Реферат: Моделирование как средство диагностики персонала
--PAGE_BREAK--Конфликт целей.«Самым существенным решением при планировании деятельности предприятия является выбор целей. Предприятия … нуждаются в четко сформулированных целях как широкого, так и более частного плана…» [7]. Продекларированные цели фирмы дают возможность рядовым сотрудникам объединиться вокруг них вместе с руководителями, почувствовать себя единой группой, удовлетворяя тем самым базовую потребность в принадлежности человека к группе. Кроме того, если человек понимает, что работа по достижению организационных целей приближает его к его личным целям, то он будет чувствовать не только принадлежность к группе, но и свою защищенность в ней[8]. Знание целей организации снимает чувство незначительности, «винтика» как у рядового сотрудника, так и у менеджеров низшего и среднего звена. Они получают возможность видеть повседневные проблемы и задачи в перспективе развития деятельности фирмы, чувствовать, что они, так же как и руководители организации работают на приближение этих целей. Если сотрудники знают, зачем они делают ту или иную работу, то ими субъективно лучше воспринимаются распоряжения руководителей, повышается чувство ответственности за выполняемую работу. Человек получает возможность подходить к решению задач творчески, не боясь, что сделает что-нибудь не так и его накажут. Тем самым удовлетворяется его потребность в собственной значимости.
На величину уровня конфликтности оказывает определяющее влияние:
· Наличие сформулированных организационных целей.
· То, насколько совпадают цели, которые декларируются руководством, с целями, к которым оно стремится на практике.
· Степень совпадения личных целей сотрудников и целей организации в целом.
Если цели организации известны, то, в зависимости от степени их совпадения с личными целями сотрудников, картина будет следующей:
- цели в основном совпадают – уровень конфликтности близок к продуктивной напряженности (стиль поведения – сотрудничество);
- цели совпадают 50 на 50 – разногласия (стиль поведения – компромисс);
- цели совпадают примерно 30 на 70 — скрытое недовольство ( стиль поведения — приспособление);
- конфликт целей – либо «болото» (стиль поведения – избегание) либо конфронтация (конфликтное поведение).
«Отсутствие ясных и долгосрочных целей (кроме простого извлечения прибыли) и программ развития компании, отсутствие ясной и логичной кадровой политики, отсутствие ценностей, вокруг которых могли бы объединиться акционеры, наемные работники, руководители и профсоюзы … приводят к грубейшим перекосам в системе управления … В конечном итоге оказываются невостребованными и сам человеческий ресурс, и тот творческий потенциал, которым он обладает»[1].
Структурный конфликт. Принципиальным моментом для определения сути, причины возникновения структурного конфликта во всех организаций является структура рабочего места.
В структуру рабочего места входят:
1. Функции рабочего места.
2. Средства для выполнения функций.
3. Конкретизированные и структурированные функции.
4. Права (в том числе, на пользование средствами).
5. Зона ответственности.
6. Полномочия как уровень власти.
Если существует баланс между функциями и средствами для выполнения этих функций, правами и обязанностями, полномочиями и ответственностью, можно говорить об эффективном функционировании рабочего места. Эта модель хорошо коррелирует с моделью, предложенной Мастенбруком[2]. Можно сказать, что с точки зрения структурного конфликта организация функционирует эффективно, если соблюдается баланс между автономией и взаимозависимостью для каждого рабочего места в ней. В данном случае автономия – это права и полномочия, а взаимозависимость – это обязанности и ответственность конкретного сотрудника.
Информационный конфликт. Причиной информационного конфликта может стать любая некачественная информация. Под некачественной информацией понимается:
· Неточная информация;
· Дезинформация;
· Недостаточная информация;
· Избыточная информация и т.д.
Кроме того, информационные конфликты могут быть следствием плохой координации работы или структуры, не отвечающей потребностям организации.
Конфликт отношений. Когда мы говорим об отношениях между людьми в организации, то имеем в виду:
· отношения между коллегами;
· отношения между руководителями и подчиненными;
· отношения между подразделениями в организации.
Если отношения между коллегами формируют ту атмосферу, в которой человек находится на работе, то отношения между руководителями и подчиненными определяют, как человек эту работу делает. «Талантливые менеджеры дают возможность своим работникам талантливо выполнять работу». [5]
Занимаясь какой-либо деятельностью, человек в той или иной степени идентифицирует себя с ней. Эта деятельность становится для него личностно значимой. Со временем человек познает ее особенности, ее сильные и слабые места, — у него формируется свой взгляд на то, как лучше делать ту или иную работу, а чего не стоит делать вообще. Естественно, если сотрудник в этой ситуации проявляет инициативу. И от того, как к этой инициативе относится руководитель, зависит, будут ли использованы и учтены опыт и знания данного конкретного сотрудника.
Человек работает в коллективе. И отношение руководителя к инициативе или идее одного сотрудника, тут же переносится другими сотрудниками на себя. Люди делают вывод о том, стоит или не стоит проявлять инициативу, поощряется или не поощряется творческий подход к своей работе, относятся к ним как к винтикам, которые должны выполнять свои обязанности или как к персоналу с большой буквы.
Конечно, отношение сотрудников к своей работе и к организации вообще формируется ни за один день. Но следует отметить, что для России, где исторически сильны такие стереотипы как «ты – начальник, я – дурак», «не высовывайся», «инициатива наказуема», сотрудники быстро «отучаются» проявлять инициативу, если творческое отношение к работе специально не поддерживается и не культивируется.
В современной литературе по теории и практике управления слова «конфликт», «конфликтная ситуация» упоминаются довольно часто. Но тема влияния интенсивности конфликта на эффективность работы организации подробно не разработана. В то же время, руководители, менеджеры по персоналу, организационные консультанты, занимающиеся управлением конфликтами, нуждаются в инструментах, которые они могли бы использовать на практике.
В процессе изучения работ Уильяма Мастенбрука «Управление конфликтами в организации» и Дона Хелрайгера «Organizational behavior» возникла гипотеза о том, что эффективность работы организации зависит от уровня конфликтности в ней. Для эффективного функционирования организации уровень конфликтности должен иметь среднюю величину, которую назовем продуктивной напряженностью.
К выдвижению этой гипотезы привели следующие рассуждения:
1. Люди приходят в организацию не только для того, чтобы зарабатывать деньги, но и для того, чтобы реализовать себя в профессиональной деятельности.
2. В своей работе каждый день люди сталкиваются с маленькими и большими проблемами. Отношения между людьми, возникающие по поводу этих проблем и возможных путей их решения характеризуется определенным уровнем конфликтности.
3. Низкий уровень конфликтности свидетельствует о том, что люди пассивны и уклоняются от решения стоящих перед ними проблем. Если попытки решить проблему приводят к противостоянию, спорам и враждебности, то можно говорить о непродуктивном открытом конфликте (уровень конфликтности слишком высок).
4.
Следовательно, эффективная работа сотрудников должна хорошо коррелировать с неким средним уровнем конфликтности, который в дальнейшем я буду называть продуктивной напряженностью.
В рамках данной работы преследовалось две цели:
– разработка методики для определения уровня конфликтности в организации;
– выделение основных параметров, влияющих на эффективность работы организации (за счет оптимального использования потенциала сотрудников).
Исследование проводилось в двух организациях. Одна из них является обществом с ограниченной ответственностью с функциональной структурой. Она предоставляет услуги и насчитывает 20 человек.
Вторая – акционерное общество закрытого типа с функционально-иерархической структурой. Организация насчитывает 50 человек. Сфера ее деятельности – оптовая и розничная продажа товаров.
В исследовании использовалась авторская методика, разработанная на основе метода Мастенбрука. Этот метод был им создан для того, чтобы узнать, как удается организации сохранять равновесие между автономией и взаимозависимостью, которое «является ключевым фактором, определяющим мотивацию отдельных членов организации». Изюминка метода в том, что Мастенбрук предлагал испытуемым отвечать на каждый вопрос, касающийся их рабочей ситуации дважды: сначала с учетом реальной, а затем желаемой ситуаций. Именно эта особенность была использована в опроснике для определения уровня конфликтности. Уровень конфликтности определяется как абсолютная разница между баллами, отмеченными в графе «Желательно» и баллами, отмеченными в графе «Реально».
Методика позволяет определять:
· коэффициент экономической и социальной эффективности работы организации.
Коэффициент экономической эффективности определялся по ответам сотрудников организации на вопросы, связанные с расширением бизнеса, увеличением объема работ (продаж) и количества сотрудников в фирме, инновациями, т.е. с вторичными признаками экономически эффективной организации.
Под социальной эффективностью подразумевалось наличие профессиональной и социальной удовлетворенности сотрудников работой в данной организации.
· средний уровень конфликтности сотрудников.
Известно, что уровень конфликтности – величина субъективная, и именно поэтому плохо поддающаяся статистическому исследованию. Одна и та же ситуация одним человеком воспринимается как обычная, а другим как конфликтная, т.е. одним и тем же внешним проявлениям внутренней жизни организации может соответствовать разный уровень конфликтности сотрудников.
Предлагаемая методика определения уровня конфликтности позволяет обойти это узкое место в исследовании. Любой опрашиваемый, отвечая на каждый вопрос дважды: с точки зрения желаемой ситуации и с точки зрения реальной ситуации, — практически, сам «определяет» свой индивидуальный уровень конфликтности.
Таким образом, предлагаемая методика позволяет объективно определять такой субъективный параметр как уровень конфликтности.
· степень выраженности конфликта целей, конфликта отношений, информационного и структурного конфликтов;
· кроме того, предлагаемая методика позволяет определять ситуации, являющиеся наиболее конфликтными для конкретной организации.
Результаты расчетов коэффициентов экономической и социальной эффективности работы исследованных организаций представлены на рис.1. Видно, что экономическая эффективность в глазах сотрудников организации А существенно выше, чем экономическая эффективность организации В.
<img width=«576» height=«317» src=«ref-1_427943285-2492.coolpic» v:shapes="_x0000_s1774">
Распределение среднего уровня конфликтности сотрудников в организациях А и В представлено на рис.2 и 3. В первом случае мы имеем дело с нормальным распределением, во втором с распределением, близким к распределению Пуассона. Центр тяжести нормального распределения соответствует большему значению уровня конфликтности, чем центр тяжести распределения Пуассона. Таким образом можно сказать, что уровень конфликтности в организации А выше, чем в организации В.
<img width=«586» height=«317» src=«ref-1_427945777-2718.coolpic» v:shapes="_x0000_s1775">
<img width=«566» height=«346» src=«ref-1_427948495-2761.coolpic» v:shapes="_x0000_s1773">
В результате обработки данных стало ясно, что наиболее существенный вклад в уровень конфликтности в организации А вносят конфликт целей и информационный конфликт, в организации В — структурный конфликт.
Был проведен анализ с целью выявления наиболее значимых, проблемных ситуаций и рассчитан уровень конфликтности, им соответствующий. В рамках данной методики ситуация считается проблемной, если соответствующий ей уровень конфликтности (УК) больше, чем 3.0. Можно с уверенностью сказать, что: конфликт целей в организации А выражен наиболее ярко. УК, связанный с высказыванием «Каждый, кто у нас работает, знает, какие цели и задачи стоят перед организацией», равен 7.5 баллов. В организации В конфликт целей отсутствует.
Из 11 ситуаций, относящихся кинформационному конфликту, в организации А конфликтными являются восемь. Из них самый большой УК = 6.2 имеет высказывание « Я вынужден тратить много времени, чтобы получить нужную мне для работы информацию от коллег и руководителя». В организации В информационный конфликт выражен очень слабо. В нем задействованы 4 ситуации, уровень конфликтности которых примерно равен 3.0.
Как видно, основные конфликтогены совпадают для обеих организаций, но соответствующий им УК различен.
Структурный конфликт для обеих организаций наиболее ярко выражен на стыке прав и обязанностей и касается соответствия доходов сотрудников уровню их работы. Высказывание «Мои доходы соответствуют уровню моей работы, учитывая среднерыночную стоимость специалиста моей квалификации» имеет примерно равный для обеих организаций УК = 4.0.
Таким образом:
· Данное исследование подтвердило гипотезу о том, что существует корреляция между уровнем конфликтности в организации и эффективностью ее работы. Однако, формализация зависимости между этими величинами требует дополнительных исследований.
· Разработанный опросник показал себя как эффективный инструмент для определения основных направлений работы по управлению конфликтами в организации.
· Применяя его, исследователь получает возможность выделить факторы, оказывающие наиболее сильное влияние на степень использования такого ресурса, как интеллектуальный потенциал сотрудников.
· Заинтересованность руководителей исследованных организаций в результатах этой работы подтверждает практическую ценность предлагаемой методики.
Литература
1. Голубев В.В., Капустин П.А. Инвестиционное и антикризисное управление. Оценка кадровых ресурсов // Актуальные проблемы управления персоналом. – СПб: «Делком», 1997. - с.50 – 51.
2. Мастенбрук У. Управление конфликтными ситуациями и развитие организации. Перевод с английского. – М.: ИНФРА-М, 1996 – 256 с.
3. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. Перевод с английского.- М.: «Дело», 1997. – 700 с.
4. Никитина И.А. Человеческий капитал в системе управления персоналом // Актуальные проблемы управления персоналом. – СПб: «Делком», 1997. – с.13 – 24.
5. Пономарев А.В. К вопросу о природе организационного конфликта // Актуальные проблемы управления персоналом. – СПб: «Делком», 1997. – с.194 – 195.
6. Скотт Дж. Г. Конфликты и пути их преодоления. Киев: Внештогриздат, 1991.
7. Уткин Э.А. Управление фирмой. – М: «Акалис», 1996. – 516 с.
8. Харитонов М.В. Социальная психология. Конспекты лекций.
9. Hellriegel D., John W. Slocum, Richard W. Woodman. Organizational behavior. – 6th ed., West publishing company, 1992. – 777 p.
--PAGE_BREAK--ДИРЕКТОР
<img width=«2» height=«10» src=«ref-1_427951494-155.coolpic» v:shapes="_x0000_s1900"><img width=«3» height=«10» src=«ref-1_427951649-155.coolpic» v:shapes="_x0000_s1892"><img width=«2» height=«18» src=«ref-1_427951804-161.coolpic» v:shapes="_x0000_s1884"><img width=«371» height=«3» src=«ref-1_427951965-182.coolpic» v:shapes="_x0000_s1876"><img width=«185» height=«33» src=«ref-1_427952147-246.coolpic» v:shapes="_x0000_s1827"><img width=«184» height=«33» src=«ref-1_427952393-238.coolpic» v:shapes="_x0000_s1820">
ЗАМЕСТИТЕЛЬ ДИРЕКТОРА
ПО КОММЕРЦИИ
ЗАМЕСТИТЕЛЬ ДИРЕКТОРА
ПО ПРОИЗВОДСТВУ
<img width=«3» height=«13» src=«ref-1_427952631-153.coolpic» v:shapes="_x0000_s1972"><img width=«2» height=«13» src=«ref-1_427952784-153.coolpic» v:shapes="_x0000_s1963"><img width=«2» height=«32» src=«ref-1_427952937-155.coolpic» v:shapes="_x0000_s1954"><img width=«3» height=«32» src=«ref-1_427953092-158.coolpic» v:shapes="_x0000_s1945"><img width=«3» height=«13» src=«ref-1_427953250-156.coolpic» v:shapes="_x0000_s1936"><img width=«2» height=«13» src=«ref-1_427953406-154.coolpic» v:shapes="_x0000_s1927"><img width=«219» height=«2» src=«ref-1_427953560-166.coolpic» v:shapes="_x0000_s1909"><img width=«246» height=«2» src=«ref-1_427953726-169.coolpic» v:shapes="_x0000_s1918"><img width=«94» height=«48» src=«ref-1_427953895-250.coolpic» v:shapes="_x0000_s1834"><img width=«93» height=«48» src=«ref-1_427954145-242.coolpic» v:shapes="_x0000_s1841"><img width=«124» height=«48» src=«ref-1_427954387-254.coolpic» v:shapes="_x0000_s1855"><img width=«102» height=«48» src=«ref-1_427954641-252.coolpic» v:shapes="_x0000_s1862"><img width=«128» height=«48» src=«ref-1_427954893-267.coolpic» v:shapes="_x0000_s1869"><img width=«90» height=«48» src=«ref-1_427955160-251.coolpic» v:shapes="_x0000_s1848">
ОТДЕЛ ПЕРСОНАЛА
РАСЧЕТНЫЙ ОТДЕЛ
СБЫТ
КОНСТРУКТОРСКОЕ БЮРО
ПРОИЗВОДСТВО
ТЕХНОЛОГИЧЕСКОЕ БЮРО
Рис.
1а
<img width=«211» height=«33» src=«ref-1_427955411-244.coolpic» v:shapes="_x0000_s1980">
<img width=«3» height=«21» src=«ref-1_427955655-156.coolpic» v:shapes="_x0000_s2053">ГЕНЕРАЛЬНЫЙ ДИРЕКТОР
<img width=«2» height=«21» src=«ref-1_427955811-155.coolpic» v:shapes="_x0000_s2073"><img width=«2» height=«21» src=«ref-1_427955966-155.coolpic» v:shapes="_x0000_s2069"><img width=«3» height=«21» src=«ref-1_427956121-153.coolpic» v:shapes="_x0000_s2065"><img width=«2» height=«21» src=«ref-1_427955811-155.coolpic» v:shapes="_x0000_s2059"><img width=«534» height=«2» src=«ref-1_427956429-174.coolpic» v:shapes="_x0000_s2046"><img width=«140» height=«40» src=«ref-1_427956603-251.coolpic» v:shapes="_x0000_s2014"><img width=«162» height=«40» src=«ref-1_427956854-254.coolpic» v:shapes="_x0000_s2006"><img width=«154» height=«40» src=«ref-1_427957108-250.coolpic» v:shapes="_x0000_s1989"><img width=«136» height=«40» src=«ref-1_427957358-249.coolpic» v:shapes="_x0000_s1998">
ДИРЕКТОР ПО ПЕРСОНАЛУ
ДИРЕКТОР ПО ПРОИЗВОДСТВУ
ДИРЕКТОР ПО ПРОДАЖАМ
ДИРЕКТОР ПО ФИНАНСАМ
<img width=«154» height=«60» src=«ref-1_427957607-292.coolpic» v:shapes="_x0000_s2040"><img width=«136» height=«60» src=«ref-1_427957899-287.coolpic» v:shapes="_x0000_s2034"><img width=«143» height=«56» src=«ref-1_427958186-280.coolpic» v:shapes="_x0000_s2021"><img width=«162» height=«60» src=«ref-1_427958466-291.coolpic» v:shapes="_x0000_s2027">
СТРУКТУРА ОТДЕЛА ПЕРСОНАЛА
СТРУКТУРА ПРОИЗВОДСТВА
СТРУКТУРА ПОДРАЗДЕЛЕНИЙ ПО ПРОДАЖАМ
СТРУКТУРА ФИНАНСОВЫХ ПОДРАЗДЕЛЕНИЙ
Рис.
1б
Рис. 1 а, б. Положение Службы персонала в структуре фирмы.
На средних фирмах, находящихся в фазе развития, и крупных предприятиях Служба персонала должна быть самостоятельным подразделением со своей структурой. Рис.1б.
Структура самой Службы персонала зависит от многих обстоятельств. Основными можно назвать: размеры фирмы, финансовое состояние. Теоретически можно насчитать более 40 направлений работы с персоналом.
На практике эти направления группируют по сходным признакам, образуя структурные подразделения Службы персонала, такие как: отделы, сектора, группы, бюро или отдельные должности.
Названия этих структурных подразделений и должностей говорят о направлениях работы: отдел кадров, отдел планирования персонала, сектор обучения и развития, группа расчета зарплаты, юридическое бюро, инженер по охране труда и технике безопасности, психолог и т.д.
довольно редко встречаются фирмы с абсолютно одинаковым набором функций по управлению персоналом. К наиболее обобщенным функциям можно отнести: планирование рабочих мест и персонала, набор, отбор, прием и увольнение персонала, адаптация персонала, обучение и развитие сотрудников, развитие мотивации, аттестация и контроль сотрудников, улучшение условий труда и решение социальных вопросов.
Существуют обстоятельства, которые накладывают свой отпечаток на функциональный состав Службы персонала, усиливая одни функции или игнорируя другие. Таким обстоятельством может быть, например, наличие нескольких филиалов (подразделений) одной фирмы, удаленных друг от друга или наличие преобладания (по количеству) одной категории сотрудников над другими.
Анализ структур Службы персонала нескольких немецких фирм дал возможность заметить несколько подходов к функциональному делению этого подразделения:
* по задачам
* по объектам
* по категориям сотрудников
* смешанная
При функциональном делении структуры Службы персонала по задачам происходит объединение сходных функций работы с персоналом:
* планирование персонала, набор, отбор
* заключение и расторжение договоров, ведение личных дел
* обучение и повышение квалификации
* социальное обеспечение
* расчет зарплаты рабочим и служащим (Рис.2а).
Преимущество этого подхода в специализации каждой структурной единицы Службы персонала, что позволяет эффективно решать возложенные на них задачи. Недостаток заключается в том, что при решении своих вопросов сотрудникам приходится общаться с разными специалистами, что может вызвать сложности в доверительных отношениях
<img width=«241» height=«51» src=«ref-1_427958757-281.coolpic» v:shapes="_x0000_s1786">
руководитель службы персонала
<img width=«2» height=«17» src=«ref-1_427959038-152.coolpic» v:shapes="_x0000_s1981"><img width=«2» height=«17» src=«ref-1_427959190-161.coolpic» v:shapes="_x0000_s1964"><img width=«2» height=«17» src=«ref-1_427959190-161.coolpic» v:shapes="_x0000_s1946"><img width=«3» height=«17» src=«ref-1_427959512-156.coolpic» v:shapes="_x0000_s1928"><img width=«3» height=«17» src=«ref-1_427959668-159.coolpic» v:shapes="_x0000_s1910"><img width=«3» height=«17» src=«ref-1_427959668-159.coolpic» v:shapes="_x0000_s1893"><img width=«3» height=«29» src=«ref-1_427959986-162.coolpic» v:shapes="_x0000_s1877"><img width=«584» height=«2» src=«ref-1_427960148-178.coolpic» v:shapes="_x0000_s1863"><img width=«105» height=«59» src=«ref-1_427960326-264.coolpic» v:shapes="_x0000_s1821"><img width=«105» height=«59» src=«ref-1_427960326-264.coolpic» v:shapes="_x0000_s1809"><img width=«105» height=«59» src=«ref-1_427960854-268.coolpic» v:shapes="_x0000_s1849"><img width=«105» height=«59» src=«ref-1_427960854-268.coolpic» v:shapes="_x0000_s1835"><img width=«105» height=«59» src=«ref-1_427960326-264.coolpic» v:shapes="_x0000_s1799"><img width=«105» height=«59» src=«ref-1_427960854-268.coolpic» v:shapes="_x0000_s1791">
ОТДЕЛ ПЛАНИРОВАНИЯ НАБОРА ПЕРСОНАЛА
ГРУППА
ВЕДЕНИЯ ЛИЧНЫХ ДЕЛ
ОТДЕЛ ОБУЧЕНИЯ И ПОВЫШЕНИЯ КВАЛИФИКАЦИИ
СЕКТОР СОЦИАЛЬНОГО ОБЕСПЕЧЕНИЯ
БЮРО РАСЧЕТА ЗАР. ПЛАТЫ СЛУЖАЩИМ
БЮРО РАСЧЕТА ЗАР.ПЛАТЫ РАБОЧИМ
Рис. 2 а
<img width=«241» height=«51» src=«ref-1_427958757-281.coolpic» v:shapes="_x0000_s1788">
руководитель службы персонала
<img width=«97» height=«59» src=«ref-1_427962203-258.coolpic» v:shapes="_x0000_s1842"><img width=«113» height=«59» src=«ref-1_427962461-270.coolpic» v:shapes="_x0000_s1795"><img width=«2» height=«17» src=«ref-1_427959038-152.coolpic» v:shapes="_x0000_s1990"><img width=«2» height=«17» src=«ref-1_427959190-161.coolpic» v:shapes="_x0000_s1973"><img width=«2» height=«17» src=«ref-1_427959190-161.coolpic» v:shapes="_x0000_s1955"><img width=«3» height=«17» src=«ref-1_427959512-156.coolpic» v:shapes="_x0000_s1937"><img width=«3» height=«17» src=«ref-1_427959668-159.coolpic» v:shapes="_x0000_s1919"><img width=«3» height=«17» src=«ref-1_427959668-159.coolpic» v:shapes="_x0000_s1901"><img width=«3» height=«29» src=«ref-1_427959986-162.coolpic» v:shapes="_x0000_s1885"><img width=«584» height=«2» src=«ref-1_427960148-178.coolpic» v:shapes="_x0000_s1870"><img width=«105» height=«59» src=«ref-1_427960326-264.coolpic» v:shapes="_x0000_s1828"><img width=«105» height=«59» src=«ref-1_427960326-264.coolpic» v:shapes="_x0000_s1815"><img width=«105» height=«59» src=«ref-1_427960854-268.coolpic» v:shapes="_x0000_s1856"><img width=«105» height=«59» src=«ref-1_427960326-264.coolpic» v:shapes="_x0000_s1804">
СЕКТОР
СЛУЖБЫ ПЕРСОНАЛА
СЕКТОР
СЛУЖБЫ ПЕРСОНАЛА
ОТДЕЛА СБЫТА
СЕКТОР
СЛУЖБЫ ПЕРСОНАЛА АДМИНИСТРАЦИИ
ОТДЕЛ ОБУЧЕНИЯ И РАЗВИТИЯ ПЕРСОНАЛА
ОТДЕЛ
РАСЧЕТА ЗАРПЛАТЫ
ОТДЕЛ СОЦИАЛЬНОГО ОБЕСПЕЧЕНИЯ
Рис. 2 б
<img width=«231» height=«40» src=«ref-1_427965079-265.coolpic» v:shapes="_x0000_s1999">
<img width=«3» height=«17» src=«ref-1_427965344-156.coolpic» v:shapes="_x0000_s2096"><img width=«2» height=«17» src=«ref-1_427965500-155.coolpic» v:shapes="_x0000_s2094"><img width=«2» height=«17» src=«ref-1_427965655-155.coolpic» v:shapes="_x0000_s2092"><img width=«3» height=«17» src=«ref-1_427965344-156.coolpic» v:shapes="_x0000_s2089"><img width=«2» height=«14» src=«ref-1_427965966-158.coolpic» v:shapes="_x0000_s2086"><img width=«538» height=«2» src=«ref-1_427966124-177.coolpic» v:shapes="_x0000_s2083"><img width=«159» height=«48» src=«ref-1_427966301-269.coolpic» v:shapes="_x0000_s2015"><img width=«159» height=«48» src=«ref-1_427966301-269.coolpic» v:shapes="_x0000_s2007"><img width=«147» height=«48» src=«ref-1_427966839-264.coolpic» v:shapes="_x0000_s2028"><img width=«147» height=«48» src=«ref-1_427967103-266.coolpic» v:shapes="_x0000_s2022">
РУКОВОДИТЕЛЬ СЛУЖБЫ ПЕРСОНАЛА
СЕКТОР РАБОТЫ СО СЛУЖАЩИМИ
СЕКТОР РАБОТЫ С РАБОЧИМИ
ОТДЕЛ ОБУЧЕНИЯ И ПОВЫШЕНИЯ КВАЛИФИКАЦИИ
СЕКТОР СОЦИАЛЬНОГО ОБЕСПЕЧЕНИЯ
<img width=«17» height=«2» src=«ref-1_427967369-155.coolpic» v:shapes="_x0000_s2070"><img width=«120» height=«33» src=«ref-1_427967524-233.coolpic» v:shapes="_x0000_s2035"><img width=«21» height=«2» src=«ref-1_427967757-160.coolpic» v:shapes="_x0000_s2080"><img width=«2» height=«94» src=«ref-1_427967917-164.coolpic» v:shapes="_x0000_s2074"><img width=«2» height=«90» src=«ref-1_427968081-160.coolpic» v:shapes="_x0000_s2060"><img width=«120» height=«33» src=«ref-1_427967524-233.coolpic» v:shapes="_x0000_s2041">
ОК
СЛУЖАЩИХ
ОК
РАБОЧИХ
<img width=«21» height=«2» src=«ref-1_427967757-160.coolpic» v:shapes="_x0000_s2077"><img width=«17» height=«2» src=«ref-1_427968634-151.coolpic» v:shapes="_x0000_s2066"><img width=«120» height=«35» src=«ref-1_427968785-232.coolpic» v:shapes="_x0000_s2054"><img width=«120» height=«35» src=«ref-1_427968785-232.coolpic» v:shapes="_x0000_s2047">
РАСЧЕТ ЗАРПЛАТЫ СЛУЖАЩИХ
РАСЧЕТ ЗАРПЛАТЫ РАБОЧИХ
Рис. 2 в
<img width=«117» height=«45» src=«ref-1_427969249-250.coolpic» v:shapes="_x0000_s1792"> <img width=«116» height=«44» src=«ref-1_427969499-244.coolpic» v:shapes="_x0000_s1796"> продолжение
--PAGE_BREAK--
<img width=«2» height=«29» src=«ref-1_427969743-159.coolpic» v:shapes="_x0000_s2042"><img width=«3» height=«29» src=«ref-1_427959986-162.coolpic» v:shapes="_x0000_s2036"><img width=«3» height=«29» src=«ref-1_427970064-157.coolpic» v:shapes="_x0000_s2029"><img width=«3» height=«29» src=«ref-1_427970064-157.coolpic» v:shapes="_x0000_s2023"><img width=«3» height=«29» src=«ref-1_427970064-157.coolpic» v:shapes="_x0000_s2016"><img width=«3» height=«29» src=«ref-1_427959986-162.coolpic» v:shapes="_x0000_s2008"><img width=«29» height=«3» src=«ref-1_427970697-157.coolpic» v:shapes="_x0000_s2000"><img width=«3» height=«22» src=«ref-1_427970854-164.coolpic» v:shapes="_x0000_s1991"><img width=«580» height=«3» src=«ref-1_427971018-175.coolpic» v:shapes="_x0000_s1982">
РУКОВОДИТЕЛЬ СЛУЖБЫ ПЕРСОНАЛА
ЮРИДИЧЕСКОЕ БЮРО
<img width=«2» height=«216» src=«ref-1_427971193-170.coolpic» v:shapes="_x0000_s2104"><img width=«120» height=«48» src=«ref-1_427971363-256.coolpic» v:shapes="_x0000_s1829"><img width=«113» height=«48» src=«ref-1_427971619-256.coolpic» v:shapes="_x0000_s1822"><img width=«3» height=«212» src=«ref-1_427971875-177.coolpic» v:shapes="_x0000_s2100"><img width=«2» height=«212» src=«ref-1_427972052-174.coolpic» v:shapes="_x0000_s2095"><img width=«2» height=«212» src=«ref-1_427972052-174.coolpic» v:shapes="_x0000_s2071"><img width=«3» height=«212» src=«ref-1_427971875-177.coolpic» v:shapes="_x0000_s2084"><img width=«3» height=«212» src=«ref-1_427972577-181.coolpic» v:shapes="_x0000_s2048"><img width=«105» height=«48» src=«ref-1_427972758-254.coolpic» v:shapes="_x0000_s1816"><img width=«113» height=«48» src=«ref-1_427971619-256.coolpic» v:shapes="_x0000_s1810"><img width=«113» height=«48» src=«ref-1_427971619-256.coolpic» v:shapes="_x0000_s1805"><img width=«113» height=«48» src=«ref-1_427971619-256.coolpic» v:shapes="_x0000_s1800">
ОТДЕЛ ПЛАНИРОВАНИЯ ПЕРСОНАЛА
ОТДЕЛ ПО НАБОРУ ПЕРСОНАЛА
ОК
ОТДЕЛ РАЗВИТИЯ ПЕРСОНАЛА
РАСЧЕТНЫЙ ОТДЕЛ
ОТДЕЛ СОЦИАЛЬНОГО ОБЕСПЕЧЕНИЯ
<img width=«10» height=«2» src=«ref-1_427973780-158.coolpic» v:shapes="_x0000_s2107"><img width=«14» height=«2» src=«ref-1_427973938-156.coolpic» v:shapes="_x0000_s2101"><img width=«14» height=«2» src=«ref-1_427974094-156.coolpic» v:shapes="_x0000_s2097"><img width=«14» height=«2» src=«ref-1_427973938-156.coolpic» v:shapes="_x0000_s2093"><img width=«14» height=«2» src=«ref-1_427974406-160.coolpic» v:shapes="_x0000_s2081"><img width=«10» height=«2» src=«ref-1_427974566-158.coolpic» v:shapes="_x0000_s2055"><img width=«94» height=«36» src=«ref-1_427974724-232.coolpic» v:shapes="_x0000_s1843"><img width=«83» height=«36» src=«ref-1_427974956-230.coolpic» v:shapes="_x0000_s1857"><img width=«82» height=«36» src=«ref-1_427975186-226.coolpic» v:shapes="_x0000_s1850"><img width=«71» height=«36» src=«ref-1_427975412-225.coolpic» v:shapes="_x0000_s1836"><img width=«89» height=«44» src=«ref-1_427975637-235.coolpic» v:shapes="_x0000_s1864"><img width=«117» height=«44» src=«ref-1_427975872-249.coolpic» v:shapes="_x0000_s1871">
ПЕРСПЕКТИВНОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ
РАБОЧИЕ
БЮРО ИНФОРМАЦИИ
ОБУЧЕНИЕ
РАСЧЕТ
ЗАРПЛАТЫ РАБОЧИХ
ПРОИЗВОДСТВЕННАЯ БОЛЬНИЧНАЯ
КАССА
<img width=«29» height=«2» src=«ref-1_427976121-153.coolpic» v:shapes="_x0000_s2106"><img width=«6» height=«2» src=«ref-1_427976274-154.coolpic» v:shapes="_x0000_s2102"><img width=«10» height=«2» src=«ref-1_427976428-154.coolpic» v:shapes="_x0000_s2098"><img width=«14» height=«2» src=«ref-1_427976582-155.coolpic» v:shapes="_x0000_s2090"><img width=«18» height=«2» src=«ref-1_427976737-158.coolpic» v:shapes="_x0000_s2078"><img width=«14» height=«2» src=«ref-1_427976895-155.coolpic» v:shapes="_x0000_s2061"><img width=«90» height=«36» src=«ref-1_427977050-231.coolpic» v:shapes="_x0000_s1929"><img width=«105» height=«44» src=«ref-1_427977281-245.coolpic» v:shapes="_x0000_s1947"><img width=«83» height=«44» src=«ref-1_427977526-240.coolpic» v:shapes="_x0000_s1965"><img width=«89» height=«36» src=«ref-1_427977766-222.coolpic» v:shapes="_x0000_s1911"><img width=«82» height=«36» src=«ref-1_427977988-226.coolpic» v:shapes="_x0000_s1894"><img width=«71» height=«36» src=«ref-1_427978214-223.coolpic» v:shapes="_x0000_s1878">
ПЛАНИРОВАНИЕ ПОТРЕБНОСТЕЙ
СЛУЖАЩИЕ
РАБОТА С ПЕРСОНАЛОМ
ПОВЫШЕНИЕ КВАЛИФИКАЦИИ
РАСЧЕТ ЗАРПЛАТЫ СЛУЖАЩИХ
СТОЛОВАЯ
<img width=«25» height=«3» src=«ref-1_427978437-157.coolpic» v:shapes="_x0000_s2105"><img width=«6» height=«3» src=«ref-1_427978594-160.coolpic» v:shapes="_x0000_s2103"><img width=«10» height=«3» src=«ref-1_427978754-164.coolpic» v:shapes="_x0000_s2099"><img width=«14» height=«3» src=«ref-1_427978918-165.coolpic» v:shapes="_x0000_s2087"><img width=«18» height=«3» src=«ref-1_427979083-166.coolpic» v:shapes="_x0000_s2075"><img width=«10» height=«3» src=«ref-1_427979249-161.coolpic» v:shapes="_x0000_s2067"><img width=«97» height=«37» src=«ref-1_427979410-233.coolpic» v:shapes="_x0000_s1938"><img width=«86» height=«44» src=«ref-1_427979643-237.coolpic» v:shapes="_x0000_s1974"><img width=«101» height=«44» src=«ref-1_427979880-243.coolpic» v:shapes="_x0000_s1956"><img width=«89» height=«37» src=«ref-1_427980123-227.coolpic» v:shapes="_x0000_s1920"><img width=«82» height=«37» src=«ref-1_427980350-230.coolpic» v:shapes="_x0000_s1902"><img width=«71» height=«37» src=«ref-1_427980580-227.coolpic» v:shapes="_x0000_s1886">
ПЛАНИРОВАНИЕ ИСПОЛЬЗОВАНИЯ
УЧЕНИКИ
ОЦЕНКА ПЕРСОНАЛА
ПЛАНИРОВАНИЕ КАРЬЕРЫ
РАСЧЕТ ВОЗНАГРАЖДЕНИЙ
ЗАВОДСКАЯ БИБЛИОТЕКА
Рис. 2
г
Рис. 2 а, б, в, г. Варианты функционального деления структуры службы персонала.
При функциональном делении структуры Службы персонала по объектам происходит перераспределение функций — часть из них делегируется в структуры объектов (набор, заключение и расторжение договоров, ведение личных дел ), другая часть функций сохраняется за головным подразделением. Рис.2б.
Преимуществом этого подхода является оперативное решение некоторых вопросов персонала на объектах. Недостатком является сложность управления и координации работы с объектами по другим функциям управления персоналом.
При функциональном делении структуры Службы персоналапо категориям сотрудников происходит дублирование функций управления персоналом таких категорий как рабочие и служащие. Рис.2в.
Преимуществом такого подхода является специализация работы с учетом особенностей каждой категории. Недостатком — деление членов одного коллектива, что может сказаться на работе в единой команде.
Последний подход — смешанный, который должен учитывать недостатки предыдущих подходов и рассчитан на применение на крупных предприятиях. рис.2г.
Новые специалисты в области персонала только формируются — учатся и набираются практического опыта. Этому способствует изучение зарубежного опыта и его обобщение с целью последующего переноса и адаптации к российским условиям.
На немецких предприятиях всегда высоко ценили и бережно относились к персоналу, особенно к профессионально подготовленному и мотивированному. Лозунг некоторых наших руководителей: “Уволю всех — наберу новых” — экономически не оправдан. Инвестируя в персонал сегодня (обучая и развивая), немецкие руководители фирм получат прибыль в будущем.
Немалый вклад в это вносят Службы персонала, которые профессионально ведут свою работу, выполняя объединяющую, координирующую и управляющую роль.
В этой работе обозначились две концепции. Первая (пока преобладающая) концепция — это интегрированная работа Службы персонала с сотрудниками. Для этого в структурах Службы персонала кроме централизованных отделов (расчета заработной платы, разработки персональных систем и инструментов, информации и контроллинга) создается отдел децентрализованный, в состав которого входят референты по персоналу, закрепленные за отдельными подразделениями фирмы (на одного референта приходится от 100 до 250 человек).
Рабочее место (стол, стул, компьютер ...) референта территориально находится в отделе Службы персонала, но до 90% рабочего времени он работает в курируемом подразделении. Референты являются универсальными специалистами по всему спектру проблем работы с персоналом — от набора до увольнения. В подразделениях они работают с рабочими, служащими и руководителями, проводят беседы, опросы, семинары, консультации. Референты имеют в основном базовое психологическое (социологическое) образование. Это помогает им найти понимание и доверие среди сотрудников при решении проблем. Теперь сотрудникам не нужно идти в Службу персонала и общаться с разными специалистами.
Задача системы референтов — полный охват всех сотрудников подразделений фирмы, связанных между собой. Референты по персоналу помогают руководству подразделений консультациями и практическими делами. Оставшуюся часть рабочего времени референты посвящают обмену информацией со своими коллегами (референтами) и сотрудниками централизованных отделов по возникшим проблемам (лично или через компьютерную сеть).
Благодаря такой организации работы референтов, информацией о персонале владеют все сотрудники Службы персонала, сокращая пути прохождения информации. Таким образом вся работа на фирме организуется более рационально.
На Рис.3 показана схема такой функциональной структуры Службы персонала на немецкой фирме.
Даже при такой “плотной” организации работы Службы персонала с сотрудниками фирмы, никто не оспаривает приоритеты линейных руководителей по управлению персоналом. Именно на этом тезисе построена вторая концепция работы Служб персонала некоторых немецких фирм.
Согласно этой концепции основная роль Службы персонала заключается в разработке документов, методик, процедур, правил и в качественном обучении, консультировании линейных менеджеров по использованию этих приемов и методик в управлении персоналом.
Эта “новая линия поведения” Службы персонала по отношению к линейным менеджерам вызревала давно. Споры о том, кто же должен управлять персоналом, линейные менеджеры или менеджеры Службы персонала, решаются на фирмах по-разному. Раньше они не возникали из-за совершенно иных задач кадровых служб, ныне — сильные по кадровому составу Службы персонала в небольших фирмах претендуют на управление всем персоналом. В некоторых фирмах линейные менеджеры сознательно сдерживают рост Службы персонала, понимая это как угрозу своему влиянию на персонал.
--PAGE_BREAK--
<img width=«2» height=«74» src=«ref-1_428015915-158.coolpic» v:shapes="_x0000_s2050"><img width=«2» height=«67» src=«ref-1_428016073-163.coolpic» v:shapes="_x0000_s2044"><img width=«60» height=«10» src=«ref-1_428016236-220.coolpic» v:shapes="_x0000_s2038"><img width=«45» height=«9» src=«ref-1_428016456-208.coolpic» v:shapes="_x0000_s2031"><img width=«135» height=«151» src=«ref-1_428016664-1945.coolpic» v:shapes="_x0000_s1993"><img width=«230» height=«85» src=«ref-1_428018609-1795.coolpic» v:shapes="_x0000_s2010"><img width=«230» height=«86» src=«ref-1_428020404-1805.coolpic» v:shapes="_x0000_s2002"><img width=«67» height=«2» src=«ref-1_428022209-158.coolpic» v:shapes="_x0000_s1976"><img width=«75» height=«2» src=«ref-1_428022367-163.coolpic» v:shapes="_x0000_s1931">ЛИНЕЙНЫЕ МЕНЕДЖЕРЫ ФИРМЫ
ПЕРСО НАЛ
МЕНЕДЖЕРЫ СЛУЖБЫ ПЕРСОНАЛА
<img width=«45» height=«9» src=«ref-1_428022530-209.coolpic» v:shapes="_x0000_s2025"><img width=«45» height=«9» src=«ref-1_428022739-213.coolpic» v:shapes="_x0000_s2018">ЭФФЕКТИВНОЕ ИСПОЛЬЗОВАНИЕ ЧЕЛОВЕЧЕСКИХ РЕСУРСОВ
РАСПРЕДЕЛЕНИЕ
ПОЛНОМОЧИЙ
РАЗРАБОТКА ПОЛОЖЕНИЙ, СИСТЕМ, ПРОЦЕДУР. КОНСУЛЬТИРОВАНИЕ
Рис. 4. Распределение полномочий
Немецкая фирма, перестраивая работу своей Службы персонала от первой концепции ко второй, сделала следующие выводы:
¨ линейные менеджеры несут прямую ответственность за успешную деятельность фирмы, они принимают решения о том как использовать предоставленные им ресурсы, оборудование и персонал;
¨ менеджеры Службы персонала, консультируя линейных менеджеров по возникшим проблемам, повышают эффективность принимаемых ими решений;
¨ Служба персонала может не быть местом возникновения затрат фирмы, если ей предоставить право (возможно, как юридическому лицу) работать внешним консультантом для других организаций, заниматься рекрутингом.
[Например, в С.-Петербурге имеется несколько предприятий, выделивших свои Службы персонала в самостоятельные фирмы, которые успешно работают.]
Анализируя затраты на работу с персоналом, было принято решение о разработке новой концепции работы Службы персонала, которая частично представлена на Рис. 5, 6, 7, 8.
[Эти рисунки взяты из материалов семинара по управлению персоналом, проходившем в Германии на фирме “Мерседес-Бенц” в декабре 1996г. На Рис. 7, 8 содержание граф “перечень услуг”, “приоритеты”, “распределение ответственности”, “уровни оценок” — изменены и даны условно].
Из Рис.5 видно какие изменения претерпели взаимоотношения Службы персонала, линейных менеджеров, сотрудников и профсоюза в соответствии с новой концепцией:
¨ из подразделений практически ушли менеджеры по персоналу (референты) и их связь с сотрудниками стала минимальной (только для разрешения конфликтов и личных проблем);
¨ значительно уменьшились контакты Службы персонала с профсоюзом;
¨ увеличилось число семинаров и консультаций, которые проводятся Службой персонала для менеджеров линейных отделов;
¨ стали теснее взаимодействовать линейные менеджеры и профсоюз;
¨ значительно увеличилось влияние линейных менеджеров на своих сотрудников (отчасти это компенсация функций референтов).
Служба персонала стала сервисной службой по обслуживанию клиентов — подразделений фирмы в вопросах управления персоналом.
Из Рис.6 видно как изменились функции Службы персонала согласно новой концепции:
¨ уменьшился поток предписывающей и регламентирующей документации Службы персонала, что позволило линейным менеджерам проводить более самостоятельную и гибкую политику в отношении персонала;
¨ значительно расширился перечень услуг, которые может оказывать Служба персонала подразделениям фирмы с учетом их индивидуальных потребностей (семинары, тренинги, опросы);
¨ увеличилось количество сопровождаемых Службой персонала различных проектов в масштабе фирмы (мероприятия по повышению качества продукции, мероприятия по улучшению коммуникаций между сотрудниками и руководителями, организация совместного отдыха).
В процессе разработки новой концепции была учтена обратная связь с клиентами — периодические опросы линейных подразделений об их удовлетворенности работой Службы персонала. рис.7.
на Рис.7 графу “перечень услуг” заполняет сама Служба персонала, все остальное — клиенты (подразделения).
Графы “приоритеты” состоят из трех показателей: А, В, С (А — менее важно, В — важно, С — очень важно).
Графа “Распределение ответственности” — это взгляд подразделения на долю участия Службы персонала (в процентах) в оказываемой услуге.
Графа “Уровни оценок” — оценка работы Службы персонала по пяти-бальной шкале (довольны / недовольны). Если преобладает оценка “недовольны”, то в графе “Причины недовольства” они указываются конкретно чем. Результаты этих опросов получают как руководители подразделений, так и руководители фирмы.
--PAGE_BREAK--
<img width=«55» height=«2» src=«ref-1_428063935-171.coolpic» v:shapes="_x0000_s1969"><img width=«439» height=«2» src=«ref-1_428064106-176.coolpic» v:shapes="_x0000_s1906"><img width=«439» height=«2» src=«ref-1_428064282-173.coolpic» v:shapes="_x0000_s1881">
Рис. 6. Изменение функций службы персонала
№
ПЕРЕЧЕНЬ УСЛУГ СЛУЖБЫ ПЕРСОНАЛА
ПРИОРИТЕТЫ
РАСПРЕДЕЛЕНИЕ ОТВЕТСТВЕННОСТИ
В %
УРОВНИ ОЦЕНОК
ПРИЧИНЫ НЕДОВОЛЬСТВА
СП
ЛО
<img width=«17» height=«17» src=«ref-1_428064455-337.coolpic» v:shapes="_x0000_s1794"><img width=«17» height=«17» src=«ref-1_428064792-356.coolpic» v:shapes="_x0000_s2039"><img width=«18» height=«17» src=«ref-1_428065148-339.coolpic» v:shapes="_x0000_s1952"><img width=«17» height=«17» src=«ref-1_428065487-351.coolpic» v:shapes="_x0000_s1860"><img width=«18» height=«17» src=«ref-1_428065838-327.coolpic» v:shapes="_x0000_s1777">
1
НАБОР ПЕРСОНАЛА
А
60
40
2
АДАПТАЦИЯ ПЕРСОНАЛА
А
70
30
<img width=«18» height=«17» src=«ref-1_428065838-327.coolpic» v:shapes="_x0000_s1778"><img width=«17» height=«17» src=«ref-1_428064455-337.coolpic» v:shapes="_x0000_s1798"><img width=«17» height=«17» src=«ref-1_428066829-336.coolpic» v:shapes="_x0000_s1867"><img width=«18» height=«17» src=«ref-1_428065148-339.coolpic» v:shapes="_x0000_s1961"><img width=«17» height=«17» src=«ref-1_428064792-356.coolpic» v:shapes="_x0000_s2045">
3
ПРОФЕССИОНАЛЬНОЕ ОБУЧЕНИЕ
В
60
40
<img width=«18» height=«17» src=«ref-1_428065838-327.coolpic» v:shapes="_x0000_s1779"><img width=«17» height=«17» src=«ref-1_428064455-337.coolpic» v:shapes="_x0000_s1803"><img width=«17» height=«17» src=«ref-1_428065487-351.coolpic» v:shapes="_x0000_s1874"><img width=«18» height=«17» src=«ref-1_428065148-339.coolpic» v:shapes="_x0000_s1970"><img width=«17» height=«17» src=«ref-1_428064792-356.coolpic» v:shapes="_x0000_s2052">
4
АДМИНИСТРИРОВАНИЕ
А
80
20
<img width=«18» height=«17» src=«ref-1_428065838-327.coolpic» v:shapes="_x0000_s1780"><img width=«17» height=«17» src=«ref-1_428064455-337.coolpic» v:shapes="_x0000_s1808"><img width=«17» height=«17» src=«ref-1_428066829-336.coolpic» v:shapes="_x0000_s1882"><img width=«18» height=«17» src=«ref-1_428065148-339.coolpic» v:shapes="_x0000_s1978"><img width=«17» height=«17» src=«ref-1_428064792-356.coolpic» v:shapes="_x0000_s2058">
5
ПЛАНИРОВАНИЕ ПЕРСОНАЛА
А
40
60
<img width=«18» height=«17» src=«ref-1_428065838-327.coolpic» v:shapes="_x0000_s1781"><img width=«17» height=«17» src=«ref-1_428064455-337.coolpic» v:shapes="_x0000_s1813"><img width=«17» height=«17» src=«ref-1_428065487-351.coolpic» v:shapes="_x0000_s1890"><img width=«18» height=«17» src=«ref-1_428065148-339.coolpic» v:shapes="_x0000_s1987"><img width=«17» height=«17» src=«ref-1_428064792-356.coolpic» v:shapes="_x0000_s2064">
6
РАЗРАБОТКА СИСТЕМ ЗАРАБОТНОЙ ПЛАТЫ
В
70
30
<img width=«18» height=«17» src=«ref-1_428065838-327.coolpic» v:shapes="_x0000_s1782"><img width=«17» height=«17» src=«ref-1_428064455-337.coolpic» v:shapes="_x0000_s1819"><img width=«17» height=«17» src=«ref-1_428065487-351.coolpic» v:shapes="_x0000_s1898"><img width=«18» height=«17» src=«ref-1_428065148-339.coolpic» v:shapes="_x0000_s1996"><img width=«17» height=«17» src=«ref-1_428064792-356.coolpic» v:shapes="_x0000_s2068">
7
КОНСУЛЬТИРОВАНИЕ
С
50
50
<img width=«18» height=«17» src=«ref-1_428065838-327.coolpic» v:shapes="_x0000_s1783"><img width=«17» height=«17» src=«ref-1_428064792-356.coolpic» v:shapes="_x0000_s1825"><img width=«17» height=«17» src=«ref-1_428065487-351.coolpic» v:shapes="_x0000_s1907"><img width=«18» height=«17» src=«ref-1_428065148-339.coolpic» v:shapes="_x0000_s2005"><img width=«17» height=«17» src=«ref-1_428064792-356.coolpic» v:shapes="_x0000_s2072">
8
ИНФОРМАЦИОННАЯ ПОДДЕРЖКА
А
90
10
<img width=«18» height=«17» src=«ref-1_428065838-327.coolpic» v:shapes="_x0000_s1784"><img width=«17» height=«17» src=«ref-1_428064455-337.coolpic» v:shapes="_x0000_s1832"><img width=«17» height=«17» src=«ref-1_428066829-336.coolpic» v:shapes="_x0000_s1916"><img width=«18» height=«17» src=«ref-1_428077414-332.coolpic» v:shapes="_x0000_s2013"><img width=«17» height=«17» src=«ref-1_428064455-337.coolpic» v:shapes="_x0000_s2076">
9
АТТЕСТАЦИЯ ПЕРСОНАЛА
В
80
20
<img width=«18» height=«17» src=«ref-1_428065838-327.coolpic» v:shapes="_x0000_s1785"><img width=«17» height=«17» src=«ref-1_428064455-337.coolpic» v:shapes="_x0000_s1839"><img width=«17» height=«17» src=«ref-1_428066829-336.coolpic» v:shapes="_x0000_s1925"><img width=«18» height=«17» src=«ref-1_428077414-332.coolpic» v:shapes="_x0000_s2020"><img width=«17» height=«17» src=«ref-1_428064792-356.coolpic» v:shapes="_x0000_s2079">
10
ОХРАНА ТРУДА И ОКРУЖАЮЩЕЙ СРЕДЫ
А
40
60
<img width=«18» height=«17» src=«ref-1_428065838-327.coolpic» v:shapes="_x0000_s1787"><img width=«17» height=«17» src=«ref-1_428064455-337.coolpic» v:shapes="_x0000_s1846"><img width=«17» height=«17» src=«ref-1_428066829-336.coolpic» v:shapes="_x0000_s1934"><img width=«18» height=«17» src=«ref-1_428065148-339.coolpic» v:shapes="_x0000_s2026"><img width=«17» height=«17» src=«ref-1_428064792-356.coolpic» v:shapes="_x0000_s2082">
11
КОНТРОЛЛИНГ-ПЕРСОНАЛ
С
80
20
<img width=«18» height=«17» src=«ref-1_428065838-327.coolpic» v:shapes="_x0000_s1790"><img width=«17» height=«17» src=«ref-1_428064455-337.coolpic» v:shapes="_x0000_s1853"><img width=«17» height=«17» src=«ref-1_428066829-336.coolpic» v:shapes="_x0000_s1943"><img width=«18» height=«17» src=«ref-1_428077414-332.coolpic» v:shapes="_x0000_s2033"><img width=«17» height=«17» src=«ref-1_428064792-356.coolpic» v:shapes="_x0000_s2085">
продолжение
--PAGE_BREAK--
<img width=«18» height=«18» src=«ref-1_428083154-362.coolpic» v:shapes="_x0000_s2091"><img width=«17» height=«18» src=«ref-1_428083516-349.coolpic» v:shapes="_x0000_s2088">* Либо суммарная / либо по линейным подразделениям довольны недовольны
Рис. 7. * Удовлетворенность клиентов работой службы персонала.
--PAGE_BREAK--
еще рефераты
Еще работы по психологие
Реферат по психологие
Развитие психолого-педагогических методов исследования в России
3 Сентября 2013
Реферат по психологие
Тест Рисунок семьи
3 Сентября 2013
Реферат по психологие
Темперамент как биологическая основа личности, его типы
3 Сентября 2013
Реферат по психологие
Память как целенаправленное звено в системе познавательной деятельности
25 Июня 2015