Реферат: В чем заключается сущность и особенности стратегического планирования?

В чем заключается сущность и особенности стратегического планирования?


В последнее десятилетие социальные, политические, технологические, эконо­мические и другие перемены буквально бомбардируют организации. В этих ус­ловиях наиболее фундаментальной и трудной задачей руководства становит­ся умение управлять в условиях посто­янных и динамичных перемен.

Естественно, возникает вопрос: «Бе­рет ли на себя руководство организации инициативу, определяет ли направление изменений или только слабо реагирует на происходящие перемены?»

Ответ на этот вопрос связан с есте­ственной человеческой реакцией: боль­шинство людей сопротивляются переме­нам, поскольку перемены кажутся им разрушительными и угрожающими. Па­радокс сегодняшнего дня заключается в том, что люди сопротивляются или с тру­дом приспосабливаются к переменам, хотя возможности избежать перемен просто не существует.

И не стоит смотреть на это обречен­но. Дело в том, что перемены – это одно­временно и трудности, и новые возмож­ности. Перемены всегда означают воз­можности для тех, кто их видит. Да, они стали более сложными и быстрыми, чем прежде, но есть и мощная сила, способ­ная решить все проблемы, – хорошо управляемая команда, имеющая целевые ориентиры и не отступающая от них.

^ ЦЕЛЕВЫЕ ОРИЕНТИРЫ ОРГАНИЗАЦИИ

Любая организация – это объедине­ние различных групп людей, имеющие свои цели.

Для того чтобы достигать собственных целей и получать определенные результаты, одна категория людей создает организацию, а другая - входит в нее Внешнее окружение в виде поставщиков, покупателей, партнеров, также имея собственные цели, вступает в различные взаимодействия с данной организацией

Как правило, каждая категория име­ет свои, отличные от других интересы, и для того чтобы их сбалансировать, ме­неджменту организации необходимо постоянно проводить анализ потребно­стей и устанавливать целевые ориенти­ры. В этом заключается одно из основ­ных назначений менеджмента.

Обычно целевые ориентиры в компа­нии в виде корпоративных намерений формируются, обсуждаются и принимают­ся при участии как акционеров, так и ме­неджеров компании. Если рассматривать классическую модель стратегического пла­нирования, то одной из основных задач менеджмента компании в этом процессе является определение корпоративных на­мерений, включающих в себя основные целевые ориентиры в виде корпоративно­го видения, миссии и ценностей.

^ ЭФФЕКТИВНОЕ СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ

Стратегическое планирование – это инструмент для руководителей, позволя­ющий не только приспосабливаться к изменениям, но и смоделировать свой путь к созданию той организации, о которой они мечтают.

Стратегическое планирование – это мощная технология управления с моби­лизацией всех ресурсов организации в соответствии с согласованным планом. Использование и копирование чужих успешных историй не поможет. Надо создавать свой успех, используя инстру­мент стратегического планирования, фокусируя энергию и ресурсы с учетом конечных результатов. Именно это и яв­ляется критически важным для успеха, поскольку помогает не отклоняться от выбранного пути, не углубляться в дета­ли и не сомневаться в своих решениях о том, куда должна идти организация.

В ходе стратегического планирова­ния руководителям очень важно сфор­мулировать свои вопросы и найти на них правильные ответы для их собственного бизнеса. И основным вопросом, касаю­щимся жизни любой организации, явля­ется вопрос: «Куда мы хотим прийти и как мы будем идти туда?». Именно этот базовый вопрос и отличает стратегичес­кое планирование от всех других аспек­тов деловой активности.

Стратегическое планирование – это постоянный процесс, требующий от ме­неджмента приверженности, дисципли­ны, системы обзора, мониторинга, изме­рения результативного прогресса. Вне­дрение стратегического плана – это про­цесс, преобразующий стратегии в реаль­ности.

Стратегическое планирование невоз­можно рассматривать в отрыве от кор­поративной стратегии.

^ ЧТО ТАКОЕ КОРПОРАТИВНАЯ СТРАТЕГИЯ

Корпоративная стратегия – это при­нятие решений о том, в чем должен заключаться бизнес компании, где он будет осуществляться и как компания добьется поставленных целей. Стратегия позволяет прояснить миссию, установить четкие долгосрочные цели компании и сформу­лировать понятные планы, направленные на их достижение. Основные вопросы, которые задаются относительно корпоративной стратегии:

▪ ^ Каковы наши сильные стороны и слабые стороны, и какие внешние возможно­сти и опасности прогнозируются в планируемом будущем? (SWOT-анализ);

▪ Как мы оказались здесь? (анализ нашего состояния);

▪ ^ Какой мы видим свою компанию в будущем? Кто мы и кем хотим стать? (наше видение);

▪ Для чего мы существуем на рынке и что мы делаем? (наша миссия);

▪ ^ Что лает нам преимущество перед конкурентами? (наши конкурентные преимущества);

▪ Чего мы должны достичь для обеспечения нашего видения и миссии и что необходимо для этого сделать? (наши стратегические приоритеты и цели);

▪ ^ Что мы должны делать в своих функциональных областях, чтобы лостичь по­ставленных стратегических целей? (наши функциональные стратегии);

▪ Что определяет успех и без чего его не будет? (наши критерии успеха);

▪ ^ Что характеризует качество наших продуктов, услуг, работ и какие показатели его определяют? (наши факторы качества);

▪ Что конкретно мы будем делать, кто ответственный, какие сроки и как реализо­вать принятые решения? (наша программа действий);

Примеры направлений внешнего анализа:

▪ анализ окружения: технологии, правительство, экономика, культура, де­мография;

▪ анализ рынка: размер, тенденции, доходность, препятствия к внедрению, структура цен, системы дистрибуции, ключевые факторы успеха;

▪ анализ конкурентов: идентифика­ция, направления деятельности, продук­ты и услуги, имидж, цели, стратегии, куль­тура, структура иен, сильные и слабые стороны;

▪ анализ покупателей: сегменты, мо­тивации, невыполненные запросы.



Рисунок 1. Модель стратегического планирования и управления

^ Стратегическое планирование на промышленном предприятии

Выбор именно промышленного предприятия, а не сферы услуг объясняется простым соображением. Значительно развитие сферы услуг во многих развитых странах объясняется не тем, что ее как самостоятельный бизнес предпочитают развивать предприниматели, а нижеследующими причинами: первая причина – высокий уровень развития реального сектора экономики, и в первую очередь промышленности, кото­рая требует все большего объема качественных услуг в области образования консалтинга, страхования, финансов, медицинского обслуживания и т.д. Если реального спроса нет, то никаким лоббированием в Думе нельзя добиться, чтобы сектор услуг по роли в экономике стал соизмерим с.реальным сектором.

Вторая причина – высокая производительность труда" в промышленности, когда добавленная стоимость, создаваемая рабочим, оказывается достаточной и на заработную плату, и на оплату предприятием большого объема качественных услуг. Поэтому интенсивное развитие сектора услуг – это этап развития экономики, который наступает после того, как реальный сектор экономики достигает высокого уровня развития, в первую очередь по производительности труда, и потянет за, собой и сектор услуг.

Третья, главная, причина в том, что в перспективе десяти и более лет главным надежным источником средств для развития промышленных предприятий России и для социального сектора в целом могут и должны стать собственная прибыль предприятия и ее налогообложение. Доходы от сырьевых отраслей ненадежны, так как могут сильно зависеть и от политической конъюнктуры, и от непредсказуемых тенденций мирового рынка. Внешние инвестиции, по-видимому, в этот период оста­нутся гораздо меньше, чем этого требует нормальное развитие промышленности. По этим трем причинам центр наших интересов направлен на предприятия про­мышленности.

^ Структура технологии стратегического планирования

Стратегическое планирование состоит из пяти тесно взаимосвязанных и выпол­няемых в определенном порядке этапов.

1. Фундаментом являются результаты всестороннего анализа ситуации в компа­нии, в ее отрасли и родственных отраслях. Стратегическое планирование дает для этого целый комплекс специальных методов, процедур и вопросов-подсказок, помо­гающих качественно провести этот анализ и объективно понять «кто мы» и «где мы».

Поверхностный, неполный ситуационный анализ не позволяет выявить наибо­лее выгодные для предприятия возможности развития, и поэтому об опережающем и значительном развитии не может быть и речи.

2. На основе результатов этого анализа и методов стратегического планирования разрабатываются стратегические цели предприятия, решающего момента управления.

Далее будем рассматривать только среднесрочный период (3-5 лет).

3. Затем следует разработка собственно стратегии, то есть совокупности проек­тов, программ, направлений деятельности, реализация которых с высокой степенью обеспечивает достижение стратегических целей в намеченные сроки. То есть страте­гии без стратегических целей не бывает, это дорога «в никуда».

4. На четвертом этапе разрабатывается промышленная политика предприятия: комплекс 5-7 правил и процедур, реализация которых является принципиальным ус­ловием, для успешного и во всех смыслах эффективного выполнения стратегии. То есть промышленная политика без стратегии в общепринятом понятии стратегическо­го планирования не существует.

5. Заключительный этап – это создание группы по коррекции стратегии, задача которой вносить изменения в разработанные цели, стратегию и промышленную политику в связи с неизбежными изменениями условий работы компании.

Методы стратегического планирования делятся на две группы: одна включает достаточно формализованные методы, другая в значительной степени использует опыт, интуицию и воображение разработчиков. Поэтому использование стратегического планирования – это и наука и искусство одновременно. Общая схема, основные эта­пы и методы стратегического планирования довольно сильно формализованы, что позволяет их использовать неопытному в стратегическом планировании менеджеру. Успех его разработок будет гарантированно расти с ростом опыта, поэтому важно поскорее начать использовать стратегическое планирование.

^ Конкурентные преимущества, получаемые компанией при использовании стратегического планирования

Результаты широкого применения стратегического планирования в различных странах, в компаниях различных масштабов и отраслей показали, что грамотное ис­пользование этой технологии дает предприятиям ряд крупных конкурентных преиму­ществ и создает уникальные возможности для их развития. Основными являются следующие:

1. Возможность постановки крупных реальных целей по развитию предприятия и надежных путей их достижения, которые позволяют предприятию опередить кон­курентов, уйти «в отрыв» от них. Подчеркнем, что сегодня стратегическое планирова­ние – единственная управленческая технология, на основе которой предприятие может делать это не случайно, а планомерно, по собственной инициативе и занять стабильное лидирующее положение на рынке. В сегодняшних условиях, когда быст­рое технологическое развитие и использование инноваций во всех сферах деятельно­сти стали главными факторами развития, ставка только на небольшие улучшения или случайные удачные заказы и приобретения — недальновидная политика. Поэтому компании вынуждены ставить крупные, а часто прорывные цели, реализация кото­рых требует больше одного-двух лет. Именно этими преимуществами объясняется широта использования стратегического планирования, которое ничем другим заме­нить нельзя.

2. Второе важное преимущество использования стратегического планирования состоит в том, что хорошо развитые и отработанные на практике методы стратегичес­кого планирования позволяют компании при планировании стратегических целей и путей их достижения в максимальной степени и наиболее рационально использовать все ресурсы: персонал, время, технологии, оборудование и инфраструктуру, финан­сы, информацию и контакты, а также ее единственный безграничный ресурс разви­тия – совершенствование системы управления.

3. Стратегическое планирование дает многочисленные методы и процедуры, что­бы всесторонне и глубоко проанализировать и обобщить ситуацию на предприятии и в отрасли, динамику их изменений и, таким образом, выявить для предприятия наи­более успешные и реальные направления опережающего развития и определить необходимые для этого действия руководства по совершенствованию системы управления и развитию сильных сторон и ключевой компетентности компании.

4. Принципиальное конкурентное преимущество, которое получает предприя­тие при грамотном применении методов стратегического планирования, состоит в создании высокой и прочной мотивированности его ключевых фигур. Это достигает­ся за счет широкого понимания в коллективе реальности и надежности разработан­ных крупных целей опережающего развития, ясности и четкости вклада каждого под­разделения и сотрудника в достижение этих целей и реальных возможностей личного материального успеха и карьерного роста.

5. Методы стратегического планирования позволяют успешно организовывать инновационные производства, » том числе и на крупных предприятиях.

6. Сам процесс разработки целей, стратегий и промышленной политики компа­нии – это уникальная школа для развития руководителей всех уровней. Она дает мощный импульс, росту их профессиональных умений, знаний, опыта и создает команду руководителей-единомышленников, объединенных общими стратегическими целями и общим видением путей их достижения. Это в значительной степени снижа­ет вероятность будущих крупных разногласий среди руководителей.

Далее рассмотрим основное содержание составляющих стратегического плани­рования. Из-за невозможности сделать это в статье достаточно полно, остановимся в основном на тех вопросах, которые актуальны для российских условий.

^ КОРПОРАТИВНЫЙ РЕГЛАМЕНТ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ И УПРАВЛЕНИЯ

Стратегический план компании – ос­новной нормативный документ, опреде­ляющий ее цели на плановый период и пути их достижения, разрабатывается в соответствии с утвержденным корпора­тивным регламентом.

Цель регламента – обеспечить функци­онирование эффективной системы стра­тегического планирования управления путем установления процедуры решения -задач стратегического планирования.

^ ИНФОМАЦИОННАЯ СИСТЕМА СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ И УПРАВЛЕНИЯ

Организации необходимо иметь спе­циальную информационную систему, позволяющую не только планировать, но и отслеживать прогресс и изменения. Такая система должна дать возможность постоянно контролировать, насколько деятельность организации соответству­ет плану и бюджету, и определять, нуж­ны ли дополнительные ресурсы или их можно направить в другие области.

Менеджмент должен быть постоян­но в курсе прогресса по каждому под­разделению и знать его вклад в общее дело.

Поэтому кардинальным правилом является наличие механизмов, дающих возможность менеджменту быстро по­лучать четкую информацию, отражаю­щую реальные ре­зультаты прогрес­са по каждому на­правлению, каж­дому проекту. Не­допустимо, чтобы руководство тратило много времени и усилий на вылав­ливание информации, она должна быть представлена в понятном формате, от­ражающем происходящее в организа­ции в соответствии с выбранными при­оритетами.

Помимо первоклассной информаци­онной системы стратегического планиро­вания, необходима также высококлассная система контроля и регламентов.

Многие компании вступают в стадию внедрения, не имея надлежащих управ­ленческих систем, помогающих менедж­менту быть хорошо информированным, а значит, не имеют возможности управ­лять происходящими процессами и при­нимать правильные управленческие ре­шения. Как правило, они не могут осу­ществить намеченные планы.

Выбор управленческой системы, ее информационной платформы является определяющим в успехе реализации намеченных компанией целей. Причем сейчас уже можно с уверенностью ска­зать, что при данном уровне развития информационных технологий первич­ны не организационные структуры, а бизнес-процессы, созданные с их по­мощью.

Главным требованием к современным системам управления является комплек­сный подход к управлению и автомати­зации, а именно: необходима «общая надстройка» над всеми имеющимися в компании самостоятельными модулями, которая объединила бы модули страте­гического планирования с другими фун­кциональными модулями, позволяющи­ми реализовать корпоративную страте­гию, и имела бы собственные системы управления основными ключевыми об­ластями компании.


Список использованной литературы



Баранчеев В.П. Маркетинговые цепочки ценностей и конкурентное преимущество компании. // Маркетинг. – 2001. – №3. – С.17-24.

Богомолова Е.В. SWOT-анализ: теория и практика применения. // Экономический анализ: теория и практика. – 2004. – №17. – С. 57-60.

Горшкова Л. А. Анализ эффективности системы управления организацией. // Экономический анализ: теория и практика. – 2004. – №16. – С. 14-22.

Карасев А.Б. О развитии российской системы корпоративного управления предприятием (на примере промышленного производства) // Менеджмент в России и за рубежом. – 2003. – №5. – С.3-14.

Озеров Г.М. Стратегия организации: от корпоративных намерений к плану действий. // Управление персоналом. – 2002. – №4. – С.46-50.