Реферат: Обучающий курс «Основы менеджмента в нко», тема «Коммуникации» Подготовлено


8-9 апреля 2003 г., Санкт-Петербург

Обучающий курс «Основы менеджмента в НКО», тема «Коммуникации»




Подготовлено

Информационно-методическим центром

Отдела развития и планирования

Санкт-Петербург


Тема «коммуникации»


Организация коммуникаций внутри организации – одна из очень важных функций руководителя. Отсутствие своевременного распространения информации по офису часто приводит к фрустрации сотрудников и конфликтам. Имеется 2 типа организации коммуникаций: жесткий и мягкий. Внимательно рассмотрите оба типа и выберите, какой более подходит к Вашей организации. Помните, что в разных ситуациях можно использовать разные типы коммуникаций. И одна, и другая модель имеют свои преимущества и недостатки.


«Жесткая» организация коммуникаций:
«Солдаты на марше»

«Мягкая» организация коммуникаций:
«Игроки на поле»

«Пирамидальная» структура управления

«Плоская» структура управления

У каждого строго определенный фронт работ

Каждый соотносит свою работу с фронтом общих работ

Точно описываются права, обязанности и ответственность для каждого служащего

Права, обязанности и ответственность модифицируются в зависимости от ситуаций

Внешняя координация поведения

Самокоординация поведения в соотнесенности с поведением других

Заданные способы поведения

Многовариантные способы поведения: «И так, и так, и так, и даже вот так»

Линейный характер мышления как предпочтительный

Полимерный характер мышления как предпочтительный

Маневренная узость взаимодействия

Маневренная широта взаимодействия

Инновационная закрытость коммуникативных сетей

Инновационная открытость коммуникационных сетей

Строгая информационная адресность в определенные коммуникационные точки

Размытая информационная адресность, информацией пользуются все сотрудники

Ощущение разобщенности работников

Ощущение солидарного по необходимости «командного духа»

^ Философия организации:
«Человек для дела»

Философия организации:
«Дело для человека»

Источник: Ю.Д. Красовский «Управление поведением в фирме» – М., 1997


Формы деловой коммуникации:

Деловой разговор

Электронные средства коммуникаций

Планерка

Совещание

Собрание

Дискуссия

Рисунок «Руководитель как система обработки информации»




Источник: Henry Mintzberg, The Nature of Managerial Work (New York: Harper & Row, 1973), p. 72.


^ Процесс общения




Обратная связь – это опорная реакция на то, что услышано, прочитано или увидено; информация (в вербальном или невербальном оформлении) отсылается назад отправителю, свидетельствуя о мере понимания, доверия к сообщению, усвоения и согласия с сообщением.


^ 10 правил эффективного слушания:

Перестаньте говорить. Невозможно слушать, разговаривая.

Помогите говорящему раскрепоститься. Создайте у человека ощущение свободы. Это часто называют созданием разрешающей атмосферы.

Покажите говорящему, что Вы готовы слушать. Необходимо выглядеть и действовать заинтересованно. Слушая, старайтесь понять, а не искать поводов для возражений.

Устраните раздражающие моменты. Не рисуйте, не постукивайте по столу, не перекладывайте бумаги. Будет ли спокойнее в кабинете, если закрыть дверь?

Сопереживайте говорящему. Постарайтесь встать в положение говорящего.

Будьте терпеливыми. Не экономьте время. Не прерывайте говорящего. Не порывайтесь выйти, не делайте шагов по направлению к двери.

Сдерживайте свой характер. Рассерженный человек придает словам неверный смысл.

Не допускайте споров и критики. Это заставляет говорящего занять оборонительную позицию, он может замолчать или рассердиться. Не спорьте. Именно победив в споре, Вы проиграете.

Задавайте вопросы. Это подбадривает говорящего и показывает ему, что Вы слушаете.

^ Перестаньте говорить! Это наставление идет и первым, и последним, ибо все остальные зависят от него.

Кит Дэвис


Тема «Управленческая команда»


^ Этапы создания и работы команды

1. ФОРМИРОВАНИЕ

Члены новой команды собираются вместе с чувством настороженности. Обычно члены команды на этом этапе еще не знакомы и не уверены друг в друге. Главные трудности и первые “подводные камни” можно сформулировать следующим образом:

Личные ощущения:

Чувствую ли я себя членом команды?

Гожусь ли я к работе в команде?

Кто относится ко мне хорошо, а кто плохо?

Взаимоотношения в команде:

Кто имеет наибольшее влияние?

Могут ли возникнуть дружеские отношения, а не только деловые?

Кто с кем взаимодействует?

На этом этапе лидеры команды должны прилагать усилия по преодолению “подводных камней” и сплочению команды на основе единой, главной цели.

Рекомендуется проводить общие совещания для обсуждения следующих вопросов:

работаем ли мы как единая команда?

в чем наша сила и какие у нас недостатки?

как складываются наши взаимоотношения?

что мы можем улучшить и как?

какие шаги необходимо предпринять для достижения желаемых перемен?

c какими проблемами и трудностями нам скорее всего предстоит столкнуться в ближайшем будущем?

На этом этапе, как правило, на фоне главной цели формируются общеприемлемые нормы и ценности.

^ 2. ПЕРИОД СРАБАТЫВАЕМОСТИ УЧАСТНИКОВ

Когда члены команды начинают совместно трудиться, они понимают, что используют различные подходы и методы в работе. Эти различия могут вызывать споры и даже конфликты, что не способствует повышению эффективности команды.

Общие проблемы на этапе срабатываемости команды выглядят таким образом:

Трудности в работе команды:

барахтанье без продвижения вперед

перекладывание полномочий и ответственности

Проявление характеров:

властолюбивые участники

неформальные лидеры

“пускающие мыльные пузыри”

просто бездельники

Обсуждение проблем:

споры по любому поводу

любые мнения принимаются без возражений

Ошибочные методы отчета:

преуменьшение

приписывание

неполная и/ или некачественная информация

Ошибки руководства:

отклонения

внезапные смены настроения

ошибки в планировании и распределении ресурсов

слабый контроль

Взаимоотношения:

враждебность членов команды

отсутствие взаимоподдержки и доверия

конфликтные ситуации

Однако постепенно, при умелом руководстве, на основе общих ценностей и норм в команде устанавливаются деловые и дружеские отношения.

^ 3. ПЕРИОД НОРМАЛЬНОГО ФУНКЦИОНИРОВАНИЯ

Прошли бури, стихли споры и конфликты по любому поводу. Каждый член команды прочувствовал свою роль и свое место в коллективе, с которым ему предстоит работать в течение своего срока работы.

На двух первых этапах в группе формируется командное чувство, которое крайне необходимо для успешного достижения цели. Это дает основу, на которой команда может продуктивно работать.

Третий этап - наиболее продолжительный и наиболее результативный для проекта, руководитель команды должен использовать его максимально.

4. РЕОРГАНИЗАЦИЯ

Руководитель производит изменения в количественном и качественном составе команды по нескольким причинам:

изменение объемов и видов работ;

замена некоторых работников из-за их непригодности;

привлечение новых людей.

Все это нормальный процесс развития команды.

^ 5. Расформирование команды

После завершения срока работы команда расформировывается. В случае успешной совместной деятельности команда (по крайней мере ее костяк) может выполнять вместе какую-либо другую работу и в дальнейшем. В случае неуспеха, члены команды с облегчением разбегаются.


^ ХАРАКТЕРИСТИКИ ЭФФЕКТИВНОЙ КОМАНДЫ


Нацеленность всей команды на конечный результат, инициатива и творческий подход к решению задач

Высокая производительность и ориентированность на лучший вариант решения, активное и заинтересованное обсуждение возникающих проблем

Взаимосвязь и взаимодействие участников команды в атмосфере доверия и участия

Деструктивные конфликты редко возникают в такой команде, а конструктивные - поощряются, так как приводят к принятию лучшего решения

Профессиональная подготовка и обучение определяют технически грамотное решение возникающих вопросов

Все члены команды чувствуют ответственность за деятельность команды в целом и за выполнение задач отдельными исполнителями

Проведение рабочих совещаний

Цель проведения совещаний:

Совещания:

позволяют организовать эффективный обмен информации между сотрудниками;

дают возможность вовлечь всех членов команды в процесс принятия решений;

играют важную роль в создании вашей команды и утверждения вашей роли ЛИДЕРА команды.

Вместе с тем существуют некоторые аргументы «против». Самый весомый из них – это значительные затраты времени. Проблема, часто встречающаяся в организациях, – это неэффективность проведенных совещаний. Сотрудники тратят время, но не достигают целей, поставленных перед совещанием.

Наша задача – оптимизировать процесс подготовки и проведения совещаний, научиться использовать время с максимальной эффективностью для достижения поставленных целей.

Типы совещаний

Оперативные

Инструктивные

Проблемные

Организатор:

управленческое звено

управленческое звено

управленческое звено

Цель:

получить информацию о текущем положении дел

довести общее задание; передать распоряжения, необходимые сведения для горизонтальных звеньев

найти оптимальные управленческие решения по обсуждаемым (проблемным) вопросам

Состав:

звенья вертикальной цепочки и горизонтальные менеджеры

конкретные исполнители и их руководители

небольшой круг узких специалистов или компетентных лиц

Сроки:

точно установлена периодичность, дата (день недели) и время

по мере необходимости

по мере необходимости

Схема:

1. Приветствие

2. Повторение итогов прошлого совещания

3. Постановка вопроса

4. Краткие выступления участников

5. Обсуждение

6. Корректировка задач

7. Резюме

1. Приветствие

2. Сообщение (информация о чем-либо)

3. Уточнение определенных задач, сроков выполнения

4. Вопросы и ответы

5. Резюме

1. Приветствие

2. Доклад (содоклады)

3. Вопросы по докладу

4. Обсуждение

5. Выработка общего решения

6. Принятие (голосование, консенсус и пр.) и утверждение

7. Резюме

Общие правила организации совещаний

Что может мешать эффективному проведению совещаний:

плохая организация процесса обмена информацией;

избыточность совещаний;

неопределенность состава участников совещания;

бессодержательность совещания (дисциплинарные накачки, осуждение и поиск виноватых, раздача обещаний, опрос о повседневно выполняемых задачах и т.д.)


Существует ряд несложных ПРАВИЛ, соблюдение которых позволяет значительно повысить эффективность совещаний.

^ Во-первых, перед началом подготовки необходимо рассмотреть все существующие альтернативы проведению такого совещания. Например, оцените, можно ли:

объединить планируемое совещание с другим (оперативным, диспетчерским (селекторным), инструктивным);

провести совещание в кругу приглашенных по селектору или ограничиться несколькими звонками;

положиться на решение ответственного руководителя (начальника отдела и т.д.);

руководителю отказаться лично принимать участие в совещании (если это возможно без ущерба производству и имиджу).


Чтобы коллективное обсуждение намеченной проблемы прошло эффективно, необходимо выполнить следующие условия:

определить и сформулировать ОДНУ самую сложную или самую важную проблему (вопрос, задачу), которую необходимо решить;

четко сформулировать ожидаемый результат совещания;

пригласить на обсуждение не более 12 человек, способных эффективно участвовать в решении проблемы (задачи);

назначить ведущего совещания.




Этапы подготовки и проведения совещания


^ 1. ПЛАНИРОВАНИЕ И ПОДГОТОВКА

Цель совещания

Это описание требуемого результата, нужного типа решения, желательного итога работы (возможны варианты целей: предварительный обмен мнениями, подготовка рекомендаций для принятия решений, принятие решения по вопросу и пр.)

^ Темы совещания

Это предмет обсуждения. Чем точнее и понятнее сформулирован предмет обсуждения, тем больше шансов получить нужный результат.

Повестка совещания

Повестка совещания - это письменный документ, рассылаемый заранее участникам совещания и включающий в себя:

тему и цель совещания;

перечень обсуждаемых вопросов;

список участников;

время начала и окончания совещания;

место, где оно будет проходить;

фамилии докладчиков, содокладчиков и участников, ответственных за подготовку отдельных вопросов;

время, отведенное на обсуждение каждого вопроса;

место, где можно познакомиться с информацией по каждому вопросу.


Пример:

«Уважаемые коллеги!

1 июня 2001 г., с 9.00 до 10.00 состоится общее собрание всех сотрудников организации на тему «Анализ результатов прошлого квартала».

В повестке дня следующие вопросы:

1. Информация по вопросам, оставшимся открытыми после предыдущего собрания.

2. Анализ деятельности организации.

3. Анализ индивидуальных планов.

4. Подведение итогов.

Собрание состоится в кабинете директора .

Информацию об индивидуальных результатах вы можете получить у исполнительного директора.

До встречи».


Важно:

четко описать все сессии;

четко указать время на каждую сессию;

подготовить ответы на возможные вопросы;

подготовить предварительные решения (если они есть);

подготовить список раздаточных материалов;

Заранее разосланная, хорошо продуманная подробная повестка совещания даст возможность участникам лучше подготовиться. Это повысит самоотдачу участников на совещании, а руководителю позволит наиболее эффективно их проводить. В качестве приложения к повестке могут рассылаться проекты решений, тезисы докладов, справки.


^ Круг участников совещания

Круг участников должен быть максимально узок. Приглашаются только те сотрудники, без которых невозможно обойтись. Например, это могут быть сотрудники:

чью деятельность непосредственно затронут решения конкретного заседания;

располагающие соответственными специальными знаниями и навыками;

исполняющие обсуждаемые решения или ответственные за их исполнение;

имеющие опыт в решении подобных проблем.


Оптимальное число участников совместных обсуждений – 7 - 12 человек.

При разнородной повестке совещания состав его участников может быть переменным: лицам, чьи вопросы обсуждены, разрешается покидать совещание, другие сотрудники, которые участвуют в обсуждении вопросов, стоящих не на первом месте в повестке, приглашаются в соответствующее время.

Некоторых сотрудников можно «держать на телефонном расстоянии». Вместо того чтобы приглашать сотрудника на всякий случай, его просят находиться на своем рабочем месте безотлучно в указанный интервал времени. При необходимости сотрудника можно пригласить или получить справку по телефону.

^ Время и продолжительность совещания
Время и продолжительность совещания зависят от целей и повестки совещания. Однако определяющим фактором должны являться планы предприятия. Внеплановые совещания выбивают из ритма, снижают культуру делового общения.

Частота проведения совещаний может быть:

не менее одного раза в неделю, месяц, квартал;

по мере необходимости;

в соответствии с требованиями новых проектов.

Лучшими днями для совещаний являются среда и четверг, т.к. в понедельник чаще всего люди раскачиваются после выходных, во вторник начинают активно работать, а в пятницу срочно заканчивают накопившиеся дела.

Чтобы не сбивать сотрудников с рабочего ритма, целесообразно устраивать совещания в конце рабочего дня или во второй его половине.

Общая продолжительность совещания не должна превышать полутора-двух часов.


Место проведения совещания

удобное помещение (желательно правильной геометрической формы);

хорошие освещение и кондиционирование воздуха;

отсутствие телефонов;

отсутствие плакатов и прочих отвлекающих предметов;

стол для совещания должен быть в форме «полукруга» или «круга» (важно, чтобы все участники видели друг друга).




Для проведения совещания могут потребоваться:

доска и цветные маркеры;

проектор, если он необходим;

необходимое количество раздаточных материалов (если требуется);

необходимая информация (протоколы предыдущих собраний, приказы, меморандумы и пр.)


Проверка готовности к проведению совещания

^ Проверочный лист

№ п/п

Этапы подготовки

Ответственный

Выполнение

1.

Поставлена цель совещания







2.

Определены темы







3.

Составлена повестка







4.

Выбран круг участников







5.

Рассчитано время и продолжительность совещания







6.

Выбрано место проведения совещания







7.

Подготовлен раздаточный материал







8.

Приготовлены проектор, доска, мел, цветные маркеры







9.

Оповещены все участники совещания







10.











11.













^ 2. ПРОВЕДЕНИЕ СОВЕЩАНИЯ

Размещение участников совещания в комнате

Во избежание конфликтных ситуаций следует, не привлекая к этому внимания, посадить участников определенным образом. Важно чтобы напротив друг друга не оказались те, кто может «сорваться» и помешать решению рассматриваемого вопроса.


Зона

отсутствия контроля
ведущий


конфликт

галерка

^ Начинайте вовремя.

Не ждите опаздывающих. В противном случае вы рискуете прождать их долго и тем самым поощрить. При этом все пришедшие вовремя будут наказаны: они проведут время бесполезно.


^ Объясните цель и важность совещания.

Даже если все участники знают цель совещания, еще раз кратко ее сформулируйте. Подчеркните выгоды для участников этого совещания, которые они получат от ожидаемых результатов.

Зачитайте повестку, объявите каждую тему. Проверьте понимание темы, ответьте на вопросы.

Кроме объявленных целей у участников могут быть скрытые цели, отражающие их личные интересы или интересы их подразделений. Объявленные и скрытые цели могут войти в противоречие друг с другом, и тогда в процессе проведения совещаний возможен конфликт, срыв, уход в сторону и т.п. Необходимо выявлять скрытые цели участников заранее и учитывать их во время проведения, напоминая участникам цель совещания и ожидаемый результат.


^ Утвердите “Повестку совещания”.

Уточните у участников, есть ли еще какие-нибудь вопросы, которые они хотели бы внести в повестку дня. После внесения всех вопросов повестка считается утвержденной и можно переходить к первому пункту.


Процедуры

Соблюдение процедурных моментов нормализует ход совещания. Начинаться и заканчиваться совещание должно в строго назначенное время, чтобы не подрывать доверие к руководителю и сотрудникам, готовившим совещание.

Согласование и соблюдение регламента выступающих. Не следует затягивать выступления сотрудников. Следует избегать непродуктивных дискуссий.

Помните о перерывах каждые 40-50 минут.

Важно вести протокол, если нет технических средств записи. В протокол заносятся сформулированные в окончательном виде решения, сроки их выполнения и ответственные лица.


Обсуждение

В процессе обсуждения важно не критиковать идеи. Введите правило не начинать выступления со слов: «Нет ...»; «Это невозможно...»; «Это не правильно...». Запрет на критику облегчит выдвижение любых идей.


^ 95% людей не могут творчески работать в условиях «моральной угрозы».

Любые идеи, предложения, советы не стоит отбрасывать. Напротив, их необходимо аккумулировать, чтобы затем иметь возможность выбрать лучшие. Лучшие идеи – плод коллективного творчества. Лидеру необходимо подчеркивать значимость коллективного разума и мотивировать сотрудников на работу в команде.


Существует насколько правил, которые помогут эффективно организовать процесс обсуждения:

Очередность выступлений должна быть обратной авторитету и положению выступающего. Тогда над участниками не будет довлеть уже высказанное суждение более авторитетных коллег.

Важно избегать безапелляционных высказываний со стороны руководства.

Учитывайте мнение участников, которые вскрывают имеющиеся трудности и препятствия на пути к решению проблемы, поощряйте мнения, которые показывают пути преодоления препятствий.

Формулируйте относящиеся к обсуждаемому моменту требования, вопросы, аргументы, альтернативные предложения таким образом, чтобы побудить участников к тщательному разбору данной проблемы и поискам путей ее решения.

Блокируйте фразы типа: «Этого мы еще не делали»; «Этого нет в существующей практике»; «Этого просто нельзя сделать в наших условиях».

Воздействуйте на тех участников, которые излагают второстепенные вещи, не имеющие прямого отношения к теме совещания и мешающие творческому обмену мнениям, нейтрализуйте все недоразумения и останавливайте непродуктивные споры.

Периодически обобщайте достигнутое, четко формулируйте задачи, которые предстоит решать дальше.

Повторяйте принятые решения по отдельным пунктам, чтобы заручиться согласием участников и избежать недопонимания и неисполнения принятых решений в дальнейшем.

Соответствующим образом реагируйте на:

нечеткую постановку вопросов (при необходимости задавайте уточняющие вопросы);

скованность участников при изложении ими своих мыслей (помогайте наводящими вопросами).

голословные утверждения (требуйте четких доказательств);

необоснованные возражения (определяйте истинные);

нарушения дисциплины и некорректность поведения (напоминайте о процедурах ведения собрания).


^ Типовые модели поведения участников

Описание

Способы воздействия

Спорщик

Участник, который наиболее часто по сравнению с другими задает вопросы и выражает свое мнение. Чаще всего он противопоставляет себя группе или ведущему.

Важно сохранять невозмутимость и деловитость. Предоставьте группе опровергать его утверждения и тем самым нейтрализовать его активность. Нельзя позволить ему завладеть ходом дискуссии.

Позитивист

Участник, положительно относящийся к совещаниям, к руководству и всему тому, что происходит вокруг него.

Он полезен как активный участник дискуссии. Сознательно втягивайте его в обсуждение вопросами: «А как вы считаете?»; «А что вы думаете по этому поводу?».

Всезнайка

Участник, который имеет на все свое мнение. И именно его он считает единственно правильным.

Призовите остальных участников выразить свое отношение к его утверждениям и к происходящему, при этом твердо держитесь повестки дня.

Словоохотливый

Участник, который старается поделиться со всеми какими-нибудь примерами из жизни, абсолютно не относящимися к обсуждаемому вопросу. При этом он не совсем точно и кратко формулирует свои мысли.

Тактично прервите его, ограничивайте его выступления, напоминая о регламенте и оставшихся нерешенных вопросах.

Застенчивый

Участник, который стесняется высказывать свое мнение или идеи среди большого количества людей.

Задавайте ему простые вопросы, укрепляйте его уверенность «словесными поглаживаниями» типа: «Развивайте свою мысль. Вы точно подметили…»; «Как Вы подчеркнули…» и т.п.

Негативист

Участник, негативно относящийся к любой информации, к любому предложению, ко всему, что происходит на совещании.

Признайте и оцените его знания, опыт. Не следует его открыто противопоставлять другим во избежание конфронтации.

^ Пассивный, не проявляющий интереса

Участник, которому не интересны все обсуждаемые вопросы.

Задавайте ему вопросы о работе, спросите о его конкретном задании, попросите привести примеры по наиболее волнующим его вопросам. Приведите примеры из сферы его интересов, чтобы по аналогии он смог оценить ситуацию.

«Крупная шишка»
(Мнящий О Себе)

Участник, который считает, что он наиболее авторитетен среди других участников, и требующий к себе соответственного отношения.

Уважайте его самолюбие, избегайте прямой критики. Применяйте тактику в рассуждениях типа: «Да..., но...». Реагируйте на его высказывания-резолюции фразами типа: «Вы правы, но...»; «Конечно, это интересно, но давайте вернемся к этому в дальнейшем» и т.д.

Расспрашивающий

Старается устроить ведущему и активным участникам дискуссии коварные ловушки.

Нельзя дать застигнуть себя врасплох, но открыто конфликтовать не следует, даже если его коварство становится очевидным. Необходимо адресовать его вопросы ко всем участникам или попросить ответить на них самому. Если нужно, сделать замечания, то следует их направлять не Расспрашивающему, а всем участникам, чтобы группа отреагировала на них.


^ Разрешение проблем

Проблемы

Решения

Пассивность участников

Задавайте вопросы, поощряйте участие

Называйте по именам

Руководите очередностью выступлений

Повышенная активность

Поблагодарите за участие, дайте слово другим

Попросите выступить тех, кто мало участвовал

Спор

Слушайте и отвечайте с пониманием точки зрения каждого

Оставайтесь нейтральным, не ущемляя достоинство присутствующих

Подчеркните цель совещания и проверьте понимание изложенных проблем

Подведите итог

Разговоры

Не обращайте внимания некоторое время

Замолчите

Смотрите в глаза болтунам

Задайте вопрос разговаривающему (это может быть опасным приемом)

Опоздавшие

Начинайте вовремя и поблагодарите тех, кто пришел

Не ставьте опоздавших в неловкое положение (сделайте замечание после совещания в личной беседе)

Вас атакуют

Оставайтесь спокойным

Задайте вопрос, чтобы понять, в чем проблема

Не ущемляйте достоинство

Предложите разобраться с проблемой в конкретное время после совещания


Подведение итогов

Следует повторить все принятые решения и темы, которые обсуждались.

Определить, кто и в какие сроки должен будет выполнить определенный объем работ.

Определить, в какой форме будут подведены итоги:

рассылка протокола (если он велся);

рассылка конкретных итогов по отдельным пунктам повестки;

постановка задач (будет в письменной или устной форме);

список сотрудников, кому необходимо разослать информацию;

решить, нужно ли информировать весь коллектив о принятых решениях, и каким образом это сделать;

Поблагодарить всех (каждого) участников за сотрудничество в совместном решении проблемы.


3. АНАЛИЗ

Заключительной частью процесса проведения совещания является анализ результатов. Это делается для того, чтобы понять, что на следующем собрании следует сделать точно также, а что необходимо улучшить.

Существуют несколько контрольных вопросов для проведения такого анализа. Список вопросов не ограничен и может меняться в зависимости от ситуации и ваших потребностей:

Какие решения были приняты на собрании?

Требуется ли какая-либо работа с сотрудниками, которые не присутствовали на собрании?

Что необходимо подготовить к следующему совещанию (документы, ответы на вопросы и т.д.)?

Что мне удалось на этом совещании и почему?

Что мне не удалось? Что мешало достижению поставленных целей?

Что в следующий раз я сделаю по-другому?


Тема «Методы выбора решений»

Управленческое решение – это выбор альтернативы, осуществлённый руководителем в рамках его должностных полномочий и компетенции и направленный на достижение целей организации.


Этапы принятия решений:

Информирование

Обратная связь

Определение проблем

Выявление альтернативных вариантов и их обсуждение

Выбор варианта

Утешительные призы

Реализация решения и проверка результатов


Преимущества и недостатки участия сотрудников в принятии решений

Преимущества

Недостатки

Широкий взгляд на проблему и ее тщательный анализ.

Больше знаний, фактов и альтернатив.


В ходе дискуссии уточняется постановка проблем и уменьшается неопределенность в отношении возможных вариантов действий.



Участие в принятии решений способствует повышению удовлетворения сотрудников и стимулирует высокую активность в его претворении.

В ходе обсуждения новые члены группы обучаются.



Группа способна принимать рискованные решения (ответственность распределяется между членами группы).

Групповая дискуссия позволяет столкнуть противоположные позиции и тем самым помочь участникам увидеть разные стороны проблемы, уменьшить их сопротивление новой информации.

Существуют проблемы, которые не следует решать в группе.

Занимает много времени. Если решение относится к заранее известным или ординарным, то ресурсы тратятся впустую.

Группа не склонна искать самые удачные решения проблем, как только найдено решение, пользующееся поддержкой значительного числа участников, поиск лучшего решения прекращается.

Компромиссные решения могут никого не удовлетворять.^ Тема «Разделение труда в управлении» Делегирование
Делегирование – передача задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение.

Предметом делегирования являются полномочия. Полномочия соответствуют (или, по крайней мере, должны соответствовать) основным задачам и содержанию работ того, кому эти полномочия делегируются.

Делегироваться могут как собственно полномочия, так и право на выполнение заданий, видов работ. В первом случае речь идет о разделении управленческих обязанностей: например, директор делегирует ряд своих функций менеджеру программ. Во втором случае чаще говорят о «возложении поручений» на подчиненного. Полномочия по своей сущности есть единство прав и обязанностей; представляемых возможностей (средств) и принимаемой ответственности. С одной стороны, никакое исполнение невозможно без некоторых ресурсов, средств для этого. С другой стороны, предоставление руководителем кому-либо полномочий дает ему право ожидать конкретных результатов их использования. Поэтому одновременно с принятием прав (пользование ресурсами) исполнитель берет на себя и обязательства (достижение результата).

Существует два основных положения для делегирования:

Полномочия делегируются должности, а не индивиду.

Благодаря этому принципу организация становится независимой от неизбежных изменений кадрового состава.

^ Делегироваться могут только полномочия, а не ответственность.

В случае провала исполнителя конечную ответственность все же будет нести руководитель. Другое дело, что исполнитель также «будет отвечать», но перед тем, кто делегировал ему полномочия, т.е. перед руководителем. Поэтому ответственность может быть только возложена, но не делегирована.

Процесс делегирования полномочий, его объем и сложность определяются, в основном, иерархическим уровнем руководителя, осуществляющего этот процесс. Руководители низшего звена непосредственно организуют исполнительскую деятельность своих подчиненных. Поэтому они осуществляют делегирование прав на выполнение тех или иных работ (например, написать маршрут на неделю). Руководители среднего и высшего звена имеют дополнительные уровни управления между собой и исполнителями, поэтому они делегируют уже полномочия (например, введение новой формы отчетности).
^ Мои основные обязанности, какие из них я делегирую, кому и каким образом



№ п/п

Мои основные обязанности

Что я делегирую

Кому

Каким образом

1.














2.














3.














4.














5.
















^ АРГУМЕНТЫ «ЗА» И «ПРОТИВ» ДЕЛЕГИРОВАНИЯ ПОЛНОМОЧИЙ
Аргументы «против» – опасения

Аргументы «за» – возможности

Сотрудники не будут работать с полной отдачей («Разве они будут работать так, как я?»)

Получив самостоятельность, сотрудники будут работать с полной отдачей

Сотрудники еще не готовы к такой работе («Их еще учить и учить»)

Становится понятно, кто хочет и может повышать свое мастерство, а кто – нет

Сотрудники не захотят брать на себя лишнюю ответственность («Они работают «от» и «до»)

Расширится круг обязанностей сотрудников и, как следствие, появится больше возможностей проявления инициативы

Нужно время, чтобы приучить сотрудников к работе таким методом («Трудно разговаривать, убеждать»)

Появляется опыт делегирования на различных уровнях управления
^ ОРГАНИЗАЦИОННО-ПСИХОЛОГИЧЕСКИЕ БАРЬЕРЫ И ПРЕИМУЩЕСТВА
Организационно-психологические
барьеры

Организационно-психологические
преимущества

Опасения, что на стадии контроля будет много переделок («Слишком большие нагрузки, и так времени не хватает»)

Возникает ощущение управляемости положением дел

Нежелание делиться с работниками властью («Я пока чувствую в себе силы»)

Приобретение хороших помощников

Боязнь, что многие события уйдут из-под личного контроля («Я должен быть постоянно в курсе дела!»)

Появляется время для переключения на другие дела

Боязнь наделить работников большими полномочиями («Самостоятельность должна быть на поводке»)

Приобретение опыта в другой системе управления

Опасение, что работники подведут («Доверил, а потом переживай всю неделю!»)

Становится нормой, что сотрудники хорошо справляются со своими обязанностями.

Боязнь поколебать свой должностной статус («Зачем тогда нужен я?»)

Укрепляется должностной статус руководителя на этапе разработки и постановки новых стратегических задач

Ревность к успехам сотрудников («А вдруг сделают лучше меня?»)

Появляется возможность управления работниками по их достижениям

Привычка лично решать все вопросы («За все отвечаю я сам»)

Происходит очищение от текущей рутинной работы

Ссылка на своих замов («У меня и так все тянут замы»)

Изменяется отношение и к тем, кто постоянно и безропотно «тянет воз»: надо равномерно распределять нагрузку


^ КОГДА МОЖНО И КОГДА НЕЛЬЗЯ ДЕЛЕГИРОВАТЬ ПОЛНОМОЧИЯ
Можно делегировать полномочия,
© РОНЛ.орг 2000-2026 По всем вопросам обращаться на эту почту: admin@ronl.org