Реферат: Спостерігається повільне, але постійне збіль­шення кількості конкурентоспроможних підприємств, що пропонуюсь свою продукцію та послуги на національному рин­ку

Вступ.


Незважаючи на складне та нестабільне економічне становище України, спостерігається повільне, але постійне збіль­шення кількості конкурентоспроможних підприємств, що пропонуюсь свою продукцію та послуги на національному рин­ку.

Складні умови господарювання, зміни в техніці та техноло­гіях, зростаючі вимоги споживачів вимагають від сучасних ме­неджерів всіх рівнів управління нових знань та навичок, які б відповідали вимогам часу. Життєва необхідність у використанні стратегічного управління, як одного з найефективніших і найпрогресивніших засобів управління організацією, спонукаєть­ся розвитком ринкових відносин, позитивними зрушеннями в економіці України, зростаючою конкуренцією на будь-якому ринку.

В Україні теорія і практика стратегічного управління ще не зайняли належного щабля. Вітчизняним підприємствам важко застосовувати стратегічне управління через складні умови го­сподарювання, брак коштів для впровадження інноваційних процесів, не зовсім цивілізовані форми конкурентної бороть­би. Разом з тим дуже важливо, що вже є перші досягнення з успішного впровадження стратегічного управління на таких українських підприємствах, як «Мотор-Січ», «Дарниця», «Сві­точ», «Квазар-Мікро» тощо. Вони мають чітко визначену ціка­ву місію, концепції, цілі, культуру, неординарний підхід до ви­рішення проблем, «агресивність» у конкурентній боротьбі. На жаль, таких компаній в Україні одиниці.

Тільки чітко уявляючи місце своєї компанії на ринку, вра­ховуючи його особливості, менеджер може вирішити такі жит­тєво важливі питання: яким бізнесом займатись, що необхідно зробити сьогодні для успіху завтра і яким чином цього добива­тися, які перспективи у фірми, які можливості має компанія і як ними скористатися? Ефективне управління неодмінно ви­магає від керівників аналітичного, стратегічного мислення, вміння завчасно передбачити результати прийнятих стратегіч­них рішень.

Існує тісний зв'язок між минулим, сучасним і майбутнім станом ефективності діяльності підприємства - станом, що характеризує рівень отримуваного кінцевого результату дія­льності підприємства і створених протягом певного періоду можливостей розвитку і можливостей занепаду. Сучасним ме­неджерам доводиться ретельно аналізувати зовнішнє середо­вище для своєчасного внесення змін у вибраний курс фірми. Вони повинні добре знати особливості діяльності своєї компанії, її сильні та слабкі сторони, щоб передбачити, які зміни принесуть успіх компанії. Іншими словами, стратегічне управ­ління є основою, сучасною парадигмою до управління всією компанією.

В своїй контрольній роботі я опишу організаційну структуру універмагу розвиваючих дитячих іграшок “Дивосвіт”, який, на мою думку, є досить вдалим прикладом з успішного впровадження стратегічного управління та застосування сучасних технологій менеджменту. В процесі виконання контрольної роботи будуть висвітлені такі питання: місія організації, проведено SWOT-аналіз зазначеного вище підприємства розроблені пропозиції щодо подальших дій організації за допомогою матриці Aнсоффа, та зображено схему організаційної структури.

Завдання 1.

Для обраної організації сформулювати місію.


Як правило, місія складається з трьох частин: визначення бізнесу, мети організації, філософія. Місія – це чітко виражена причина існування організації.


^ Місія універмагу дитячих іграшок “Дивосвіт”

Місія універмагу розвиваючих дитячих іграшок “Дивосвіт” полягає в наданні товарів для розвитку творчих здібностей дитини, з метою допомогти батькам і викладачам не тільки розвивати творча уява, творчі здібності, грати з дітьми, але і допомогти дітям опановувати навичками визначених професій. Мі будемо прагнути створити якнайбільше можливостей для розвитку дітей розширюючи асортимент товарів. Універмаг принесе вигоди нашим покупцям, нашим працівникам і суспільству.

Завдання 2.

Провести SWOT-аналіз для обраного підприємства.


Проведений аналіз факторів внутрішнього й зовнішнього середовища універмагу розвиваючих дитячих іграшок “Дивосвіт” та ранжування їх по рівню впливу на діяльність організації дозволяє сформувати конкретний перелік слабких і сильних сторін організації, а також загроз і можливостей:

Сильні сторони:

Гарна репутація універмагу в покупців

Багатий асортимент різних товарів для дітей

Прийнятні ціни на товари для розвитку в дітей творчих здібностей, уяви

Відсутність у місті серйозних конкурентів подібні товари, що пропонують

Вигідне розташування універмагу (центр міста, безпосередня близькість до Будинку дитячої творчості, парку й ін. закладам відвідуваним дітьми)

Слабкі сторони:

Ринок товарів для дітей перебуває в стадії зрілості

Не висока кваліфікація керівництва універмагу

Обмеження фінансових ресурсів

Не достатня кількість місцевих виробників товарів для дитячої творчості

Кадровий застій, недолік молодих продавців, здатних захоплювати юних покупців незвичайними товарами

Можливості:

Збільшення попиту на товари для розвитку творчого мислення в дітей

Поновлення Будинків дитячої творчості і всіляких секцій спрямованих на розвиток професійних навичок у підлітків

Підвищення народжуваності в місті за останні 2 роки

Творчий підхід до утворення і виховання дітей прийнятий державною системою утворення

Розширення місцевого виробництва товарів для дітей

Погрози:

Виникнення серйозних конкурентів товарів, що пропонують подібний асортимент

Зниження рівня народжуваності приведе до зменшення кількості дітей, основної категорії споживачів даного виду продукції

Підвищення курсу гривні стосовно долара приведе до підвищення ціни на продукцію тому що велика частина товарів надана закордонними постачальниками

Здійснюючи аналіз середовища організації, слід мати на ува­зі, що можливості й загрози можуть переходити в свою проти­лежність; нереалізована можливість може стати загрозою, як­що її використає конкурент, або, навпаки, заздалегідь поміче­на загроза може створити для організації додаткову перевагу тоді, коли конкуренти її не усунули.

Слід відзначити, що при проведенні SWOT-аналізу в бі­льшості випадків застосовується інформація, отримана методом експертних оцінок. Застосування цього методу може дати великі похибки, величина яких залежить від складу експертів та методу обробки результатів. Економіко-математичні методи досить обмежено використовуються в практиці SWOT-аналізу через брак достовірної статистичної та іншої інформації.

Завдання 3.

За допомогою матриці Ансоффа розробити пропозиції, по подальших діях організації.


Різновидом портфельних матриць є матриця відомого аме­риканського фахівця з стратегічного менеджменту Ігоря Ан­соффа, призначена для опису можливих стратегій підприємст­ва в умовах зростаючого ринку. Вважається, що за вибору напрямів зростання у підприємства є кілька стратегічних альтер­натив: стратегія вдосконалення діяльності, товарної експансії (розробка нових або вдосконалення існуючих продуктів), роз­витку ринку, диверсифікації (рис. 6.4).



Рис. 6.4. Можливі стратегії зростання по товарах/ринках


Виділяють наступні основні стратегічні рекомендації даної моделі.

1. Стратегії вдосконалення діяльності. За вибору даної стра­тегії підприємству рекомендується звернути увагу на заходи маркетингу для товарів, що є на існуючих ринках: провести вивчення цільового ринку підприємства, розробити заходи що­до просування продукції і збільшення ефективності діяльнос­ті на існуючому ринку. У цьому випадку прибуток забезпечу­ється за рахунок раціоналізації виробництва і збуту (зниження собівартості, реклама, сервіс, надання торгових знижок). Ця стратегія направлена на поліпшення діяльності підприємства, вона ефективна за зростаючого або ненасиченого ринку. Є та­кі альтернативи інтенсивного зростання:

розвиток первинного попиту шляхом залучення нових користувачів товару, спонукання покупців до більш час­того використання або до більшого разового споживан­ня, пошук нових можливостей використання товару;

збільшення частки ринку за рахунок залучення покупців фірм-конкурентів за допомогою активних маркетингових заходів розвитку збутової мережі, використання стиму­люючих заходів, гнучкої цінової політики, розвитку сер­вісних послуг тощо. Зазвичай ця стратегія використову­ється на стадії зрілості життєвого циклу товару;

придбання ринків шляхом злиття або поглинання фірм-конкурентів;

захист свого положення на ринку за допомогою розвит­ку функціонального маркетингу;

раціоналізація ринку фокусування на рентабельних рин­кових сегментах, вихід з деяких сегментів ринку, підви­щення ефективності продажу.

^ 2. Товарна експансія - стратегія розробки нових/вдоскона­лення існуючих товарів з метою збільшення продажу. Підпри­ємство може здійснювати таку стратегію на вже відомому рин­ку, відшукуючи і заповнюючи ринкові ніші. Прибуток у цьому випадку забезпечується за рахунок збереження частки ринку в майбутньому. Така стратегія найбільш переважна з точки зору мінімізації ризику, оскільки підприємство діє на знайомому ри­нку. Є наступні альтернативні варіанти реалізації стратегії:

додання споживчих характеристик товару. Скажемо, нарівні з телевізорами проводяться відеодвійки;

розширення товарної номенклатури і асортименту про­дукції, що випускається. Наприклад, виробник напоїв ви­пускає їх в різній упаковці і різних ємкостях. Крім того, він може придбати виробництво доповнюючих товарів, скажемо чипсів, або отримувати їх за договором і пере­продувати під своєю маркою.

Важливими інструментами товарної експансії є товарна по­літика підприємства і сегментація ринку.

^ 3. Стратегія розвитку ринку, або ринкова експансія. Дана стратегія направлена на пошук нових ринків/нового сегменту ринку для вже освоєних товарів. Прибуток забезпечується за­вдяки розширенню ринку збуту як в межах географічного ре­гіону, так і поза ним. Така стратегія пов'язана зі значними витратами і більш ризикована, ніж обидві попередні, але в перс­пективі прибутковіша. Однак вийти напряму на нові географі­чні ринки досить важко, оскільки вони «чужі», зайняті інши­ми фірмами. Тут також є ряд альтернатив:

освоєння нових сегментів на тому ж ринку;

вихід на нові ринки всередині країни і в інших країнах.

Стратегія розвитку ринку спирається в основному на си­стему збуту продукції і ноу-хау в області маркетингу.

^ 4. Стратегія диверсифікації передбачає розробку нових ви­дів продукції одночасно з освоєнням нових ринків. При цьому товари можуть бути новими для всіх підприємств, працюючих на цільовому ринку, або тільки для даного підприємства. Така стратегія забезпечує прибуток, стабільність і стійкість фірми у віддаленому майбутньому. Вона є найбільш ризикованою і до­рого коштує.

Займатися диверсифікацією підприємства змушує ряд при­чин, серед яких одними з головних є прагнення зменшити або розподілити ризик («не всі яйця в одному кошику»), а також прагнення піти зі стагнуючих ринків і отримати фінансові ви­годи від роботи в нових областях. Останні два чинники - стагнуючий ринок і прагнення освоїти нові області діяльності - є головними причинами диверсифікації українських підпри­ємств. Диверсифікація передбачає виявлення саме того виду діяльності (продукції), в якій можна найбільш ефективно реа­лізувати конкурентні переваги підприємства.

За аналізу потрібно враховувати, що диверсифікація має свої позитивні і негативні сторони. Головна небезпека диверсифіка­ції пов'язана з розпиленням сил, а також з проблемами управ­ління диверсифікованими підприємствами. Власне саме пробле­ма керованості великих компаній і привела до розвитку методів портфельного аналізу. Практика західного менеджменту свід­чить, що імовірність успіху окремих стратегій зростання неод­накова внаслідок зменшення синергічного ефекту: для старого товару на старому ринку цей ефект становить 50%; для нового товару на старому ринку - 33%; для старого товару на новому ринку - 20%; для нового товару на новому ринку - 5% .

Аналогічно з іншими матрицями портфельного аналізу до­стоїнствами матриці Ансоффа є простота і наглядність представлення можливих стратегій, а недоліками - одностороння орієнтація на зростання, облік всього двох, хоч і найважливі­ших, чинників (товар - ринок).


Отже за матрицею Ансоффа для універмагу розвиваючих дитячих іграшок “Дивосвіт” можна розробити такі пропозиції з подальших дій організації:

^ 1. Стратегії вдосконалення діяльності:

а) створити фірмовий образ магазина:

Необхідно розробити і увести фірмовий образ (персонаж) - Чудо-Юдо. Своїм видом воно може відповідати однієї зі своїх характеристик - бути в пір’ях ("Чудо в пір’ях"), тим більше що в асортименті товарів для дитячої творчості є набори, за допомогою яких малюнок прикрашається перами.

Жодний захід не повинний обходиться без фірмового персонажа. Він оцінює конкурси, проводить виставки, зустрічає гостей, запрошує на наступні події, розповідає про умови участі.

Бажано, щоб фірмовий образ був погоджений з товарами, що продаються в магазині. Він повинний бути зроблений з різних видів матеріалів (пружинок, вишивок, пластиліну, кераміки і т.д.).

Примітка: У персонажа повинні бути обов'язкові функції: він повинний брати участь у всіх заходах магазина, урочистих поздоровленнях, святах, зазивати людей з вулиці. Йому не можна без справи розгулювати по магазині.

б) розробити імідж магазина як “Зустріч з чудом”:

Функції товарів такі, що багато хто з них на початку будуть сприйматися не просто як незвичайні, а, досить емоційно, як дійсна "зустріч з Чудом". Однак згодом такий імідж необхідно підтримувати. Наприклад:

конструювати незвичайні сполучення іграшок і сезонів (часів року): влітку в магазин може "зазивати" Сніговик чи Дід Мороз, узимку - пальми і тропічні тварини;

використовувати суперечливі властивості матеріалів (великий обсяг і мала вага) для створення Чуда. Наприклад, величезну іграшку з дуже легкого матеріалу можна постачити написом: "Підніме тільки дійсний силач". Дитині приємно буде підійти і продемонструвати свою силу;

демонструвати незвичні властивості матеріалів ("Роздягнули кольору пластиліну"). Змішані кольори пластиліну легко відокремлюються друг від друга;

оживляти іграшки: іграшковий герой (ростом із шести-семи літньої дитини), руки, ноги, голова якого з'єднані з тулубом пружинками, може бути постачений написом: "Не забудь привітатися". Дитина бере іграшку за руку, вона починає кивати головою, присідати, створюючи відчуття зраділого зустрічі друга;

дерево перед входом у магазин зробити "говорящим". Говорити воно буде за допомогою спеціального пристрою "Воксик", постаченого датчиком включення на об'єкт, що рухається. Цей пристрій дозволяє записувати різні рекламні тексти, слогани, музичні фрагменти для наступної трансляції з будь-якою потрібною частотою і голосністю. Наприклад: "Я - дерево, що говорить, зайдіть у магазин, там і не таке побачите";

різновидом "" об'єктів, що говорять, може бути конструктор. Зібрані персонажі можуть "людським голосом" залучати перехожих до магазина.

в) проводити екскурсії

Площа торгового залу, різноманіття товарів, різноманіття функцій товарів і необхідність рекламувати весь цей асортимент "змушують" проводити по магазині екскурсії, як по виставці. Екскурсовод розповідає про розташування відділів у магазині, про незвичайні функції товарів, про різноманітні функції магазина, найближчій виставці, у якій можна прийняти участь, рекомендує ті чи інші товари, у залежності від віку дитини, і т.д.

Крім того, екскурсовод може тестувати дітей: дитина любить возитися з фарбами - можливо, у нього є схильність до малювання, будує будинку - схильність до архітектури, виливає фігурки - схильність до скульптури і т.д. Важливо, щоб батьки зрозуміли, що дитині необхідно спробувати себе в усьому.

Це рішення дозволяє вирішити протиріччя: необхідно рекламувати весь асортимент (товарів, функцій товарів, функцій магазина), щоб показати розмаїтість і можливість вибору, і, у той же час, рекламувати кожен чи товар функцію окремо не можна, оскільки їх дуже багато.


^ 2. Товарна експансія : продавати іграшки, що користуються попитом (наприклад: лялька Барбі, Покімони і т.і) в наборі з розвиваючими іграшками, щоб дитина змогла побудувати своєму улюбленцю дім, пошити одяг, зробити самостійно меблі і т.і.;


3. Стратегія розвитку ринку, або ринкова експансія: ^ Провести роботу з учителями.

У питаннях покупок канцелярських товарів для дітей і товарів для дитячої творчості кращими порадниками для батьків є вчителі і вихователі. До того ж педагогічний колектив - величезна і керована структура. Тому цілеспрямована робота з ними - один з важливих напрямків.

Почати роботу стоїть з завідуючих дитячих садів і директорів шкіл, щоб у майбутньому мати безперешкодний доступ до вчителів і вихователів. Необхідно продемонструвати за допомогою каталогів предмети дитячої творчості для уроків праці й ігрових занять - весь асортимент товарів і функцій, зручність роботи з різними наборами для творчості. (Якщо є можливість, добре б такі каталоги вчителям і вихователям роздати.)

Разом із учителями можна скласти мінімальний перелік товарів (набір) для уроків праці, малювання в першому класі, у другому, у третьому і т.д...аналогічну роботу необхідно провести з вихователями.

Має сенс роздати вчителям і вихователям календарні плани намічених у магазині заходів, щоб вони могли вчасно радити батькам і дітям відвідувати магазин.

Таким чином, вчителі і вихователі стають джерелами вторинної реклами, безкоштовними рекламними агентами, що направляють потік батьків за покупками в магазин дитячої творчості.

Для посилення зацікавленості вчителів і вихователів можна вручати їм чи подарунок комісійні за визначену кількість оптових покупок. У тому випадку, коли як заохочення видаються подарунки, варто ввести "Книгу оптового покупця" для накопичувальної системи. У ній буде відзначатися кількість куплених товарів і сума. За кожні 25 наборів - подарунок. (Мінімальна кількість наборів для подарунка - 20-25, тому що дітей у чи класі в групі дитячого саду найчастіше буває 25 чоловік).

Можна відбудуватися від інших магазинів дитячих іграшок по функції навчання, якщо проводити семінари для вчителів по розвитку творчої уяви дітей. Ціль такої акції - наробіток у вчителів і вихователів стереотипу: "Дивосвіт" - це не просто магазин розвиваючих іграшок, але і колектив фахівців, що володіють методиками по творчому розвитку дітей.


^ 4. Стратегія диверсифікації: універмаг планує розширити асортимент товару відкривши новий відділ: товари для немовлят, а також відкрити філію у лівобережній частині міста.

Завдання 4.

Зобразити схему організаційної структури підприємства й описати організаційну структуру в термінах:

1) типу департаменталізації;

2) рівня централізації;

3) кількості рівнів керування;

4) рівня формалізації.





Рис. 4. Структура універмагу розвиваючих дитячих іграшок «Дивосвіт»


1) Організаційна структура універмагу розвиваючих дитячих іграшок «Дивосвіт» за типом департаменталізації є лінійною: тому що заснована на зосередженні усіх виробничих і управлінських функцій у керівника. Тут усі повноваження прямі (лінійні), вони виходять від вищої ланки керування до нижчого. Характерна для малого бізнесу. Головна її риса — єдність впорядкування. У числі переваг лінійної організації: відповідальність, установлені зобов'язання, чіткий розподіл обов'язків і повноважень, оперативний процес прийняття рішень, простота розуміння і використання, можливість підтримувати необхідну дисципліну. Цей тип управлінської структури звичайно сприяє формуванню стабільної і міцної організації.

2) Ступенем централізації, обумовлений ступенем делегування повноважень керування на більш низькі поверхи організації (ступенем поділу праці).

Організаційна структура універмагу розвиваючих дитячих іграшок «Дивосвіт» за рівнем централізації може бути віднесена до організації з низьким рівнем централізації.

3) Існуюче поділ управлінської праці в організації є основою класифікації її управлінського персоналу. Найбільше поширення одержав підхід, відповідно до якого управлінський персонал у залежності від функціональної ролі в процесі керування підрозділяють на керівників, фахівців, службовців (технічних виконавців).

Центральне місце в керуванні організацією займає керівник, що очолює визначений колектив, наділений необхідними повноваженнями прийняття рішень по конкретних видах діяльності організації (підприємства) і несучий усю повноту відповідальності за результати роботи очолюваного їм колективу. Слід зазначити, що принципових розходжень у праці керівника, менеджера, адміністратора і начальника немає.

Фахівці — це працівники, що виконують визначені функції керування. Вони аналізують зібрану інформацію і готують варіанти рішень для керівників відповідного рівня.

До фахівців відносяться економісти, бухгалтери, фінансисти, аналітики, юристи й ін. Головна особливість їхньої діяльності полягає в тому, що вони працюють в умовах твердих обмежень: наказів і розпоряджень керівників, техніко-технологічних нормативів і організаційних регламентів діяльності, чітких кваліфікаційних вимог щодо спеціальних знань. У їхнє діяльності переважають логічні операції.

Службовці (технічні виконавці) — працівники, що обслуговують діяльність фахівців і керівників, покликані виконувати інформаційно-технічні операції, звільняючи керівників і фахівців від цієї трудомісткої роботи. Це секретарі, друкарки, молодші техніки й ін. Специфіка їхньої діяльності складається у виконанні стандартних процедур і операцій, що переважно піддаються нормуванню. У праці технічних працівників домінують логічні і технічні операції.

У цілому ж усі категорії управлінських працівників вносять свій внесок у розробку і реалізацію управлінських рішень, що впливають на діяльність як окремих працівників, так і їхні колективи.

Організаційна структура універмагу розвиваючих дитячих іграшок «Дивосвіт» має такі рівні управління

^ Керуючі вищої ланки — це представники вищого рівня керування, що мають найбільшу владу і несуть відповідальність за діяльність усієї компанії. Це директора (президенти) організацій, їхні заступники (віце-президенти).

^ Керівник середньої ланки: проводить у життя політику вищого керівництва, виконує його накази, розпорядження; представляє інтереси очолюваного колективу перед вищестоящими керівниками, вносить пропозиції по поліпшенню його діяльності, а також організації в цілому, по поліпшенню умов праці колективу; направляє, координує і контролює діяльність керівників нижчої ланки.

^ Керівник нижчої ланки: проводить у життя політику вищого керівництва організації, виконує накази, розпорядження вищого і середнього керівництва; представляє інтереси безпосередніх працівників перед вищестоящими керівниками, вносить пропозиції по поліпшенню діяльності очолюваного колективу, умов праці підлеглих (пропозиції можуть стосуватися і діяльності організації в цілому) керує безпосередно працівниками.

4) Ступінь формалізації структури, обумовлений наявністю документів регламентуючих організацію в цілому і її елементи (утомившись, положення про структурні елементи й ін.). Організаційна структура універмагу розвиваючих дитячих іграшок «Дивосвіт» за рівнем формалізації є приватним підприємством.


Використана література


Бланк И.А. Торговый менеджмент.— К: Украинско-Финский институт менеджмента и бизнеса, 1997

Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. – М.: Высшая школа, 1993.

Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник, - М.: Юнити: Банки и биржи, 1994

Менеджмент организации. учебное пособие / под ре. З, П. Румянцевой, Н. А. Саламатина. - М.: ИНФРА-М. - 1997.

Неруш Ю.М. Коммерческая логистика: Учебник для вузов. — М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1997. - 271 с.

Предприятие: стратегия, структура, положения об от­делах и службах, должностные инструкции/ К. А. Волко­ва, И. П. Дежкина, Ф. К. Казакова, И. А. Сергеева.— М.: ОАО "Издательство "Экономика", НОРМА, 1997.—

Томпсон А.А., Стрикланд А.Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: Учебник для вузов / Пер. с англ. под ред. Л.Г. Зайцева, М.И. Соколовой.—М: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998.

Шегда А.В. Основы менеджмента: Учебное пособие. — К.: Товариство "Знания", КОО, 1998.