Реферат: Тема 4 «Менеджмент функциональными подсистемами организации»

Тема 4 «Менеджмент функциональными подсистемами организации»


Организация управления в подсистеме линейного руководства

Организация управления в подсистеме технического руководства

Организация управления в подсистеме экономического руководства

Организация управления в подсистеме управления маркетингом

Организация управления в подсистеме производственного руководства

Организация управления в подсистеме руководства персоналом и социальным развитием

Организация управления в подсистеме управления производственными запасами

Организация управления в подсистеме обеспечения системы управления



1. Подсистема линейного руководства включает всех линейных руко­водителей, от директора до бригадира. На предприятии в состав линей­ных руководителей входят директор и начальники основных производствен­ных подразделений - цехов, производств, корпусов и филиалов; на уровне цеха - это начальники цехов и начальники производственных участ­ков, мастера и бригадиры. Всех их отличает от других работников про­изводства их особое положение, особая роль, какую они играют в уп­равлении производством. Они, наделенные в соответствии с законода­тельными актами властью, несут всю полноту ответственности не только лично за свои действия и решения, но и за деятельность доверенного участка работы и персонала в целом.

Линейные руководители в системе управления занимают центральное положение.

Главнейшая обязанность - обеспечение выполнения заданий по про­изводству того или иного продукта. Каждый линейный руководитель, прежде всего, организатор производственного процесса со всеми вытекающими требованиями к уровню его образования, знаний, культуры. Но он явля­ется и администратором, и воспитателем, и общественным деятелем.

Задачи, решаемые руководителем, весьма широки и разнообразны. В производственно-хозяйственной области они состоят в выполнении и использовании технических, экономических и организационных резервов повышения эффективности производства на основе выполнения следующих функций:

- четкая организация производства, ритмичности работы, равно­мерного выпуска продукции в заданном объеме и номенклатуре;

- обеспечение бездефектного изготовления продукции с заданны­ми параметрами, повышение качества работы на каждом рабочем месте;

- рациональное использование всех видов ресурсов и усиление режима экономии в цехе, на каждом рабочем месте;

- повышение технического уровня производства, ускорение внед­рения в производство научно-технических достижений;

- обеспечение благоприятных условий труда, соблюдение правил техники безопасности и профилактика безопасной работы, повышение творческой активности рабочих,

В области управленческой деятельности задачи состоят в выяв­лении управленческих резервов повышения эффективности производства в результате:

- улучшения функционального разделения труда;

- обеспечения кооперации производственных подразделений;

-обеспечения более глубокой специализации подчиненных произ­водственных подразделений;

- более рационального сочетания централизации и децентрализации работ и функций;

- механизации и автоматизации управления и т.д.

В социальной области они состоят в выполнении социальных ре­зервов повышения эффективности производства путем:

- повышения роли коллектива в управлении производством;

- усиления роли коллектива в управлении производством;

- воспитания сознательности;

- развития творчества;

- развития коллективных форм организации труда;

- улучшения внутриколлективных отношений;

- совершенствования трудовых традиций и т.д.

Учитывая роль линейных руководителей, необходимы надлежащая ор­ганизация их собственной работы, повышение эффективности их труда. Это достигается на основе:

- повышения квалификации;

- совершенствования стиля и методов руководства;

- улучшения условий труда;

- углубления разделения труда между линейными и функциональ­ными руководителями цеха.

Решая указанные задачи, руководитель наделяется определенными правами и обязанностями, несет ответственность за обеспечение эффек­тивной работы возглавляемого коллектива.

Объем прав, обязанностей, и ответственности руководителя опреде­ляется его положением в иерархии управления и закрепляется в соответ­ствующих нормативных актах: положениях о подразделениях, уставах, инструкциях и т.д.

Линейный руководитель всегда стоит перед проблемой увязки раз­розненных функций в единое целое. Эта проблема усиливается с услож­нением и увеличением количества специализированных служб и функций. Он вынужден комбинировать различные методы для воздействия на мо­ральные и материальные интересы подчиненных, применять индивидуаль­ный подход с учетом конкретной ситуации.

В силу своего особого положения линейные руководители в своей повседневной работе должны учитывать весь комплекс проблем, умело использовать весь спектр методов управления, проявлять предприимчивость, принимать научно обоснованные решения, внедрять все новое, прогрессивное, опираться в своей работе преимущественно на экономические и социально-психологические методы.

Работа руководителя производственного коллектива требует большо­го умственного и нервного напряжения. Непосредственное воздействие на технологические, социально-политические, нравственно-психологические процессы в производстве связано с переработкой огромного объема информации. Как показывает практика хозяйствования, количество инфор­мации, поступающей к начальнику цеха, составляет более 120 наименова­ний и имеет тенденцию к увеличению.

Особенности работы линейных руководителей, их высокая ответст­венность за результаты работы коллектива находят отражение в решени­ях по построению подсистемы линейного руководства.


2. Объектами управления подсистемы технического руководства являют­ся все элементы производства, и их характеристики: выпускаемые излагая (производительность, мощность, размеры, вес и т.п.), материалы и комп­лектующие изделия (прочностные, весовые, объемные и другие характе­ристики для материалов, соответствующие технические характеристики для комплектующих изделий), технология производства (уровень обеспе­чения требуемых параметров изделий, трудоемкость и т.п.), оборудова­ние, оснастка, инструмент (производительность, надежность и т.п.), энергоносители: электрическая и тепловая энергия, вода, воздух и т.п. (соответствующие качественные и объемные показатели), здания и соо­ружения (соответствие производственным условиям, затраты на содержа­ние и т.п.), персонал (уровень требуемой квалификации, числен­ность), условия труда.

Разнообразие объектов управления подсистемы определяется разно­родностью технических целей промышленной организации.

Технические цели предприятия включают цели научно-технического разви­тия и цели технического обслуживания производства.

Цели научно—технического развития обеспечивают реализацию еди­ной технической политики предприятия:

- создание новых и повышение качества выпускаемых изделий;

- совершенствование техники и технологии производства изделий;

- ускорение научно-технического прогресса.

Цели технического обслуживания (производственной инфраструктуры):

обеспечение устойчивого функционирования производственно - технологического процесса;

реализация единой технологической политики в области технического обслуживания: совершенствование технологии ремонта и обслуживания, энергообеспечения и т.д.

Особенность технических целей, наряду с прочими, состоит в том, что большинство из них имеют достаточно строгую количественную оценку результатов (критериев) достижения целей как подсистемы в целом, так и отдельных подразделений в частности. При формулировке целей по созданию новых и повышению качества выпускаемых изделий необходимо учитывать цели потребителей продукции, условия ее эксплуатации.

Разнородность и особенности технических целей определяют характер выполняемых функций управления.

Функции подсистемы технического руководства можно разделить на три основные группы:

научно-технические (научно-производственные);

функции управления подсистемой;

функции организации и совершенствования управления в подсистеме.

Научно - производственные функции. Состав научно-производственных функций, выполняемых подсистемой технического руководства, определяется совокупностью стадий цикла «исследование - производство – потребление», реализуемых в конкретной промышленной организации по всем элементам производства: выпускаемые изделия, материалы, комплектующие изделия, оборудования, оснастки, инструмента и т.д.

^ Функции управления подсистемой технического руководства. В подсистеме технического руководства осуществляются общие (основные), конкретные (специфические) и специальные функции.

Общие функции:

планирование, организация, мотивация и контроль реализуются через конкретные и специальные функции.

Конкретные функции:

управление разработкой и выполнением планов по всем направлениям деятельности подсистемы (качество изделий, научно-технического развития предприятия, технической подготовкой производства, охранной окружающей среды и т.д.);

управление качеством исследований, разработок, технического обслуживания, технической подготовки производства;

управление научно-производственным развитием подсистемы;

управление эффективностью подсистемы;

управление социальным развитием подсистемы.

Специальные функции:

прогнозирование, перспективное и текущее планирование;

методическое руководство выполнения научно-технических программ;

стандартизация норм и параметров научно-производственных процессов;

налаживание взаимоотношений подсистемы технического руководства предприятия с другими подсистемами;

организация труда и заработной платы в подсистеме технического руководства;

работа с персоналом;

координация творческой деятельности персонала подсистемы;

обеспечение работ по вводу в действие новых научно-технических подразделений, опытных производств (участков) и т.д.;

руководство финансовой деятельностью в подсистеме технического руководства;

обеспечение ритмичного выполнения плана;

организация учета и отчетности в подсистеме технического руководства;

осуществление экономического анализа научно-производственной деятельности.

Функции организации и совершенствования управление в подсистемах технического руководства включают:

организация процессов управления разработками (планирование разработок и их освоение, стандартизация процедур и т.д.);

обеспечение выполнения функций управления: выявление полного состава работ по управлению, распределение работ между внешними организациями (СКБ, НИИ, ПКТИ и т.д.), подразделениями, исполнителями, их нормирование и др.;

совершенствование структуры управления подсистемой технического руководства;

снижение затрат на управление, повышение его эффективности;

руководство кадровым, методическим, техническим и информационным обеспечением управления.

Задачи научно-технического развития и технического обслуживания производства, решаемые подсистемой технического руководства предприятия, состав и статус подразделения (управление, отдел, бюро), их специализация (функциональная, продуктовая и т.д.) определяются ролью и местом предприятия в реализации стадий цикла «исследование – производство – потребление», типом и масштабом производства, сложностью выпускаемой продукции и рядом других факторов. В крупных промышленных предприятиях (ВАЗ, ЗИЛ, КрАЗ, холдинговая компания «Лугансктепловоз» и т.п.) имеются собственные исследовательские службы и разрабатывающие подразделения, обеспечивающие создание научно-технического задела того или иного предприятия. Организационно они обособлены от функций технологической подготовки производства.

Подразделения, обеспечивающие решение стратегических задач на крупных предприятиях возглавляют заместителем генерального директора по исследованию и развитию, а подразделение обеспечивающие техническую подготовку и технического обслуживание, техническим директором (главным инженером).

Значительная часть предприятий проводит разработки на основе исследований, выполненных в самостоятельном НИИ или ПКТИ, или получают рабочую документацию опытного образца.

Организационная структура управления подсистемой технического руководства представлена на рис. 4.1.

Приведенные подразделения на рис. 4.1. обеспечивают, прежде всего, достижение целей технического руководства на промышленном предприятии и находятся в подавляющем большинстве случаев под руководством первого заместителя директора – главного инженера. Он осуществляет также методическое руководство отделом технического контроля. В реализации цели подсистемы технического руководства участвуют в той или иной степени и другие подразделения аппарата управления: планово-экономический отдел, отдел труда и заработной платы, финансовый отдел, отдел технического контроля, отдел подготовки и повышения квалификации кадров, отдел (бюро) организации производства и управления и д.р. Для разработки рекомендаций по использованию и внедрению в производство достижений науки и техники создается технический совет предприятий. В его состав входят высококвалифицированные специалисты, новаторы производства, представители научно-исследовательских, конструкторских и других организаций.


Задачи и основной состав функций подразделений подсистемы технического руководства указаны в положениях о подразделениях (управления, отдела, бюро).

В подсистеме наряду с линейно-функциональной структурой управления, в следствие развитых горизонтальных связей, в процессе согласования и технического взаимодействия широко используются матричные и программно-целевые структуры и их различные комбинации.

Важнейшее значение в подсистеме технического руководства имеет управление технической подготовкой производства, которая реализуется в рамках научно-производственной функции.

Растущие темпы технического прогресса в области созда­ния новых машин обусловливают необходимость осваивать ежегодно новые конструкции (или модификации одной кон­струкции) изделий. Это в меньшей степени касается пред­приятий с крупносерийным и массовым типом производства и в большей — предприятий с мелкосерийным и единичным характером производства. В связи с этим, резко возрастает роль технической подготовки производства, состоящей из конструкторской и технологической подготовки производства.

Конструкторская подготовка производства охватывает весь комплекс работ по проектированию новых и совершенст­вованию существующих конструкций машин и оборудования: исследование машин и оборудования в процессе их производственной эксплуатации; разработку эскизного и технического проектов; составление рабочего проекта; изготовление опыт­ного образца (опытной или установочной партии) и всесторонние испытания; доработка конструкций изделий по резуль­татам испытаний; внесение конструкторских изменений в процессе наладки и отработки новых изделий.

Технологическая подготовка производства включает следующий комплекс работ: проектирование и внедрение но­вых и совершенствование действующих технологических процессов; проектирование и изготовление технологической оснастки; выбор оборудования; установление прогрессивных нормативов использования труда, оборудования, сырья, материалов и т.д.; выверку и наладку запроектированных тех­нологических процессов и оснастки при изготовлении устано­вочной партии. Таким образом, техническая подготовка про­изводства представляет собой единый процесс выполнения замкнутого цикла работ в определенной последовательности и взаимосвязи, объединенных единой целью и назначением.

Основной задачей подсистемы является организация опре­деленных воздействий на объект управления с целью дости­жения максимального сокращения сроков освоения промыш­ленного производства новых (или модернизируемых) машин и оборудования при минимальных затратах труда и материаль­ных ценностей и условии равномерной загрузки отделов и це­хов, участвующих в технической подготовке производства (основной критерий эффективности управления тех­нической подготовкой производства).


Рис. 4.2. Структура и функции комплексной технической подготовкой производства


Расчетную основу для задач управления технической под­готовкой производства составляют нормативы трудоемкости и длительности цикла. Они разрабатываются применительно к особенностям выпускаемой продукции и этапам технической подготовки производства, а также с учетом конструкторской и технологической сложности изделия, количества оригиналь­ных деталей, типа производства, характера технологических процессов, вида оснастки и степени ее сложности. Примене­ние нормативов дает возможность правильно определять за­грузку, устанавливать равномерность работы конструкторских и технологических отделов, потребность в кадрах, сроки раз­работок и рассчитывать затраты на организацию производства и освоение новых изделий.

В настоящее время еще не существует единой методики разработки нормативов планирования технической подго­товки производства (ТПП), однако некоторые проектные ор­ганизации и заводы сами разрабатывают укрупненные нор­мативы.

Комплексная подготовка производства представляет со­бой совокупность целенаправленных технических, экономи­ческих и организационных мероприятий по конструированию новых и модернизации выпускаемых машин, механизмов; проектированию технологии их изготовления; по организации производства и повышения технического уровня (рис. 4.2.). Она обеспечивает неразрывность информационного процесса на основе конструкторско-технологической документации (чертежей, спецификаций и технологии изделия), разработан­ной на этапах конструкторской и технологической подготовки и согласованной с документами, разрабатываемыми на всех других подэтапах.

В силу многообразия подразделений, входящих в состав подсистемы технического руководства, направления их совершенствования значительно различаются. Рассмотрим основные из них.

В конструкторских и технологических подразделениях, отделах стандартизации:

разработка системы автоматизированного проектирования (САПР) изделий и технологических процессов с тенденцией к интеграции с ИСУ (информационная система управления);

совершенствование систем планирования и координации исследований как внутри предприятия, так и с внешними организациями, на основе программно-целевого управления, сетевого планирования и управления, выбор рациональных схем проведения цикла «исследование-производство – эксплуатация» с учетом минимизации затрат, повышения качества и сокращение сроков разработок, внедрение конкурсного проектирования и т.д.;

усиление опытно-экспериментальной базы разработок, испытательных станций, опытных технологических участков (линий) и т.д.;

создание научно-производственных комплексов и временных научно-производственных подразделений в составе отделов: исследовательского, конструкторского, технологического, макетного, опытного участка и т.д., внедрение матричных структур управления;

совершенствование организации и оплаты труда конструкторов и технологов (создание бригад, работа на конечный результат);

повышение профессионального уровня конструкторов и технологов.




Объектом экономического руководства является экономический потенциал предприятий, характеризующий их совокупную способность производить продукцию (работы, услуги) и включающий экономические ресурсы (трудовые, материальные, финансовые, энерге­тические) и экономические элементы (основные фонды, оборотные фонды(фонды обращения), а также организационно-экономические формы их сое­динения и использования (бригада, участок, цех, корпус, предприятие и т.п.). Такое определение объекта экономического руководства важно, так как дает возможность всесторонне выявлять сущность экономической деятельности на предприятиях и правильно обосновывать приоритетность того или иного направления их экономического развития в определенный период их функционирования. Применяя в конкретных внешних и внутрен­них условиях производства и управления систему экономических методов, рычагов и стимулов, экономическое руководство направлено на эффектив­ное использование и развитие экономического потенциала для достижения высоких конечных результатов производственно-хозяйственной деятель­ности (см. рис. 4.3).

Вся работа по выполнению экономических функций управления орга­низационно оформлена на промышленных предприятиях в комплексную подсистему экономического руководства, которая состоит из следующих обособленных и взаимосвязанных функциональных блоков: планово-экономического, организации труда и заработной пла­ты, финансовой деятельности, бухгалтерского учета и отчетности, В рамках этих функциональных





блоков в масштабах всего предприятия выполняются следующие функции: экономический анализ, стратегическое (перспективное) и текущее технико-экономическое, а также социальное планирование, организация системы хозяйственного расчета и экономического стимули­рования, калькулирование и ценообразование, организация труда и зара­ботной платы, финансовое обеспечение, бухгалтерский учет и отчетность, организация нормативного хозяйства. Органами аппарат управления, не­посредственно возглавляющими, организующими и направляющими выполнение этих функций, являются планово-экономический отдел (ПЭО), отдел организации труда и заработной платы (ООТиЗ), финансовый отдел (ФО), бухгалтерия.

Д
овольно часто в состав органов экономического руководства включается и отдел (лаборатория) научной организации труда и управления (ОНОТиУ), что обусловлено экономической сущностью деятельности этого подразделения и общностью его задач с задачами подсисте­мы экономического руководства.

На рисунке 4.4. показан распространенный вариант структуры служб экономического руководства крупного машиностроительного предприятия. Встречаются также варианты подчинения бухгалтерии заместителю дирек­тора по экономическим вопросам (финансовому директору), что обусловлено сложившейся ряде предприятий практикой руководства функцией бухгалтерского учета и отчетности, а также выделением на ряде предприятий (в силу объективно ог­раниченного объема работ) лаборатории НОТиУ в непосредственное под­чинение начальника ООТиЗ.

Подсистема экономического руководства как объект исследования имеет ряд особенностей, всестороннее рассмотрение которых в каждом конкретном случае позволяет правильно определить и разработать меро­приятия по совершенствованию деятельности экономических служб аппа­рата управления промышленных предприятий.

Объектом воздействия подсистемы являются экономические парамет­ры производства, которые очень подвижны и динамичны, отражают эконо­мическую сущность его технического, организационного, производст­венного и социального развития, что создает в ряде случаев значи­тельные трудности при определении их объективных (количественных и качественных) характеристик. Это выдвигает в число основных задач эффективной реализации функции экономического руководства повышение научной обоснованности экономических решений, рациональную организа­цию выполнения задач расчетно-аналитического, учетного и контрольно­го характера.

Важной особенностью подсистемы является высокая трудоемкость, повторяемость и цикличность выполнения работ по функциям экономичес­кого руководства при наличии большого удельного веса формализуемых расчетных и учетно-контрольных процедур и операций. При этом следует обратить внимание и на наличие большого удельного веса постоянной (нормативной) информации. Так, анализ показывает, что уровень посто­янной информации, используемой при разработке предприятиями стратегического и текущего плана, достигает порядка 70-75%. Все это ставит в центр вни­мания вопросы широкого использования в реализации задач экономичес­кого руководства вычислительной техники.

Отмеченные особенности и объективная необходимость всесторон­него рассмотрения технико-экономических параметров производства по­рождают на практике сложности в оптимальном распределении и выпол­нении задач планирования, экономического анализа, учета и контроля, как между подразделениями экономического руководства, так и между ними и другими структурными подразделениями аппарата управления.

Например, на многих действующих предприятиях существуют труд­ности разграничения задач текущего технико-экономического и опера­тивно-производственного планирования, в частности, в вопросах опе­ративного анализа результатов работы производственных подразделений. Достаточно сложны системы учета готовой продукции, в соответствии с которыми информация об отгрузке готовой продукции фиксируется, как правило, в ПЭО, отделе сбыта, ПДО, финансовом отделе и бухгал­терии.

Сложность выполнения экономических задач влияет на организаци­онное построение служб экономического руководства, и как следствие этого - различная степень централизации работ по функциям подсисте­мы. Так, на машиностроительных предприятиях и в объединениях наи­большее распространение получили трехступенчатые и двухступенчатые структуры в планово-экономической службе и службе организации труда и заработной платы, а также двухступенчатые и одноступенчатые струк­туры служб бухгалтерского учета и финансирования. Например, для крупных предприятий распространены следующие уровни экономического планирова­ния: ПЭО (ПЭУ) объединения - ПЭО производства (филиала) - ПЭБ (плано­во-экономическая группа, экономист) цеха. Для предприятий меньшего размера характерны следующие уровни: ПЭО завода - ПЭБ (планово-экономическая группа, экономист) цеха или ПЭО завода - ПЭБ корпуса - планово-экономическая группа (экономист) цеха.

Для реализации функции бухгалтерского учета в объединениях ис­пользуют два уровня управления: бухгалтерия объединения (главная бух­галтерия) и бухгалтерии производств (филиалов), а для предприятий - их бухгалтерии.

Такое организационное строение служб экономического руководства зачастую ведет к усложнению организационных и информационных связей, рассредоточенности нормативного хозяйства, неполному использованию возможностей электронно-вычислительной техники, обусловливает недос­таточную оперативность и гибкость процессов экономического управле­ния, влияет на качество экономических решений и, в конечном счете, сказывается на эффективности производства.

Задачи повышения эффективности экономического руководства от­личаются значительной сложностью, тесно между собой взаимосвязаны и носят комплексный характер.

Совершенствование структурно-функциональной схемы управления подсистемы экономического руководства преследует цель установить рациональную специализацию и кооперацию работ, выполнение которых необходимо с учетом поставленных целей и задач экономической службе на данном предприятии.

В совершенствовании деятельности экономических служб можно выделить несколько перспективных направлений:

совершенствование информационного обеспечения экономического руководства (обоснование информационных потребностей подразделений экономической службы, определение направлений, порядка и интенсивности движения информации как между подразделениями экономического руководства и другими функциональными подразделениями аппарата управления, так и внутри их);

материальное и моральное стимулирование работников экономических служб, при этом необходимо устанавливать четкую связь системы мотивации с непосредственными результатами работы данных служб;

совершенствование организации коммуникаций подсистемы экономического руководства, которая направлена на формирование рациональной технической базы управления в экономической службе (применение персональных компьютеров и пакета прикладных программ для решения технико-экономических задач «АРМ «экономиста», АРМ «плановика» и т.д.);

рационализация рабочих мест работников, которая должна обеспечивать наиболее удобное расположение документов, быстроту поиска, ликвидацию излишних хождений за необходимыми материалами строгий учет и контроль данных.



4. Управление подсистемой маркетинговой деятельности — это процесс и концепция. Процесс рассматривается как функция управления наряду с такими конкретными функциями, как управление персоналом, финансовое управление и т.д. В данном случае мы и будем та­ким образом анализировать эту сферу деятельности. Вместе с тем маркетинг может выглядеть и в виде концепции, т.е. осно­вополагающих принципов и мер по их реализации в сфере функционирования предприятия.

Современная концепция управления маркетингом предприятием пред­полагает следующие процедурные действия: оценку, провер­ку, диагноз и прогноз (рис. 4.5.). В отличие от «раннего» маркетинга современное его содержание дополняется доста­точно широким спектром деятельности по диагностике рын­ка, т.е. установлению причин изменения рыночной среды, измерения его параметров, подтверждения диагноза и его ве­рификации. Логичным завершением механизма управления маркетингом является прогноз функционирования маркетин­говой подсистемы на основе оценки, проверки и диагности­ческих действий.

В результате маркетинговой деятельности руководство предприятия получает необходимую информацию о том, ка­кие изделия и почему нужны потребителю, о ценах и спросе дифференцированно по группам потребителей и региональ­ным рынкам. Маркетинг позволяет принять решение о выгод­ном вложении капитала, правильном расширении действую­щего и создании нового производства; о системе организации сбыта продукции, о стратегии рекламы и т.д. Таким образом, маркетинг представляет собой комплекс мероприятий по ис­следованию всех вопросов, связанных с процессом реализации продукции предприятия. Сюда входит:






Рис.4.5. Процедуры управления маркетингом


изучение потребителя;

исследование мотивов его поведения на рынке;

анализ собственного рынка предприятия;

исследование продукта; анализ форм и каналов сбыта продукции;

анализ объема товарооборота предприятия;

изучение конкурентов, определение форм и уровня кон­куренции;

исследование рекламной деятельности;

определение наиболее эффективных способов продвиже­ния товаров на рынке;

изучение «ниши» рынка, т.е. области производственной или коммерческой деятельности, в которой предприятие имеет наилучшие возможности по реализации своих сравнительных преимуществ для увеличения товарообо­рота.

Исходя из такой функциональной дифференциации марке­тинговой подсистемы и строится управление маркетингом по основным блокам или функциональным направлениям (рис. 4.6.).





Рис. 4.6. Основные блоки подсистемы управления маркетингом


1. Проектирование и управление организационной структурой маркетинга. Если принять во внимание сущест­вующие различия в размере ресурсов, предприятий, фирм, компаний, их продукции, становится очевидным, что не мо­жет быть единой организационной структуры, приемлемой для всех субъектов рынка. В принципе все варианты органи­зационных структур управления маркетингом сводятся к сле­дующим семи:

1) по функциям;

2) по товарам;

3) по рынкам и потребителям;

4) по регионам;

5) по функциям и товарам;

6) по функциям и рынкам;

7) по функциям и регионам.

Организационная структура управления маркетингом по функциям представлена на рис. 4.7.





Рис. 4.7. Функциональное управление маркетингом


Для предприятий с широким разнообразием выпускаемого ассортимента целесообразна организация маркетинга по то­варному признаку (рис. 4.8.). Эта служба обходится дороже, чем функциональная, поэтому она эффективна там, где объем продаж достаточен, поскольку компенсирует дублирование в работе. Здесь очень важна роль и деятельность управляющих по конкретному товару. Аналогичным образом строятся орга­низационные структуры управления маркетингом и по другим направлениям.





Рис. 4.8. Управление маркетингом по товарному признаку

К
роме того, выбор оптимальной структуры службы марке­тинга целесообразно производить, помимо иных факторов, в зависимости от размера предприятия. Например, для


Рис.4.9. Примерная служба маркетинга крупного предприятия


крупного предприятия она может быть такой (рис. 4.9.).

Для небольших предприятий по объемам производства и численности аппарата управления рекомендуется другая структура (рис.4.10.).





Рис. 4.10. Рекомендуемая служба маркетинга для небольшого предприятия


2. Управление информационно-исследовательской службой осуществляется в рамках реализации общей страте­гии управления маркетингом. Размеры этой деятельности за­висят от выбранной общей структуры управления и от разме­ров самого предприятия.

В большинстве фирм Запада основными компонентами ис­следования маркетинга являются:

а) исследование потребительских свойств продукции, в том числе:

отбор новых изделий;

проверка приемлемости для потребителей этих изде­лий;

анализ реакции покупателей на новые или традицион­ные изделия по сравнению с реакцией на продукцию конкурентов;

оценка свойств упаковки;

анализ ассортимента изделий с точки зрения совре­менных покупательских запросов;

изучение вопросов технического обслуживания про­дукции промышленного назначения;

б) исследование рынка охватывает:

определение размера рынка и тенденций его разви­тия;

оценку и анализ возможностей сбыта;

анализ состава потребителей по возрасту, региональ­ному размещению, социальной принадлежности и др. признакам;

анализ установок, мотивов и мнений потребителей;

анализ продаж по динамике, структуре, а также цено­вого фактора;

в) исследование торгово-распределительных операций включает:

анализ эффективности работы персонала;

определение или пересмотр географии сбыта распре­делительной сети; анализ распределительной сети;

анализ издержек обращения;

анализ мнений и отзывов работников торговых орга­низаций о фирме и ее конкурентах;

анализ статистических данных о реализации продук­ции;

расчет прогноза сбыта по отдельным изделиям и тер­риториям;

изучение методов поощрения представителей торговли;

г) изучение средств информации включает: анализ рекламы во всех ее видах; изучение эффективности мероприятий, направленных

на создание образа фирмы;

оценку эффективности и сравнительной стоимости от­дельных средств массовой информации;

анализ эффективности средств информации работни­ков торговли.

3. Управление ассортиментом продукции как одна из подсистем управления маркетингом является непрерывным процессом, продолжающимся в течение всего жизненного цикла изделия. Основными фазами процесса управления ас­сортиментом продукции являются:

а) определение текущего и потенциального спроса и по­требностей покупателей, закономерностей и особенно