Реферат: Всовременном деловом мире, непредсказуемом и неконтролируемом, механизмы "научного менеджмента" вдруг словно перестают действовать. Созданная в xix в

пермкий государственный технический университет


региональный центр переподготовки кадров


Современные подходы

к формированию успешного бизнеса


Материалы к модулю “Стратегический менеджмент”


Пермь 2000


В современном деловом мире, непредсказуемом и неконтролируемом, механизмы "научного менеджмента" вдруг словно перестают действовать. Созданная в XIX в., традиционная управленческая наука оказывается неповоротливой и непродуктивной. Когда бизнес только начал развиваться, применение принципа деления целого на отдельные части, чтобы лучше осуществлять контроль над ними, вызвало революцию в управлении и организации труда. Но любое развитие ведет к возникновению еще более сложной системы, и управление ею старыми способами приведет только к созданию бронтозавра.

Современный бизнес стал такой системой, в которой, казалось бы, малые изменения оказывают громадное воздействие на всю систему в целом, и эти изменения могут быть настолько далеки от желаемого результата, что возникает впечатление хаоса. Теперь управляющему вместо того, чтобы разбивать систему на составные части и анализировать поведение каждой из них, необходимо научиться целостному подходу, увидеть динамику всей системы. Наши же менеджеры часто становятся заложниками систем, которыми призваны руководить. Они не понимают ни лежащую в их основе динамику, ни то, как повлиять на нее, чтобы достичь цели. Системное видение позволит менеджерам создать организацию, подобную природным организмам, которые выживают, лишь постоянно адаптируясь к изменениям.

В России нестабильность внешней среды бизнеса проявляется гораздо сильнее, чем в странах с развитой экономикой. Поэтому так важно для российских менеджеров новое видение управленческих проблем, их изучение и использование в практике управления.

Предлагаемый Вам сборник составлен из статей, выдержек из монографий, подобранных и размещенных с целью представить основные проблемы и тенденции современного менеджмента, разные взгляды на проблемы. Большинство статей представлено в сокращенном виде.

Логика построения такова, что вначале Вашему вниманию представлены основные факторы успеха в бизнесе, далее рассматриваются в комплексе основные составляющие успешного менеджмента - организационное построение, лидерство, мотивация. В конце сборника приведен список литературы и некоторых сайтов, которые могут быть использованы Вами для самообразования в области стратегического менеджмента. Опыт успешных компаний и обзор возможностей построения организации, надеемся, поможет Вам в решении проблем создания или развития своей компании. Желаем удачи!


Составители:

Молодчик А.В.

Акатов Н.Б.

Пермякова Л.М.

Титова И.А.


ОГЛАВЛЕНИЕ



^ I. Факторы успеха в бизнесе ............................................................................................

4

Факторы успеха в бизнесе С. Макридакис...................................................................

4

Что такое стратегия? Майкл Е. Портер........................................................................

6

^ II. УПРАВЛЕНческие ТЕОРИИ ................................................................................................

17

Основные теории управления С. Макридакис.................................................................

17

Ключевые тенденции продвижения от века промышленности к веку информации (Выдержка из статьи Дэвида Вира “Менеджмент в XXI веке”) ........................................


19

^ III. Опыт успешных компаний .......................................................................................

20

Sony Corporation ......................................................................................................................

20

Microsoft ...................................................................................................................................

27

Borg-Warner Corporation ........................................................................................................

37

^ IV. Мотивация как инструмент менеджмента ...................................................

43

О неразумности вознаграждения А, когда надежды возлагаются на В Стивен Керр ...

43

^ V. Современные построения организаций ..........................................................

48

Бинарная типология организаций (из книги “Теория организаций и организационное проектирование” под ред. Т.П.Фокиной) ......................................................................


48

^ Характеристика некоторых типов организаций ........................................................................

49

Иерархическая Основы теории организации ^ Смирнов Э.А. ....................................

49

обучающаяся Что делают лидеры на самом деле Джон П. Коттер (из курса лекций Гарвардской школы бизнеса) ..............................................


51

Новая работа лидеров: Создание обучающихся организаций ^ Питер М. Сендж ................................................................................


52

Как я научился позволять моим работникам руководить ^ Ральф Стэер (из курса лекций Гарвардской школы бизнеса) .................


65

горизонтальная "Горизонтальная организация" (основные идеи из книги ^ Фрэнка Остроффа “Как выглядит организация будущего и как она доставляет блага потребителю”) .....................................................



72

Эмоционально-интеллектуальная “Работая с применением эмоционального интеллекта” ^ Дэниел Гоулман ....................................................


76

децентрализованная Менеджмент в подразделениях фирмы Ханс Виссема ......

77

виртуальная Основы теории организации ^ Смирнов Э.А. ....................................

80

VI. Список рекомендуемой литературы .................................................................

81

^ VI. АДРЕСА “ИНТЕРНЕТ” .............................................................................................................

81



I. Факторы успеха в бизнесе


Факторы успеха в бизнесе

(С. Макридакис, профессор, ISEAD

^ Factors Affecting Success in Business: Management Theories/Tools Versus Predicting Changes

в European Management Journal, Vol. 14, N 1, pp. 1-20, 1996)

Теории и инструменты управления, так же, как и мода, испытывают период рассвета, а затем умирают. Автор рассматривает большое количество теорий, которые пользовались коротким успехом с начала 1960-х, а также пытается определить, можно ли пользоваться "рецептами" успешных компаний. Он советует не экстраполировать прошлые успехи, поскольку внешняя среда постоянно меняется.

У компаний будет больший шанс на успех в будущем, если они будут следовать стратегии ожидания изменений и осознают, что результат будущей деятельности будет напрямую связан с аккуратным предсказанием предстоящих перемен и правильной оценки их последствий. Хотя люди ошибались в предсказании технологических перемен, сейчас очень вероятно, что компьютеры и телекоммуникации будут продолжать оказывать значительное влияние на обработку данных и выполнение операций, поскольку затраты на них падают, а скорость их действия растет экспоненционально. Последствия этого для бизнеса и общества будут очень существенными.

Автор рассматривает эти последствия, проводя аналогию между промышленной и информационной революциями. Среди прочих заключений, он подчеркивает важность образования и мотивирования корпоративного персонала для введения новшеств в условиях по-новому конкурентной среды, обусловленной достижениями в информационной индустрии.

На примере компании АТ&Т показывается иллюзия эффекта синергии от слияния компаний разных сфер деятельности и утверждается, что существуют преимущества именно в концентрации на ключевой сфере деятельности, особенно в условиях жесткой конкуренции.

^ Чему можно научиться из теорий и инструментов управления?

Конкурентный анализ не имеет смысла, если нельзя предсказать силу будущей конкуренции.

Непохожесть на других и даже действие наперекор здравому смыслу могут иметь большее значение для будущего успеха, чем подражание прошлому успешному опыту или следование "выписанным рецептам", способствующим улучшению благополучия фирмы.

Не существует никакой корреляции между количеством используемых инструментов управления и удовлетворенностью финансовыми результатами.

Чтение историй об успехах – всего лишь историческая информация. Будущие условия едва ли будут такими же, как в прошлом. Даже идеальное повторение факторов, приведших к успеху одной личности или компании не может гарантировать успеха для других. Обычно успешные компании отличаются от средних "чем-то еще": талантом, подходящей организационной культурой и климатом, моментом времени, харизматическим лидерством, правильной интуицией и т.п.

^ Чему можно научиться у "отличных" компаний?

Приводятся финансовые результаты успешных компаний в период их расцвета и через 10 лет. Многие "отличные" компании не смогли удержаться даже в числе средних 10 лет спустя. Успех порождает неудачу, и если успешные фирмы не предпримут сознательных попыток преодолеть свои недостатки (надменность; мнение, что им не надо меняться, поскольку они и так успешны; высокие зарплаты и другие затраты, связанные с "превосходством") и не пересмотрят удовлетворенность своим превосходством, для них останется только одни путь: ухудшение деятельности и спад на средний уровень или даже ниже. Здесь же рассматривается нереальность допущений модели Бостонской консалтинговой группы – портфельной матрицы.

^ Предсказывание изменений во внешней среде против экстраполяции прошлого

Рассказывается об ошибочном прогнозировании фирмы IBM о двойном увеличении объема продаж с 1984 до 1990 года, основанном на экстраполяции прошлых результатов.

Постоянные изменения будут коренным образом влиять на деловое окружение и сами компании, и о будущем ясно только одно: фирмы должны ожидать постоянных перемен.

Результат будущей деятельности и успех компаний будет напрямую связан с аккуратным предсказанием предстоящих перемен и правильной оценки их последствий.

Стратегия без адекватного ожидания грядущих перемен невозможна. Но это не значит, что ее не надо формулировать.

Нужно четко понимать, что можно и чего нельзя предсказать.

Необходимо уметь определять самые важные/критические будущие изменения.

^ Способность человека предвидеть масштаб технологических изменений

Люди не были успешны в предсказании широты использования и практической ценности новых технологий. Приводится пример про изобретение автомобиля.

Затраты, связанные с компьютерами и телекоммуникациями падают экспоненционально, а скорость их действия растет тоже экспоненционально. Поэтому можно предсказать их значительное влияние на экономику и бизнес в будущем (расписывается, какое именно).

^ Сдвиги в занятости: аналогия между промышленной и информационной революциями

С течением времени происходит все больший сдвиг со сфер промышленности и сельского хозяйства в сферу услуг. Если аналогии, проведенные между изобретениями промышленной и информационной революциями, верны, то к 2015 г. информационная революция принесет фирмам такие же улучшения в производительности, как до этого сделала промышленная революция.

^ Состояние компьютеров и телекоммуникаций и будущее применение мультимедиа

Здесь подробно описывается сфера применения компьютеров в будущем (уже настоящем).

^ Компьютеры, коммуникации и сверхавтоматизация: значение для общества

К 2015 г. людям не нужно будет выполнять повторяющиеся ручные и умственные работы. Машины и компьютеры будут продолжать повышать производительность человеческого труда. Будут снижаться реальные цены и увеличиваться доходы, что означает повышение уровня жизни.

В развитых странах технологические нововведения, творчество и предпринимательство станут существенно важными факторами для сохранения конкурентоспособности и создания рабочих мест взамен тем, что были потеряны в пользу развивающихся стран благодаря автоматизации и экспорту.

Автоматизация также потребует хорошо образованной рабочей силы, способной использовать свои головы, для добавления стоимости взамен высоких доходов, которые они получают. Мы движемся к дихотомии высоко- и низкоквалифицированных рабочих мест, первые из которых служат для создания дополнительной стоимости, а вторые – для предоставления личного обслуживания тем, кто занят на высококвалифицированных и высокооплачиваемых работах, но у кого мало свободного времени.

^ Новые технологии высокого роста

Приводятся компьютерные и телекоммуникационные аналоги пяти важнейшим технологическим изобретениям промышленной революции (электричество, электробытовые приборы, автомобиль, телефон, телевидение) и обсуждается, станет ли общество теле-обществом.


^ ФИРМЫ И УПРАВЛЕНИЕ: ОТ ПРОМЫШЛЕННОЙ

К ИНФОРМАЦИОННОЙ РЕВОЛЮЦИИ

Упадок крупных промышленных фирм

Пришел конец промышленной революции, и крупные фирмы потеряли свою мощь и значение.

^ Усиление конкуренции: прошлое и настоящее

Конкуренция будет продолжать усиливаться из-за следующих факторов (дается историческое описание по каждому из них):

перепроизводство товаров и услуг;

стирание границ между отраслями;

практически полное исчезновение разницы в качестве обычных и фирменных товаров;

смена "правил игры" (исчезновение ценового лидера, джентльменских соглашений, неформальных картелей, создание Европейского Союза и прочие условия, способствующие конкуренции).

Глобализация бизнеса и распространение компьютеров и телекоммуникаций способствуют усилению конкуренции и падению национальных и отраслевых барьеров.

^ Будущая конкуренция

Основное влияние компьютеров и телекоммуникаций на организацию и управление фирмами, а также на виды товаров и услуг, ими предоставляемых, будет обусловлено мгновенной скоростью и удобным способом распространения и использования информации.

Полная информация о товарах и услугах станет всем доступна, поэтому потребители будут ориентироваться на наименьшую цену, усиливая конкуренцию между производителями.

Компьютерные сети и программы для групп приведут к созданию "сетевых" (горизонтальных, плоских) организаций, где информация будет доступна всем, независимо от ранга.

Из-за необходимости снижать издержки фирмы откажутся от дорогостоящего офисного пространства и будут осуществлять бизнес из дома, общаясь посредством телеконференций.

Поскольку технологии будут доступны всем, конкурентное преимущество можно будет завоевать только путем использования этих технологий более эффективно и продуктивно.

Это означает потребность в хорошо обученной и высоко мотивированной рабочей силе, способной превзойти стандартное применение технологий.

Поскольку перепроизводство сохранится и будет усиливаться, преимущество получат только фирмы, производящие/предоставляющие совершенно новые товары/услуги (отсюда опять же потребность в высокообразованном персонале).

Фирмы также должны будут делать значительные капиталовложения в исследования и разработки и ожидать риск неокупаемости таких инвестиций.

Фирмы должны будут очень быстро осваивать и продвигать на рынок свои товары и услуги, чтобы опередить конкурентов.

Высокая скорость потребует командной работы и эффективной и продуктивной организации.



^ Что такое стратегия?

(Майкл Е. Портер, профессор деловой администрации в к. Роланда Христенсена

Гарвардской деловой школы, Бостон, Массачусетс.

Статья в журнале “Harvard Business Review”, november-december 1996)

^ I. Операционная эффективность - это не стратегия

Для того, чтобы быстро реагировать на шаги конкурентов и изменения рынка, компании должны быть гибкими. Они должны знать свою гибкость, чтобы лучше практиковаться, должны искать новые ресурсы для достижения новых уровней развития, и они должны создать несколько своих оригинальных товаров, чтобы оторваться от конкурентов.

От позиционирования, когда-то бывшего сердцем стратегии, теперь отказываются как от слишком статичной части. Распространена догма, что конкуренты могут быстро скопировать рыночную позицию, что делает её преимущество временным. Но это убеждение - опасная полуправда, ведущая компании по дороге взаимно-разрушительной конкуренции. Да, действительно, некоторые барьеры для конкуренции падают со временем, когда законы смягчаются и рынок становится глобальным. Действительно, компании правильно вкладывали энергию в то, чтобы сократить штат и стать более подвижными и лёгкими на подъём. Однако во многих индустриях гиперконкуренция - это рана, которую они нанесли себе сами.

Корень зла - в неумении различать операционную эффективность и стратегию. Поиск продуктивности, качества и скорости породил значительное количество инструментов для менеджеров и множество технологий. Несмотря на то, что некоторые из них привели к значительному улучшению, многие компании разочаровались в своей способности переводить эти цели в поддерживаемую доходность. И постепенно, почти непостижимо, инструменты менеджеров заняли место стратегии.

^ Операционная эффективность: необходимая, но не достаточная

И операционная эффективность, и стратегия важны для лучшей производительности, которая является главной целью любого предприятия. Но они работают по-разному.

Компания может добиться производительности больше, чем соперники, только если она способна установить разницу, которую может поддерживать. Она должна отдавать больше ценностей или создавать похожие ценности по меньшей цене, или и то и другое сразу. Затем начинается арифметика лучшей производительности: распространение больших ценностей позволяет компании поднимать цены на единицу товара, а увеличение эффективности приводит к уменьшению средней цены единицы товара.

Любые различия в цене и себестоимости товаров у разных компаний неизбежно являются следствием сотен операций, необходимых, чтобы создать, продать и распространить свои продукты и услуги. Себестоимость формируется из стоимости операций, а выигрыш в себестоимости - из-за выполнения определённых операций лучше, чем у конкурентов. Точно также дифференциация появляется из набора операций и того, как они производятся. Общая выгода или недостаток происходит из всех операций компании, а не из избранных.

Операционная эффективность (ОЭ) означает выполнение тех же операций лучше, чем конкуренты, она включает, но не сводится к эффективности. Она относится к любому числу операций, которые позволяют компании лучше использовать их, например, уменьшая дефекты в продуктах или быстрее развивая лучшие продукты. Напротив, стратегическое позиционирование означает выполнение операций, которые отличаются от операций соперников или выполнение тех же операций другим способом. Некоторые компании способны получать больше от своих вложений и усилий, потому что они уничтожили растрату сил, внедрили усовершенствованную технологию, лучше мотивируют работников или лучше понимают, как руководить определёнными операциями. Такие различия в операционной эффективности - важный источник различий в доходности конкурентов, потому что они прямо влияют на уровень относительной цены и уровни дифференциации.

Различия в операционной эффективности стали сутью японского вызова западным компаниям в 1980-х. Японцы настолько обгоняли своих конкурентов в операционной эффективности, что могли позволить себе одновременно понижать цены и повышать качество. Представьте рубеж продуктивности, который определяет сумму всех существующих лучших технологий в данное время. Подумайте о нём, как о максимальном количестве ценностей, которые может создать по данной цене компания, распространяющая данный продукт или услуги и использующая для их производства лучшие технологии, лучшие умения, менеджерские техники и покупные исходные ресурсы. Когда компания, улучшая операционную эффективность, приближается к рубежу, это может потребовать капитальных вложений, другого персонала или просто нового способа менеджмента.

Рубеж эффективности постоянно раздвигается, появляются новые технологии и подходы в менеджменте, становятся доступными новые ресурсы. Мобильные коммуникации, Internet и программы вроде Lotus Notes изменили рубеж продуктивности для операций на торгах и создали богатство возможностей для объединения торгов с обработкой документов и сопровождением продукта после продажи.

В течение последнего десятилетия менеджеры заняты улучшением операционной эффективности. Они вводили непрерывные усовершенствования, делегирования полномочий, изменения менеджерской системы и так называемые обучающиеся организации. Двигаясь к рубежу, компании могут улучшаться одновременно по нескольким направлениям. Например, производители, воспринявшие японскую практику быстрых изменений в 1980-х, смогли мгновенно уменьшить цену и улучшить дифференциацию.

Постоянные улучшения операционной эффективности необходимы для лучшей доходности. Немногие компании успешно конкурировали на основе операционной эффективности длительное время, ведь оставаться впереди труднее день ото дня. Самая очевидная причина этого - быстрое распространение лучших техник. Конкуренты могут быстро перенять технику менеджмента, новые технологии, улучшения ресурсов и лучшие способы удовлетворения нужд покупателей. Самые основные решения - те, которые могут быть использованы во множестве ситуаций - распространяются быстрее всего.

ОЭ-конкуренция отодвигает дальше рубеж продуктивности, поднимая планку для каждого. Но она не приводит к относительному усовершенствованию каждого. В американской индустрии коммерческой печати с годовым оборотом в 5 млрд $ главные игроки - R.R. Donnelley & Sons Company,Quebecor, World Color Press и Big Flower Press - идут голова в голову, обслуживая все виды клиентов, предоставляя одинакой набор печатных технологий, серьёзно инвестируя одинаковое оборудование и уменьшая размеры штата. Но в результате большие улучшения в продуктивности съедаются покупателями и поставщиками оборудования, не оставляя лучшей доходности. Даже лидер индустрии Donelley, имевший в 1980-х уровень доходности 7%, снизил его до 4.6% в 1995. Эта картина повторяется в одной индустрии за другой.

Вторая причина, улучшившая операционную эффективность, - соревновательная сходимость - ещё более незаметна и хитра. Чем больше соперники предоставляют ресурсов для операций третьих сторон, чтобы усовершенствовать их, тем более типизированными становятся эти операции, ведь третьи стороны нередко одни на всех. Чем больше соперники копируют усовершенствования друг друга, тем больше сходятся стратегии, и конкуренция вырождается в серию бегов по одной дорожке, которые ни один не может выиграть. Конкуренция, основанная исключительно на операционной эффективности, взаимно деструктивна и ведёт к войнам.

Недавняя волна индустриальных консолидации через объединение вполне разумна в смысле ОЭ-конкуренции. Руководствуясь давлением производительности без стратегической идеи, одна компания за другой не находит ничего лучшего, как купить своих соперников. Конкуренты, которые остаются, - не те, кто имеет реальные преимущества, а те, которые хуже всех.

После впечатляющих приобретений в операционной эффективности многие компании встретились с уменьшившимся выходом. Инструменты ОЭ неизбежно ведут компании к одинаковости. Получается, что менеджеры позволили операционной эффективности постепенно выжить стратегию. Результатом стала конкуренция с нулевой суммой, статичные или падающие цены и компромисс между давлением на цены и долговременной способностью компании инвестировать свой бизнес.

Компания может опередить своих конкурентов в производительности, только если она может установить разрыв, который может сохранять.

^ II. Основа стратегии - уникальные действия.

Суть конкурентоспособной стратегии в том, чтобы отличаться. Это неизбежно означает выбор другого набора операций для поставки уникального набора ценностей.

Например, Southwest Airlines Company предлагает короткие полёты по низкой цене между городами средней величины и небольшими аэропортами в больших городах. Southwest избегает больших аэропортов и не устраивает полёты на огромные расстояния. Её клиенты - бизнесмены, семьи и студенты. Частые рейсы и низкие цены привлекают клиентов, чувствительных к ценам, которые в ином случае воспользовались бы автобусом или машиной, и клиентов, чувствительных к скорости, которые иначе бы выбрали другую авиакомпанию, предоставляющую полный набор рейсов.

Большинство менеджеров описывает стратегическую позицию в терминах своих клиентов: например, "Southwest Airlines обслуживает клиентов, чувствительных к ценам и удобствам." Но главное в стратегии - это операции, то есть выбор другого способа производить их или выбор другого их набора.

Авиакомпания с полным набором рейсов создаётся, чтобы доставлять пассажиров практически из любого пункта А в любой пункт В. Авиакомпания применяет систему hub-and-spoke (центр-и-спица), центрированную в больших аэропортах. Чтобы привлечь пассажиров, которые желают удобств, они создают им места первого класса. Чтобы приютить пассажиров, которые должны сменить самолёт, они координируют расписания, хранят и перевозят багаж. Они также готовят еду, так как некоторые пассажиры путешествуют много часов.

Southwest, наоборот, подчиняет все свои действия итоговой низкой цене и удобной сетке рейсов своих маршрутов. Они быстро и рационально готовят и принимают самолёты, так что на ожидание отводится лишь 15 минут. Southwest способна держать самолёты в воздухе дольше, чем конкуренты, и обеспечивать более частые вылеты с меньшим числом самолётов. Southwest не предлагает еду, бронирование мест, межрейсовое хранение багажа или особенно комфортабельные места. Автоматическая продажа билетов стимулирует пассажиров не обращаться к агентам, чтобы избежать их платы. Стандартизированный флот покрывает требования по эффективности поддержания в рабочем состоянии. Southwest выработала уникальную и ценную стратегическую позицию, основанную на взаимосвязанном комплексе операций. На маршрутах Southwest авиакомпания с полным набором рейсов не сможет быть такой же быстрой и дешёвой.

Ikea - глобальный продавец мебели из Швеции - также имеет ясную стратегическую позицию. Ikea нацелена на молодых покупателей мебели, которым нужен стиль по низкой цене. Опять взаимосвязанный комплекс операций - это то, что делает рыночную концепцию стратегической позицией.

Представьте мебельный магазин. Комнаты представляют образцы продаваемой продукции. В одной может быть 25 диванов; в другой - 5 обеденных столов. Но эти предметы показывают лишь часть выбора. Есть целые книги с разными видами оформления, породами дерева и различными стилями. Продавцы часто сопровождают покупателей по магазину, отвечая на вопросы и помогая найти свой путь в этом лабиринте возможностей. Как только клиент сделал выбор, заказ поступает к третьей стороне - изготовителю. При удаче мебель будет доставлена покупателю в течение 6 или 8 недель. Это - цепочка ценностей, которая максимизирует покупаемость и услуги, но делает это дорого.

A Ikea обслуживают клиентов, которые рады недополучить услуг ради цены. Вместо того, чтобы водить покупателей по магазину, Ikea применила модель самообслуживания, основанную на ясных показах внутри магазина. Ikea сама производит дешёвую, модульную, готовую к сборке мебель, удовлетворяющую любым вкусам. В магазинах Ikea показывает каждый продукт в обстановке комнаты, чтобы покупатели могли сами, без продавца, представить, как все части стыкуются. В соседней комнате лежат готовые продукты в ящиках. Покупатели сами выбирают и доставляют себе товар, а Ikea может дать вам под залог багажные крепления на крышу машины.

Конечно, дешевизна здесь получается потому, что клиенты фактически покупают конструктор "сделай сам". Но в то же время Ikea предоставляет такие дополнительные услуги, которых нет и у одного из её конкурентов. Комната для детей в магазине - это раз. Большее время работы магазина - это два. Услуги выбраны компанией специально, потому что они точно подходят под нужды их клиентов, которые молоды, небогаты, имеют детей, но не имеют няни, и вынуждены ходить по магазинам в необычное для покупателей время, так как весь день они зарабатывают себе на жизнь.

^ Смысл стратегической позиции - в том, чтобы выбирать системы операций,

отличные от тех, что у конкурентов.

Истоки стратегической позиции

Стратегические позиции возникают из трёх источников, которые не исключают, а часто перекрывают друг друга. Во-первых, позиция может быть основана на производстве части набора продуктов или услуг. Я называю эту позицию основанной на разнообразии, потому что она основана на разнообразии выбора продукта или услуги, а не на сегменте покупательского рынка. Такая позиция имеет смысл, когда компания может лучше других производить определённые продукты или услуги.

Jifiy Lube International, например, специализируется на автомобильных смазках и не предоставляет других услуг или товаров. Её цепочка ценностей производит более быстрые услуги по более низкой цене, чем ремонтные фирмы с более широким выбором товаров, и это настолько привлекательно для покупателей, что они покупают все масла и смазки у Jiffy Lube, а потом идут к другим фирмам для получения всех остальных товаров и услуг. Позиция, основанная на разнообразии, может обслужить широкий набор клиентов, но для большинства из них это будет удовлетворением лишь части их нужд.

Второй источник - удовлетворение всех или почти всех нужд определённой узкой группы покупателей. Я называю эту позицию осндванной на потребности, она более привычна для традиционного мышления, речь идёт об обслуживании сегмента потребительского рынка. Такая позиция возникает, когда существуют группы потребителей с разными потребностями, и когда определённая система операций может удовлетворить эти потребности наилучшим образом. Некоторые группы потребителей более чувствительны к цене, чем другие, требуют другие свойства продуктов и нуждаются в различном количестве информации, поддержки и услуг. Клиенты Ikea - хороший пример такой группы. Ikea стремится удовлетворить не часть, а все потребности по меблировке дома у своих клиентов.

Различные позиции, основанные на потребностях, возникают, когда та же группа клиентов имеет разные нужды по разным случаям или в разных сделках. Один человек может иметь разные нужны, когда путешествует по делу или отдыхая с семьёй.

Большинство менеджеров интуитивно думают о бизнесе в терминах своих клиентов. Но главный элемент этой позиции не интуитивен и часто упускается из виду. Различия в потребностях будут переводиться в осмысленные позиции, если наилучший набор действий для их удовлетворения также различается. Если бы это было не так, любой конкурент мог бы удовлетворить любые нужды, и в позициях не было бы ничего ценного.

В сфере частных банков Bessemer Trust Company нацелена на семьи как минимум с 5 млн. $ инвестируемых активов, которые хотят бронировать капитал в сочетании с процентным ростом. Bessemer приспособила свою деятельность для конкретных потребностей, она предоставляет широкий набор услуг, включающий инвестиционный менеджмент и управление доходами, присмотр за нефтяными и газовыми инвестициями и бух. учёт беговых лошадей и летательных аппаратов. Ссуды, типичная операция большинства частных банков, редко нужны клиентам Bessemer. Несмотря на самую великодушную оплату банковских служащих, нацеленность Bessemer на богатые семьи даёт самый высокий доход среди частных банков.

Другой частный банк - Citibank - обслуживает клиентов с минимальными активами около 250 тыс. $, которые, в отличие от клиентов Bessemer, хотят получать ссуды. Менеджеры Citibank - это в первую очередь заемщики. Когда клиенты Citibank нуждаются в других услугах, менеджеры посылают их к другим специалистам Citibank, каждый из которых владеет предупакованным продуктом. Система Citibank не так гибка и позволяет понизить соотношение менеджеров к их клиентам до 1:125. И Bessemer, и Citibank привязали свои действия к потребностям разных групп частных банковских клиентов.

Третий источник позиции - это деление потребителей на группы по способу доступа к ним. Несмотря на то, что их потребности те же, лучшая конфигурация операций для доступа к ним различна. Я называют такой подход основанным на доступе. Доступ может зависеть от географии или потребительской шкалы, или от чего-либо ещё, что требует сменить набор операций, чтобы предоставить им товар или услугу наилучшим образом.

Деление по доступу не так распространено и понимается хуже, чем остальные два. Например, CarMike Cinemas, управляет кинотеатрами исключительно в городах, городках и городишках с населением до 200 тысяч. Каким образом CarMike делает деньги на рынках, которые не только малы, но и не поддержат цены на билет в больших городах? Они сокращают цепочку формирования цены. Клиенты CarMike из маленьких городов обслуживаются стандартными дешёвыми кинокомплексами. Компания не нуждается в местных управляющих, кроме одного человека на кинотеатр. CarMike получает преимущества централизованной покупки, более дешёвой аренды и зарплаты (из-за их местоположений) и самые низкие корпоративные накладные расходы - 2 % (в среднем по индустрии - 5 %). Работа в малых сообществах позволяет CarMike использовать очень личную форму маркетинга, когда служитель кинотеатра знает своих клиентов и передаёт им информацию о новых фильмах в дружеских разговорах. CarMike - не просто лучшая, если не единственная компания на своём рынке (а самый сильный конкурент всегда похож на университетскую футбольную команду); ей также удаётся договариваться с дистрибьюторами о показе лучших фильмов.

Хороший пример деления покупателей по доступу - деление на сельское и городское население. Ещё пример - обслуживание маленьких или больших клиентов, густо населяющих район или разбросанных по нему. Способ доступа играет решающую роль при создании систем маркетинга, обработки документов, доставки и сопровождения, и эти системы порой качественно отличаются, хотя клиенты и их потребности могут быть одинаковыми. Позиция - это не только нахождение экономической ниши. Позиция может быть широкой или узкой. Сконцентрированный конкурент, как, например, Ikea, нацеливается на нужды конкретной группы клиентов и строит своё поведение соответственно. Широко нацеленный конкурент, например, Delta Air Lines, обслуживает широкий набор клиентов, проводит набор операций, направленных на удовлетворение их обычных потребностей. Такие компании игнорируют или лишь частично удовлетворяют более специфичные нужды конкретных потребительских групп.

На чём бы ни основывались при выборе стратегической позиции - на разнообразии, потребностях или доступе - позиция требует привязанной к ней системы операций. Однако позиция не всегда зависит от различий в потребляющей стороне. Позиции, основанные на разнообразии и доступе, не основываются на любых различиях клиентов. Вкусы - то есть нужды - посетителей маленьких кинотеатров CarMike - это комедии, вестерны, боевики, семейные фильмы. CarMike не показывает фильмы от 17 лет.

Когда вы определили позицию, вы можете начать думать над следующим вопросом: "Что такое стратегия?" Стратегия - порождение уникальной и ценной позиции, включающая различные наборы операций. Если бы была только одна идеальная позиция, в стратегиях не было бы нужды. Смысл стратегической позиции - в том, чтобы выбрать системы операций, отличные от конкурентов. Если бы одна и та же последовательность операций лучше всего подходила для производства любого набора продуктов, удовлетворения чьих угодно потребностей и доступа к любых покупателям, все компании уже давно бы её нащупали, и тогда производительность определялась бы операционной эффективностью.

^ Стратегические позиции могут основываться на нуждах покупателей, доступности покупателей или разнообразии товаров и услуг компании.

Жизнеспособная стратегическая позиция требует компромисса

Выбор уникальной позиции необходим, но недостаточен для гарантированного устойчивого преимущества. Ценная позиция будет привлекать конкурен