Реферат: Говоря о последней, он привел запоминающийся образ: Вообразите гостиницу с двумя дверями одна современная и роскошная, другая обшарпанная и скрипучая

Один из известных западных бизнесменов Том Питерс выделил три краеугольных камня, определяющих, по его мнению, конкурентоспособность компании:

роль личности в компании;

мотивация;

корпоративная культура.

Говоря о последней, он привел запоминающийся образ: «Вообразите гостиницу с двумя дверями — одна современная и роскошная, другая обшарпанная и скрипучая. Понятно, первая — это вход для клиентов, вторая — служебная дверь для персонала».

Во многих российских организациях есть те же две двери — две (или даже три и больше) корпоративные культуры: одна «парадная», для внешнего мира, и вторая «для внутреннего употребления», для сотрудников. Корпоративная культура принесет пользу фирме, если она пронизывает компанию сверху донизу, предлагая объединяющие корпоративные ценности, как для рядового сотрудника, так и для топ-менеджера.

Для любой компании корпоративная культура – это просто то, «как мы все тут делаем». Она состоит из внешней и внутренней среды существования компании и проявляется в поведении и мнениях лидеров и сотрудников компании. Сюда входят опыт, навыки, традиции, процессы коммуникации и принятия решений, мифы, страхи, надежды, устремления и ожидания. Это клей, который держит, это масло, которое смягчает… Короче говоря, это лицо организации, ее индивидуальность, которая будет либо способствовать, либо препятствовать успешному ведению дел. Сейчас мы находимся в ситуации глобальных, бесконечных изменений. А управление изменениями невозможно без управления корпоративной культурой.

Свое выступление я построила на доказательстве или опровержении нескольких тезисов.

Итак, тезис 1.

Базовые ценности

^ Основа подлинной корпоративной культуры — ценности, объединяющие всех сотрудников компании.

Совокупность смыслов, отражающих ценности существования компании для общества, ее первых лиц, персонала. Здесь заложены целевые критерии деятельности сотрудника, подразделения, организации. Непонимание или неприятие смыслов функционирования организации может приводить к серьезным нарушениям деятельности, являться сильнейшим дестабилизирующим фактором, влияющим на все параметры его производственной жизни. Так же, как театр начинается с вешалки, корпоративная культура начинается с ценностей, а их не так просто изменить. Вместе с тем, если прежде, чем вести куда-то, присоединиться к идентичности, ценностям и убеждениям тех, кого ведешь, то вот и фундамент, на котором можно выстраивать корпоративную культуру. И она будет непременно МОЯ И НАША, а не учреждения.

На вопрос, что наиболее актуально для лицея сегодня были получены следующие ответы:

качество образования

внедрение новых технологий

повышение уровня образованности и культуры лицеистов

нравственное воспитание

имидж лицея

профессионализм педагогов

создание командного духа

создание благоприятного климата в коллективе


В настоящее время, фактор, определяющий работу в лицее (более 50%) – это стабильность и уверенность в завтрашнем дне, также отмечается стремление реализовать свой потенциал. Во главу угла ставятся:

ученик и его здоровье

инновационная деятельность

сохранение и развитие традиций

работа над имиджем лицея

повышение мастерства учителя

поддержка молодых педагогов

Успехи лицея связываются:

с огромным личным вкладом каждого члена коллектива

качественными показателями

умением директора видеть перспективу, планировать, прогнозировать деятельность

профессионализмом педагогов

хорошей материальной базой

систематической деятельностью большей части коллектива

Но вместе с тем, опрашиваемые выделили ряд проблем, мешающих эффективной, результативной работе:

учебная дисциплина (посещение уроков, опоздания)

качество образования

снижение командного духа (используется только для преодоления трудностей)

сохранение имиджа лицея

морально-психологический климат

соперничество

поверхностное отношение руководства (некомпетентность в нек-х вопросах)

сохранение имиджа лицея

Основные причины неудач, по мнению анкетируемых, заключаются в следующем:

отсутствии системы работы с учителем

отсутствии единомышленников

завышенной самооценке педагогов лицея

зависти

разном профессиональном уровне педагогов, соответственно, разное отношение к работе

отсутствие общей цели у педагогов

Существование именно этого пункта в числе причин, является моментом, над которым стоит задуматься, потому что КК – это общие ценности, определяющие ведение дел.
^ Тезис 2. КК определяет: Стандарты поведения, коммуникационная система и трудовая этика Корпоративная культура — это общая психология организации.
По словам американского исследователя Вейла, «корпоративная культура — уникальная общая психология организации». Для современного бизнеса наиболее актуальны прикладные, инструментальные вопросы, связанные с корпоративной культурой: «Как можно транслировать цели бизнеса, поставленные топ-менеджерами и собственниками через всю толщу компании, побуждая работников на всех уровнях так трансформировать методы ведения дел, чтобы все работали на общую задачу?»

В этом ключе уместными будут следующие аналитические суждения.

Степень удовлетворенности коллектива

Политикой руководства – 70%

Условиями работы – 55%

Стилем руководства – 70%

Оценкой работы учителей – 50%

Организацией работы – 65%

Возможностями профессионального роста – 75% (высокий уровень)

Сотрудники отмечают, что в коллективе, в основном, соблюден принцип коллегиальности в решении многих вопросов, руководитель контролирует процесс и характер выполнения решений, старается развивать взаимный контроль. При поручении заданий и побуждении подчиненных соблюдается принцип требовательности, как отмечают 56%, а также совета, предложения, просьбы (28%). Стимулируя подчиненных, в равной степени используются формы критики, замечания, порицания, а также поощрения, одобрения, похвалы. Сотрудники склонны в большей степени доверять руководителю и предоставлять ему право принятия высокорискованных управленческих решений. Степень удовлетворенности решением социальных проблем (94% респондентов частично удовлетворены), организацией труда позволяет говорить о чувстве защищенности, которое базируется на политике, идущей от руководителя. Учителя отмечают умение администрации видеть перспективу, на основании этого планировать стратегию, разрабатывать тактику, умение осуществлять рациональный подбор и расстановку кадров, использовать и направлять творческий и интеллектуальный потенциал сотрудников.

Среди завучей – 73% отмечают используют приказ, команду, требование, учитывая мнение узкого круга сотрудников.

Особо хотелось бы отметить ситуацию морально-психологического климата в коллективе, как показателя уровня социального развития и его психологических резервов.
^ Социальный климат: определяется осознанием общих целей и задач организации; Моральный климат – определяется принятыми моральными ценностями организации; ^ Психологический климат – это неофициальные отношения, которые складываются между работниками.
 Слайд

Важнейшие признаки благоприятного психологического климата

 Доверие,

 высокая требовательность членов группы друг к другу,

 доброжелательная и деловая критика,

 свободное выражение собственного мнения при обсуждении вопросов, касающихся всего коллектива,

 отсутствие давления руководителей на подчиненных и признание за ними права принимать значимые для группы решения,

 достаточная информированность членов коллектива о его задачах и состоянии дел при их выполнении,

 удовлетворенность принадлежностью к коллективу

 высокая степень эмоциональной включенности и взаимопомощи в ситуациях, вызывающих состояние фрустрации у кого- либо из членов коллектива
^  принятие на себя ответственности за состояние дел в группе каждым из его членов
 

Через морально-психологический климат опосредуется любая деятельность коллектива. При этом преобладающий психический настрой той или иной группы людей определяет собой не только меру включенности каждого индивида в деятельность, но и в конечном итоге эффективность, что и отмечали респонденты (72% отметили влияние на эффективность морально-психологического климата).
По существу, морально-психологический климат – интегральный показатель уровня развития трудового коллектива, фундаментальной основой которого служат ценностные ориентации составляющих его людей.

Анкетирование и наблюдения показали, что в целом общая атмосфера в коллективе оценивается как товарищеская (44%), 56% могут назвать коллектив сплоченным. На психологическую обстановку в коллективе лицея негативно влияют:

Перегруженность деятельностью, не имеющей ничего общего непосредственно с преподаванием (непонимание вариативной части образования)

Негативные эмоции, которые некоторые члены коллектива не умеют сдерживать

Соперничество среди учителей

Профессиональный эгоизм

Недостаточно четкое планирование, которое иногда создает гонку, нагромождение мероприятий (объективные причины)

Важным моментом в формировании корпоративной культуры является позиция учителя в отношении своих профессиональных качеств и организации своей деятельности. Основными проблемами, мешающими эффективной работе педагоги видят:

Соперничество – 33%

Отсутствие самостоятельности в принятии решений – 11%

Узкая специализация – 11%

Низкий профессиональный уровень – 11%

Однообразие в работе – 6%

Уровень своей квалификации учителя оценивают как:

достаточный – 56%

высокий – 22%

недостаточный – 17%


^ Недостаточно используются:

Личная инициатива сотрудников – 45%, но в то же время 28% считают, что причина в отсутствии у сотрудников инициативы.

Готовность брать на себя ответственность и отвечать за коллективный результат – 40%

Соблюдение сроков выполнения заданий – 40%

Наличие командного духа – 35%

Наличие необходимой для работы информации – 35%

Как с этим работать? Ведь мы знаем, что труднее всего развить компетенции, связанные с личностными особенностями. Существуют компетенции, которые можно выработать за счет тренинга, наставничества, а есть компетенции, которые можно изменить за счет управленческого влияния. Но надо отдавать себе отчет в том, что взрослого, сложившегося человека, имеющего свое представление о мире, свои способности, склонности и убеждения, зачастую переделать невозможно. Но некоторые из компетенций можно корректировать, например:

Готовность взять на себя ответственность – в большинстве случаев эта компетенция стимулируется другими факторами (внешняя оценка, признание)

Готовность отвечать за коллективный результат – развивать этот фактор возможно при наличии личной ответственности за результат

Позитивное отношение к людям. Если речь идет об отношении к людям вообще, а не к конкретному человеку, то эта компетенция у взрослого человека корректировке не поддается. То есть: если невозможно изменить отношение, значит нужно корректировать поведение.

Общепризнанные инструменты для изменений в корпоративной культуре - создание системы аттестации и мотивации персонала, принятие Декларации о Миссии организации, обучение. И, пожалуй, обучение — самый важный из них; и как инструмент, и как аргумент.

Статистика:

2009-2010 учебный год

Дистанционные курсы - 9

Г. Красноярск – 15


Какие задачи решаются посредством обучения? Во-первых, собственно обучение. Во-вторых, диагностика состояния корпоративной культуры на данный момент. Как руководитель относится к обучению своих подчиненных: отпускает их на занятия скрепя сердце, или тщательно выбирает тех, кто нуждается в обучении и расспрашивает об их успехах? Какие проблемы заявляют участники на тренинге или семинаре, какие вопросы задают? Вовремя или с опозданием они приходят на занятия? Из этих мельчайших кусочков мозаики уже складывается картина. В-третьих, появляется возможность пообщаться, обменяться опытом, посмотреть на конфликтную ситуацию глазами коллеги, осознать корни некоторых неприятных моментов. А это автоматически ведет к улучшению психологического климата в организации и, следовательно, тоже работает на позитив в корпоративной культуре. В-четвертых, при помощи одного лишь обучения можно ввести некоторые корпоративные стандарты. И в-пятых, это дает возможность сравнить себя с другими. Ведь не случайно, наши учителя, приезжая с курсов, отмечают то, что по многим позициям, мы идем на шаг впереди. И это тоже показатель.

Тезис 3.

Ритуалы и символика

Видимыми проявлениями корпоративной культуры являются ритуалы. Ритуал - это повторяющаяся последовательность деятельности, которая выражает основные ценности любой организации, отвечая на следующие вопросы: “Какие поставленные цели наиболее существенны?”; “Какие люди наиболее ценны для организации, а какие только начинают приобретать вес?”

Ритуалы служат средством для наглядной демонстрации ценностных ориентаций организации, они призваны напоминать сотрудникам о стандартах поведения, нормах взаимоотношений в коллективе, которые от них ожидаются.

“Ритуалы поощрения” - призваны показать одобрение компанией чьего-то достижения или определенного стиля поведения, вписывающегося в рамки корпоративных культурных ценностей. “Одобряя что-либо в человеке или просто обращая на это внимание, мы эту черту умножаем и развиваем”.

В нашем лицее это:

- Занесение в Книгу Почета

- Награждение памятным дипломом «Признание»

- Приглашение на Директорский прием

- Ритуалы выдвижения, награждения сотрудников


“Ритуалы интеграции” - те действия руководства, которые собирают служащих компании вместе и помогают им осознавать, что между ними есть общее.

В лицее это:

-конференции, семинары, деловые игры (в контексте работы)

- корпоративные педагогические советы

- выезды на природу


В позитивных случаях ритуалы являются сценическими постановками произведений, имеющих решающее значение; они символизируют убеждения, играющие существенную роль и жизни предприятия. Ритуалы позволяют увидеть общий образ учреждения и его ценностную ориентацию.


^ Тезис 4. Развитие бренда учреждения

Устойчивый бренд обеспечивает повышение конкурентоспособности образовательного учреждения практически без привлечения дополнительных финансовых ресурсов. Иногда мелочи решают многое, поэтому, продумывая так называемую упаковку, нужно обратить внимание на следующие моменты:

как одевается персонал (цветовые сочетания, стиль, униформа);

коммуникации (речевые особенности персонала, составление документов);

форматы контактов (использование техники и средств коммуникации: сайт, электронная почта, телефон, адреса и т. д.);

архитектуру, среду обитания, интерьеры, эргономику;

средства персонализации (визитные карточки персонала, бейджи, вывеска, логотип, наличие стендов с фотографиями сотрудников, буклеты с информацией о школе и др.).

Отчасти этой теме будет посвящена работа группы «Имидж и технологии эффективной презентации».

Школа, строящая бренд, должна постоянно поддерживать контакты с потенциальными потребителями партнерами, чьи мнение и расположение ей важны. Для этого необходимо участвовать во всех массовых мероприятиях, которые имеют вес и формируют общественное мнение, самим принимать участие в их организации.

^ Фамилии учителей и мероприятия

Тезис 3. В любой организации есть свои герои.

В данном случае, герои – это те, кто в наибольшей степени его олицетворяет. Любая организация начинается с Лидера. Именно лидеры приводят компании к успеху либо к неудаче. Организационная культура и корпоративная культура являются необходимым дополнением формирования компании, но напрямую зависят от убеждений и ценностей лидера. Если ценности компании расходятся с внутренним мироощущением её лидера – ни один из известных инструментов не сможет заставить эти ценности работать.

Кто из сотрудников в наибольшей степени олицетворяет лицей?

Директор – 45%

Весь коллектив – 35%

Отдельные педагоги- 20%

Названы фамилии: Желанникова Е. И., Степанова С. С., Соколова Л. П., Николаева О. В., Кайрыш Ю. М., Ковригина М. И., Внукова Л. В., Дудина Е. В., Семизорова Л. Н., Носова Н. А.

Кто из сотрудников вносит наибольший вклад в развитие лицея?

Федосеева В.М.

Филипенко О. П.

Желанникова Е. И.

Степанова С. С.

Ильина С. И.

Николаева О. В.

Климась Л. В.

Будникова Н. А.

Лушникова С. В.

Комарова И. А.

Жиляева Е. Н.

Горбунов П. В.

Халифаев А. А.

Кочергина А. Н.

Зайцева Г. В.

Петрушко С. А.

Носач Е. А.

Мизонова Н. Н.


В процессе создания бренда школы важно выполнение одной из двух ролей: быть первой или лучшей школой. Быть и оставаться лучшей неимоверно сложно – каждый учебный год заново нужно это доказывать с новым составом учеников. Предыдущие достижения по наследству не передаются. Хорошо быть первой. Вполне вероятно, что современные космонавты подготовлены лучше, чем Юрий Гагарин, но первым был все-таки он. Если вы – первые, кто использовал индивидуальные учебные планы или какой-то модный метод обучения, то этого у вас уже не отнять, вы будете и дальше первыми в течение какого-то времени.

Таким образом, качество образовательной услуги – это основа создания бренда школы. Товар плохого качества никогда брендом не станет. Как бы мы себя ни хвалили, два раза обмануть одного и того же потребителя мало кому удается.

И еще один важный момент, связанный с позиционированием. Во многом выбор целевого сегмента определяет состав работающих педагогов, их качество.

В ходе проведенной ранее работы мы выявили ключевые атрибуты преподавателя (учителя), ориентированного на результат. К ним были отнесены:

готовность оказывать услуги, альтруизм;

аналитические способности;

способность принимать решения;

коммуникабельность;

школьный потенциал (любопытство);

преподавательская способность;

здоровье;

речевая культура, владение языком;

информационная культура, навыки общения;

физическая культура;

презентабельность;

владение компьютером и оргтехникой;

специальные знания по предмету;

специальные знания (технологий и методик обучения).


Верное и мощное средство создания брендового имени – сделать нечто, вызывающее поток интереса. Школа, желающая сделать себе имя, должна создать новый контекст, новый поток коммуникаций, привлечь нового слушателя, читателя, зрителя новым продуктом, фильмом, книгой, проектами…

И такие преценденты у нас имеются:

Спорт – Халифаев А. А., Швалов Е. А.

Творчество – Николаев Н. Н., Малышев А. Е.

Немова , Крахалева

Мероприятия – Публичный доклад. Директорский прием, медиафестиваль, научно-практические конференции


Но, вместе с тем, наблюдается некоторый спад в формировании новых «всплесков» и «взрывов», быть может, таких, какими в свое время были:


Печальное правило таково: чтобы оставаться на месте – нужно бежать, чтобы к чему-то прийти – нужно бежать вдвое быстрее. Куда бежать – выбор за нами. Бренды в образовании – это безусловные лидеры, обладающие хорошей репутацией, поддерживаемой в течение длительного времени, и ориентированные на устойчивое развитие. Каким быть нашему бренду – зависит исключительно от нас, от каждого члена нашего коллектива, начиная от руководителя и заканчивая вспомогательным персоналом.

Чтобы это было так, необходимо постоянно создавать такие условия, чтобы работы была привлекательной для каждого сотрудника. Что значит привлекательная работа? Это та работа, которая дает вызов сотруднику, которая дает возможность сделать весомый проект. Когда существует прозрачный карьерный рост и возможности для развития. Когда непосредственный руководитель видит успехи, слушает, доверяет. Это работа в окружении интересных людей и, конечно, с адекватной заработной платой.


Размышления…

Как распознать признаки болезни корпоративной культуры? Если в компании происходит политизация внутренней среды, когда возникают кланы, перевес чего-то мнения, принимаются популистские решения, то это тревожный сигнал. Когда появляется развитие враждебности к инновации, рост бюрократизации, боязнь риска. Когда идет продвижение серых, но удобных менеджеров-исполнителей, вымываются «эффективные» лидеры и компания теряет темп.

Считается, что в российском национальном характере всегда присутствует некоторая грусть и безысходность, которая ложится отпечатком перманентной тоски на лица наших сограждан “и выражающий укор, спокойно безнадежный взор”. Но, на наш взгляд, качество работы можно изменить только тогда, когда в целом начинаешь относиться к ней с позитивным настроем. И это качество нельзя сформировать в приказном порядке. Важно помнить: управляют механизмами, людей надо в первую очередь воодушевлять! Нет необходимости расписывать все параметры хорошей, качественной работы. Достаточно, чтобы сотрудники по-настоящему прочувствовали правило настоящей профессиональной команды: “То, что мы делаем, мы стремимся делать максимально хорошо. Мы высоко ценим компетентность. Каждый делает то, что он умеет лучше других, делясь своим опытом и находками”.