Реферат: С. А. Попов Стратегическое управление

С. А. Попов

Стратегическое управление










ББК65.050.2я73 УДК 338.22.405(075.8) П58

Научный редактор Наумов А.И.

Рецензенты:

Дэвид Вир (David Weir) — директор Школы бизнеса Ньюкасла при Университете Нортумбрии (Beликoбpитaния)(Newcastle Business School, Northumbria University (England)), Евенко Л.И. — д-р экон. наук, профессор, ректор Высшей школы международного бизнеса АНХ при Правительстве РФ, президент Российской ассоциации бизнес-образования

Попов С.А. Стратегическое управление: 17-модульная программа для менеджеров «Уп 58 равление развитием организации». Модуль 4. — М.: «ИНФРА-М», 1999. — 344 с.

ISBN 5-16-000056-9 (Модуль 4) ISBN 5-16-000068-2

Модуль «Стратегическое управление» входит в состав 17-модульной программы «Управление развитием организации», впервые разработанной и изданной в России.

Модуль посвящен важной и актуальной проблеме современного менеджмента — стратегическому управлению. В нем излагаются традиционные и оригинальные подходы, связанные с основным комплексом управленческих решений в сфере стратегического управления. Наряду с моделями стратегического управления подробно рассматриваются различные варианты разработки стратегий (продуктово-маркетинговая, стратегии отдельных бизнесов, функциональные стратегии) и процесс реализации стратегических изменений. Данные проблемы рассмотрены на примере различных российских корпораций с использованием большого фактического материала.

Модульная программа ориентирована на менеджеров высшего и среднего уровней управления, руководителей служб по управлению персоналом, организаторов внутрифирменного обучения, консультантов, а также преподавателей, слушателей учебных заведений дополнительного профессионального образования и школ бизнеса, студентов экономических вузов.

ББК65.050.2я73

ISBN 5-16-000056-9 (Модуль 4) © Государственный университет управления, 1999

© Национальный фонд подготовки финансовых и управленческих кадров, 1999

^ Ответственность за сведения, представленные в издании, несут авторы.

Модуль «Стратегическое управление» XI

Учебные цели модуля

Дать представление об особенностях стратегического управления и научить отличать его от оперативного управления.

Изучить технику анализа внешней среды и научиться строить на этой основе стратегию организации.

Научить использовать представленные в модуле модели, инструменты стратегического управления применительно к организации в различных конкретных ситуациях.

^ XII Управление развитием организации: модульная программа для менеджеров

Содержание

Учебные цели модуля ХI

Краткое содержание модуля XVIII

Общая структура модульной программы XIX

Особенности изучения модуля XX

Учебный элемент № 1.

Введение в «Стратегическое управление» 3

Учебные цели элемента 3

1.1. Стратегическое управление

в системе менеджмента 3

Исходные представления 3

Исходные определения 10

Стратегический аспект в управлении организацией 12

^ 1.2. Стратегическое управление

и конкурентоспособность организации 16

Конкуренция в бизнесе 16

Конкурентные преймущества 17

Базовые конкурентные стратегии 19

Цепочка и система стоимости 21

Какой должна быть стратегия конкретной организации? 22

^ 1.3. Стратегическое планирование

и стратегический менеджмент 26

Первичная концепция стратегического управления 26

Переход от стратегического планирования

к стратегическому менеджменту 31

1.3.3. Изменение ментальности: вместо политики «от прошлого — к будущему» —
политика «от будущего — к настоящему» 35

^ 1.4. Модель стратегического управления 40

Стратегическое мышление 40

Модели стратегического менеджмента 42

Выводы 44

Тесты 45

Конкретная ситуация:

ОАО «Промтрактор» (стратегические проблемы

и их решение) 47

Учебный элемент № 2.

Стратегический анализ 56

Учебные цели элемента 56

^ 2.1. Анализ внешней среды 56

Модуль «Стратегическое управление» XllI

SWOT-анализ 56

PEST-аиапиз 58

Многофакторный системный анализ 62

^ 2.2. Анализ внутренней среды организации 68

Значение стратегического анализа внутренней среды 68

SNW-подход к анализу внутренних ресурсов 70

^ 2.3. Сценарное планирование 74

Первичное представление 74

Стратегические беседы 75

Восемь шагов методики 77

Стратегичность и эффективность сценарного планирования 80

^ 2.4. Миссия, цели, приоритеты 82

Определение миссии 83

Цели организации 86

Стратегические целевые приоритеты 86

Выводы 88

Тесты 91

Конкретная ситуация:

«Аквариус» меняет стратегию 93

Учебный элемент № 3.

Разработка стратегии 95

Учебные цели элемента 95

^ 3.1. Продуктово-маркетинговая стратегия 95

Понятие продуктово-маркетинговои стратегии 95

Продуктовый профиль 98

Базовые конкурентные стратегии 113

Вторичный уровень продуктово-маркетинговои стратегии 120

^ 3.2. Разработка стратегий отдельных бизнесов

и их системы 125

Стратегия организации — система бизнес-стратегий 125

Бизнес-стратегия: типовые варианты и ситуации 127

Система бизнес-стратегий: типовые модели 132

Стратегия системы бизнесов и стратегическая синергия 150

^ 3.3. Разработка стратегий

функциональных подсистем 153

Производственная стратегия 153

Стратегия управления персоналом 165

Финансовая стратегия 171

Многообразие функциональных стратегий 180

3.4. Органичное развитие корпоративной стратегии.... 181

3.4.1. Полифония стратегии организации 181

XIV Управление развитием организации: модульная программа для менеджеров

Разумная достаточность стратегии 183

Органичность корпоративной стратегии 184

Выводы 185

Тесты 188

Конкретная ситуация:

«Корпоративная стратегия Bombardier Inc.

как стратегия системы бизнесов 191

Учебный элемент №4.

Реализация стратегии 194

Учебные цели элемента 194

^ 4.1. От выполнения долгосрочного плана —

к реализации стратегии 194

4.1.1 Существенные отличия 194

4.1.2. Основные этапы цикла реализации 198

^ 4.2. Стратегические изменения 201

Система стратегических изменений 201

Лидирующие стратегические изменения 204

Органичность стратегических изменений 207

^ 4.3. Управление процессом реализации

стратегических изменений 208

Концептуальные подходы 208

Реализация стратегии и получение информации 210

Программа конкретных действий 212

Выводы 214

Конкретная ситуация:

Реализация корпоративной стратегии

ПО «Промприбор» 215

Тесты 219

Учебный элемент №5.

Эффективность стратегического

управления 221

Учебные цели элемента 221

^ 5.1. Эффективность стратегического менеджмента 221

5.1.1 Сущность стратегической эффективнести 221

5.1.2. Рефлексия на тему «Стратегия организации» 222

^ 5.2. Стратегический контролинг 226

Функции стратегического контролинга 226

Стратегический и тактический контролинг 227

5.3. От стратегии к программе

развития организации 229

Схемы перехода 229

Стратегические указания 232

Модуль «Стратегическое управление» XV

^ 5.4. Конкуренция за будущее

как новая парадигма стратегии 233

Конкуренция за будущее: стратегический фактор 233

Новая парадигма стратегии 235

^ 5.5. Как поставить стратегический менеджмент 238

Заповеди становления 238

Задачи и функции подразделения стратегического развития 238

Привлечение консультантов 240

«Стратегические уединения» 242

Развитие стратегического управления

по спирали «Менеджмент—Обучение» 243

Методические рекомендации по становлению и развитию

стратегического менеджмента в Вашей организации 246

Выводы 247

Конкретная ситуация:

«Лидеры стратегических изменений» 248

Тесты 253

Выводы 255

Ответы по тестам 257

Тесты по Учебному элементу № 1 257

Тесты по Учебному элементу № 2 258

Тесты по Учебному элементу № 3 260

Тесты по Учебному элементу № 4 262

Тесты по Учебному элементу № 5 263

Глоссарий 264

Библиография 268

Приложения 278

Приложение 1.

Модель стратегического менеджмента Томпсона 273

Приложение 2.

Модель стратегического менеджмента Дэвида 274

Приложение 3.

Модель стратегического процесса Линча 275

Приложение 4.

Методические рекомендации.

Основные этапы развития организации по продукту 276

Приложение 5.

Компании, заработавшие на консалтинговой деятельности

в 1997 г. более 1 млрд дол 278

XVI Управление развитием организации: модульная программа для менеджеров

Приложение 6.

Перечень основных источников

по парадигме/модели Менеджмент-Обучение

(Learning Organization) 279

Слайды 281

Слайд № 1. Модель стратегического управления

Слайд № 2. Эволюция в теории и практике управления

Слайд № 3. Управление по инструкциям (MBI — Management by Instructions)

Слайд № 4. Управление по целям (МВО — Management by Objectives)

Слайд № 5. Система «Менеджмент—Обучение»

{MBL — Management by Learning)

Слайд № 6. Система «Менеджмент—Обучение»: высказывания

Слайд № 7. Пять сил, определяющих конкуренцию в бизнесе

Слайд № 8. Базовые конкурентные стратегии

Слайд № 9. Цепочка стоимости. Система стоимости

Слайд № 10. Стратегическое планирование и стратегическое управление

Слайд №11. Три вида процесса мышления

Слайд №12. SWOT-анализ — первичный стратегический анализ компании «Аэрофлот»

Слайд №13. PEST-анализ тенденций, имеющих существенное значение для стратегии организации

Слайд № 14. Стратегический SNW-анализ внутренней среды

Слайд № 15. Методика сценарного планирования (8 шагов)

Слайд № 16. Миссия

Слайд № 17. Продуктовый аспект развития организации

Слайд № 18. Продуктовая стратегия

Слайд № 19. Выбор БКС

Слайд № 20. Главные и основные конкуренты истребителя-бомбардировщика Су-ЗОМ (относительно продукта-конкурента)

Слайд № 21. Типовые стратегии

Модуль «Стратегическое управление» XVII

Слайд № 22. Матрица BCG

Слайд № 23. Матрица McKinsey

Слайд № 24. Матрица модели ADL-LC

Слайд № 25. Стратегия как реализация видения и стратегия как выполнение плана

Слайд № 26. Модель стратегического процесса Линча

Слайд № 27. Программа управления стратегическими изменениями

(первичный формат)

Слайд № 28. Прогноз вероятности наступления в России очередной волны финансового кризиса, включающего девальвацию рубля от 04.06.98.

Слайд № 29. Характеристики стратегического и тактического контролинга

Слайд № 30. От стратегии к программе развития организации

Слайд № 31. Общая программа развития организации. Подпрограмма №3

Слайд № 32. Новая парадигма стратегии

Слайд № 33. Ключевые функции отдела стратегического развития

Слайд № 34. Методические рекомендации по становлению и развитию стратегического менеджмента в Вашей организации

^ Список рисунков 318

Список таблиц 320

XVIII Управление развитием организации: модульная программа для менеджеров

Краткое содержание модуля

Материалы учебного модуля отражают международный опыт и состояние развития менеджмента по теме «Стратегическое управление».

В модуле представлены конкретные приемы и техники, формирующие практические навыки и развивающие способности в области стратегического менеджмента. Особое внимание уделено специфике практики стратегического управления, которые характерны для российских коммерческих организаций.

Содержание модуля позволяет:

представить корпоративную стратегию как систему стратегий отдельных бизнесов организации (система бизнес-стратегий) и стратегий специализированных видов деятельности (система стратегий централизованного обеспечения);

познакомиться с рядом основных функциональных стратегий (продуктово-маркетинговой, производственной, финансовой, стратегией управления персоналом и т.д.);

рассмотреть другие аспекты корпоративной стратегии, а также особенности разных элементов, подсистем и этапов стратегического управления.

В модуле в определенной мере отражены последние достижения в области стратегического менеджмента, которые связаны с ситуационным выбором и приоритетными изменениями ключевых ресурсов организации, со стратегиями развития ее ключевой компетентности (Core Competence) и т.д. То есть речь идет об элементах стратегического управления, раскрывающих сущность стратегической конкурентоспособности современной организации в условиях ее нынешнего и будущего рынков.

Кроме того, представляемый модуль:

поможет в становлении и/или развитии стратегического управления в Вашей организации;

позволит более гибко и эффективно осуществлять разработку как корпоративной стратегии, так и различных специализированных стратегий, применяя адекватные подходы в зависимости от конкретной ситуации.

^ Общая структура модульной программы



XX Управление развитием организации: модульная программа для менеджеров

^ Особенности изучения модуля

Ряд особенностей изучения данного модуля задается спецификой его содержания, т.е. особенностями самого предмета «Стратегическое управление». В качестве таковых можно выделить следующие.

Во-первых, специфика стратегического управления заключается в том, что оно предметно занимается стратегическим видением будущего организации.

Кроме того, объектом стратегического менеджмента является профессиональная деятельность менеджеров организации по ее адаптивному преобразованию как в соответствии с изменениями внешней среды, так и определенным стратегическим видением.

Отмеченная предметная специфика стратегического управления как особой подсистемы общей системы менеджмента организации раскрывается на протяжении всего модуля.

Следовательно, первая особенность заключается в том, что менеджер или специалист, приступивший к изучению модуля, с самого начала должен пытаться смотреть на все представляемые в нем вопросы со стратегической точки зрения.

Во-вторых, у стратегического менеджмента (в настоящем модуле термины «стратегическое управление» и «стратеги­ческий менеджмент» используются как синонимы), как и любой другой подсистемы менеджмента, существуют свои внутренние ограничения.

Стратегический менеджмент именно в силу своей специфики не дает и не может дать исчерпывающее или просто подробное представление о будущем. Создаваемая стратегическим управлением модель будущего конкретной организации должна достаточно четко определять только ключевые или сущностные моменты ее будущей бизнес-деятельности. Причем такие моменты в первую очередь необходимо установить на принципиальном уровне.

Поэтому вторая особенность изучения модуля связана с необходимостью приоритетного сосредоточения на понимании и постидкении существенно значимых моментов будущего развития организации.

Модуль «Стратегическое управление» XXI

В-третьих, стратегическому управлению присуща своя методика, в его арсенал входит свой конкретный методический инструментарий, который включает модели и схемы, приемы и навыки управленческих действий и т.д.

Современный стратегический менеджмент — это особый творческий синтез следующих трех ключевых составляющих: 1) менеджмента как теории, 2) менеджмента как искусства, 3) менеджмента как опыта успешной бизнес-практики.

Таким образом, третья особенность модуля заключается в том, что изучение специфики всех указанных составляющих менеджмента должно вестись именно как их постижение в особом стратегическом аспекте.

Некоторые характерные особенности изучения модуля «Стратегическое управление» задаются современной российской ситуацией,

В таком контексте прежде всего надо подчеркнуть, что для любой российской организации (независимо от ее конкретной предыстории), которая в настоящее время функционирует в специфических рыночных условиях, приемлемого аналога стратегического менеджмента в практике бывшего советского народного хозяйства не существовало.

Следовательно, при изучении данного модуля — как специалистами, которые прошли определенную школу жизни в той или иной советской организации, так и представителями более молодого поколения — всегда надо помнить, что стратегический менеджмент для современной России — это принципиально новый вид профессиональной деятельности и соответственно существенно или качественно новый объект изучения.

Именно в этом заьслючается четвертая особенность изучения данного модуля.

Работу с каждым учебным элементом модуля лучше всего начинать с внимательного прочтения и серьезного осмысления поставленных учебных целей.

Достижение всех учебных целей после серьезной проработки всего материала учебного элемента посильно каждому!

XXII Управление развитием организации: модульная программа для менеджеров

Завершать любой этап серьезной работы с учебным элементом модуля также рекомендуется учебными целями.

При этом самостоятельное осознание того, что достигнуты либо отдельные приоритетные цели, либо все учебные цели, вполне может служить критерием освоения содержания модуля, особенно в случае его самостоятельного изучения.

Тесты, представленные в завершающей части каждого учебного элемента, предназначены для самопроверки, причем в первую очередь для тех лиц, которые изучают модуль самостоятельно.

Самопроверка по тестам рекомендуется как предпоследний шаг перед рефлексией или ответом для самого себя на вопрос: «Достиг ли я поставленных учебных целей или нет?»

В соответствии с заданным форматом модуля очень важная информация размещается на полях страниц, раскрывающих содержание учебных элементов.

На полях размещены так называемые «высказывания», которые представляют собой либо яркие цитаты, либо некую иную информацию, которая, по мнению автора, и по своему содержанию, и по форме заслуживает особого внимания лиц, изучающих модуль.

Все элементы, представленные на полях, должны помочь именно Вам, уважаемый читатель, во-первых, как можно быстрее «схватить» суть данного конкретного сюжета, а вовторых, получить достаточную информацию о том, где соответствующие позиции содержания модуля раскрываются дополнительного как в самом модуле, так и за его границами.

Поэтому Вам, уважаемый читатель, рекомендуется относиться к тому, что вынесено на поля, с особым вниманием и почитанием.

Учебные элементы



Модуль «Стратегическое управление» 3

Учебный элемент № 1.

Введение в «Стратегическое управление»

Учебные цели элемента



См.: Слайд № 1


^ Получить представление о стратегическом управлении в рамках различных парадигм, характеризующих эволюционное развитие менеджмента, и научиться понимать, в чем заключается стратегический аспект управления современной организацией.

Изучить объективные и субъективные причины перехода от стратегического планирования к стратегическому менеджменту.

Научить различать в любых конкретных проявлениях менеджмента принципы, которые присущи концепции стратегического менеджмента.

1.1. Стратегическое управление в системе менеджмента

1.1.1. Исходные представления



Прежде, чем заняться стратегическим менеджментом, необходимо уточнить некоторые исходные понятийные представления о менеджменте или управлении в целом.

См.: Слайд № 1

В качестве одной из понятийных основ в системе менедж­мента, состоящей из двух подсистем — стратегической и оперативной, предлагается модель стратегического управ­ления (рис. 1.1).

Исходное представление (первичный формат) о стратегическом управлении дано на рис. 1.2.

Далее показана эволюция менеджмента как особого вида профессиональной деятельности, которая проходит три качественно разных этапа.

Общее направление развития менеджмента представлено на рис. 1.3. А основные характеристики каждого этапа (уровня) эволюции: «Управление по инструкциям», «Управление по целям» и «Менеджмент—Обучение» демонстрируются на отдельных рисунках (рис. 1.4, 1.5, 1.6).

Управление развитием организации: модульная программа для менеджеров







Рис 1.1. Модель стратегического управления



См.: [3, 23, 27-29, 44, 57, 58]

Особое значение фактора обучения для современного менеджмента, его связь с феноменом бизнес-лидерства и, наконец. Менеджмент—Обучение как ключевое конкурентное преимущество и стратегический фактор бизнес-успеха— все это сжато представлено на рис. 1.7.

На рис. 1.8 приводится общая модель организации. Данная схема организации как своеобразной «стратегической пирамиды», конечно, является очень упрощенной. Но при этом она довольно удачно показывает системность и целостное единство стратегического, тактического и организационного аспектов менеджмента.

Модуль «Стратегическое управление»

5

^ I. Стратегическое управление должно давать ответы

на следующие три ключевых вопроса:

Каковы цели нашей организации?

Каков существующий и будущий профиль нашего бизнеса?

Что мы должны сделать, чтобы обеспечить достижение поставленных целей?

^ II. Основами стратегического управления являются:

1) анализ внешней среды организации;

внутренняя диагностика (оценка сильных и слабых сторон) организации;

определение миссии и целей организации;

разработка, оценка и выбор альтернативных стратегий по конкретным подсистемам организации;

разработка и развернутое определение корпоративной стратегии как программы конкретных действий;

реализация стратегии;

оценка результатов и обратная связь.


Рис. 1.3. Эволюция в теории и практике управления

Рис. 1.2. Основы стратегического управления






Рис. 1.4. Управление по инструкциями (MBI — Management by Instructions)

Внешняя среда:

Продукт:

Рынок:

Взаимоотношения с потребителем:

Характер труда:

Теория:

Власть:

Структура:

Символ:

Отношение к будущему:

Способ обеспечения качества: Эффективный тип поведения: Эффективный тип

менеджера/руководителя: Корпоративная культура: Терминология:

Базовый способ реализации власти:




Стабильная

Простой, стандартизированный Массовый

^ Покупается все, что производится Однообразный, простой А. Смит, Ф. Тейлор, М. Вебер

Централизованная Иерархия Пирамида

«Я контролирую будущее»

Будущее достаточно определенно и допускает экстраполяцию прошлого

Концепция стратегического планирования

Военная приемка Человек-функция

Авторитарный технократический босс

Нормативно-манипулятивная, низкоадаптивная

«Я держу это на контроле», «Я владею вопросом»,

«Ситуация под контролем»

Прямое указание или инструкция, закрепленные приказом





Рис. 1.5. Управление по целям (МВО — Management by Objectives)

Внешняя среда: Продукт:

Рынок:

Взаимоотношения с потребителем:

Характер труда:

Теория:

Власть:

Структура:

Символ:

Отношение к будущему:

Способ обеспечения качества: Эффективный тип поведения: Эффективный тип менеджера/руководителя:

Корпоративная культура: Терминология:

Базовый способ реализации власти:




Меняющаяся

Относительно сложный,

стандартизированный

Массовый сегментированный

Развитые обратные связи

Сложный, нетворческий

Р. Акофф, П. Дракер, Г. Одиорне,

А. Райя

Децентрализованная

Неодномерная иерархия

Матрица

Будущее в принципе неконтролируемо

Концепция стратегического менеджмента:

1-й этап развития

Военная приемка в сочетании с манипулятивным подходом

Человек-манипулятор

Лидер, способный увидеть будущий образ

и сформулировать его в виде конкретных и ясных целей

^ Нормативно-процедурная, адаптивная

«Давайте будем решать это вместе»,

«Предлагаю еще раз посмотреть на ситуацию»

Процедура и/или механизм, закрепленные приказом





Рис. 1.6. Менеджмент—Обучечение (MBL — Management by Learning)

Внешняя среда: Продукт:

Рынок:

Взаимоотношения с потребителем:

Характер труда:

Теория:

Власть:

Структура:

Символ:

Отношение к будущему:

Способ обеспечения качества:

Эффективный тип поведения:

Эффективный тип менеджера/руководителя:

Корпоративная культура: Терминология:

Базовый способ реализации власти:




^ Динамичная Сложный, сделанный

«под конкретного клиента» (customised) Быстро заполняющиеся ниши

внутри сегментов Партнерство Сложный, творческий П. Дракер, Т. Питере, С. Арджирис, П. Сенге Распределенная

^ Гетерархия, Проектно-ориентированная Сеть, Обучающаяся организация (Learning Organization) Будущее неопределенно в принципе —

и в этом источник развития

Концепция стратегического менеджмента:

2-й этап развития

Технологии, основанные на включении персонала

в изменение способов функционирования Человек-партнер

Тренер, заботящийся о достижениях своей команды

и/или коллег-сотрудников Высокоадаптивная, партнерская, игровая, созидательная Стратегическое видение. Системный подход. Источники неопределенности. Ключевая компетенция (Core Competence), Социотехнический дизайн. Эффективные коммуникационные способности. Креативность Процедура и/или партнерство, закрепленные в договоре






Синонимы: система «Управление—Обучение», Менеджмент как обучение.

Менеджмент как непрерывное научение конкурентоспособности.

Рис. 1.7. Система «Менеджмент—Обучение»: высказывания

10

Управление развитием организации: модульная программа для менеджеров



Рис. 1.8. Упрощенная модель организации («Стратегическая пирамида»)

^ 1.1.2. Исходные определения



* См.: [2-4, 12,15, 22-30, 33, 44, 56]



^ См. также 5.4, 2.4; Элемент № 3

Система менеджмента — главное средство разработки и практического осуществления общей программы развития организации и реализации ее стратегии. Конечная цель системы менеджмента — выполнение миссии* организации.

Миссия — это наиболее общая цель организации как конкурентоспособной структуры, представленная в наиболее общей форме и четко выражающая основную причину существования организации.

^ Стратегия корпорации — это деловая концепция организации на заданную стратегическую перспективу, представленная в виде долгосрочной программы конкретных действий, которые способны реализовать данную концепцию

Модуль «Стратегическое управление»

11


См.: [12, 30, 56]


Стратегическое управление — это система, разрабатывающая и реализующая стратегию организации





См. также 1.2, 5.4, 5.5

и обеспечить организации конкурентные преимущества в достижении целей.

Важный элемент стратегии организации — это ответ на вопрос: «Как вести конкурентную борьбу?».

Решающий элемент стратегии — целевая ориентация в использовании ресурсов организации.

В конечном счете, корпоративная стратегия данной конкретной организации сводится к системе ее конкретных конкурентных преимуществ.

При этом ключевая компетентность {Core Competence) как стратегии, так и соответствующей программы развития организации заьслючается в знаниях и практических навыках организации по созданию и реализации своих конкурентных преимуществ.

Стратегическое управление — это подсистема менеджмента организации, которая осуа1ествляет весь комплекс конкретных работ профессиональной деятельности по стратегическому анализу, развитию, реализации и контролингу стратегии организации.

^ Конкурентное преимущество — это те характеристики, которые создают для производящей и/или реализующей данный продукт организации определенное превосходство над ее конкурентами.

Эти характеристики могут быть самыми различными и относиться как к самому продукту-товару (базовой услуге), так и к дополнительным услугам, сопровождающим базовую, т.е. к формам производства, сбыта, продаж и т.д., специфичным для организации и/или ее продукта.

Такое превосходство является относительным, т.е. определяется сравнением с конкурентом.

Конкурентное преимущество делится на два основных вида: более низкие издержки и дифференциация.

Низкие издержки отражают способность организации разрабатывать, выпускать и продавать сопоставимый продукт-товар с затратами меньшими, чем у конкурентов.

Дифференциация — это способность обеспечить покупателя уникальной и/или большей ценностью в виде нового

2—3253

12

Управление развитием организации: модульная программа для менеджеров




См.: [12, 23, 29, 33, 44, 54]



См.: Слайд № 1

Организация — это объединение людей, действия которых направлены на достижение определенных целей



См.: [2, 4, 12, 18, 22-33, 41]

качества продукта, особых потребительских свойств или послепродажного обслуживания.

Любая потенциально эффективная стратегия и соответствующее стратегическое управление должны уделять достаточное внимание обоим типам конкурентного преимугцества.

Реальное конкурентное преимущество достигается благодаря тому, как данная организация на практике осуществляет отдельные виды своей деятельности и всю их совокупность в целом.

^ 1.1.3. Стратегический аспект в управлении организацией

Для определения стратегического аспекта в управлении организацией сначала необходимо уточнить существующие термины.

Первым таким термином является «организация». Понятно, что практически у любого читателя этих строк уже есть свое представление об организации. Учитывая это и не ставя перед собой цель найти лучшее определение, приведем лишь одно наиболее удачное определение. Его главное достоинство — соответствие контексту данного модуля.

«Отвлекаясь от отдельных частных аспектов, можно сказать, что основными составляющими любой организации являются люди, входящие в данную организацию, задачи, для решения которых данная организация существует, и управление, которое формирует, мобилизует и приводит в движение потенциал организации для решения стоящих перед ней задач.

Опираясь на данное понимание основных составляющих организации, ее можно определить как систематизированное, сознательное объединение действий людей, преследующее достижение определенных целей» (Библ. 5).

Таким образом, речь идет об организации как о социальном институте, в отличие от организации как процессе или функции. Использование термина «организация» в процессном или функциональном значении каждый раз будет оговариваться отдельно.

Ранее уже уточнялась целевая аудитория предполагаемых пользователей данного модуля. Кроме того, в действующем Гражданском кодексе Российской Федерации четко опре-

Модуль «Стратегическое управление»

13


«Юридическими лицами могут быть организации, преследующие извлечение прибыли в качестве основной цели своей деятельности (коммерческие организации), либо не имеющие извлечение прибыли в качестве такой цели

и не распределяющие полученную прибыль между участниками (некоммерческие организации)».

ГКРФ, ст. 50, п. 1



См.: [1, 4, 12, 21, 27, 30, 33]

Управление — это механизм обеспечения баланса и координации трех основных процессов организации:

— получение ресурсов из внешней среды;

— преобразование ресурсов в продукт;

— реализация продукта во внешней среде

делено понятие «юридического лица» (статья 48) и понятия «коммерческая организация» и «некоммерческая организация» (статья 50).

В настоящем модуле слово «организация» прежде всего используется в значении такого юридического лица, как коммерческая организация. И, следовательно, термины «организация» и «коммерческая организация» выступают как синонимы.

Второй базовый термин — это «управление» и, как уже отмечалось, термин «менеджмент» в качестве его тождественного синонима в данном модуле.

С этими терминами помогает разобраться тот же источник.

«Любая организация может быть представлена как открытая система, встроенная во внешний мир. На входе организация получает ресурсы из внешней среды, на выходе она отдает ей созданный в организации продукт.

Поэтому жизнедеятельность организации состоит из трех основополагающих процессов:

получение сырья или ресурсов из внешнего окружения;

изготовление продукта;

передача продукта во внешнюю среду.

Ключевая роль в поддержании баланса между этими процессами, а также в мобилизации ресурсов организации на их осуществление принадлежит менеджменту. Именно для решения этих задач существует управление в организации, и именно это является основной ролью, которую играет управление в организации» {Библ. 5—13).

Третий термин связан с развитием организации. Так как в настоящем модуле организация рассматривается в качестве открытой системы, то все многообразие факторов, определяющих и задающих ее развитие, можно разделить на внешние и внутренние. Внешние — это те факторы развития, которые своими корнями «сидят» во внешней среде организации. А внутренние факторы — это те, истоки которых находятся в самой организации.

В данном контексте, если учесть ранее представленную информацию, по поводу стратегического аспекта можно отметить следующее: во-первых, стратегический аспект — и

14

Управление развитием организации: модульная программа для менеджеров




^ См. также 1.2; Элементы № 2, 3

Суть стратегического аспекта управления — эффективная адаптация к внешним изменениям



См.: Слайд № 1

прежде всего, и в основном — связан с внешними факторами развития организации; во-вторых, стратегичность — в отличие от тактических или оперативных моментов — касается относительно долгосрочных перспектив развития организации.

Относительность означает, что стратегический период имеет существенно большую продолжительность, чем тактический период развития организации, и то, что для каждой конкретной организации такое соотношение является конкретно-индивидуальным.

Следовательно, для конкретной организации соотношение стратегического и тактического является относительным и в аспекте сравнения с другими организациями, и с точки зрения отношения к разным конкретным ситуациям, а также в ряде других отношений.

О содержании самого отношения или реакции организации на внешние факторы, которые так или иначе задают стратегичность ее развития, можно сказать следующее.

Суть такой (т.е. стратегической) реакции системы управления организации — это обеспечение эффективной адаптации к изменениям внешнего окружения.

В увязке с адаптивностью и эффективностью становится почти очевидным, что стратегический аспект — это еще и особый анализ внешней среды организации. А за анализом по самой логике управления следуют: сначала подготовка проектов стратегических решений, затем принятие стратегических решений, а потом их реализация. Кроме того, как это положено при хорошем управлении, добавляется контроль процесса и его результатов.

Таким обр