Реферат: Матвейчева Ирина Владимировна

Матвейчева Ирина Владимировна - председатель правления КПКГ «Диана-Кэш», Республика Бурятия, Улан-Удэ, 670000, ул. Коммунистическая, 10, Тел.: (3012) 212869, 219399 Факс: (3012) 432309, E-mail: emeraldgp@mail.ru


Демократические принципы в КПК - Формирование социально ориентированной деятельности кооператива


1. Индекс развития человеческого потенциала субъектов Российской Федерации и развитие кредитной кооперации в России1





ИРЧП

Место по ИРЧП

Кол-во КК

Место по КК

Пояснения

(СХКК)+(КПК)

Российская Федерация

0,766




1050- 1350







Алтайский край

0,729

63

>35

1

(5-20)+ (>20)

Амурская область

0,730

61

<5

4

(<5)+(?)

Архангельская область

0,749

35

<5

4

(?)+(<5)

Астраханская область

0,747

37

5-20

3

(5-20)+ (<5)

Белгородская область

0,768

13

20-35

2

(>20)+(?)

Брянская область

0,726

65







Нет данных

Владимирская область

0,729

62

5-20

3

(5-20)+ (<5)

Волгоградская область

0,750

29

>35

1

(>20)+ (5-20)

Вологодская область

0,763

15

5-20

3

(5-20)+(<5)

Воронежская область

0,752

27

5-20

3

(5-20)+(?)

Г. Москва

0,846

2

<5

4

(?)+(<5)

Еврейская Автономная область

0,702

77

<5

4

(?)+(<5)

Ивановская область

0,707

75

5-20

3

(5-20)+(?)

Иркутская область

0,740

42

<5

4

(?)+(<5)

Кабардино-Балкарская Республика

0,734

53







Нет данных

Калининградская область

0,722

70

5-20

3

(5-20)+(?)

Калужская область

0,734

56

5-20

3

(5-20)+(?)

Камчатская область

0,740

44

<5

4

(?)+(<5)

Карачаево-Черкесская Республика

0,736

50







Нет КК

Кемеровская область

0,734

52

20-35

2

(?)+(>20)

Кировская область

0,733

57

5-20

3

(5-20)+(?)

Костромская область

0,728

64

5-20

3

(5-20)+(<5)

Краснодарский край

0,753

26

5-20

3

(5-20)+(?)

Красноярский край

0,760

19

5-20

3

(5-20)+(?)

Курганская область

0,724

67

5-20

3

(5-20)+(?)

Курская область

0,749

34







Нет данных

Ленинградская область

0,731

58

5-20

3

(5-20)+(<5)

Липецкая область

0,777

6







Нет данных

Магаданская область

0,776

8

<5

4

(?)+(<5)

Московская область

0,743

40

5-20

3

(5-20)+(<5)

Мурманская область

0,750

28







Нет данных

Нижегородская область

0,758

22

<5

4

(?)+(<5)

Новгородская область

0,734

54

5-20

3

(5-20)+(<5)

Новосибирская область

0,761

18

5-20

3

(5-20)+(<5)

Омская область

0,758

21

5-20

3

(5-20)+(?)

Оренбургская область

0,758

23

5-20

3

(5-20)+(?)

Орловская область

0,767

14

5-20

3

(5-20)+(?)

Пензенская область

0,739

46

5-20

3

(5-20)+(?)

Пермская область

0,755

25

5-20

3

(?)+(5-20)

Приморский край

0,730

60

5-20

3

(?)+(5-20)

Псковская область

0,713

73

5-20

3

(5-20)+(<5)

Республика Адыгея

0,723

68

5-20

3

(5-20)+(?)

Республика Алтай

0,710

74

5-20

3

(5-20)+(?)

Республика Башкортостан

0,774

10

>35

1

(5-20)+(>20)

Республика Бурятия

0,722

71

>35

1

(>20) + (5-20)

Республика Дагестан

0,726

66

<5

4

(<5)+(?)

Республика Ингушетия

0,662

78







Нет КК

Республика Калмыкия

0,761

17

<5

4

(<5)+(?)

Республика Карелия

0,745

39

5-20

3

(?)+ (15)

Республика Коми

0,770

12

5-20

3

(5-20)+(<5)

Республика Марий Эл

0,720

72

5-20

3

(5-20)+(?)

Республика Мордовия

0,738

48







Нет данных

Республика Саха (Якутия)

0,784

5

20-35

2

(5-20)+(5-20)

Республика Северная Осетия Алания

0,740

43







Нет КК

Республика Татарстан

0,798

3

5-20

3

(5-20)+(?)

Республика Тыва

0,651

79







Нет КК

Республика Хакасия

0,731

59

5-20

3

(5-20)+(?)

Ростовская область

0,742

41

20-35

2

(>20)+ (<5)

Рязанская область

0,750

30







Нет данных

Самарская область

0,776

7

5-20

3

(5-20)+(?)

Санкт-Петербург

0,798

4

<5

4

(?)+ (<5)

Саратовская область

0,749

31

20-35

2

(>20)+(?)

Сахалинская область

0,749

32

<5

4

(?)+(<5)

Свердловская область

0,749

33

5-20

3

(5-20)+(<5)

Смоленская область

0,735

51

5-20

3

(5-20)+(?)

Ставропольский край

0,734

55

5-20

3

(5-20)+(?)

Тамбовская область

0,739

45

5-20

3

(5-20)+(?)

Тверская область

0,723

69

5-20

3

(5-20)+(?)

Томская область

0,776

9

5-20

3

(5-20)+(<5)

Тульская область

0,737

49

5-20

3

(5-20)+ (<5)

Тюменская область

0,866

1

5-20

3

(5-20)+(<5)

Удмуртская Республика

0,762

16

5-20

3

(5-20)+(?)

Ульяновская область

0,739

47

5-20

3

(5-20)+(?)

Хабаровский край

0,747

36

5-20

3

(?)+(5-20)

Челябинская область

0,757

24

5-20

3

(5-20)+(<5)

Читинская область

0,702

76

20-35

2

(>20)+ (<5)

Чувашская Республика

0,747

38

5-20

3

(5-20)+(?)

Чукотский Автономный округ

0,774

11







Нет данных

Ярославская область

0,759

20

5-20

3

(5-20)+(?)


Контрасты регионального развития отражаются в индексе развития человеческого потенциала. Индекс развития человеческого потенциала (ИРЧП) состоит из трех равнозначных компонентов: дохода, образования и долголетия. Итоговый ИРЧП рассчитывается как среднеарифметическая сумма значений трех компонентов: индекса долголетия, индекса образования (состоящего из грамотности в 2/3 и индекса охвата обучением с весом 1/3) и индекса дохода. Значения индекса развития человеческого потенциала могут меняться в пределах от 0 до 1. Значение 0,800 является нижней границей уровня развитых стран.

Только в двух регионах России ИРЧП соответствовал уровню развитых стран (более 0,800), это столица России – Москва, и крупнейший регион добычи нефти – Тюменская область. Еще в 12 регионах индекс выше среднего по стране. Половина из них – субъекты Европейской части страны с более сбалансированными индикаторами доходов, образования и долголетия, остальные – ресурсодобывающие регионы севера и востока страны, оказавшиеся в лучшем положении благодаря росту доходов, измеряемых с помощью ВРП.

К сожалению точных по России сводных данных о количестве зарегистрированных и реально действующих кредитных кооперативах с разбивкой по регионам нет. По имеющимся источникам информации (ФРСКК, ЛКС, РМЦ, РЦМП, МАКС ДВиЗ) была проведена группировка кредитных кооперативов по регионам России. Как видно из таблицы самая высокая плотность размещения кредитных кооперативов наблюдается в четырех регионах: Алтайский край, Волгоградская область, Республика Башкортостан и Республика Бурятия. По ИРЧП все эти субъекты разительно разнятся. Так Республика Башкортостан занимает 10 место по ИРЧП, а Республика Бурятия – 71. И говорить о равноценности уровня развития кредитной кооперации в этих регионах уже нельзя. Изучение действительно существующего процесса функционирования в регионах России кредитной кооперации возможно, только изучая реальный опыт реализации кредитными кооперативами демократических принципов на местах.


^ 2. Принципы деятельности кредитной кооперации


Во второй половине ХХ века кооператоры разных стран мира активно полемизировали по поводу основных ценностей кооперации. В итоге мировая кооперативная общественность провозгласила основные демократические принципы (морально-этические ценности) кооперации2:

Взаимная помощь. Всестороннее индивидуальное развитие человека возможно только в сотрудничестве с другими людьми. Путем объединения друг с другом и через взаимную ответственность люди могут добиться многого, особенно усиления своего влияния на рыночную ситуацию и на политику правительства.

Демократия. Члены кооператива управляют кооперативом по принципу самоуправления, контроль в кооперативе – тоже прерогатива пайщиков. Внутрикооперативная демократия является преимущественно экономической, а не политической.

Равенство. В осуществлении именно своих законных уставных прав пайщики должны быть между собой равны.

Справедливость. Функционирование кооператива, прежде всего для блага своих членов.

Солидарность. Общность интересов участников кооператива, и их взаимная ответственность за состояние дел в своих кооперативах, и решимость к единению, готовность к совместным действиям для достижения целей кооперации.

Эти принципы выражают моральный выбор самих кооператоров. Как правило, они выступают в единстве с кооперативными принципами.

Кооперативные принципы представляют собой совокупность организационных, экономических, нравственных и иных основ осуществления кооперативной деятельности. В них находят отражение изменения в организационной структуре кооперативных объединений, опыт их хозяйственной работы, а также сдвиги в общественной и политической жизни страны3.

добровольное и открытое членство

демократический контроль

экономическое участие членов

самоуправление и независимость

образование, повышение квалификации и информационное обеспечение

сотрудничество кооперативных организаций между собой

забота об обществе

Кооперативные принципы являются руководящими указаниями, по которым кооперативы воплощают свои ценности (демократические принципы) в жизнь. Реализация на деле кооперативных и демократических принципов выражается в формировании системы сдержек и противовесов в управлении кредитным кооперативом и социально ориентированной деятельности кооператива.

Частично демократические принципы реализуются в виде установления финансовых нормативов (пруденциальных норм), которые в совокупности с субсидиарной ответственностью членов-пайщиков кредитного кооператива создает реальную защиту этого кооператива от банкротства.


















На мой взгляд, большинство кредитных кооперативов в России создавалось и создается в первую очередь с целью создания механизма микрофинансирования микро- и малого бизнеса, продвижения посредством кредитной кооперации своих товаров, работ и услуг. Зачастую кредитный кооператив большинством предпринимателей воспринимается как некая инфраструктура своего бизнеса, о реализации демократических принципов речи даже и не идет. Что ведет к упрощению управления кооперативом и сведению его к административно-командной системе. Проблема усугубляется и тем, что нет специалистов по управлению человеческими ресурсами в области кредитной кооперации.


^ 3. Реализация демократических принципов

при управлении кооперативом


Структура управления потребительским кооперативом может быть выражена в виде схемы:


Общее собрание членов ПК






Правление ПК

ЛИДЕР

Комитет по ...

ЛИДЕР

Рев. Комиссия

ЛИДЕР

……






Дирекция ПК

МЕНЕДЖЕР


Одним из факторов применения того или иного стиля управления являются прошлые заслуги члена команды. Изучая их прошлые заслуги, необходимо обращать внимание на два фактора, которые определяют уровень работы: компетентность и преданность делу.

Компетентность определяется знаниями и навыками, которые даются образованием, обучением и/или опытом.

Преданность (или приверженность) – это сочетание уверенности в себе и мотивации. Уверенность в себе – это ощущение, что человек способен справиться с задачей без особого контроля, а мотивация – это заинтересованность человека в том, чтобы работа была выполнена хорошо, его энтузиазм.

Отличным работником потенциально может стать каждый – просто нужно заметить этот потенциал и дать ему развиться. Компетентность и преданность у членов кредитного кооператива необходимо развивать. Различные комбинации компетентности и преданности составляют четыре уровня развития члена кооператива4:


^ Уровень развития

Компетентность

Преданность

Характеристика уровня развития

^ Стиль руководства

Р1

низкая

высокая

Высокая степень преданности объяс-няется тем, что человек стремится узнать что-то новое. По мере совершенст-вования навыков степень мотивации и уверенности в себе может, зачастую, снизиться, так как человек начинает понимать, сколь многому надо учиться

Командовать

Р2

От умеренной до низкой

низкая

Человек не имеет мотивации, ему не достает компетент-ности, чтобы самостоятельно дости-гать хороших показа-телей

Наставлять

Р3

От умеренной до высокой

переменная

Человек с недостат-ком уверенности в себе – необходима поддержка, поощ-рение, похвала;

с недостатком мотива-ции – внимание, вовлечение в процесс принятия решений

Поддерживать

Р4

Высокая

высокая

Человек уверен в себе и заинтересован, не особо нуждается в похвалах со стороны. Не только способен самостоятельно на-правлять свои дейст-вия, но и хвалить себя, поскольку умеет оценить собственные успехи

Делегировать


Органы управления кредитного кооператива в идеале можно сформировать из членов-пайщиков, имеющих четвертый уровень развития (высокая компетентность и высокая преданность), но этого еще не достаточно. Необходимо иметь определенные задатки лидера. Некоторые ученые полагают, что человек получает определенные задатки лидера от рождения, но это не означает, что он лидером станет5. Чтобы стать лидером в кредитном кооперативе, надо достичь соответствующего уровня культуры (приверженность демократическим принципам), образования, жизненного опыта и профессионализма. Существует несколько ступеней на пути к лидерству:

Первая – это культура и образование. Они включают в себя общую культуру, профессиональную культуру и опыт дипломатических отношений (умение привлекать людей; создавать людей, способных реализовывать цели).

Вторая – это способность преодолевать стереотипы. Лидер должен уметь подниматься над традиционными ценностями.

Третья – это знание своего потенциала, «знание жизни». Психологи утверждают, что человек использует лишь 10-20% своего умственного потенциала.

Понятия «лидерства» и «менеджмента» часто смешивают, поэтому для целей управления и развития кооператива следует рассматривать эти термины по отдельности. Ключевые задачи, мероприятия, сами действия менеджеров и лидеров отличаются друг от друга. Человек может быть прекрасным лидером и отвратительным менеджером и наоборот. Проблема возникает тогда, когда в кооперативе смешивают эти две роли. Принципиально разница заключается в следующем:

Внимание настоящих, талантливых менеджеров обращено внутрь кооператива. Они концентрируются на людях, на их способностях, потребностях, целях и так далее. Все это важно для них, так как это дает им возможность высвободить потенциал, уникальные способности каждого сотрудника для достижения результатов, ведущих к благосостоянию кооператива.

Внимание лидеров обращено за пределы кооператива. Они смотрят в будущее кооператива, оценивают его конкурентоспособность, возможные пути развития. Они действительно должны обладать даром интуиции, способностью увидеть в будущем то, о чем другие еще и не подозревают.

При формировании органов управления кредитного кооператива создается так называемое разделенное лидерство, которое на деле демонстрирует демократию в действии. В кредитном кооперативе лишь один человек должен быть лидером во всем – это его первое лицо, но он должен быть идеальным лидером. Если уже в управлении действует команда, то в определенном смысле все становится гораздо проще. Трудность состоит лишь в том, где ее (команду) взять. И опять мы вернулись к одному человеку, который принимает решение о формировании команды.

Применение разделенного лидерства в управлении кредитного кооператива несет в себе ряд конкурентных преимуществ кооперативу:

распределение функций управления кооперативом между лидерами, реализация демократических принципов на деле;

формирование организационной культуры кооператива, соответствующей демократическим принципам кооперативного движения;

обеспечение независимости деятельности кооператива от личности;

усиление доверия к кооперативу со стороны членов;

оптимальное использование человеческого потенциала;

создание возможностей по генерированию и аккумулированию идей, ноу-хау и рацпредложений;

приближение деятельности кооператива к нуждам своих членов.

Реально формирование разделенного лидерства в управлении кредитным кооперативом очень сложная и необходимая работа. Существует очень много проблем, которые приходится преодолевать:

разный индекс развития человеческого потенциала не только на региональном уровне, но и на местном;

сильное действие стереотипов мышления и мифов у членов кооператива;

низкий уровень самоорганизации и ответственности, патернализм;

необходимость формирования организационной культуры (физические объекты, ценности и правила поведения, базовые представления культуры).

Но лидерство и включает в себя способности по преодолению проблем и определению путей их решения, таких как:

управление человеческими ресурсами (стратегическое и оперативное управление деятельностью, направленное на повышение эффективности использования человеческих ресурсов кооператива);

описание, как минимум, ключевых шагов основных технологий органов управления (целенаправленное документирование технологических цепочек);

определение основных требований к личности, выдвигаемой в члены органов управления;

повышение престижности работы в органах управления, представление этой работы как одной из возможностей самореализации личности;

образовательные программы для членов органов управления кооператива;

проведение школ лидерства для членов органов управления кооператива.

Деятельность по формированию разделенного лидерства в кредитном кооперативе занимает достаточно много времени – порою несколько лет. В нашем кооперативе этот процесс занял почти пять лет!


^ 4. Формирование социально ориентированной

деятельности кооператива


Вся деятельность кредитного кооператива в первую очередь направлена на улучшение социального положения и материального благосостояния своих членов. Эту аксиому на практике порою приходится доказывать, так как большинство членов в силу стереотипов мышления отождествляют деятельность кредитного кооператива с деятельностью других финансовых структур, например, банков. И при вынесении своих предложений по развитию кредитного кооператива ориентируются на какого-то другого клиента, а не на себя самого. Возникает вопрос: кому реально нужен кредитный кооператив и для чего?

Если перед кооперативом ставится задача удовлетворения реальных потребностей своих членов, то необходимо создавать механизмы по выявлению потребностей у членов этого кооператива. Эту работу прекрасно могут выполнять органы управления кредитного кооператива при исполнении своих функций.

Практика нашего кооператива выработала несколько механизмов выявления потребностей:

проведение анонимного анкетирования всех обращающихся в кооператив граждан;

проведение опроса заемщиков при выездах на рабочее место и на дом;

проведение «мозговых штурмов» на заседаниях органов управления кредитного кооператива;

использование метода экспертных оценок и др.

Все они требуют трудовых затрат и именно самоорганизация органов управления кредитного кооператива позволяет рационально использовать уже имеющиеся человеческие ресурсы и реализовывать эти механизмы.

После определения потребностей членов кооператива можно готовить SWOT-анализ по каждому направлению деятельности, которые в свою очередь выносить на рассмотрение общего собрания.

При рассмотрении вопроса на общем собрании кредитного кооператива об определении основных направлений его деятельности самой важной задачей является создание такой процедуры, которая бы минимизировала влияние лидеров на мнение членов кооператива. История кредитной кооперации выработала один действенный способ – проведение тайного голосования.

Председателю кредитного кооператива в любой момент нужно быть готовым к любому решению общего собрания. Знаю по своему опыту, порою эти решения могут не совпадать со своими пожеланиями. Но в этом и заключается профессионализм стратегического менеджмента – способность находить решения на любую поставленную высшим органом управления кооператива задачу и/или создавать условия поиска и формулирования решений.



Интеллектуальный потенциал является основным источником

конкурентного преимущества и, в конечном счете, именно люди

реализуют разработанный стратегический план.

[Майкл Армстронг. Практика управления человеческими ресурсами.

8-е издание/ Пер. с англ. под ред. С.К. Мордовина. – СПб., 2004.]





1 Составлено И.В. Матвейчевой (КПКГ «Диана-Кэш», Улан-Удэ) по материалам:

Доклад о развитии человеческого потенциала в Российской Федерации 2005. Россия в 2015 году: цели и приоритеты развития. – ПРООН, 2005 – 220с.

Доклад «О состоянии сельской кредитной кооперации в России»/ под. ред. д.э.н. Пахомова В.М. – М., ФРСКК, 2004. – 184с.

Информация о Лиге кредитных союзов по состоянию на 01.07.2006г. – М., ЛКС, 2006.

Тенденции развития рынка небанковского микрофинансирования в России /2003-2004 гг./. Аналитические материалы. – М., РЦМП, РМЦ, 2006. – 25с.

Микрофинансовые организации Дальнего Востока и Забайкалья. Информационный справочник. – Хабаровск, МАКС ДВиЗ, 2004. – 107с.

2 Шкляр М.Ф. Кредитная кооперация: Учебное пособие. – М., 2004. – с. 129-132.

3 Там же, с. 132-135.

4 Управление человеческими ресурсами НКО: курс лекций. Школа управления НКО. Книга II/ Под ред. Центра поддержки НКО. – М., 2002. – с. 196-198.

5 Менегетти А. Психология лидера: Пер. с итал. – М.: Славянская ассоциация онто-психологии, 1999.