Реферат: Стратегія це специфічний управлінський план дій, спрямованих на досягнення встановлених цілей

Тема 8 Сутність стратегії та “стратегічного набору”

Основні підходи до формування стратегій

Сутність стратегічного набору

Стратегічна прогалина

Загальні та загальноконкурентні стратегії


1. СУТНІСТЬ СТРАТЕГІЇ

В економічній літературі стратегію поділяють «стратегія як процес» і «стратегія як результ» (кінцевий орієнтир). В першому випадку для визначення стратегії потрібно відповісти на такі запитання: 
а) «Хто ми є?», «Де ми знаходимся?» (положення а));
б) «Куди ми йдемо?» або «Якими ми бажаємо бути?» (положення б));
в) «Коли і як ми досягнемо наших цілей?», тобто перейти з положення а) у положення б).
Визначення «стратегії як результату» пов’язано з ототожненням мети та стратегії і зумовлено необхідністю встановлення конкретних орієнтирів для здійснення стратегічної діяльності. У цьому контексті розрізняють такі під-ходи.
В цьому випаду стратегію ототожнюють з позицією на ринках, із заходами, що дають змогу зміцнити конкурентну позицію та збільшити частку на «своїх ри-нках», вести боротьбу за завоювання нових ринків та ін.

^ Стратегія — це специфічний управлінський план дій, спрямованих на досягнення встановлених цілей.

Стратегія розглядається як зразок, до якого прагне наблизитись організація (підприємство). Найчастіше за зразок беруть процвітаючу фірму, аналізують її позитивні сторони діяльності й намагаються скористатися її досвідом.
З іншого боку, стратегію як мету управління можна визначити як ідеальну модель підприємства, в якій реалізується «бачення» його керівників і власників і яка побудована з використанням SWOT-аналізу.
У сучасній літературі можна також виокремити дві основних концепції стратегії — філософську та організаційно-управлінську.
Філософська концепція наголошує на загальному значенні стратегії для підприємства.
Стратегію можна розглядати як філософію, якою має керуватися організація, що її має. З цієї точки зору стратегія це:
позиція, спосіб життя, що не дає зупинитися на досягнутому, а орієнтує на постійний розвиток;
інтегральна частина менеджменту, що дозволяє усвідомити майбутнє;
процес мислення, інтелектуальні вправи, що потребуює спеціальної підготов-ки, навичок і процедур;
відтворювана цінність, що дає змогу досягти найкращих результатів акти-візацією діяльності всього персоналу.
Стратегію можна визначити як шаблон логічної, послідовної поведінки, яка складається на підприємстві свідомо чи стихійно.
Стратегію можна визначити також як найважливіший елемент самови-значення підприємства чи організації. У такому контексті вона тісно пов’язана з характеристиками та особливостями організаційної культури, має, як правило, всі її переваги й недоліки, дає змогу більш грунтовно формулювати соціальні стратегії загалом і елементи соціальних напрямків у стратегіях іншого типу.
Організаційно-управлінська концепція стратегії пов’язана з конкурентни-ми діями, заходами та методами здійснення стратегічної діяльності на підприєм-стві.
Згідно з поглядами класика стратегічного планування А. Чандлера, стратегія — це «визначення основних довгострокових цілей та задач підприємства, прийня-ття курсу дій і розподілу ресурсів, необхідних для виконання поставлених цілей» [33]. З одного боку, таке тлумачення «стратегії» спирається на традицій-ний підхід до її визначення як особливого методу розподілу ресурсів між поточ-ними і майбутніми видами діяльності. (А. Чандлер зазначає, що «стратегічна альтернатива має будуватися порівнянням можливостей і ресурсів корпорацій з урахуванням прийнятого рівня ризику») [33]. З іншого боку, в цьому визначенні основний акцент робиться саме на досягнення цілей. До такого підходу наближається таке визначення: «стратегія — це загальний, всебічний план досягнення цілей» [15]. Ототожнення стратегії й плану випливає з теорії ігор, де стратегія — це план дій у конкретній ситуації, що залежить від вчинків опонента. Відомий спеціаліст зі стратегічного управління А. Томпсон поєднує планові засади стратегії з поведінковими аспектами організації.
Вона визначає, як організація функціонува-тиме та розвиватиметься, а також яких підприємницьких, конкурентних і функціональних заходів і дій буде вжито для того, щоб організація досягла бажаного стану [52].
Стратегія — це довгостроковий курс розвитку фірми, спосіб досягнення цілей, який вона визначає для себе, керуючись власними міркуваннями в межах своєї політики.
Для розробки стратегії кожне підприємство має усвідомити такі важливі еле-менти своєї діяльності: місію; конкурентні переваги; особливості організації бізнесу; ринки збуту, де діє фірма; продукцію (послугу); ресурси; структуру; виробничу програму; організаційну культуру.
Підбиваючи загальний підсумок щодо стратегії, треба констатувати, що немає загально прийнятого та узгодженого визначення. Тут, на наш погляд, дуже доречний вислів Г. Мінцберга: «Кожне визначення додає важливі еле-менти до нашого розуміння стратегії, спонукаючи нас ставити фундамента-льні питання про організації та їхній розвиток узагалі» [44].
Обгрунтування стратегічної позиції підприємства:
дає визначення основних напрямків і шляхів досягнення цілей зміцнення, зрос-тання та забезпечення виживання організації в довгостроковій перспективі на основі концентрації зусиль на певних пріоритетах;
є способом встановлення взаємодії фірми із зовнішнім середовищем;
формується на основі дуже узагальненої, неповної та недостатньо точної інформації;
постійно уточнюється в процесі діяльності, чому має сприяти добре нала-годжений зворотний зв’язок;
через багатоцільовий характер діяльності підприємства має складну внут-рішню структуру, тобто можна ставити питання про формування системи стратегій у вигляді «стратегічного набору»;
є основою для розробки стратегічних планів, проектів і програм, які є сис-темною характеристикою напрямків розвитку підприємства;
є інструментом міжфункціональної інтеграції діяльності підприємства, способом досягнення синергії;
є основою для формування та проведення змін в організаційній структурі підприємства, узагальненим стрижнем діяльності всіх рівнів і ланок ОСУ;
є основним змістовним елементом діяльності вищого управлінського пер-соналу;
є фактором стабілізації відносин в організації;
дає змогу налагодити ефективну мотивацію, контроль, облік та аналіз, ви-ступаючи як стандарт, котрий визначає успішний розвиток і результати.
Кожен процес чи явище можуть давати лише те, що є в їхньому потенціа-лі. Стратегія — це багатогранне та дуже ефективне для діяльності підприємс-тва творіння, яке, між іншим, не є панацеєю від всіх негараздів підприємства. Тому дуже важливо чітко визначити, чого саме не треба очікувати від страте-гії.
Чого не дає стратегія:
негайного результату;
100 % передбачення майбутнього, котре б забезпечувало у поточному пе-ріоді прийняття «винятково правильних рішень»;
продажу товарів у запланованих обсягах;
забезпечення необхідними за кількісними та якісними характеристиками ресурсами за низькими цінами саме тими постачальниками, що були заздале-гідь визначені;
100% виконання всіх стратегічних настанов;
визначення стандартного переліку дій та етапів розробки стратегії для всіх без винятку суб’єктів господарської діяльності;
обов’язкового виживання підприємства в довгостроковій перспективі (відсут-ність стратегії зменшує ймовірність виживання підприємства взагалі).
Чим не повинна бути стратегія:
«вилитим у бронзі» планом, який треба виконати за будь-яких умов і будь-якою ціною;
переліком сухих стандартних форм і документів, де втрачається основна ідея існування та розвитку підприємства;
простою агрегацією продуктових, ресурсних і функціональних планів;
планом «обсягом 100 сторінок»;
ідеєю лише вищого управлінського персоналу;
розробленою та виконаною в умовах конфлікту;
заміною здорового глузду та інтуїції.
Аналіз діяльності підприємств у ринковій економіці дав змогу виокремити фа-ктори, що найбільш суттєво впливають на зміст стратегії:
потреби клієнтів;
наявність можливості та період впровадження необхідних нововведень різних типів;
наявність необхідних ресурсів;
можливості використання власних і залучених капіталовкладень;
рівень діючої технології та можливості її модифікації;
тип і масштаб використання сучасних інформаційних технологій;
кадровий потенціал та ін.
Дослідження факторів не завжди дає змогу уникнути помилок. Так, М. Портер зазначає, що «картина змісту корпоративних стратегій досить похмура» [46]. Це зумовлено недостатнім обгрунтуванням стратегії підприємс-тва.
Ознаки недостатньо обгрунтованої стратегії:
орієнтація на «вузьке коло питань», що не охоплюють усієї системи сто-сунків підприємства та особливостей його діяльності;
передбачення однобічного розвитку без резервних стратегій і запасних варіантів;
ототожнення стратегії й тактики діяльності;
недостатнє врахування зовнішніх і внутрішніх факторів, використання не-обгрунтованих гіпотез і недостовірної інформації;
відсутність навичок стратегічної діяльності та невміння керувати опором (що проявляється у відсутності відповідних розділів стратегічних планів).

Таблиця 2
^ ПОСЛІДОВНІСТЬ ФОРМУВАННЯ СТРАТЕГІЙ ПІДПРИЄМСТВА

№ п/п

Етапи

Зміст ключових робіт

1

Встановлення загальних параметрів стратегій

Формування та взаємозв’язок місії, бачення та довгострокових цілей. Визначення та взаємозв’язок довго- та короткострокових цілей («дерево цілей»)

2

Розробка загаль­ної стратегії

Вибір підходів і визначення загаль-них стратегій підпри­ємства: розвиток (скорочення), концентрація, верти-кальна інтеграція, диверсифікація, інтернаціоналізація

3

Селекція напрям­ків діяльності та управління «портфелем»

Управління «портфелем» підприєм-ства. Визначення для кожного напрямку обсягів ресурсів, витрат на утримування функціональних підрозділів, превірка можливостей зростання стабілізації

4

Визначення методів стабілізації

Вибір методів диверсифікації: створення «внутрішніх венчурів», придбання (поглинання), СП тощо

5

Реструктури­зація

Аналіз середовища. Розробка програ-ми реструктуризації та визначення методів її проведення. Розподіл та переорі­єнтація потенціалу на досяг-нення ключових факторів успі­ху. Взаємозв’язок основних інтересів зацікавлених груп

6

Ліквідація

Вибір напрямків діяльності, що мають поступово скорочуватися та ліквідовуватися


Подолання недоліків стратегій пов’язано з усвідомленням багатоплановості поняття «стратегія», яке знаходить вираження в «стратегічному наборі».


^ 2. СУТНІСТЬ СТРАТЕГІЧНОГО НАБОРУ


Ураховуючи багатоплановий характер діяльності підприємства, треба зазначити необхідність існування певного переліку взаємопов’язаних стратегій, що являють собою так званий «стратегічний набір».
Стратегічний набір — це система стратегій різного типу, що їх розробляє підприємство на певний відрізок часу, яка відбиває специфіку функціонування та розвитку підприємства, а також рівень його претендування на місце й роль у зовнішньому середовищі.
Вимоги до стратегічного набору:
- орієнтація на досягнення реальних взаємопов’язаних цілей;
- ясність змісту та розуміння необхідності застосування певного набору (системи) стратегій;
- ієрархічний характер, оскільки можна виокремити загальну стратегію, продуктово-товарні стратегії окремих підрозділів, основні та забезпечуючі стратегії (ресурсні та функціональні) для кожного зі скалярних ланцюгів;
- надійність, що передбачає всебічну обґрунтованість, зваженість;
- відображення господарських процесів у їхній сукупності та взаємозв'язку;
- гнучкість і динамічність стратегічного набору, тобто врахування змін у зовнішньому та внутрішньому середовищі, що відбувається в змінах у пріоритетах і змісті, а також, у разі потреби, переході на резервні стратегії;
- баланс рівноваги між прибутковими та витратними стратегіями, основними та компенсаційними, резервними.

Існуючий «стратегічний набір» містить елементи:

І. Зовнішнє середовище;

ІІ. Внутрішнє середовище

ІІІ. Ситуаційний аналіз;

ІУ. Висновки щодо впливу зовнішніх і внутрішніх факторів на стратегічний набір

У. Розробка та оцінка стратегічних альтернатив

УІ Формування стратегічного набору, адекватного новій ситуації
час, зміни, досягнення певних орієнтирів тощо.

Рис. 3.9. Коригування стратегічного набору підприємства

Стратегічний набір — це не демонстрація загальних намірів, а акцентування на відзначних характеристиках та особливостях окремих підприємств.
Не може бути двох ідентичних стратегічних наборів, якими керуються фірми, навіть якщо вони належать до однієї й тієї самої галузі. Це пояснюється умовами функціонування кожного з підприємств: особливостями адаптації внутрішнього середовища до вимог зовнішнього оточення, а також ступенем активності впливу керівництва на формування середовища функціонування організації взагалі. Немає двох однакових підприємств, тому не може бути двох однакових стратегічних наборів.
Добре сформований стратегічний набір — той, що відбиває досягнутий рівень розвитку, особливості та умови його подальшого руху, відповідно до обраних стратегій.
Обгрунтований стратегічний набір — той, що є правильним для даного під-приємства і якого можна досягти за допомогою наявного потенціалу та певних зусиль щодо його трансформації для забезпечення конкурентоспроможного рівня в довгостроковій перспективі. Добре керовані фірми можуть ставити за стратегічні орієнтири певні межі, яких слабші підприємства не можуть собі дозволити; останні ж мають робити деякі речі, які сильні фірми можуть і не робити (наприклад, формувати стратегічне мислення персоналу, бо в сильних фірмах воно вже є).
Процес побудови стратегічного набору — це діяльність, яка здійснюється на всіх рівнях управлінської ієрархії. Існують такі стратегії:
загальні для всього підприємства в цілому;
загальні конкурентні за окремими бізнес-напрямками;
для кожного з напрямків діяльності організації (як з виробництва різних видів товарів, так і з надання різних послуг);
для кожної з функціональних підсистем підприємства;
ресурсні для забезпечення досягнення стратегічних орієнтирів загального, функціонального та продуктово-товарного типів.

Рис.3.10. Ієрархія «стратегічного набору» акціонерного товариства

Стратегічний набір має заповнити «стратегічну прогалину» підприємства, тоб-то забезпечити умови для його саморозвитку.



Примітка: Стратегії подано в можливому порядку переваги.
Рис. 3.15. Матриця стратегічного набору залежно від конкурентної позиції [52]


^ 3. Стратегічна прогалина


Згідно з концепцією управлінського циклу, невідповідність між метою та ситуа-цією, що склалася в об’єкті управління, називають проблемою.
Проблема — це невідповідність між бажаним, відображеним у цілях, станом об’єкта управління та його поточним станом, що склався на певний період часу, а також труднощі, невирішені завдання, вузькі місця, які спостерігаються в його функціонуванні.
Залежно від цих характеристик розрізняють комплексні або специфічні, довго- або короткострокові, перспективні або поточні, загальні або локальні та інші проблеми. Чітке уявлення про наявні проблеми, джерела та їх можливий розвиток дає змогу приймати обгрунтовані рішення з метою уникнення або пом’якшення впливу на підприємство та окремі його підсистеми.

^ Стратегічна прогалина — це інтервал між можливостями, зумовленими наявними тенденціями зростання підприємства, та бажаними орієнтирами, необхідними для розв’язання нагальних проблем зростання та зміцнення під-приємства в довгостроковій перспективі.
^ Стратегічна прогалина — це поле стратегічних рішень, які мають прийняти керівники підприємства для вирішення виявлених проблем з метою наближення (переведення) наявних тенденцій розвитку в бажані. Як правило, прогалину компенсують уведенням нових продуктів (за умов збереження або виробництва існуючих) і заповненням нових ринків існуючими та новими товарами. Крім то-го, специфічні напрямки процесу заповнення стратегічної прогалини передба-чають:
пошук нових можливостей зростання;
активний пошук інновацій різних типів для забезпечення досягнення потріб-них параметрів;
визначення таких сфер діяльності, де підприємство є конкурентоспроможним та розробка заходів щодо підвищення (створення) конкурентоспромо-жності всього підприємства;
перерозподіл ресурсів з неперспективних в конкурентоспроможні напрямки діяльності;
вибір «розмаху різноманітності» щодо напрямків діяльності та розв’язання проблем злиття, поглинання, реструктуризації або ліквідації окремих підсистем з метою досягнення синергічного ефекту.
Для закриття (заповнення) стратегіної прогалини здійснюється ретельний аналіз наявних і запланованих до освоєння товарів і послуг за такими параметрами:

Метою проведення аналізу є отримання відповідей на такі запитання:
Чи є певні «прогалини» в асортименті, які потрібно заповнити?
Чи треба скорочувати асортимент?
Чи є на ринку які-небудь ніші, на яких варто сконцентрувати увагу та зу-силля?
Чи можливо покращити дизайн товарів або послуг, щоб зробити їх більш привабливими для споживачів?
Наскільки товари або послуги вище/нижче за рівнем конкурентоспроможності порівняно з підприємствами, що входять до однієї стратегічної групи?
Як ми можемо підвищити привабливість товару за рахунок упаковки та системи ФОПСТИЗ?
Що конкретно ми маємо зробити для створення нового, високоефективно-го та перспективного напрямку діяльності (бізнесу) та збільшення лояльності покупців до нашого підприємства?
Якою має бути наша цінова стратегія (в тому числі система знижок) порі-вняно з конкурентами?
Яким є рівень нашого аналізу витрат і їх потенціального зниження?
Яким є рівень впливу матеріально-технічних ресурсів на рівень конкурен-тоспроможності та яких заходів можна вжити з метою покращення постачан-ня матеріально-технічними ресурсами?
Тільки при комплексному підході до вдосконалення функ-ціонування підприємства, зміцнення його потенціалу та місця на ринку мож-на розв’язати проблему заповнення стратегічної прогалини за рахунок розро-бки обгрунтованих взаємопов’язаних стратегій, тобто «стратегічного набору». Розглянемо окремі його складові.


^ 4. Загальні та загальноконкурентні стратегії


Кожне підприємство, створене для досягнення певного успіху, з самого початку своєї діяльності цільовими орієнтирами обирає розвиток і зростання. Однак реальне життя коригує ці основні настанови, оскільки нерідко створюються умови, за яких дотримання високих темпів зростання є не найкращим рішенням. Об’єктивні та суб’єктивні причини спонукають підприємство збільшувати або зменшувати темпи зростання продажу, а отже, обсягів при-бутків і можливостей реінвестування їх у виробництво для подальшого роз-витку. В таких випадках йдеться про різні загальні стратегії, а не лише про стратегію зростання.

Як зазначалося, будь-який власник і керівник будують свою діяльність, сподіваючись на успіх. У свою чергу успіх асоціюється з успіхом підприємс-тва, що потребує додаткових зусиль для вдосконалення всіх підсистем під-приємства. Загальна стратегія має враховувати не лише бажання, а й можли-вості розвитку1, які випливають з характеристик зовнішнього та внутрішнього середовищ. Базою для обгрунтування можливостей здійснення обраних загальних стратегій є загальні конкурентні стратегії, конкурентні переваги підприємства загалом та окремих його підсистем (рис.3.14).




Рис. 3.14. Основні фактори, що впливають на зміст загальної стратегії підприємства [52]
Загальні стратегії:
1) стратегії зростання (різними темпами) за рахунок:
експансії (створення / захоплення ринку, розвиток ринку або/та виробни-чого потенціалу);
диверсифікації (спорідненої, неспорідненої, конгломератної);
вертикальної та горизонтальної інтеграції;
глобалізації діяльності;
2)стратегії підтримки / стабілізації за рахунок:
захисту частки ринку;
підтримки виробничого потенціалу підприємства;
модифікації продукції;
3) стратегії реструктуризації за рахунок:
скорочення витрат та відсікання зайвого;
коротко- та довгострокової реструктуризації (в т.ч. за рахунок переорієнтації);
освоєння нових видів діяльності та ринків;
4) стратегії скорочення діяльності:
скорочення частки ринку;
організований відступ;
«збирання врожаю»;
5) ліквідація:
санація (розпродаж);
процедура банкрутства;
закриття;
6) комбінація вищезгаданих стратегій (для поліпродуктових фірм). 

^ Загальноконкурентні стратегії існують у таких видах:
лідирування у зниженні витрат (цін);
диференціація;
фокусування.
Ці стратегії пов’язують визначені керівниками цільові орієнтири щодо за-повнення стратегічної прогалини з конкурентними перевагами, завдяки яким підприємство може їх досягти (більш розгорнену характеристику стратегій за М.Портером див.далі).
Поєднання загальних і загальноконкурентних стратегій залежить від характе-ристик галузі, загальної конкурентної позиції фірми в середовищі, а також характеристик самого підприємства.
А.Томпсон пропонує розглянути галузі за такими характеристиками: нова галузь, швидкозростаюча та, що переходить до зрілості, зріла та, що занепадає, «вимираюча» галузь, галузь, що бере участь у глобальній конкуренції, крім того, він пропонує враховувати темпи зростання ринку та конкурентну позицію.
Загальну позицію фірми в галузі найчастіше характеризують таким чином: домінуючий лідер, лідер, сильний переслідувач, слабкий, виснажений переслідувач, агресивний новачок, аутсайдер, «безіменний невдаха».
Загальні стратегії задають параметри стратегічного набору, тому треба кожного разу досліджувати їх обгрунтованість і можливість виконання. У свою чергу, інші складові стратегічного набору є засобами досягнення загальних стратегій, тому треба ретельно досліджувати окремі складові стратегічного набору, їхній взаємний вплив і підтримку (руйнування). У стратегічному наборі для реалізації загальних стратегій доцільно для кожної складової розробляти, крім основних, забезпечуючі, компенсаційні, резервні (альтернативні) стратегії, в яких відбиваються варіанти змін у середовищі та на підприємстві.

^ Загальні конкурентні стратегії (за М. Портером)
Запропоновані М. Портером у книзі «Стратегія конкуренції» (1980 р.) загальні конкурентні стратегії мають універсальний характер, оскільки, як показав час, підприємства, котрі сприйняли ці стратегії, досягли успіхів. Сутність стратегії можна відобразити у вигляді матриці (рис. 3.16) та в графічній формі. Тут також використовується поняття лідера, але більш ретельно досліджуються чинники, які його формують.


Рис. 3.16. Загальноконкурентні стратегії М. Портера


Рис. 3.17. Загальні переваги конкурентних стратегій М. Портера
Розглянемо зміст і механізм формування конкурентних переваг за рахунок використання цих стратегій.
Таблиця 4 
^ ХАРАКТЕРНІ ОЗНАКИ КОНКУРЕНТНИХ СТРАТЕГІЙ (ЗГІДНО З ПІДХОДОМ М. ПОРТЕРА)

Стратегія

Основні ознаки

Ризики

Лідирування
на основі
зниження
витрат (цін)

Виробничі характеристики : «ніхто не зробить це дешевше».

Маркетингові особливості: «розра-хунки ціни / низькі витрати»

Стандартизована продукція : тільки кілька різновидів, обмеженість вибору

Ніяких значних змін у веденні справ: «репутація скромної та надії компанії».

Урахування особливостей «кривої досвіду»: зниження цін ; додатковий доход за рахунок зростання обсягів продажу та частки ринку; зниження умовно-постійних витрат на одиницю продукції внаслідок ефекту масштабу.

Висока продуктивність у розрахунку на 1 робітника.

Зниження витрат на інновації.

Можливості встановлення нижньої границі ринкових цін: лідерська позиція дає змогу використовувати ціни як наступальну чи оборонну зброю.

Допустимий низький маржинальний прибуток при великих оборотах.

При технологічному про-риві (винаході, створення нової технології)- ризик втратити перевагу

Сходження нанівець зроблених раніше інвестицій. Необхідність додаткових витрат («витрати конверсій») на реконструкцію (ліквіда-цію) масового виробниц-тва. Дослідження конкурентами тих самих показників внаслідок імітації та цілеспрямова­них заходів щодо зни-ження витрат.

Запізнення з реакцією на зміни на ринку внаслідок надзосередження на про-блемах витрат.

Інвестиційне зростання витрат, внаслідок чого неможливо звести до мінімуму переваги диференціації.

Диферен­ціація

Виробничі характеристики: «ніхто не зробить це краще».

Маркетингові особливості: «наші продукти (послуги) — найкращі серед інших».

Основа — різноманітність, вибір за моделями, партіями, делями, обслуговуванням тощо.

Створення більше однієї відмінної характеристики товару (послуги ).

Різноманітні інновації.

Індивідуальні ціни, які перевищу-ють витрати на отримання різнома-нітних ознак.

Інтенсивна рекламна та збутова діяльність.

Привабливість диференціації (тобто особливість асортименту, додаткових послуг) може стати меншою, ніж еко­номічні мотиватори, оск-ільки диференціація, як правило, дорого коштує (порівняно з серійним і масовим виробництвом аналогічної продукції).

Потреби у диференціації зменшаться внаслідок підвищення інформованості споживачів про ситуацію на ринку взагалі та по окремих групах товарів.

Імітація може приховати різницю між товарами (особливо на етапі зрілості галузі).

Стратегія

Основні ознаки

Ризики

Фокусування

Виробничі характеристики: «ви­готовлене саме для тебе».

Маркетингові особливості: «ми за довольняємо твої потреби краще за всіх».

Спеціалізація на певну нішу: сегмент покупців, географічний регіон, кінцеве споживання .

Конкурентні переваги захищаються:
а) лідируванням на основі зниження витрат у певному сегменті ринку або б) поглибленою диференціацією (виготовлення продукту або надання послуги для задоволення особливих потреб споживачів цільового сегмента).

Зниження ефекту дифе-ренціації фокусуванням за рахунок підвищення витрат на обслуговуван-ня вузької стратегічної цільової групи («рух лі-воруч від точки беззбит-ковості»).

Скорочення відміннос-тей у характеристиках потреб вузької стратегіч-ної групи та ринку взагалі (потенційна вит-рата споживачів).

За рахунок подальшої сегментації ринку всере-дині стратегічної цільо-вої групи, що здійснює конкурент (втрата спо-живачів).

Стратегія «лідирування на основі зниження витрат цін»
Низька собівартість продукції є основою для відповідного (нижчого за се-редній рівень) рівня цін. Ідеться про відносно низьку собівартість порівняно з конкурентами і означає орієнтацію на завоювання більшої частки ринку, тобто наступальну стратегію .
Ця стратегія базується на оптимізації всіх частин виробничо-управлінської системи: виробничих потужностей, які використовують технологічні переваги великомасштабного виробництва, рівня витрат на сировину, матеріали, енергоносії; продуктивності праці, структури систем розподілу тощо, тобто орієнтуванні на високий рівень показників ефективності виробництва. З іншого боку, це стратегія повинна знижувати інші показники конкурентоспроможності: якості виготовлення окремих деталей, швидкій доставці продукції покупцям і відповідному рівню сервісу, надійності та технічній взаємодоповненості до раніше виготовлених частин тощо.
Перевагами стратегії, що розглядається, є:
для конкурентів — у підприємства з найменшими витратами краща кон-курентна позиція на ринках, де домінує цінова конкуренція. Перебуваючи в захищеній від цінових баталій позиції лідера, підприємство має змогу розши-рювати свою частку ринку за рахунок низьких цін і отримувати вищий чи рі-вний маржинальному по галузі прибуток;
для споживачів — відносно низькі ціни лідера спонукають до купівлі його продукції, відшкодовуючи витрати на виробництво та забезпечуючи маржи-нальний прибуток для подальшого розвитку фірми. У цьому наочно проявля-ється реакція спільного інтересу покупця та виробника. При обмеженості ри-нкового попиту частина найдорожчих товарів лишається нереалізованою.
для постачальників — більша частка ринку дає змогу «перебирати на себе» великі обсяги поставок сировини, матеріалів тощо для певної галузі. Це допомагає справлятися (на основі переговорів і вертикальної інтеграції різних типів) зі зростанням цін на купівлю ресурсів. В іншому випадку вплив високих цін на матеріали може звести нанівець зусилля, спрямовані на зниження витрат, або залишити підприємство в ізоляції від постачальників, через рівень цін, які воно готове сплачувати за сировину та матеріали;
для підприємств, які потенційно можуть увійти в галузь — лідерська позиція означає лише місце підприємства в галузі й безпосередньо не впливає на рішення про входження всіх інших підприємств у галузь. Однак ця позиція є орієнтиром для фірм, що говорить про той рівень витрат, якого треба досягти, щоб успішно конкурувати на даному ринку. Для лідера можливість подальшого зниження витрат і цін є своєрідним запасом міцності в боротьбі з новими конкурентами.

Стратегія диференціації
За своїм змістом диференціація може бути різною за розмахом, глибиною та формами. Наприклад, диференціація може проявлятися:
у специфічних характеристиках товару (газові плити з витяжками, з автоматич-ними гасителями тощо):
різноманітні послуги, що надаються після продажу (фірменне обслуговання, індивідуальні майстри тощо);
забезпечення запасними частинами (додаткові комплекти при продажу, до-ставка необхідних запчастин в обумовлений термін і т.ін.);
інженерний дизайн і виготовлення за замовленням (автомобілі, меблі тощо);
широкий спектр моделей, розмірів, цін тощо (годинники, алкогольні напої);
надійність і небезпечність (залежно від вимог груп споживачів і товарів);
технологічне лідирування в методах виготовлення, якість і екологічність виробництва та споживання (в тому числі, відповідність стандартам ISO);
завершена товарна лінія та всі види послуг (від попереднього замовлення, оплати, виробництва, обслуговування і т.ін.);
унікальність виробів за стилем, модою (марка, ім’я виробника, продавця тощо).
Перевагами диференціації є:
для конкурентів — підприємство має переваги, оскільки захищене (ізольоване) від стратегій суперників наявністю торгових знаків, марок або відомого імені виробника;
для споживачів — зорієнтована на задоволення певних потреб продукція високої якості підвищує лояльність покупців до конкурентного виробника, створюючи труднощі для альтернативних продавців у боротьбі за їхню прихильність. Якість товарів дає змогу встановлювати вищі ціни, оскільки споживачі готові їх сприйняти;
для постачальників — високі ціни кінцевої продукції дають змогу отримувати вигідний маржинальний прибуток і встановлювати зв’язки із сильними постачальниками, обираючи їх за критеріями поставок високої якості. Це посилює економічну позицію виробника, особливо в умовах обмеженого об-сягу будь-яких видів сировини, матеріалів і комплектуючих;
для підприємств, які потенційно можуть увійти у галузь, — лідерство у ди-ференціації.
Лідерство у диференціації продукції найбільш прийнятне, якщо:

Існує багато способів диференціації продукту (послуги);
різноманіття продукції (послуг) сприймається споживачами як цінність;
є можливість використання товару (послуги) різними способами і це відбиває потребу покупців;
стратегія диференціації використовується небагатьма підприємствами галузі;
підприємство може запропонувати дещо таке, з чим не працюють конкуренти і що базується на: унікальних властивостях продукту; технічних перевагах виготовлення; більшому обсязі «послуг підтримки»; привабливості продукту чи послуги за принципом «більша вигода за ті самі гроші тощо».
є можливість конкурувати по одному ключовому товару, здійснюючи основну диференціацію навколо нього. Такий ключовий товар може відігравати роль базису, на якому:
а) реалізується маркетингова політика просування продукту (в тому числі пробні застосування);
в) здійснюється прив’язка споживача до фірми-виробника, що дає змогу створити умови для урізноманітнення задоволення потреб поряд зі збільшен-ням переваг, пов’язаного з високою вартістю переходу до споживання іншого продукту іншого виробника (в тому числі, товару-замінника).
Крім того, використання стратегії диференціації пов’язане з певними ризиками:
1) високі ціни, які відбивають додаткові витрати на диференціацію продукту, можуть згодом перестати ототожнюватися споживачем з додатковими перевагами у споживанні. Покупець може відмовитися від товару з високою ціною на користь нижчих цін менш відомих торгових марок (реалізуючи по-требу в ощадливості);
2) споживач може дійти висновку, що стандартизовані товари зручніші у споживанні, ніж диференційовані, а надто тоді, коли стандартні характери-стики пов’язані з більш легким комплектуванням з іншими товарами інших галузей, що споживаються одночасно;
3) конкуренти здатні імітувати продукти лідера у диференціації галузі до такого ступеня, при якому споживач не помічає переходу від одного виробника до іншого, до того ж імітація можлива з меншими витратами, ніж виробництво основного продукту, що є об’єктом імітації;
4) поява продуктів, що кардинально (виходячи за можливі межі диференціації) відрізняються від базового продукту для задоволення тих самих потреб, створює бар’єри для нових невідомих покупцям фірм, оскільки, як зазначалося, покупці виявляють прихильність до відомих марок, а наявність надто обмеженої системи розподілу робить вхід у галузь майже неможливим;
для товарів-замінників (субститутів) — виготовлені товари, які є результатом обраної стратегії диференціації, найчастіше не є еластичними за ціною, а сприймання споживачами якості є дуже індивідуальним. Ці особливості ставлять підприємство у вигідну позицію, що оберігає його від загроз з боку замінників у такій мірі, в якій проявляється лояльність споживачів до продукції відомої якості відомих виробників.
Стратегія диференціації за умови правильного її застосування створює сприйнятливі умови для взаємодії з усіма п’ятьма елементами середовища організації (згідно з «моделлю галузевої конкуренції» М. Портера).

Стратегія фокусування
Зміст такої стратегії полягає в отриманні (формуванні) конкурентних переваг і задоволенні ринкової позиції на досить вузькому сегменті ринку (з урахуванням продуктової або географічної ознаки). Вибір такої стратегії залежить від можливості фірми обслужити вузький сегмент ринку з його специфічними вимогами більш ефективно, ніж конкуренти, які зорієнтовані на ширший спектр потреб.
^ Стратегія фокусування — це більш глибока диференціація продукції, що випускається фірмою, або досягнення нижчих цін (витрат) на сегменті, що обслуговується. Іноді обидві сторони цієї стратегії реалізуються одночасно. Відносно окремого сегмента ринку тут діють ті самі закономірності, що й при реалізації основних стратегій: «лідирування у зниженні витрат (цін)» і «лідирування у диференціації продукції» щодо ринку взагалі.
Треба розглянути графік переваг від орієнтації на задоволення специфічних потреб або від більших обсягів виробництва при виборі стратегії фокусування.

Рис. 3.18. Графічна інтерпретація переваг велико- та маломасштабного виробництва, що демонструє відносні перев