Реферат: Функции управления

--PAGE_BREAK--Расширение рынка сбыта по Москве достигается за счет:
1.     Введения новых видов продукции.
2.     Проведение маркетинговых исследований с целью определения предпочтений потребительниц.
3.     Открытие новых магазинов (например, небольшие магазинчики в торговых центрах Москвы).
Расширение ассортимента уже существующего товара достигается за счет отказа от «неудачной» продукции и закупка новых видов товаров.
Увеличение числа клиентов можно добиться путем:
1.     Введения ряда скидок при покупке более 5 наименований товаров.
2.     Скидки постоянным клиентам до 5%.
3.     Полный сервис обслуживания
                        Наличие удобных примерочных с большими зеркалами
                        Приветливые продавцы-консультанты
                        Дизайн интерьера магазина
                        Подарки при покупке на сумму выше 5000 рублей
Комфортные условия можно создать путем установки системы кондиционирования.
Схема 4
Дерево подцели «Увеличение объема продаж» <rect id="_x0000_s1148" o:allowincell=«f»><rect id="_x0000_s1158" o:allowincell=«f»><rect id="_x0000_s1171" o:allowincell=«f»><rect id="_x0000_s1157" o:allowincell=«f»><rect id="_x0000_s1170" o:allowincell=«f»><rect id="_x0000_s1169" o:allowincell=«f»><rect id="_x0000_s1180" o:allowincell=«f»><rect id="_x0000_s1156" o:allowincell=«f»><rect id="_x0000_s1155" o:allowincell=«f»><rect id="_x0000_s1172" o:allowincell=«f»><rect id="_x0000_s1173" o:allowincell=«f»><rect id="_x0000_s1184" o:allowincell=«f»><rect id="_x0000_s1182" o:allowincell=«f»><rect id="_x0000_s1183" o:allowincell=«f»><line id="_x0000_s1154" from=«234pt,38.7pt» to=«234pt,47.7pt» o:allowincell=«f»><line id="_x0000_s1153" from=«36pt,47.7pt» to=«6in,47.7pt» o:allowincell=«f»><line id="_x0000_s1152" from=«36pt,47.7pt» to=«36pt,65.7pt» o:allowincell=«f»><line id="_x0000_s1151" from=«162pt,47.7pt» to=«162pt,65.7pt» o:allowincell=«f»><line id="_x0000_s1150" from=«4in,47.7pt» to=«4in,65.7pt» o:allowincell=«f»><line id="_x0000_s1149" from=«6in,47.7pt» to=«6in,65.7pt» o:allowincell=«f»><line id="_x0000_s1161" from=«36pt,119.25pt» to=«36pt,137.25pt» o:allowincell=«f»><line id="_x0000_s1160" from=«162pt,119.25pt» to=«162pt,128.25pt» o:allowincell=«f»><line id="_x0000_s1168" from=«126pt,128.1pt» to=«198pt,128.1pt» o:allowincell=«f»><line id="_x0000_s1167" from=«126pt,128.1pt» to=«126pt,137.1pt» o:allowincell=«f»><line id="_x0000_s1166" from=«198pt,128.1pt» to=«198pt,137.1pt» o:allowincell=«f»><line id="_x0000_s1174" from=«126pt,190.8pt» to=«126pt,208.8pt» o:allowincell=«f»><line id="_x0000_s1159" from=«423pt,119.25pt» to=«423pt,128.25pt» o:allowincell=«f»><line id="_x0000_s1165" from=«324pt,128.1pt» to=«459pt,128.1pt» o:allowincell=«f»><line id="_x0000_s1164" from=«324pt,128.1pt» to=«324pt,146.1pt» o:allowincell=«f»><line id="_x0000_s1163" from=«459pt,128.1pt» to=«459pt,146.1pt» o:allowincell=«f»><line id="_x0000_s1179" from=«315pt,199.65pt» to=«315pt,208.65pt» o:allowincell=«f»><line id="_x0000_s1178" from=«243pt,208.65pt» to=«324pt,208.65pt» o:allowincell=«f»><line id="_x0000_s1177" from=«324pt,208.65pt» to=«324pt,226.65pt» o:allowincell=«f»><line id="_x0000_s1176" from=«279pt,208.65pt» to=«279pt,289.65pt» o:allowincell=«f»><line id="_x0000_s1175" from=«243pt,208.65pt» to=«243pt,226.65pt» o:allowincell=«f»><line id="_x0000_s1162" from=«387pt,130.95pt» to=«387pt,229.95pt» o:allowincell=«f»><rect id="_x0000_s1181" o:allowincell=«f»><img width=«654» height=«459» src=«dopb225657.zip» v:shapes="_x0000_s1148 _x0000_s1158 _x0000_s1171 _x0000_s1157 _x0000_s1170 _x0000_s1169 _x0000_s1180 _x0000_s1156 _x0000_s1155 _x0000_s1172 _x0000_s1173 _x0000_s1184 _x0000_s1182 _x0000_s1183 _x0000_s1154 _x0000_s1153 _x0000_s1152 _x0000_s1151 _x0000_s1150 _x0000_s1149 _x0000_s1161 _x0000_s1160 _x0000_s1168 _x0000_s1167 _x0000_s1166 _x0000_s1174 _x0000_s1159 _x0000_s1165 _x0000_s1164 _x0000_s1163 _x0000_s1179 _x0000_s1178 _x0000_s1177 _x0000_s1176 _x0000_s1175 _x0000_s1162 _x0000_s1181"> 

Управление по целям Управление по целям – система, которая позволяет легче жить, но иногда она обязательна. Каждый руководитель организации независимо от уровня управления, должен иметь чёткие цели, которые обеспечивают поддержку целей руководителей, находящихся на более высоком уровне.
Цель – заключение договоров с новыми поставщиками.
Таблица 2
Мероприятия
Исполнитель
Срок выполнения
Затраты
Результат
1. Поиск новых поставщиков
Главный менеджер
01.11.2004
01.12.2004
17000 руб.
Привлечение новых поставщиков через Интернет
2. Организация переговоров с найденными новыми поставщиками
Заместитель генерального директора
01.01.2005
30.01.2005
10000 руб.
Ведение переговоров с целью заключения договоров
3. Заключение договоров
Генеральный директор
31.012005
01.03.2005
32000 руб.
Заключение договоров о поставке новых товаров
Оценка и анализ внешней и внутренней среды
Анализ внешней среды представляет собой процесс, посредством которого разработчики стратегического плана контролируют внешние по отношению к организации факторы, чтобы определить возможности и угрозы для фирмы.
Анализ внешней среды помогает получить важные результаты. Он даёт организации время для прогнозирования возможностей, время на составление плана на случай непредвиденных обстоятельств, время для разработки системы раннего предупреждения на случай возможных угроз и время на разработку стратегий, которые могут превратить прежние угрозы в любые выгодные возможности.
Анализ внешней среды подразумевает под собой оценку различных факторов по отношению к организации. Это такие факторы, как:
-                     экономические;
-                     политические;
-                     рыночные;
-                     технологические;
-                     международные;
-                     факторы конкуренции.

Таблица 3
Анализ внешней среды Факторы внешней среды
Показатели
Возможности
Угрозы
1. Экономические
Инфляция
Налоговая ставка
Курс доллара
- 
+ Снижение налоговой ставки приводит к увеличению прибыли
+ Когда он стабильный он не имеет значения
Снижает покупательную способность, что приводит к уменьшению объема продаж
— Увеличение налоговой ставки –
снижение прибыли
— При повышении курса происходит повышение цен и снижается спрос
2. Политические
Ограничения по найму рабочей силы
Кредиты федерального правительства и регионов для финансирования долгосрочных вложений
+ Работать будут только дееспособные, квалифицированные рабочие
+ Берется кредит для открытия нового магазина
—
— Предприятие зависит от правительства
3. Рыночные
Жизненный цикл товара
Легкость проникновения на рынок
Распределение доходов населения
Уровень конкуренции в отрасли
+ Закупаю столько товара, сколько смогу продать
+ Превосходство над конкурентами
+ Возможность проведения грамотной ценовой политики
+ Высокая конкурентоспособность дает возможность получения наибольшей доли рынка
- 
— Из-за легкости проникновения на рынок конкурентов становится слишком много
—
— Большое количество конкурентов может вытеснить предприятие из отрасли
4. Технологические
Технологии средств связи
+ Дают возможность удобства и быстроты связи с поставщиками
—
5. Международные
Деятельность иностранных картелей
Изменение валютного курса
—
—
— Конкуренция с более сильными конкурентами
— При повышении курса происходит повышение цен и спрос снижается
6. Факторы конкуренции
+ Конкуренция стимулирует повышение качества продукции, поиск более дешевых поставщиков, поиск новых конкурентов
— Конкуренты могут вытеснить фирму и придется уйти с рынка
Внутренняя среда организации – это та часть общей среды, которая находится в рамках организации. Она оказывает постоянное и самое непосредственное воздействие на функционирование организации. Внутренняя среда имеет несколько срезов, каждый из которых включает набор ключевых процессов и элементов организации, состояние которых в совокупности определяет тот потенциал и те возможности, которыми располагает организация.
Рассмотрим влияние внутренних факторов на деятельность фирмы “Меланж” в таблице 4.
Таблица 4
Анализ внутренней среды Обследуемая функция
Слабые стороны
Сильные стороны
1. Маркетинг
—
+ От величины доли рынка и конкурентоспособности продукции зависит объем продаж. Чем выше конкурентоспособность и доля рынка, тем больше изделий можно реализовать и тем самым получить прибыль. Исследование ассортимента и качества продукции позволяет выявить спрос на нее. Для продвижения товаров в маркетинге активно используется реклама (ведет к увеличению объема продаж и повышению прибыли). Хороший предпродажный сервис привлекает потребителей купить именно в нашем магазине. От работы маркетингового отдела зависит величина продаваемой продукции, а следовательно и величина прибыли.
2. Финансы
— Любые изменения в поведении фирмы, такие как, например, выход на новые рынки, разработка нового продукта и переход в новую отрасль, требуют больших финансовых затрат.
+ При анализе финансовой деятельности следует обратить внимание на выбор поставщиков. От них зависит не только качество и спрос на продукцию, но и цены на нее, поскольку наш магазин ориентируется на покупателей не только с высоким уровнем дохода, но и на средний уровень. Если найти поставщиков, способных удовлетворить данные условия, это поможет фирме повысить уровень конкуренции и, следовательно, увеличить прибыль.
3. Кадры
— Необходимо ввести систему вознаграждений, так как стимулирование дает возможность работать лучше.
+ Высоко квалифицированный персонал может обеспечить высокое качество обслуживания. Большой творческий потенциал позволит вырваться фирме вперед благодаря новым идеям. Хорошо организованное управление персоналом способствует качественной работе организации в целом. Для повышения уровня квалификации кадров их отправляют на курсы повышения квалификации.
4. Культура и имидж организации
—
+ Фирма “Меланж” обслуживает клиентов на высшем уровне к их услугам предоставляются: удобные примерочные с большими зеркалами, атмосфера уюта и хорошего дизайна магазина, наличие кондиционеров в летний период, приветливые и услужливые продавцы консультанты. Наличие сезонных скидок, высокое качество трикотажа, большая товарная гамма — всё это способствует созданию имиджа магазина и притягивает большое количество клиентов.
Изучение стратегических альтернатив
После анализа внешней и внутренней среды фирмы рассмотрим стратегические альтернативы. У фирмы имеется 4 стратегические альтернативы:
-                     ограниченный рост;
-                     рост;
-                     сокращение;
-                     сочетание всех трёх стратегий.
Для стратегии ограниченного роста характерно установление целей от достигнутого, скорректированных с учётом инфляции. Применяется в зрелых отраслях промышленности со статичной технологией, когда организация в основном удовлетворена своим положением.
         Стратегия роста осуществляется путём ежегодного значительного повышения показателей предыдущего года. Применяется в динамично развивающихся отраслях с быстро развивающимися технологиями.
 Альтернативой, которая часто бывает нежелательной, является стратегия сокращения.
 Альтернатива сокращения может осуществляться в нескольких вариантах:
1.                   Ликвидация. Наиболее радикальным вариантом сокращения является полная распродажа материальных запасов и активов фирмы;
2.                   Отсечение лишнего. Часто фирмы считают выгодным отделить от себя некоторые свои подразделения или виды деятельности;
3.                   Сокращение и переориентация. При застойной экономике многое фирмы считают необходимым сократить часть своей деятельности в попытке увеличить прибыли.
         К стратегиям сокращения прибегают чаще всего в том случае, если показатели деятельности компании продолжают ухудшаться, при экономическом спаде или просто для спасения фирмы.
4.                   Сочетание. Стратегии сочетания всех альтернатив будут, скорее всего, придерживаться крупные фирмы, активно действующие в нескольких отраслях. Эта стратегия представляет собой объединение любых трех упомянутых стратегий – ограниченного роста, роста и сокращения.
Стратегия концентрированного или интенсивного роста – это такие стратегии, которые связаны с изменением продукта и рынка и не затрагивают три других элемента. В случае следования этим стратегиям фирма пытается улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя при этом отрасли. Что касается рынка, то фирма ведет поиск возможностей улучшения своего положения на существующем рынке либо же перехода на новый рынок.
Конкретными типами стратегий первой группы являются следующие:
1.                Стратегия усиления позиции на рынке, при которой фирма делает всё, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции. Для реализации этой стратегии требуются большие маркетинговые усилия. Реализация этой стратегии допускает также осуществление так называемой «горизонтальной интеграции», при которой фирма пытается установить контроль над своими конкурентами.
2.                Стратегия развития рынка заключается в поиске новых рынков для уже произведенных продуктов.
3.                Стратегия развития продукта, предполагающая решение задачи роста за счет производства нового продукта и его реализации на уже освоенном фирмой рынке.
 Стратегии интегрированного роста – это такие  стратегии бизнеса, которые предполагают расширение фирмы путем добавления новых структур. Обычно фирма может прибегать к осуществлению таких стратегий, если она находится в сильном бизнесе и в то же время интегрированный рост не противоречит ее долгосрочным целям. Фирма может осуществлять интегрированный рост как путем приобретения собственности, так и путем расширения изнутри. При этом в обоих случаях происходит изменение положения фирмы внутри отрасли.
Выделяются два основных типа стратегий интегрированного роста:
1.                Стратегия вертикальной интеграции (назад), направленная на рост фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над поставщиками, а также за счет создания дочерних структур, осуществляющих снабжение. Реализация стратегии вертикальной интеграции (назад) может дать фирме благоприятные результаты, связанные с уменьшением зависимости от колебания цен на комплектующие и запросов поставщиков. При этом поставки как центр расходов для фирмы могут превратиться в случае вертикальной интеграции (назад) в центр доходов;
2.                Стратегия вертикальной интеграции (вперед), выражается в росте фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над структурами, находящимися между фирмой и конечным потребителем, т.е. над системами распределения и продажи. Данный тип интеграции выгоден в тех случаях, когда посреднические услуги очень расширяются или когда фирма не может найти посредников с качественным уровнем работы.
    продолжение
--PAGE_BREAK--Стратегии диверсифицированного роста – это стратегии, которые реализуются в том случае, если фирма дальше не может развиваться на данном рынке с данным продуктом.
Существуют следующие виды стратегии диверсификации:
1.                Стратегия центрированной диверсификации, базируется на поиске и использование заключенных в существующем бизнесе дополнительных возможностей для производства новых продуктов. При этом существующее производство остается в центре бизнеса, а новое возникает, исходя из тех возможностей, которые заключены в   освоенном рынке, используемой технологии либо же в другой сильной стороне функционирования;
2.                Стратегия горизонтальной диверсификации, предполагается поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой. При данной стратегии фирма должна ориентироваться на производство таких технологически не связанных продуктов, которые бы использовали уже имеющиеся возможности фирмы, например в области поставок. Так как новый продукт должен быть ориентирован на потребителя основного продукта, то по своим качествам он должен быть сопутствующим уже производимому продукту. Важным условием реализации данной стратегии является предварительная оценка фирмой собственной компетентности в производстве нового продукта;
3.                Конгломеративная диверсификация, состоящая в том, что фирма расширяется за счет производства технологически не связанных с уже производимыми новых продуктов, которые реализуются на новых рынках. Это одна из самых сложных для реализации стратегия развития, т.к. ее успешное осуществление зависит от многих факторов, в частности, от компетенции имеющегося персонала, и в особенности менеджеров, сезонности в жизни рынка, наличия необходимых сумм денег и т.п.  
Выбор стратегии развития
Существует несколько методик оценки положения фирмы на рынке и планированию стратегии. Рассмотрим некоторые из них:
-                     матрица Бостонской консультативной группы по вопросам экономики.
-                     матрица возможностей «товары/рынки» (сетка развития товара и рынка).
С помощью этих методик фирма оценивает свои возможности и товары. На основе этих оценок разрабатывается соответствующая стратегия развития.
Методика определения положения фирмы и ее продаваемых изделий по отношению к возможностям отрасли была разработана Бостонской консультативной группой. При анализе портфеля инвестиций проводится сравнение доли фирмы или ее продаваемых изделий на рынке с темпами роста всей хозяйственной деятельности.
Таблица 5 Матрица Бостонской консультационной группы
Группа товара
Объем продаж, шт.
Число конкурентов на рынке
Объем продаж 3х основных конкурентов
Темп роста объема продаж, %
Относительная доля фирмы
1. Футболки (А)
150
10
140/130/110
13
1,07
2. Юбки (Б)
80
5
65/76/63
10
1,05
3. Брюки (В)
75
4
60/70/72
15
1,04
4. Джемпера (Г)
100
8
80/89/97
8
1,03
5. Платья (Д)
40
6
35/30/15 
9
1,14
6. Новые товары (платья) (Е)
25
1
34  
12
0,74
Среднеотраслевой темп роста продаж = (13*10 + 10*5 + 15*4 + 8*8 + 9*6 + 12*1) / (10 + 5 + 4 + 8 + 6 + 1) = 130 + 50 + 60 + 64 + 54 + 12 / 34 = 10,9
Рисунок 1
<rect id="_x0000_s1185" o:allowincell=«f»><line id="_x0000_s1186" from=«252pt,14.7pt» to=«252pt,176.7pt» o:allowincell=«f»><img width=«390» height=«222» src=«dopb225658.zip» v:shapes="_x0000_s1185 _x0000_s1186">  

           выс
<line id="_x0000_s1187" from=«108pt,49.7pt» to=«396pt,49.7pt» o:allowincell=«f»><line id="_x0000_s1189" from=«207pt,25.9pt» to=«207pt,79.9pt» o:allowincell=«f»><line id="_x0000_s1188" from=«207pt,25.9pt» to=«270pt,79.9pt» o:allowincell=«f»><img width=«386» height=«79» src=«dopb225659.zip» v:shapes="_x0000_s1187 _x0000_s1189 _x0000_s1188"> 

  10,9 %
  низ           1%
                    выс                        1% низ
Анализ портфеля продукции фирмы “Меланж” с помощью матрицы БКГ показал, что положение «Звезд» в матрице заняли такие изделия как брюки (В) и футболки (А). Они являются лидерами на быстро растущем рынке и обеспечивают фирме приток денежных средств. Самым «звездным» является товар (А), он располагается в самом центре квадранта. Футболки занимают лидирующее положение в отрасли. Но так как отрасль растет, то эти изделия требуют больших объемов финансирования для поддержания роста и продвижения их на рынке.
         Товары Б, Г и Д (брюки, джемпера и платья) относятся к разряду «Дойных коров». Эти изделия пользуются высоким спросом среди покупателей, приносят большую прибыль и не требуют значительного финансирования. Самой «дойной коровой» является товар группы (Д). Платья пользуются большим спросом у женщин, так как являются неотъемлемой частью гардероба. Для товаров данной категории требуется напоминающая реклама.
         Товар Е (платья эксклюзивных моделей с декоративными деталями) принадлежит квадранту «Трудные дети» и требует вложения в него значительных денежных средств. Фирма готова вкладывать средства, она способствует активному продвижению товара на рынке, так как он имеет шанс на успех. Совершенно новая продукция отличает фирму от конкурентов, тем самым привлекая новых клиентов.  Такие товары в скором времени претендуют стать очередными товарами-звездами.
Отсутствие товаров «Собак» в построенной матрице свидетельствует о том, то магазин “Меланж” продает только те товары, которые пользуются спросом.
Матрица возможностей по товарам/рынкам предусматривает использование четырёх альтернативных стратегий маркетинга для сохранения и/или увеличения сбыта: проникновение на рынок, развитие рынка, разработка товара и диверсификация.
Рисунок 2
Матрица возможностей «товары/рынки»
<rect id="_x0000_s1192" o:allowincell=«f»><line id="_x0000_s1193" from=«1in,31.65pt» to=«396pt,31.65pt» o:allowincell=«f»><line id="_x0000_s1191" from=«99pt,4.8pt» to=«99pt,166.8pt» o:allowincell=«f»><line id="_x0000_s1194" from=«1in,94.35pt» to=«396pt,94.35pt» o:allowincell=«f»><line id="_x0000_s1190" from=«243pt,4.8pt» to=«243pt,166.8pt» o:allowincell=«f»><img width=«438» height=«222» src=«dopb225660.zip» v:shapes="_x0000_s1192 _x0000_s1193 _x0000_s1191 _x0000_s1194 _x0000_s1190">  

Стратегия разработки нового товара эффективна для фирмы “Меланж”, т.к. она только что выпустила на рынок совершенно новый продукт – платья эксклюзивных моделей с декоративными деталями. Таким образом, фирма разрабатывает и закупает новые и модифицированные товары для существующего рынка. Она делает упор на новые модели, улучшение качества и другие мелкие инновации, тесно связанные с уже внедрёнными товарами, и реализует их потребителям, лояльно настроенным по отношению к данной компании и её торговым маркам. Используются традиционные методы сбыта; продвижение делает упор на то, что новые товары выпускаются хорошо известной фирмой.
Проанализировав портфель продаваемой продукции, убедились, что продаваемые изделия пользуются  спросом у покупателей. Сделав анализ конкурентоспособности  фирмы “Меланж”, убедились в высоких темпах роста рынка и сильной конкуренции. Из проделанной работы видно, что целесообразно развивать бизнес в выбранной отрасли. Наиболее оптимальным будет решение о принятии стратегии дифференциации (придание товару отличительных свойств от конкурентов). Эта стратегия поможет привлечь новых клиентов, покупателей, увеличить конкурентоспособность, что в комплексе должно привести к увеличению прибыли. А также разрабатывать дальше стратегию углубления (проникновение на рынок) рынка уже существующих товаров, которые приносят магазину значительную прибыль.
Реализация стратегического плана
Чтобы избежать дезориентации и неправильного толкования целей фирмы, руководство должно разработать дополнительные планы и конкретные указания по обеспечению целей и наладить процесс реализации стратегического плана.
Основными компонентами формального планирования будет тактика, политика, процедуры и правила.
Политика – это общее руководство для действий и принятия решений, которое облегчает достижение целей. Основной долгосрочной целью фирмы является получение прибыли. Данная цель может быть достигнута за счет увеличения объема продаж, что в свою очередь зависит от того, насколько интересные товары представлены на рынке.
Тактика (краткосрочная стратегия) – закупка нового дифференцированного товара.
Мероприятия:
1.                Провести исследования для выявления потребностей покупателей, которые пока ещё не могут удовлетворить уже существующие товары, т.е. уже продаваемые;
2.                Организовать поиск производителей, специализирующихся на новых разработках;
3.                Связаться с ними и предложить сотрудничество;
4.                Организовать переговоры;
5.                Заключение договоров;
6.                Выставить товар
7.                Дать рекламу.
Процедуры – представляют собой запрограммированное решение. Процедуры рассчитаны на ситуации, в которых имеет место последовательность нескольких связанных между собой действий. Процедуры описывают последовательность действий, которые следует предпринять в конкретной ситуации.
Найм рабочего персонала:
1.                Дается объявление о найме на работу и указываются сроки собеседования;
2.                В указанные сроки происходит собеседование и заполнение анкет;
3.                Анализ полученных анкет и выбор подходящих людей;
4.                Обзвон подходящих кандидатур  и приглашения их для заключения  трудового договора.
Правила – точно определяют, что должно быть сделано в специфической единичной ситуации.
Продавец — консультант должен соблюдать следующие правила на рабочем месте:
1.                Иметь опрятный внешний вид и находиться в форменной одежде
2.                Соблюдать чистоту на рабочем месте
3.                Обеспечивать бесперебойную работу, не покидать рабочего места без замены его другим продавцом
4.                Вежливо обращаться с клиентами
5.                Размещать и выкладывать товары по группам, видам с учетом товарного соседства, частоты спроса, удобства работы
Оценка стратегического плана
Принятая стратегия «дифференциация  товара» не только внутренне совместима с возможностями фирмы, но и на данном этапе является наиболее эффективной. Фирма имеет достаточно большой процент доли рынка (30%), продаваемая продукция конкурентоспособна и приносит прибыль фирме. Выполнение действий в соответствии с выбранной стратегией откроют дополнительные возможности для фирмы. Она сможет значительно увеличить прибыль и окончательно закрепить свои позиции на рынке.
         Также следует заметить, что данная стратегия не предполагает степень риска, так как очень мало фирм-конкурентов способных развивать данную стратегию. Фирма “Меланж” работает на рынке уже 7 лет, имеет большие связи на зарубежных рынках, а также располагает достаточными финансовыми ресурсами для развития данной стратегии.
         Данная стратегия даст возможность фирме укрепить свои позиции, выделится из ряда «обычных» товаров и создаст дополнительный имидж, что в свою очередь приведет к увеличению объема продаж и, следовательно, к увеличению прибыли. Поэтому на данный момент стратегия дифференциации является лучшим способом  применения ресурсов фирмы.

4. ОРГАНИЗАЦИЯ ВЗАИМОДЕЙСТВИЯ И ПОЛНОМОЧИЯ
Организация – это процесс создания структуры предприятия. Структура организации – это логические взаимоотношения уровней управления и функциональных областей, построенных в такой форме, которая позволяет наиболее эффективно достигать целей организации.
Для эффективной работы фирмы важно четко и ясно определить функциональные обязанности и полномочия, а также их взаимоотношение.
Основными аспектами организационного процесса являются:
1.                Взаимоотношения полномочий.
2.                Деление фирмы на подразделения соответственно целям и задачам.
Средством, при помощи которого руководство устанавливает отношения между уровнями полномочий, является делегирование.
Делегирование – передача задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение. Необходимость делегирования обозначена в самом определении. Оно представляет собой средство, при помощи которого руководство распределяет среди сотрудников бесчисленные задачи, которые должны быть выполнены для достижения всей организации. Если существенная задача не делегирована другому человеку, руководитель должен выполнять ее сам. Это во многих случаях просто невозможно, так как время и способности руководителя ограничены. В подлинном смысле слова делегирование представляет собой акт, который превращает человека в руководителя.
Ответственность – обязательство выполнять имеющиеся задачи и отвечать за их удовлетворительное разрешение.
Полномочия – ограниченное право использовать ресурсы фирмы и направлять ее сотрудников на выполнение определенных задач.
Полномочия делегируют должности, а не индивиду, который занимает ее в данным момент.
Делегирование редко бывает эффективным, если руководство не придерживается принципа соответствия, согласно которому объем полномочий должен соответствовать делегированной ответственности.
Власть представляет собой реальную способность действовать или возможность влиять на ситуацию. Власть можно иметь не имея полномочий.
Выбор структуры
Структура организации – это логические взаимоотношения уровней управления и функциональных областей, построенных в такой форме, которая позволяет наиболее эффективно достигать целей организации.
Фирма “Меланж” имеет следующую структуру (схема 5).
Схема 5
Функциональная структура фирмы “Меланж”
<rect id="_x0000_s1195" o:allowincell=«f»><rect id="_x0000_s1203" o:allowincell=«f»><rect id="_x0000_s1204" o:allowincell=«f»><rect id="_x0000_s1205" o:allowincell=«f»><rect id="_x0000_s1206" o:allowincell=«f»><rect id="_x0000_s1207" o:allowincell=«f»><line id="_x0000_s1202" from=«63pt,69.95pt» to=«423pt,69.95pt» o:allowincell=«f»><line id="_x0000_s1201" from=«63pt,69.95pt» to=«63pt,87.95pt» o:allowincell=«f»><line id="_x0000_s1200" from=«153pt,69.95pt» to=«153pt,87.95pt» o:allowincell=«f»><line id="_x0000_s1199" from=«243pt,69.95pt» to=«243pt,87.95pt» o:allowincell=«f»><line id="_x0000_s1198" from=«333pt,69.95pt» to=«333pt,87.95pt» o:allowincell=«f»><line id="_x0000_s1197" from=«423pt,69.95pt» to=«423pt,87.95pt» o:allowincell=«f»><rect id="_x0000_s1219" o:allowincell=«f»><line id="_x0000_s1209" from=«261pt,141.5pt» to=«261pt,159.5pt» o:allowincell=«f»><line id="_x0000_s1212" from=«333pt,141.5pt» to=«333pt,159.5pt» o:allowincell=«f»><line id="_x0000_s1211" from=«63pt,141.5pt» to=«63pt,159.5pt» o:allowincell=«f»><rect id="_x0000_s1229" o:allowincell=«f»><rect id="_x0000_s1228" o:allowincell=«f»><line id="_x0000_s1225" from=«36pt,159.35pt» to=«90pt,159.35pt» o:allowincell=«f»><line id="_x0000_s1224" from=«36pt,159.35pt» to=«36pt,177.35pt» o:allowincell=«f»><line id="_x0000_s1223" from=«90pt,159.35pt» to=«90pt,177.35pt» o:allowincell=«f»><rect id="_x0000_s1247" o:allowincell=«f»><rect id="_x0000_s1246" o:allowincell=«f»>    продолжение
--PAGE_BREAK--