Реферат: Робоча програма, методичні вказівки та індивідуальні завдання до вивчення дисципліни «Менеджмент персоналу» для студентів спеціальності 03060101 менеджмент організацій І адміністрування Дніпропетровськ нметау 2011

МІНІСТЕРСТВО ОСВІТИ І НАУКИ, МОЛОДІ ТА СПОРТУ УКРАЇНИ
НАЦІОНАЛЬНА МЕТАЛУРГІЙНА АКАДЕМІЯ УКРАЇНИ








РОБОЧА ПРОГРАМА,

методичні вказівки та індивідуальні завдання

до вивчення дисципліни «Менеджмент персоналу» для

студентів спеціальності 7.03060101 – менеджмент
організацій і адміністрування



Дніпропетровськ НМетАУ 2011


ЗМІСТ


ВСТУП………………………………………………………………………………..4

^ 1 РОБОЧА ПРОГРАМА НАВЧАЛЬНОЇ ДИСЦИПЛІНИ «МЕНЕДЖМЕНТ

ПЕРСОНАЛУ»……………………………………………………………………..5

2 МЕТОДИЧНІ ВКАЗІВКИ ДО САМОСТІЙНОГО ВИВЧЕННЯ МАТЕРІАЛУ.7

Тема 1. Соціально-психологічні аспекти менеджменту персоналу.......…..7

Тема 2. Планування та формування персоналу..…………………………..11

Тема 3. Розвиток персоналу………………………………………………...13

Тема 4. Управління робочим часом працівників…..…………….………...15

Тема 5. Створення сприятливих умов праці……….…………….………...16

Тема 6. Оцінювання персоналу……………………..…………….………...17

Тема 7. Мотивація персоналу……………………….……………….……...18

Тема 8. Стратегія менеджменту персоналу організації…………………...23

Тема 9. Соціальне партнерство в організації……….……………………...24

Тема 10. Ефективність менеджменту персоналу……...…………………..26

^ 3 ІНДИВІДУАЛЬНЕ ЗАВДАННЯ І МЕТОДИЧНІ ВКАЗІВКИ ДО ЙОГО

ВИКОНАННЯ…………………………………………………………………....28

3.1 Загальні положення……………………………………………………...28

3.2 Тематика курсових робіт………………………………………………..29

3.3 Методичні вказівки до виконання розділів курсової роботи…………30

3.4 Правила оформлення курсової роботи…………………………………32

РЕКОМЕНДОВАНА ЛІТЕРАТУРА………………………………………………34

Додаток А Завдання на курсову роботу…………………………………………..35

Додаток Б Приклад написання реферату…………………………………………36

Додаток В Форма титульного аркуша.……………………………………………37

Додаток Г Оформлення переліків…………………………………………………38

ВСТУП


Світовий досвід управління організаціями переконує, що вирішальним чинником їх стабільного і тривалого функціонування є високоякісний менеджмент у широкому розумінні та менеджмент персоналу зокрема.

У ринкових умовах господарювання суттєво змінюється роль працівника, який з пасивного виконавця перетворюється на активного учасника виробництва, може і бажає брати участь в управлінні. Людський чинник стає головним фактором виробництва, а витрати на персонал, на його розвиток вважаються першочерговими інвестиціями підприємців.

Різко зростають вимоги до менеджменту персоналу, підвищується значення організаційно-економічного забезпечення менеджменту персоналу і обґрунтованого планування чисельності працівників, оптимізації професійно-кваліфікаційної структури персоналу, нормування праці, розроблення прогресивних систем стимулювання праці, обґрунтування витрат на розвиток персоналу тощо.

У цих умовах зростає потреба в працівниках із широким світоглядом, з аналітичним мисленням, яким до снаги вирішення складних питань професійного добору персоналу, адаптації та розстановки кадрів, планування діяльності структурних підрозділів, нормування та стимулювання праці, розвитку персоналу тощо.

Метою викладання дисципліни «Менеджмент персоналу» є опанування студентами сучасної теорії менеджменту персоналу та формування у них практичних навичок і вмінь керувати людьми.
^ 1 РОБОЧА ПРОГРАМА НАВЧАЛЬНОЇ ДИСЦИПЛІНИ «МЕНЕДЖМЕНТ ПЕРСОНАЛУ»

Розподіл навчальних годин




Всього

Семестр

Х

ХІ

ХІІ

Всього годин за навчальним планом

206




206




у тому числі:

аудиторні заняття

з них:

- лекції

- практичні заняття

самостійна робота


32


24

8

174





32


24

8

174




Кількість курсових робіт

1




1




Підсумковий контроль

Залік




Залік





^ Зміст дисципліни

Лекційний курс

№№ теми

Назва теми та ї зміст

Кількість годин

1

^ Соціально-психологічні аспекти менеджменту персоналу

Сутність менеджменту персоналу. Особистісні якості керівника як передумова ефективного менеджменту персоналу. Соціально-психологічні фактори трудової поведінки персоналу. Комунікації в управлінні персоналом. Типи та причини конфліктів, методи їх розв’язання. Соціально-психологічний клімат в колективі та його вплив на ефективність діяльності організації

4

2

^ Планування та формування персоналу

Об’єктивні та суб’єктивні чинники зміни потреб організації в персоналі. Аналіз наявної чисельності та структури персоналу. Методи визначення потреб організації в персоналі. Джерела поповнення і оновлення персоналу. Методи професійного відбору кадрів.

4

3

^ Розвиток персоналу

Розвиток персоналу як засіб забезпечення його конкурентоспроможності. Підготовка, підвищення кваліфікації та перепідготовка кадрів. Планування трудової кар’єри в організації. Створення резерву на заміщення вакантних посад керівників.

4

4

^ Управління робочим часом працівників

Класифікація витрат робочого часу працівників. Законодавче регулювання робочого часу та тривалості відпусток. Режим праці та відпочинку. Правила внутрішнього трудового розпорядку як засіб регулювання робочого часу. Методи аналізу ефективності використання робочого часу.

2

5

^ Створення сприятливих умов праці

Поняття, фактори та елементи умов праці. Державне регулювання умов праці. Класифікація та оцінювання умов праці на виробництві. Засоби компенсації впливу на працівників несприятливих умов праці. Основні напрями та соціально-економічна ефективність поліпшення умов праці на виробництві.

2

6

^ Оцінювання персоналу

Об’єктивна необхідність та значення оцінювання персоналу. Процес оцінювання персоналу. Система оцінки персоналу та її види. Модель комплексної оцінки персоналу. Методи оцінювання персоналу. Атестація персоналу.

2

7

^ Мотивація персоналу

Сутність і значення мотивації персоналу. Матеріальна мотивація трудової діяльності. Заробітна плата: сутність, функції. Форми і системи заробітної плати. Організація заробітної плати в ринкових умовах. Нормування праці та його роль у визначенні заробітної плати. Нематеріальна мотивація трудової діяльності.

6


^ Практичні заняття

№№ теми

Тема заняття

Тривалість, годин

2

Розрахунок планової чисельності робітників. Розрахунок планової чисельності управлінського персоналу.

4

7

Розрахунок місячного заробітку працівника при різних системах оплати праці та різних умовах праці.

4



^ 2 МЕТОДИЧНІ ВКАЗІВКИ ДО САМОСТІЙНОГО ВИВЧЕННЯ МАТЕРІАЛУ


Тема 1. Соціально-психологічні аспекти менеджменту персоналу

Мета вивчення цієї теми полягає в надбанні студентами необхідних знань з питань психологічного забезпечення ефективного менеджменту персоналу. В процесі вивчення питань теми студенти отримають знання щодо:

- необхідних керівникові якостей відповідно до функцій, які він виконує;

- соціально-психологічних механізмів, які зумовлюють трудову поведінку персоналу;

- характеру спілкування керівників і підлеглих для запобігання стресовим ситуаціям і конфліктам;

- соціально-психологічного клімату як резерву підвищення ефективності діяльності організації.

Менеджмент персоналу є системно організований процес створення, ефективного використання і відтворення персоналу самоврядної організації.

Провідними цілями менеджменту персоналу є:

- підвищення ефективності функціонування організації;

- поліпшення якості трудового життя персоналу.

Оскільки центральним фактором будь-якої моделі управління є люди, то в ній можна виділити три аспекти:

- поведінку керівника та його вплив на поведінку окремих працівників і груп;

- поведінку окремих працівників;

- поведінку людей в групах.

Поведінка керівника визначається тим, як він розуміє свої функції та завдання, що лежать в основі його рішень, а також тим, які вроджені та набуті здібності він має.

Найчастіше якості, необхідні керівникові, поділяють на такі групи:

- організаторські здібності (уміння створювати команду, своєчасно приймати рішення, забезпечувати контроль за їх виконанням, запобігати виникненню конфліктів, уміння обґрунтовано делегувати частину своєї відповідальності іншим тощо);

- професійні здібності (освіта, ерудиція, здатність компетентно приймати рішення, кваліфіковано аналізувати ситуацію, визначати проблеми організації та причини їх виникнення тощо);

- ділові якості (ініціативність, наполегливість, помірна схильність до ризику, цілеспрямованість, працелюбність, раціональне використання робочого часу, комунікативність тощо);

- морально-етичні якості (уважне ставлення до людей, принциповість, особиста відповідальність за прийняті рішення, уміння сприймати критику і бути самокритичним, справедливість, врівноваженість тощо);

- інші якості (здоров’я, стаж роботи, зовнішній імідж та інші).

Центральним моментом творчого управління персоналом, виходячи з психологічних аспектів управління, є здібність керівника впливати на поведінку працівника.

Трудова поведінка – це комплекс дій та вчинків працівника, пов'язаний зі збігом його професійних можливостей та інтересів з діяльністю організації, який свідомо регулюється працівником.

Таким чином, працівника, як об’єкт менеджменту персоналу, можна характеризувати його потенціалом, потребами та цілями діяльності.

Трудовий потенціал людини включає такі компоненти:

- вік;

- здоров’я;

- природні здібності;

- освіту;

- професіоналізм;

- досвід роботи;

- творчий потенціал;

- активність;

- організованість;

- моральність;

- вміння працювати в колективі.

Потреба, яка є основною спонукальною силою людини, - це внутрішній стан фізіологічного або психологічного відчуття людиною нестачі чогось важливого для її життєдіяльності.

Розрізняють первинні та вторинні потреби. Первинні потреби за своєю природою є фізіологічними і абсолютно необхідними для виживання людини. Вторинні потреби є психологічними і усвідомлюються з досвідом, а тому значно більшою мірою відрізняються у людей, ніж первинні потреби. Конкретно виражені усвідомлені потреби називаються інтересами, які є реальною причиною трудової поведінки.

Потреби людини визначають її мотивацію в трудовій діяльності і формують цілі діяльності, до яких звичайно відносяться:

- матеріальні блага;

- знання та творчість;

- духовне удосконалення;

- влада і слава.

Соціально-психологічний механізм впливу керівника на підлеглих ґрунтується на сподіванні працівників придбати додаткові матеріальні та моральні блага при високих позитивних показниках їх праці або боязнь втратити наявні блага при негативних показниках праці.

Керівникам необхідно пам’ятати, що ефективність роботи персоналу значною мірою залежить не тільки від професійних здібностей, системи мотивації, але й від емоційного стану працівників. У цілому емоційний стан людини залежить від характеру та інтенсивності актуальної потреби, з одного боку, та оцінки можливостей її задоволення – з іншого. Незадоволені потреби супроводжуються негативними емоціями. Серед емоційних станів (настрій, емоції, афекти, стреси) особливе значення має стрес, який являє собою надмірне психологічне і фізіологічне напруження, викликане несприятливим впливом певного фактора.

Поведінка людини в стресовому стані залежить від типу нервової системи, характеру, вольових якостей, ставлення до стрес-фактора.

До факторів стресу належать такі:

- перевантаження або недовантаження працівника;

- невизначеність обов’язків працівника;

- нецікава, беззмістовна робота;

- несприятливі умови праці;

- невідповідність розміру заробітної плати обсягу та складності роботи, що виконується;

- напружені взаємовідносини в колективі та інші.

Концепція управління стресом і його зніманням полягає в тому, щоб ліквідувати його причини.

Управління конфліктами виходить з урахування їхніх типів і причин виникнення.

Розрізняють чотири типи конфліктів:

- внутрішньоособистісний;

- міжособистісний;

- між особистістю та групою;

- міжгруповий.

У загальних рисах конфлікт визначається як відсутність згоди між двома або більше сторонами, якими можуть бути фізичні особи або групи працівників. При цьому кожна сторона робить усе можливе, щоб було прийнято її думку, і перешкоджає це робити іншій стороні.

Сучасні погляди на конфлікт полягають у тому, що навіть при ефективному управлінні в організаціях конфлікти не тільки можливі, а деякі навіть бажані. Такі конструктивні конфлікти допомагають виявити різноманітність поглядів, дають додаткову інформацію, полегшують виявлення альтернативних шляхів вирішення проблеми. Якщо конфлікти призводять до погіршення соціально-психологічного клімату, зниження трудової дисципліни і продуктивності праці, то вони розглядаються як деструктивні. Саме деструктивні конфлікти завдають організації як матеріальних збитків, так і моральної шкоди, тому керівництво зацікавлене у якнайшвидшому їх подоланні та запобіганні виникненню.

Методи управління конфліктами поділяються на:

а) внутрішньоособистісні (уміння людини правильно організувати свою власну поведінку, висловлювати свою точку зору, не викликаючи захисної реакції з боку іншої людини);

б) міжособистісні (ухиляння, «згладжування кутів», примушування, компроміс, співробітництво);

в) структурні (розроблення або уточнення загальноорганізаційних цілей, використання обґрунтованих систем стимулювання, роз’яснення вимог до роботи);

г) переговори (офіційні та неофіційні);

д) агресивні дії (застосовують у крайньому випадку).

Вміле запобігання стресовим ситуаціям і управління конфліктами сприяють створенню сприятливого соціально-психологічного клімату в колективі, який виявляється в трудовій мотивації, спілкуванні працівників, їх групових і міжособистісних зв’язках. Нормальна атмосфера цих стосунків дає можливість кожному працівнику відчути себе часткою колективу, забезпечує його інтерес до роботи і необхідний психологічний настрій, спонукає до справедливої оцінки досягнень і невдач як власних, так і колег, організації в цілому.

Література: [1, С. 67-98; 3, С. 328-448, 4, С. 196-244].


^ Тема 2. Планування та формування персоналу


Мета вивчення цієї теми полягає в усвідомленні сутності, змісту та особливостей процесу визначення потреби організації в персоналі в умовах ринку та вивченні способів і засобів, за допомогою яких здійснюється формування потрібного для організації складу персоналу.

Завдання планування та формування персоналу полягають в тому, щоб, з одного боку, забезпечити реалізацію планів організації з точки зору людського фактора (кількості персоналу, його кваліфікації, продуктивності праці та витрат на робочу силу), а з іншого боку, забезпечити людей робочими місцями, які б давали можливість працюючим розвивати свої здібності, підвищувати ефективність праці і відповідати вимогам людини щодо умов праці.

Ефективне планування потреби в людських ресурсах та їхнє раціональне використання можуть здійснюватися лише на підставі глибокого аналізу наявної чисельності та структури персоналу. У першу чергу такий аналіз повинен розкрити динаміку робочої сили в різних її напрямах та аспектах і визначити, які саме тенденції зайнятості можуть зберігатися у майбутньому.

В залежності від тривалості планового періоду, цілей та умов планування розрізняють такі види планування персоналу:

- довгострокове (стратегічне) – на період понад 5 років;

- середньострокове (тактичне) – на 1-5 років;

- короткострокове (поточне) – у межах року.

Розрахунки потреби в персоналі ведуться по окремих категоріях трудового колективу (керівники, спеціалісти, робітники, службовці та інші).

При цьому використовуються різні методи планування чисельності персоналу:

- розрахунковий, заснований на використанні норм праці (норми часу, норми виробітку, норми чисельності, норми обслуговування, норми керованості);

- метод екстраполяції;

- метод експертних оцінок;

- метод трудових балансів;

- інші.

Для набору потрібних працівників використовують зовнішні та внутрішні джерела.

До зовнішніх джерел відносять:

- державні центри зайнятості, регіональні біржі праці;

- комерційні, в тому числі міжнародні, організації по працевлаштуванню;

- система контрактів організації з вищими, середніми спеціальними та професійно-технічними навчальними закладами;

- публікація оголошень в пресі, через радіо та телебачення;

- ярмарки вакансій, які проводяться організаціями для випускників навчальних закладів усіх типів;

- лізинг (залучення працівників на тимчасові роботи на основі договору з іншою організацією).

До внутрішніх джерел набору кандидатів на заміщення вакансій відносять:

- підготовку своїх працівників в організації;

- просування по службі своїх працівників;

- суміщення професій;

- понаднормова робота (у деяких випадках);

- пряме звернення організації до своїх працівників щодо рекомендацій на роботу знайомих, друзів, родичів.

Відбір персоналу полягає у вивченні професійних і психологічних якостей кандидата з метою встановлення його відповідності до вимог робочого місця і виявлення з наявних претендентів того, хто найбільше підходить до виконання певної роботи, з врахуванням його спеціальності, кваліфікації, особистих якостей ті інтересів організації.

Процес відбору кандидатів передбачає:

- аналіз заяв (резюме) на конкретні робочі місця і посади;

- вивчення документів та іншої інформації з попереднього місця роботи;

- співбесіду з кандидатом з метою виявлення його інтересів і ознайомлення його з характером і умовами праці в даній організації;

- проведення тестування, вибіркових випробувань, виконання кандидатом аналізу конкретних ситуацій;

- експертизу почерку, за допомогою якої можна виявити певні особисті якості людини.

Остаточне рішення щодо вибору кандидатури на вакантне місце приймається кадровою комісією (керівником організації).

Література: [1, С. 124-147; 2, С. 42-65; 3, С. 173-237; 5, С. 67-80].


^ Тема 3. Розвиток персоналу


Мета вивчення цієї теми полягає в усвідомленні сутності таких складових розвитку персоналу, як адаптація працівників, професійна підготовка та підвищення кваліфікації персоналу, планування трудової кар’єри персоналу, формування резерву керівників.

Трудова адаптація – це взаємне пристосування працівника і організації, що базується на поступовому освоєнні людини в нових професійних, соціальних і організаційно-економічних умовах праці.

Виділяють два напрямки трудової адаптації:

- первинна (для працівників, які не мають досвіду роботи);

- вторинна (для працівників, які вже мають досвід роботи, при переході на нове робоче місце, на нову посаду, при зміні об’єкта діяльності).

Як первинна, так і вторинна адаптація мають декілька аспектів:

- професійна адаптація, яка полягає в оволодінні новою професією або опануванні нових теоретичних знань і практичних навичок, яких потребує виконувана робота;

- психофізіологічна адаптація – пристосування до нових фізичних і психологічних навантажень, санітарно-гігієнічних і психофізіологічних умов праці;

- соціально-психологічна адаптація – пристосування до колективу, до стилю роботи керівника;

- організаційна адаптація – засвоєння ролі та організаційного статусу робочого місця (посади) і підрозділу в загальній організаційній структурі.

Професійний розвиток персоналу – це набуття працівниками нових знань і навиків в процесі підготовки, перепідготовки і підвищення кваліфікації працівників з метою виконання ними нових функцій, завдань і обов’язків нових посад.

Підготовка і перепідготовка працівників може проводитися в умовах своєї організації (на робочому місці або поза робочим місцем) і за її межами.

Підвищення кваліфікації керівників і спеціалістів проводиться тільки за межами своєї організації.

Трудова кар’єра означає успішне просування в службовій, науковій чи виробничій діяльності, в досягненні слави, більш високого статусу, влади, матеріальних цінностей.

І внутрішньоорганізаційна, і міжорганізаційна кар’єра буває трьох видів:

- вертикальна (професійний та посадовий ріст в одній сфері діяльності);

- горизонтальна (просування в інші підрозділи одного рівня або ускладнення виконуваних завдань в тому ж підрозділі);

- центрострімка (наближення до керівництва, зростання довіри та поваги з боку керівництва).

Формування резерву керівників дозволяє забезпечити швидке заміщення вакантних керівних посад у випадку звільнення працівника, його смерті, тривалої хвороби або відрядження.

Система підготовки резерву керівників передбачає, по-перше, виявлення працівників організації, які мають потенційні задатки керівника, і, по-друге, їх планомірну підготовку до обіймання керівної посади.

Основними критеріями при підборі кандидатів у резерв є:

- відповідний рівень освіти і професійної підготовки;

- досвід практичної роботи з людьми;

- організаторські здібності;

- особисті та ділові якості, необхідні для керівника певного рівня;

- стан здоров’я;

- вік.

Основними формами подальшої роботи з резервом кадрів є:

- стажування на посаді як в своїй організації, так і в інших, в тому числі за кордоном;

- навчання на семінарах, курсах, факультетах та в інститутах підвищення кваліфікації;

- робота в складі керівних органів;

- індивідуальна робота під керівництвом тієї особи, на заміну якої готується працівник;

- самоосвіта за індивідуальним планом.

Література: [1, С. 148-176; 2, С. 98-130; 3, С. 269-325; 5, С. 101-145].


^ Тема 4. Управління робочим часом працівників


Мета вивчення цієї теми полягає у засвоєнні студентами теоретичних знань та практичних навичок регламентування робочого часу за різноманітних умов праці з метою підвищення ефективності його використання.

Робочий час – це тривалість обов’язкового перебування працівника на робочому місці для виконання виробничих завдань і посадових обов’язків відповідно до встановленого режиму роботи організації.

Загальна тривалість робочого часу та його структура регламентується діючим законодавством і роботодавцем і може розглядатися відносно року, тижня і робочого дня.

В межах року визначається кількість робочих днів згідно з режимом роботи організації та тривалість відпустки.

В межах тижня визначається кількість робочих днів і загальна тривалість тижня у годинах.

В межах робочого дня визначається тривалість часу роботи та часу регламентованих перерв.

Режим роботи кожної організації визначається Правилами внутрішнього розпорядку.

З метою підвищення ефективності використання робочого часу на підприємствах проводяться спеціальні дослідження з використанням таких методів, як фотографія робочого часу, хронометраж, фотохронометраж, метод моментних спостережень. Аналіз результатів досліджень дає можливість виявити зайві та нераціональні витрати часу і розробити пропозиції щодо удосконалення структури робочого часу протягом робочого дня.

Література: [1, С.225-241, С.303-322; С.186-195].


^ Тема 5. Створення сприятливих умов праці


Мета вивчення даної теми полягає в усвідомленні сутності умов праці за їх видами і напрямів поліпшення умов праці в організації.

Умови праці – це сукупність факторів виробничого середовища, які впливають на здоров’я та працездатність людини в процесі праці.

Розрізняють такі види умов праці:

- санітарно-гігієнічні (температура, шум, освітленість, загазованість та інші);

- психофізіологічні (інтенсивність праці, монотонність, режим праці та відпочинку тощо);

- соціально-психологічні (стосунки в колективі, рівень його згуртованості);

- технічні (рівень механізації праці, її оснащеність засобами праці);

- естетичні (дизайн приміщення, спецодягу та інше).

Умови праці впливають на:

- ефективність праці;

- здоров’я та працездатність людини;

- ставлення до праці та задоволеність нею;

- рівень життя та розвиток людини.

Забезпечення оптимальних умов праці здійснюється за такими напрямками:

- дотримання нормативів санітарно-гігієнічних і психофізіологічних факторів;

- у випадках, коли технологія виробництва не дозволяє дотримуватися встановлених нормативів, забезпечення захисту працівника за рахунок використання спецодягу, респіраторів і т. д., надання працівнику можливості відновлювати свої сили за рахунок створення кімнат відпочинку, введення доплати за роботу у важких та шкідливих умовах, надання додаткової відпустки тощо.

Література: [1, С.242-263; 5, С.173-176].


^ Тема 6. Оцінювання персоналу


Мета вивчення даної теми полягає в усвідомленні сутності, цілей і методів оцінювання персоналу.

Ділове оцінювання персоналу – це цілеспрямований процес визначення відповідності якісних характеристик працівників (здібностей, умінь, мотивів) вимогам посади або робочого місця.

Інформативна ціль оцінювання полягає в забезпеченні керівників різних рівнів необхідними даними про роботу своїх підлеглих, а також усіх оцінюваних працівників даними про їх індивідуальні здобутки та недоліки.

Мотиваційна ціль передбачає встановлення взаємозв’язку матеріальної винагороди і морального заохочення з трудовою поведінкою та результатами праці людини.

Адміністративна ціль реалізується в прийнятті по результатах оцінювання певних кадрових рішень про підвищення (пониження) в посаді, переведення на іншу роботу, перепідготовку або підвищення кваліфікації, заохочення або покарання, припинення трудового договору.

Критерії та показники оцінювання персоналу, як правило, встановлюються в залежності від того, яка категорія працівників оцінюється (керівники, спеціалісти, робітники та ін.).

Найчастіше ці показники поділяються на три групи:

- професійні (теоретичні знання, практичні навички, результативність праці);

- ділові (організованість, відповідальність, ініціативність, рівень авторитету в колективі та ін.);

- особисті (справедливість, чесність, рівень загальної культури та культури мови, нестандартність мислення, рівень емоційної стабільності ті ін.).

Методи оцінювання персоналу мають відповідати цілям оцінювання, характеру діяльності персоналу, бути простими і зрозумілими.

До групи кількісних методів оцінювання відносять:

- метод оцінки за шкалою без опису кількісної оцінки;

- метод оцінки за шкалою з описом кількісної оцінки;

- інші.

До групи якісних методів оцінювання відносять:

- метод колективного обговорення, коли працівника порівнюють з реальною особою, прийнятою за еталон;

- метод 360°, коли працівник оцінюється керівником, колегами та підлеглими;

- метод моделювання ситуації, коли моделюється штучна, але близька до реальних умов ситуація, і оцінюється здатність працівника її вирішити;

- метод інтерв’ю, коли працівнику дається завдання провести співбесіду з кількома кандидатами на робочі місця і самому прийняти рішення;

- інші.

Спеціальне комплексне оцінювання професійних, ділових і особистих якостей працівника, на підставі якого робиться висновок про подальше його використання на посаді, а також щодо його потенційних можливостей на майбутнє, називається атестацією.

Література: [1, С.264-288; 2, С.65-98; 3, С. 257-268; 5, С.256-285].


Тема 7. Мотивація персоналу


Метою вивчення теми є освоєння теоретичних засад мотивації трудової діяльності та практики вживання матеріальних і нематеріальних мотивів і стимулів.

Мотивація – це сукупність внутрішніх і зовнішніх рушійних сил, які спонукають людину до діяльності, визначають її поведінку, форми діяльності, надають цій діяльності спрямованості, орієнтованої на досягнення особистих цілей і цілей організації.

Мотивація внутрішня поділяється на змістовну і рольову.

Змістовна мотивація полягає у намаганні мати цікаву, змістовну роботу, яка б дозволяла реалізовувати природні здібності людини та розвивати їх.

Рольова мотивація полягає в усвідомленні корисності, роботи що виконується, для суспільства, престижності займаної посади у певному колі людей.

Зовнішня мотивація поділяється на адміністративну та економічну.

Адміністративна мотивація полягає в організації роботи за командою, примусово, з відповідними санкціями за допущені порушення.

Економічна мотивація пов’язана з використанням певних форм і систем заробітної плати, вживанням гнучких систем преміювання, виплатою дивідендів тощо.

Вихідною позицією в моделі мотивації є потреби людини.

Потреба – це відчуття фізіологічного, психологічного або соціального дискомфорту, відсутності чогось, що потрібне для створення та підтримання нормальних умов життя і функціонування людини.

Потреби спонукають людину до дії, тобто породжують інтерес і створюють мотив до певної цільової діяльності.

Мотив – це внутрішній порив до діяльності, пов'язаний із задоволенням певних потреб.

Стимул – це зовнішні спонукання до діяльності, які мають цільову спрямованість.

Стимулювання – це процес зовнішнього впливу на людину для спонукання її до конкретних дій.

Система стимулювання персоналу передбачає оптимальне співвідношення матеріального і нематеріального (морального) стимулювання.

Провідна роль у матеріальному стимулюванні належить заробітній платі як основній формі доходу найманих працівників.

Заробітна плата – це винагорода, обчислена, як правило, у грошовому вираженні, яку за трудовим договором власник або уповноважений ним орган виплачує працівнику за виконану роботу.

До складу заробітної плати входять:

- основна заробітна плата;

- додаткова заробітна плата;

- інші стимулюючі та компенсаційні виплати.

Основна заробітна плата – це винагорода за виконану роботу згідно з встановленими нормами праці (нормами часу, виробітку, обслуговування, чисельності). Вона встановлюється у вигляді тарифних ставок (окладів) та відрядних розцінок для робітників і посадових окладів для інших категорій працівників і нараховується за відпрацьований час або виконаний обсяг робіт.

Додаткова заробітна плата – це винагорода за роботу, виконану понад встановлених норм, за трудові успіхи і винахідництво та особливі умови праці.

До складу додаткової заробітної плати входять:

- доплати (за роботу в нічний час, у святкові дні, за роботу у важких і шкідливих умовах праці тощо);

- надбавки (за суміщення професій, за виконання особливо відповідальних завдань, за високу кваліфікаційну майстерність та інші);

- премії (за економію сировини, матеріалів, енергоносіїв, за зменшення простоїв обладнання тощо);

- гарантійні та компенсаційні виплати, передбачені трудовим законодавством (оплата щорічних відпусток, оплата часу виконання громадських і державних обов’язків; виплати, пов’язані з індексацією заробітної плати тощо).

Організація заробітної плати – це забезпечення взаємозв’язку розмірів оплати праці з її кількістю та якістю.

До системи організації оплати праці входять:

- нормування праці;

- тарифна система;

- форми і системи заробітної плати.

Нормування праці полягає у встановленні обґрунтованих норм праці (норми часу, норми виробітку, норми обслуговування, норми чисельності) для певних умов виробництва при раціональному використанні технічних засобів і праці.

Тарифна система – це система нормативних матеріалів, на підставі яких оплата праці диференціюється в залежності від її якості.

Під якістю праці розуміють її складність, напруженість, важкість, шкідливість, інтенсивність тощо.

Тарифна система складається з таких елементів:

- тарифно-кваліфікаційні довідники;

- тарифні сітки;

- тарифні ставки та посадові оклади;

- доплати та надбавки.

Тарифно-кваліфікаційні довідники призначені для визначення складності робіт і рівня кваліфікації працівників.

Тарифні сітки – це сукупність кваліфікаційних розрядів і відповідних тарифних коефіцієнтів, за допомогою яких встановлюється безпосередня залежність заробітної плати робітників від їх кваліфікації.

Тарифні ставки визначають розмір оплати праці за одиницю робочого часу в залежності від кваліфікаційного розряду робітника.

Посадові оклади є різновидом тарифних ставок і являють собою розмір оплати праці за місяць.

Доплати та надбавки чітко визначаються на кожному підприємстві за складом і розміром.

Конкретний склад доплат і надбавок визначається:

- режимом роботи підприємства;

- результатами оцінювання фактичних умов праці та ін.

Конкретний розмір доплат і надбавок визначається:

- діючим законодавством;

- самим підприємством у межах, обумовлених законодавством.

Форми і системи оплати праці визначають основні положення, на підставі яких встановлюється зв'язок між фактичними результатами праці і розмірами її оплати.

При почасовій формі оплати праці нарахування заробітної плати здійснюється в залежності від кількості відпрацьованого часу.

При відрядній формі оплати праці нарахування заробітної плати здійснюється в залежності від кількості виробленої продукції або обсягу виконаної роботи.

Різновидом форм оплати праці є системи оплати праці.

Почасова форма оплати праці має пряму почасову систему і почасово-преміальну.

За прямої почасової системи заробіток працівника визначається пропорційно його тарифній ставці та фактично відпрацьованому часу.

За почасово-преміальної системи працівникові понад прямого почасового заробітку нараховується премія за досягнення встановлених кількісних та якісних показників трудової діяльності, передбачених чинним преміальним положенням.

Відрядна форма оплати праці має пряму відрядну систему, відрядно-преміальну, відрядно-прогресивну і акордну.

За прямої відрядної системи заробіток працівника визначається пропорційно відрядній розцінці за одиницю виробленої продукції (виконаної роботи) і кількості виробленої продукції (виконаної роботи).

За відрядно-преміальної системи працівникові понад прямого відрядного заробітку нараховується премія за досягнення показників, передбачених чинним преміальним положенням.

За відрядно-прогресивної системи, починаючи з певного рівня виконання норми виробітку, застосовуються відрядні розцінки у підвищеному розмірі.

За акордної системи оплата здійснюється не за окремі операції, види робіт, а за виконання певного комплексу робіт для всього колективу виконавців.

Забезпечити вплив на поведінку персоналу через матеріальні стимули найдоцільніше можливо за умови дотримання певних вимог до розроблення системи преміювання.

О