллектива, что приводит к устой­чивым изменениям в поведении педагогов.

Бесконечная череда всяких нововведений увеличивает неопреде­ленность в школе, может существенно повысить уровень тревож­ности педагогического персонала и сказаться на эффективности их деятельности.

Всегда ли новации, перестройка деятельности приводят к повы­шению эффективности деятельности подчиненных? Нынешнее вре­мя привело к увеличению уровня тревожности педагогов. Эта тре­вожность может быть связана и с возможной потерей работы, низ­ким уровнем заработной платы и ее нерегулярностью, а также мно­гими другими причинами. Качественная связь между уровнем тре­вожности человека и эффективностью его деятельности известна и схематично приведена на рисунке 2.

Если предположить, что максимальная тревожность равна 100 %. то, как видно из рисунка, вначале при низкой тревожности (отсут­ствие контроля, изменений) эффективность деятельности людей может быть невысока, однако она растет при увеличении тревожности, которая может быть вызвана усилением контроля, требова­тельности, некоторыми изменениями организационной ситуации. Максимальная эффективность деятельности подчиненных наблю­дается при тревожности, составляющей примерно 60% от макси­мальной. Затем дальнейшее увеличение тревожности приводит к резкому уменьшению эффективности работы. Иначе говоря, совсем "не тревожные" педагоги работают не очень эффективно, слишком "тревожные" — тоже.

Тревожность может быть связана и с частыми реорганизациями или большим объемом деятельности инновационного характера.

Как можно бороться с чрезмерным увеличением тревожности в условиях, когда нововведения (внешние или внутренние) неизбеж­ны?

Один из вариантов — использование в практике управления мо­дели внедрения изменений К. Левина. Она состоит из трех фаз и выглядит на первый взгляд просто:

сначала "разморозка";

потом "введение изменений";

и, наконец, "заморозка". Что это значит?




"Разморозка" — развитие потребности в изменении; установ­ление отношений к изменению (на этом этапе вам необходимо до­биться положительного отношения к нововведениям). Вы, возмож-но, выдвигаете идею, позволяете информации о ваших намерениях Распространиться в коллективе, получаете неофициальную реакцию подчиненных. Иначе говоря, даете нововведению "зеленый свет". Это, безусловно, прерогатива первого лица в организации.

Введение изменений. В этот период вы формулируете задачу, Распределяете ответственность, намечаете сроки, этапы, осуще­ствляете контроль, демонстрируете поддержку, свое отношение к новации и пр. Эта фаза характеризуется мотивированным поведе­нием педагогов в заданном вами направлении.

3. "Заморозка" — стабилизация изменений. На этом этапе вам необходимо добиться того, чтобы нововведение в сознании членов организации стало носить рутинный характер и перешло в традицию.

"Зеленый свет" ("разморозку") какому-либо нововведению, как правило, дает директор. Внедрение изменений чаще достается зам­естителям, а вот "заморозка", по нашим данным, оказывается сла­бым местом. Этот этап в нынешних обстоятельствах является край­не важным и диктует позволительную скорость изменений в вашей организации. Очередное нововвведение, в идеале, должно начи­наться не раньше, чем предыдущее будет "заморожено". Этап "за­морозки", переводящий новацию в традицию, завершается, когда педагоги говорят: "А мы всегда так делали!"


^ Сопротивление нововведениям

Вообще говоря, любое нововведение сталкивает­ся с сопротивлением. Это сопротивление может быть "идейным", а может иметь подсознательный характер. Рассмотрим некоторую модель поведе­ния человека, который сталкивается с необходи­мостью изменений. Например, вам пришла в голову не­которая идея, которую вы излагаете своему заместите­лю. В этом случае ваш подчиненный проходит через не­сколько стадий отношения к поступившему предложе­нию (или указанию).

1. Отрицание

На данном этапе типичной реакцией члена организации на нововведение является вопрос: "Зачем это делать?" В рассуждениях подчиненного доминирует ориентировка на прошлое, приводятся соответствующие примеры, замет­ны попытки действовать по-старому. Руководителя как бы проверяют на прочность принятого решения.

Рекомендуемые в этом случае действия выглядят сле­дующим образом: предлагать как можно больше инфор­мации и фактов, неоднозначно давать понять, что изме­нение обязательно произойдет, ориентировать подчи­ненного на будущее (что произойдет, если нововведе­ние состоится), давать время для адаптации.

2. Сопротивление

Этот этап производимых в организации изменений мо­жет сопровождаться раздражением подчиненного, деп­рессией. Типичное выражение — "Я из-за этого всю ночь не спала/спал...". Человек как бы ощущает личное по­ражение. При этом уровень его самооценки падает.

Рекомендуемые действия руководителя заключаются в том, чтобы слушать, давать обратную связь, оказывать


поддержку, дать "выйти пару". В конце этого этапа целесообразнее пойти на столкновение, демонстрируя серьезность намерений вплоть до категоричного "делайте или уходите". Этап заканчивает ся тогда, когда подчиненный признает, что с нововведением придется смириться, что оно все равно будет внедрено.

В некоторых случаях подчиненный исчезает из вашего поля зрения на некоторое время, переживая этот этап в одиночку.

3. Исследование

Этот этап изменений в организации связан с появлением у челове­ка собственных идей. Деятельность подчиненных хаотична, ощущается недостаток концентрации, нехватка энергии, фрустрация. Очень часто в это время подчиненный возвращается к руководителю с его же перефразированной идеей (пусть это вас не раздражает).

Рекомендуемые действия руководителя: выделить приоритеты де­ятельности, демонстрировать собственную вовлеченость, пресле­довать краткосрочные цели, тщательно следить за подчиненными, их действиями, использовать "мозговые штурмы" и пр. На этом эта­пе не следует говорить "нет" слишком быстро и часто. Необходимо поддерживать динамику процесса всеми доступными способами.

4. Вовлеченность

Характерными признаками этого этапа является образование групп-команд, уточнение целей деятельности, их координация, воз­никновение новых ритуалов.

Рекомендуемые действия сводятся к совместному определению долгосрочных целей, сосредоточению на наиболее успешных испол­нителях, построению команд, созданию новых символов и ритуа­лов, поддерживающих нововведение.

5. Традииионализаиия

Это последний этап, когда проводимые в организации изменения ходят в повседневную жизнь сотрудников, становятся ежедневной рутиной. В терминах модели К. Левина это — "заморозка".

Будем рассматривать здесь более тонкую модель поведения человека в ситуации нововведений. Задачей вышеизложенного - по обосновать положение о том, что развитие организации, со­пящее из непрерывного ряда изменений, неизбежно ухудшает морально психологический климат в организации и что некоторый таП "инвентаризации" достигнутого абсолютно необходим.

В связи с возможным "идейным" сопротивлением стоит обратить внимание на оценку внутренней среды организации. Я бы хотел предложить вам взглянуть на среду организации таким образом, чтобы оценить сотрудников с точки зрения принадлежности их к оп­ределенной группе, которая характеризуется отношением к ваше­му стилю, методам руководства.

Учителя должны хотеть следовать за вами. Чем больше союзни­ков и последователей, тем больше возможностей использовать до­полнительные человеческие ресурсы.

Рассмотрим отношение педагогического персонала руководимой вами организации к идее нововведения и предложенным вами спо­собам ее реализации.

Всех сотрудников можно разбить на четыре группы.

1-я группа. Сотрудники согласны с вашим способом руководства, с методами решения проблем и доверяют вам, считая успешным руководителем. Это ваши союзники и последователи.

2-я группа. Входящие в нее сотрудники не согласны с конкретным решением, но доверяют (как правило, это друзья, которые считают вас хорошим человеком, но могут позволить себе не согласиться с вашими методами).

3-я группа. Эти сотрудники согласны, но не доверяют, являясь по­тенциальными союзниками и последователями. Этим людям вы постоянно должны доказывать свою профессиональную компетен­тность.

4-я группа— сотрудники, которые не согласны и не доверяют —это противники. Их можно условно разделить на объективных про­тивников (исходя из своего прошлого опыта неудачного взаимодей­ствия с вами, они считают вас не очень компетентным руководите­лем) и клинических, то есть тех, которые в оппозиции всегда, не­зависимо от ситуации и решаемой проблемы.

Наличие всех четырех групп — норма. Вопрос заключается в том на что вы должны тратить свои усилия. Во-первых, нужно поддерживать установки первой группы, во-вторых, не упускать из вид*, вторую группу (некоторые из ее членов, будучи обиженными, име­ют обыкновение мигрировать в четвертую группу), в третьих — укреплять доверие к себе со стороны третьей группы (потенциальных союзников). Это наиболее важная для вас группа. Это — ваш резерв. Кроме того, эта группа наиболее критична, и от нее вы можете по­лучить ценную критику.

Почти традиционная фраза руководителя "У нас команда едино­мышленников!" в этом контексте может вызывать беспокойство. Помните, что не следует стремиться к тому, чтобы вся организация состояла исключительно из союзников и последователей (едино­мышленников). Такое положение лишает вас возможности получать альтернативные предложения, конструктивную критику и может в конечном итоге быть опасным для организации.

Единомыслие может стать источником ошибок.

Относительно четвертой группы можно сказать следующее. Объективные противники достойны вашего внимания и усилий. А относительно клинических существуют взгляды, что на эту группу не стоит тратить время и усилия, если она не очень многочисленна, это бесполезно. Этим людям вы не нравитесь как личность. С этим ничего не поделаешь, нельзя же нравиться всем. Признаком клини­ческого противника является неустранимость конфликта, т.е. если вы устраняете одну проблему с этим человеком, вам удается его в чем-то убедить, то немедленно возникает другой.

Выводы

Для руководителя наиболее трудно внедрить нововведения, свя­занные не с изменением объема работы подчиненных, а с измене­нием их поведения.

Периоды изменений должны чередоваться с периодами фикса­ции достижений.

• Сопротивление изменениям — нормальное явление