Реферат: План набор количественных целевых показателей и действий, необходимых для их достижения позиция желательная позиция компании на рынке или в отрасли перспектива направление развития компании

Основы стратегического управления (СУ)


Стратегическое управление осуществляет первую функцию процессного подхода – планирование (осуществление которой подразумевает под собой нахождение ответов на вопросы: 1. где в настоящее время находится организация, 2. где она должна находиться через определенный промежуток времени t и 3. что для этого необходимо сделать)


СУ возникло поздно.

Первые учебники по нему появились в Гарварде (Шэндол и Хаттон), которые представляли собой, в основном, разбор кейсов. В них была предпринята попытка обобщить и систематизировать знания и сформулировать методы анализа внутренней и внешней среды.

Два определения СУ:

СУ – управление, направленное на выживание фирмы и достижение конкурентных преимуществ в долгосрочном периоде.

СУ – решения, принимаемые высшим руководством по размещению ресурсов и осуществлению деятельности, направленные на достижение долгосрочных конкурентных преимуществ компании а рынке и в отрасли.


Стратегия - это долгосрочные планы руководства по достижению поставленных целей.

Генри Минцберг выделил 5 аспектов понимания термина “стратегия”:

план – набор количественных целевых показателей и действий, необходимых для их достижения

позиция – желательная позиция компании на рынке или в отрасли

перспектива – направление развития компании

принцип – принцип поведения, специфический способ действия, устойчивая манера действия, характерная для данной компании

прием – ловкий маневр с помощью которого компания пытается действовать в отношении конкурентов


Составляющие стратегического менеджмента (СУ) = этапы:

анализ внутренней и внешней среды компании

формулирование миссии и целей

выбор стратегии

реализация стратегии

контроль выполнения стратегии


Этап 1. Анализ внутренней и внешней среды компании.

Цель анализа:

определение ключевых компетенций, которые могут стать основой конкурентных преимуществ компании.

выявление возможностей и угроз во внешней среде

Если успешно связать преимущества и возможности, то можно создать успешную стратегию.

Один из способов: ^ SWOD (Strength, Weakness, Opportunity, Danger) анализ.

представляется в виде матрицы

SO – использование силы для рыночных возможностей

WO – каких ресурсов не хватает, чтобы воспользоваться возможностями

SD – как использовать сильные стороны для преодоления угроз

WD – каких ресурсов не хватает, чтобы избежать угрозы


^ 3 уровня среды:

1. макросреда бизнеса - оказывает косвенное и нерегулярное влияние

Оценивается по PEST факторам (политико-правовые, экономические, социально-культурные, технико-технологические). Иногда к ним добавляют экологический.


2. микросреда бизнеса – это те субъекты, с которыми компания поддерживает контакты. Они влияют на достижение целей компанией.

Потребители

Поставщики

Конкуренты

Маркетинговые посредники

Контактная аудитория (финансово-кредитные учреждения, общественные организации, СМИ)

т.е. все субъекты, присутствующие во внешней среде + субъекты внутренней среды:

Топ-менеджеры

Сотрудники

Все эти заинтересованные группы называются стейк-холдерами.

Компания должна идентифицировать их интересы и заключать с ними долгосрочные отношения.

^ Подходы к управлению стейк-холдерами:

Создание буферных подразделений (Томпсон) – подразделений для контроля за внешней средой, создающихся вокруг производственного ядра компании:





Создание запасов (если поставщики меняют ценовую политику или срывают сроки, запас может обезопасить компанию)

Маркетинговые действия (если потребители начинают вести себя нежелательным образом, компания может провести ряд маркетинговых действий)

“Наведение мостов” – осуществление мероприятий по связям с общественностью, PR-акции

Усиление функции прогноза рынка – сбор и анализ маркетинговой информации

Кааптация – введение в руководящие органы компании влиятельных лиц (бывших политиков, чиновников) с целью наращивания социальных ресурсов

Лоббизм – отстаивание своих бизнес-интересов в законодательных и исполнительных органах власти

Общественная инициатива – создание общественных объединений по определенному признаку, чтобы была возможность представлять свои интересы


Также для анализа микросреды бизнеса применяется модель пяти сил Майкла Портера (определение остроты конкуренции)

5 сил, влияющие на интенсивность конкурентной борьбы:

Существующие на рынке конкуренты

Потребители

Поставщики

Товары-заменители

Новички

Между этими факторами существуют также свои связи, влияющие друг на друга


3. внутренняя среда компании.

При ее анализе часто используется модель Портера, называемая “Цепочка ценностей”:

Деятельность компании – система взаимосвязанных операций.




Вспомогательная

деятельность


Основная

деятельность


Каждый вид деятельности разбивается на операции, анализируется их эффективность, вносятся коррективы

Второй способ анализа внутренней среды компании – “Портфельный анализ”. Он используется, в основном, в отношении диверсифицированных компаний (те, которые присутствуют на различных рынках, осуществляют деятельность в разных областях)

Бизнес-портфель - это совокупность отдельных видов бизнеса

^ Классический метод портфельного анализа: матрица “рост - доля рынка” Бостонской Консалтинговой Группы.







^ Относительная доля рынка (10-0)







высокая

низкая

^ Темпы роста на рынке (0-100%)

высокие

“звезды”

“знаки вопроса”

низкие

“дойные коровы”

“собаки”

Относительная доля рынка измеряется как отношение доли рынка данной компании к доли рынка лидера группы

“звезда” – лидер рынка с высокими темпами роста – продукт на стадии зрелости

“знак вопроса” (или “трудные дети”) – вид бизнеса с высокими темпами роста, но низкой долей на рынке – продукт на стадии выведения и роста

“дойная корова” – лидер рынка с низкими темпами роста – продукт на стадии стабилизации

“собака” – вид бизнеса с которым совсем все плохо: низкая доля и низкие темпы роста – продукт, который нужно выводить из состава портфеля

Как правило, советуется инвестировать от дойных коров в знаки вопроса.


Компания McKinsey предложила свой собственный метод анализа внутренней среды: “Долгосрочная перспектива развития отрасли – Конкурентная позиция”

Используется матрица:







^ Конкурентная позиция







низкая

средняя

высокая

Перспектива развития отрасли

высокая










средняя










низкая













Существует также способ компании Arthur D. Little

При его осуществлении анализируются стадии жизненного цикла продукта


Этап 2. Формулирование миссии и целей развития

Миссия – краткое качественное определение философии бизнеса компании. Включает:

Политику компании на рынке

Обязательства относительно стейк-холдеров

Рынок

Потребителя

Специфические способы удовлетворения потребностей

На этом этапе определяется, кем компания является и кем она хочет быть.

Миссия это также:

Основа для создания корпоративной культуры

Основа для формирования и донесения имиджа до стейк-холдеров

Основа для разработки целей

Цели – конкретные количественно выраженные показатели деятельности компании на определенный период.

^ Цели бывают:

стратегические

долгосрочные

3-15 лет

тактические

среднесрочные

1-3 года

оперативные

краткосрочные

1 день – 1 год

^ Требования к целям:

SMART (s – специфичность (четкость, понятность для исполнителей), m – измеримость, a – достижимость, r – обоснованность, t – связанность по временным периодам)


В 1992г. Нортон и Каплан предложили другой подход к отбору и контролю целей: BSC – “Сбалансированная система показателей”

4 подсистемы, в которых компания должна устанавливать целевые показатели:

1. финансовые

2. операционные

3. персонал

4. клиенты и потребители


Этап 3. Выбор стратегии:

Школа дизайна (во главе с Шэндолом и Хаттоном) заявляла, что поскольку на рынке существует множество фирм у каждой из которых особая внешняя среда, стратегии должны быть совершенно разные.

Школа позиционирования, возглавляемая Портером, полагала, что существует набор базовых стратегий, выбор из которых должен осуществляться по 2-ум базовым параметрам:







тип рынка







массовый

рыночная ниша, сегмент

конкуренция

ценовая

Лидерство по издержкам и по цене

Фокусирование на цене

неценовая

Лидерство по дифференцированным качествам продукта

Фокусирование на дифференциации (марка, особые качества, etc.)

Последние примеры в бизнесе показывают, что эта схема неточна, поэтому была введена дополнительная пятая стратегия: стратегия оптимальных издержек.