Реферат: Планирование новой организационной структуры, ролей и должностных обязанностей Подготовка к изменениям организационной культуры. Внешние задачи

Управление проектом изменения информационной системы Управление проектом, методологии, выбор решения.


Управление проектом внедрения ИКТ
Большинство руководителей ассоциируют проект внедрения ИКТ с чисто технической работой по анализу, дизайну и собственно созданию. На самом деле круг мероприятий, связанных с созданием информационных систем гораздо шире:



Рис.1 Составляющие проекта внедрения ИКТ

Среди всех мероприятий проекта внедрения ИКТ большую часть составляет не техническая работа а именно организационная, связанная с анализом и детализацией потребностей, организацией работ, подготовкой компании и ее окружения к предстоящим изменениям, управление изменениями и многое другое. Среди тех важных задач, о которых часто забывают:

Внутренние задачи:

Изменение рабочих мест, в соответствии с требованиями новой системы.

Обучение персонала работе с создаваемой системой

Планирование новой организационной структуры, ролей и должностных обязанностей

Подготовка к изменениям организационной культуры.


^ Внешние задачи:

Если создаваемая информационная система подразумевает изменение схем и способов взаимодействия с партнерами по бизнесу (электронный обмен данными, изменение форм документов и т.д.) нельзя забывать о необходимости приложения усилий к подготовке партнеров к работе с элементами ВАШЕЙ информационной системы. Требуются время и средства для того чтобы мотивировать и обеспечить готовность партнеров к взаимодействию.

^ Задачи переходного периода

Обеспечение миграции от старой системы к новой требует как технических работ (перевод существующих файлов и документов со старых носителей на новые, установка нового оборудования и демонтаж старого и т.д.) так и организационных усилий. Например, для того, чтобы обеспечить непрерывность работ зачастую требуется одновременная эксплуатация в течении какого то времени и старой и новой системы, что фактически удваивает трудозатраты в этот период.

Чем более масштабен проект внедрения ИКТ, тем шире круг задач, связанных с его реализацией и тем больше усилий, средств и внимания нужно уделять управлению их реализацией для того, чтобы результат был именно тот который ожидается и в те сроки, которые были запланированы. Для того, чтобы не изобретать велосипед и не упустить что-либо важное, полезно использовать опыт, сконцентрированный в различных методологиях управления проектами
^ Методологии управления проектами

Методология Жизненного цикла (SDLC)

Одна из хорошо зарекомендовавших себя методологий управления проектами создания информационных систем - методология Жизненного цикла SDLC (System Development Life Cycle). Описание ее вариаций можно встретить во многих первоисточниках. Во многих странах (например в Германии и Бельгии), в качестве национальных стандартов, регламентирующих создание информационных систем принята V-модель жизненного цикла, которую мы и рассмотрим более подробно.



^ Рис.2 V-модель управления проектом внедрения ИКТ


Предложенная методология состоит из семи рассматриваемых этапов, которые, в графическом представлении расположены в виде буквы V в соответствии с организационными уровнями, ответственными за их исполнение:

^ Организационный уровень

Сфера ответственности

Топ-менеджеры компании или подразделения, в котором производится внедрение ИКТ

1. Инициация проекта

7. Контроль за внедрением и результатами проекта

Менеджеры и сотрудники подразделений

2. Анализ и формулирование информационных потребностей

6. Функциональное тестирование и эксплуатация системы

Менеджеры и руководители проектов ИТ-служб или сторонних организаций, привлеченных для работ по внедрению ИКТ

3. Технический дизайн

5. Техническое тестирование

Технические сотрудники ИТ-служб или привлеченных организаций

4. Техническое создание системы


^ Инициация проекта

Формулирование стратегического плана развития информационной системы, также как и инициация действий по его реализации является прерогативой топ-менеджеров. Именно они должны (в виде документов) сформулировать общие бизнес требования к будущей системе. Под создаваемой системой мы можем рассматривать не только вновь внедряемые ИКТ и процедуры их использования, но и новое состояние модернизируемой в ходе проекта существующей системы. Для успешного осуществления этого этапа, топ-менеджеры должны обеспечить в организации соответствующую среду, отвечающую следующим условиям:

Руководство должно быть уверено в том, что инициируемый проект на самом деле необходим и оно будет уделять его реализации достаточно средств и своего внимания. Т.е. Этап обоснования необходимости применения ИКТ, описанный в одной из предыдущих глав, должен к этому моменту быть пройден.

Руководители подразделений, также заинтересованы в реализации проекта, их понимание целей и задач проекта совпадает с пониманием топ-менеджеров и обеспечено (в первую очередь организационно) их активное участие на всех стадиях реализации проекта.

Все сотрудники организации проинформированы о целях и задачах проекта и их мотивация обеспечит успешное проведение всех, связанных с проектом работ.

Сформулированные бизнес требования на этой стадии не должны быть привязаны к какой-либо конкретной технологии. Даже если ранее, при обосновании необходимости внедрения ИКТ, они были указаны, рекомендуется абстрагироваться от готовых решений и попытаться на новом, более специфичном и конкретном уровне повторить эту часть обоснования для получения более качественного результата. Сейчас, основная задача – описать ЧТО ИМЕННО создаваемая информационная система должна обеспечить компании и какие преимущества (в тех же терминах, которые используются в стратегическом плане организации) компания должна получить в результате реализации этого проекта. В дальнейшем, на стадии внедрения и эксплуатации, именно сравнение этих бизнес-требований с полученными результатами будет являться основой для анализа успеха или неуспеха проекта.

На этом же этапе проводится оценка осуществимости проекта с привлечением различных специалистов (технологов, финансистов, кадровиков и др.) и в случае ее позитивного исхода эти бизнес требования передаются менеджерам подразделений для дальнейшей работы. В случае негативного результата анализа осуществимости, топ-менеджеры должны пересмотреть формулировки бизнес требований с учетов выявленных ограничений или даже пересмотреть стратегический план развития информационных систем организации в целом.


^ Анализ потребностей

Осуществляется руководителями функциональных подразделений, являющихся объектами изменений, связанных с созданием новой информационной системы. Имея сформулированные бизнес требования, они, совместно со своими сотрудниками, используя опыт, результаты моделирования организации, модели своих функциональных областей и бизнес-процессов, создают пользовательскую спецификацию создаваемой системы. Пользовательская спецификация описывает:

Какая информация, в каком виде, в какое время и т.д. необходима для эффективного достижения подразделением поставленных бизнес-целей на каждом из рабочих мест.

Как должна быть обработана введенная в систему информация для ее использования на рабочих местах

Какие необходимые исходные данные (что, как оперативно, с какой частотой и точностью, и т.д.) должны вводиться в систему.

Пользовательская спецификация будет являться рабочим документом на стадии технического дизайна и, вместе с Планом проверки пригодности созданным на ее основе, инструментом проверки функционирования системы.

В случае выявления невозможности удовлетворения бизнес-требований, по каким либо причинам, осуществляется возврат к стадии инициации проекта для их корректировки.

На этой стадии руководители подразделений должны учитывать не только моменты связанные с работой новой системы в рамках своего подразделения, но и изменения, которые потребуется внести в работу других подразделений и партнеров по бизнесу.

На этом этапе возможно, и даже приветствуется привлечение сторонних, независимых экспертов, обладающих навыками и методологиями обследования, моделирования и анализа бизнес процессов. С большой осторожностью нужно относиться к привлечению специалистов из организаций, оказывающих услуги внедрения каких-либо ИКТ, поскольку на объективность их решений будет оказываться давление тех технологий, которые они внедряют.


^ Технический дизайн

Технический дизайн осуществляется под руководством менеджеров отделов, отвечающих за создание информационных систем (Информационный отдел, исследовательский отдел, отдел организации документооборота и делопроизводства и т.д. или сторонняя специализированная организация)

На основании пользовательской спецификации, с применением методик и средств технического и системного дизайна, на этом этапе создаются:

Системная спецификация (чертежи, схемы, диаграммы, описания технических характеристик и т.д.) системы и ее элементов, которые должны будут обеспечить работу системы в соответствии с пользовательской спецификацией.

Руководства пользователей (инструкции по эксплуатации системы нужны не только для применения по своему прямому назначению, но и для того, чтобы еще на этапе технического дизайна будущие пользователи смогли оценить приемлемость предлагаемых процедур использования ИКТ)

План тестирования системы и отдельных ее узлов

Если, по техническим причинам, не удается спроектировать систему, действующую в соответствии с требованиями пользовательской спецификации, осуществляется возврат на этап анализа потребностей для корректировки Пользовательской спецификации.

^ Создание систем