Реферат: Организационные структуры управления 5

--PAGE_BREAK--1.Понятие и принципы построения управленческих структур                      4 2. Виды структур управления                                                                          11 2.1. Организационные структуры управления                                                11 2.2. Производственные  структуры управления                                             16 3. Типы структур управления организацией                                                   24
Заключение                                                                                                      25

Список используемой литературы                                                                  26














ВВЕДЕНИЕ



Организационная структура управления – одно из ключевых понятий менеджмента, тесно связанное с целями, функциями, процессом управления, работой менеджеров и распределением между ними полномочий. В рамках этой структуры протекает весь управленческий процесс (движение потоков информации и принятие управленческих решений), в котором участвуют менеджеры всех уровней, категорий и профессиональной специализации. Структуру можно сравнить с каркасом здания управленческой системы, построенным для того, чтобы все протекающие в ней процессы осуществлялись своевременно и качественно.

Таким образом, под организационной структурой управлениянеобходимо понимать совокупность управленческих звеньев, расположенных в строгой соподчиненности и обеспечивающих взаимосвязь между управляющей и управляемой системами.

Руководители на предприятии уделяют большое внимание принципам и методам построения структур управления, выбору их типов и видов, изучению тенденций изменения и оценкам соответствия задачам организации.

В данной контрольной работе рассмотрены понятия и принципы построения управленческих структур, типы и виды структур управления.










1.Понятие и принципы построения управленческих структур
Внутренним выражением организационной структуры управления является состав, соотношение, расположение и взаимосвязь отдельных подсистем организации. Она направлена, прежде всего, на установление четких взаимосвязей между отдельными подразделениями организации, распределение между ними прав и ответственности.

В структуре управления организацией выделяются следующие элементы:

— Звенья (отделы);

— Уровни (ступени) управления;

— Связи – горизонтальные и вертикальные.

К звеньям управленияотносятся структурные подразделения, а так же отдельные специалисты, выполняющие соответствующие функции управления, либо часть их. К звеньям управления следует относить и менеджеров, осуществляющих регулирование и координацию деятельности нескольких структурных подразделений.

В основе образования звена управления лежит выполнение отделом определенной функции управления. Устанавливающиеся между отделами связи носят горизонтальный характер.

<img width=«268» height=«194» src=«ref-2_300829824-1036.coolpic» v:shapes="_x0000_s1027">Под уровнем управленияпонимают совокупность звеньев управления, занимающих определенную ступень в системах управления организацией. Ступени управления находятся в вертикальной зависимости и подчиняются друг другу по иерархии: менеджеры более высокой ступени управления принимают решения, которые конкретизируются и доводятся до нижестоящих звеньев. Отсюда возникла пирамидальная структура управления организацией (рис.1).

         

            Президент

Вице-президент

Директора служб

Начальники цехов

Старшие мастера (мастера)

Бригадиры



Рисунок 1 – пирамидная структура управления организацией

Отношения между элементами структуры управления поддерживаются благодаря связям, горизонтальным и вертикальным. Первые носят характер согласования и являются одноуровневыми (например, между отделами). Вторые – это отношения подчинения. Необходимость в них возникает при иерархичности построения системы управления, то есть при наличии различных уровней управления, на каждом из которых преследуются свои цели.

В структуре управления организацией различаются так же линейные и функциональные связи. Первые — суть отношения по поводу принятия и реализации управленческих решений и движения информации между, так называемыми, линейными руководителями, то есть лицами, полностью отвечающими за деятельность организации или ее структурных подразделений. Функциональные связи сопрягаются с теми или иными функциями менеджмента. Соответственно используется такое понятие, как полномочия: линейные и штабные. Полномочия линейных руководителей дают право решать все вопросы развития вверенных им организаций и подразделений, а так же отдавать распоряжения, обязательные для выполнения другими членами организации (подразделений). Полномочия штабного персонала ограничиваются правом планировать, рекомендовать, советовать и помогать, но не приказывать другим членам организации выполнять их распоряжения.

Между всеми названными выше составляющими организационной структуры управления существуют сложные отношения взаимозависимости: изменения в каждой из них (числа элементов или уровней, количества или характера связей или полномочий работников) вызывают необходимость пересмотра всех остальных. Например, если руководством организации принято решение о введении в организационную структуру управления нового органа (функции которого ранее никто не выполнял), нужно одновременно дать ответ на следующие вопросы:

— Какие задачи будет решать новый отдел?

— Кому он будет непосредственно подчинен?

— Какие органы и подразделения организации будут доводить до него необходимую информацию?

— На каких иерархических уровнях будет представлена новая служба?

— Какими полномочиями наделяются работники нового отдела?

— Какие формы связей должны быть установлены между новым отделом и другими отделами?

Увеличение количества элементов и уровней в организационной структуре неизбежно приводит к многократному росту числа и сложности связей, возникающих в процессе принятия управленческих решений; следствием этого нередко является замедление процесса управления, что в современных условиях тождественно ухудшению качества функционирования менеджмента организации.

К структуре управления предъявляется множество требований, отражающих ее ключевое для менеджмента значение. Главные из этих требованийк организационной структуремогут быть сформулированы следующим образом:

1.                     Оптимальность. Структура управления признается оптимальной, если между звеньями и ступенями управления на всех уровнях устанавливаются рациональные связи при наименьшем числе уровней управления.

2.                     Оперативность. Суть данного требования состоит в том, чтобы за время от принятия решения до его исполнения в управляемой системе не успели произойти необратимые отрицательные изменения, делающие ненужной реализацию принятых решений.

3.                     Надежность. Структура аппарата управления должна гарантировать достоверность передачи информации, не допускать искажений управляющих команд и других передаваемых данных, обеспечивать бесперебойность связи в системе управления.

4.                     Экономичность. Задача состоит в том, чтобы нужный эффект от управления достигался при минимальных затратах на управленческий аппарат. Критерием этого может служить соотношение между затратами ресурсов и полезным результатом.

5.                     Гибкость. Способность изменяться в соответствии с изменениями внешней среды.

6.                     Устойчивость структуры управления. Неизменность ее основных свойств при различных внешних воздействиях, целостность функционирования системы управления и ее элементов.

Совершенство организационной структуры управления во многом зависит от того, насколько при ее построении соблюдались принципы построения:


1. Целесообразное число звеньев управления и максимальное сокращение времени прохождения информации от высшего руководителя до непосредственного исполнителя;

2. Четкое обособление составных частей организационной структуры (состава ее подразделений, потоков информации и пр.);

3. Обеспечение способности к быстрой реакции на изменения в управляемой системе;

4. Предоставление полномочий на решение вопросов тому подразделению, которое располагает наибольшей информацией по данному вопросу;

5. Приспособление отдельных подразделений аппарата управления ко всей системе управления организацией в целом и к внешней среде в частности.

Основными инструментамиформирования организационной структуры управления предприятия являются:

— Анализ и разделение управленческих и инновационных процессов на отдельные составляющие функции, задания;

— Синтез и группировка заданий в однородные группы достаточно устойчивые на протяжении длительности периода деятельности предприятия;

— Создание специализированных подразделений и служб путем закрепления за ними однородных групп заданий, объектов, функций управления, состава работников и оборудования;

— Разработка должностных инструкций и положений об отделах, службах, подразделениях для документального фиксирования принятой организационной структуры управления.

Наиболее часто при формировании организационной структуры предприятия задания группируются по определенным признакам:

1.                     Вид деятельности;

2.                     Функции управления;

3.                     Вид продукции;

4.                     Стадии производственного процесса;

5.                     Иерархический  уровень;

6.                     Территориальное расположение.

Дифференциация задач и заданий по виду деятельности, функциям управления  и иерархическому уровню чаще всего используется  для формирования структур управления, вертикальному разделению труда менеджеров, определению степени централизации и децентрализации управления, делегированию полномочий и ответственности. Дифференциация работ по виду продукции, стадии производственного процесса, месту расположения производства в большей степени отражается на элементах производственной структуры, таких горизонтальное разделение труда, специализация и кооперирование производственных звеньев, их масштаб и объемы деятельности.

Следует иметь в виду, что в различных организациях (с учетом специфики их работы) используются и другие принципы построения организационных структур, наиболее полно отражающие особенности их функционирования.

     Реализация этих принципов означает необходимость учета при формировании (или перестройке) структуры управления множества различных факторов воздействия на ОСУ.

     Главный фактор, «задающий» возможные контуры и параметры структуры управления, — сама организация. Известно, что организации различаются по многим критериям. Большое разнообразие организаций в Российской Федерации предопределяет множественность подходов к построению управленческих структур. Подходы эти различны в организациях коммерческих и некоммерческих, крупных, средних и малых, находящихся на разных стадиях жизненного цикла, имеющих разный уровень разделения и специализации труда, его кооперирования и автоматизации, иерархических и «плоских», и так далее. Очевидно, что структура управления крупными предприятиями более сложна по сравнению с той, какая нужна небольшой фирме, где все функции менеджмента подчас сосредоточиваются в руках одного — двух членов организации (обычно руководителя и бухгалтера), где соответственно нет необходимости проектировать формальные структурные параметры. По мере роста организации, а значит, и объема управленческих работ, развивается разделение труда, и формируются специализированные звенья (например, по управлению персоналом, производством, финансами, инновациями и т.п.), слаженная работа коих требует координации и контроля. Построение формальной структуры управления, в которой четко определены роли, связи, полномочия и уровни, становится императивом.

      Важно обратить внимание на сопряжение структуры управления с фазами жизненного цикла организации, о чем, к сожалению, нередко забывают проектанты и специалисты, решающие задачу совершенствования управленческих структур. На стадии зарождения организации управление нередко осуществляется самим предпринимателем. На стадии роста происходит функциональное разделение труда менеджеров. На стадии зрелости в структуре управления чаще всего реализуется тенденция к децентрализации. На стадии спада обычно разрабатываются меры по совершенствованию управленческой структуры в соответствии с потребностями и тенденциями в изменении производства. Наконец, на стадии прекращения существования организации структура управления или полностью разрушается (если фирма ликвидируется), или происходит ее реорганизация (коль скоро данную фирму приобретает или присоединяет к себе другая компания, приспосабливающая структуру управления к той фазе жизненного цикла, в которой она находится).

       На формирование структуры управления оказывают влияние изменения организационных форм, в которых функционируют предприятия. Так, при вхождении фирмы в состав какого-либо объединения, скажем, ассоциации, концерна и т.п., происходит перераспределение управленческих функций (часть функций, естественно, централизуется), поэтому меняется и структура управления фирмы. Впрочем, даже если предприятие остается самостоятельным и независимым, но становится частью сетевой организации, объединяющей на временной основе ряд взаимосвязанных предприятий (чаще всего для использования благоприятной ситуации), ему приходится вносить в свою управленческую структуру ряд изменений. Это связано с необходимостью усиления функций координации и адаптации к системам менеджмента других компаний, входящих в сеть.

       Важный фактор формирования управленческих структур — уровень развития на предприятии информационной технологии. Общая тенденция к децентрализации «электронного интеллекта», то есть к росту числа персональных компьютеров при одновременном расширении использования на уровне предприятия локальных сетей, ведет к ликвидации или сокращению объема работ по ряду функций на среднем и низовом уровнях. Это относится, прежде всего, к координации работы подчиненных звеньев, передаче информации, обобщению результатов деятельности отдельных сотрудников. Прямым результатом использования локальных сетей может быть расширение сферы контроля руководителей при сокращении числа уровней управления на предприятии.

       В этом контексте стоит отметить, что современное развитие информационных систем приводит к формированию нового типа предприятий, которые в западной литературе получили название «виртуальных» компаний (организаций). Под ними понимают совокупности независимых (чаще всего небольших по размерам) предприятий, являющихся как бы узлами на информационной сети, обеспечивающей их тесное взаимодействие. Единство и целенаправленность в работе этих фирм достигаются благодаря гибкой электронной связи на базе информационной технологии, которая пронизывает буквально все сферы их деятельности. Поэтому границы между входящими в них организациями становятся «прозрачными», и каждая из них может рассматриваться представителем компании в целом.



    продолжение
--PAGE_BREAK--2. Виды структур управления 2.1. Организационные структуры управления
Существуют следующие организационные структуры управления:

— Линейная;

— Многолинейная (функциональная);

— Линейно-штабная.

Линейная организационнаяструктура управления– это одна из простейших организационных структур управления. Она характеризуется тем, что во главе каждого структурного подразделения находится руководитель-единоначальник, наделенный всеми полномочиями и осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками и сосредоточивающий в своих руках все функции управления.

При линейном управлении каждое звено и каждый подчиненный имеют одного руководителя, через которого по одному единовременному каналу проходят все команды управления. В этом случае управленческие звенья несут ответственность за результаты всей деятельности управляемых объектов. Речь идет о пообъектном выделении руководителей, каждый из которых выполняет все виды работ, разрабатывает и принимает решения, связанные с управлением данным объектом.

Поскольку в линейной структуре управления решения передаются по цепочке «сверху вниз», а сам руководитель нижнего звена управления подчинен руководителю более высокого над ним уровня, формируется своего рода иерархия руководителей данной конкретной организации. В данном случае действует принцип единоначалия, суть которого состоит в том, что подчиненные выполняют распоряжения только одного руководителя. Вышестоящий орган управления не имеет права отдавать распоряжения каким-либо исполнителям, минуя их непосредственного начальника. Схематически линейная структура управления представлена на рисунке 2.

Как видно из рисунка 2, в линейной структуре управления каждый подчиненный имеет начальника, а каждый начальник имеет несколько подчиненных. Такая структура функционирует в небольших организациях на низшем уровне управления (секция, бригада, отдел и т.д.).

<img width=«374» height=«116» src=«ref-2_300830860-944.coolpic» v:shapes="_x0000_s1028 _x0000_s1032 _x0000_s1029 _x0000_s1031 _x0000_s1030">








Линейные исполнители

   





<img width=«2» height=«26» src=«ref-2_300831804-75.coolpic» v:shapes="_x0000_s1036"> <img width=«2» height=«26» src=«ref-2_300831804-75.coolpic» v:shapes="_x0000_s1035">


<img width=«2» height=«38» src=«ref-2_300831954-76.coolpic» v:shapes="_x0000_s1037"><img width=«2» height=«38» src=«ref-2_300831954-76.coolpic» v:shapes="_x0000_s1038"><img width=«2» height=«38» src=«ref-2_300831954-76.coolpic» v:shapes="_x0000_s1039"><img width=«2» height=«38» src=«ref-2_300831954-76.coolpic» v:shapes="_x0000_s1040"><img width=«146» height=«2» src=«ref-2_300832258-81.coolpic» v:shapes="_x0000_s1041"><img width=«2» height=«38» src=«ref-2_300831954-76.coolpic» v:shapes="_x0000_s1042"><img width=«2» height=«38» src=«ref-2_300831954-76.coolpic» v:shapes="_x0000_s1043"><img width=«146» height=«2» src=«ref-2_300832258-81.coolpic» v:shapes="_x0000_s1044">Исполнители



           














Рисунок 2 — Схема линейной структуры управления



В линейной структуре система управления организацией компонуется по производственному признаку с учетом степени концентрации производства, технологических особенностей, ассортимента выпускаемой продукции и т.п.

Линейная структура управления является логически более стройной и формально определенной, но вместе с тем и менее гибкой. Каждый из руководителей обладает всей полнотой власти, но относительно небольшими возможностями решения функциональных проблем, требующих узких, специальных знаний.

Линейная организационная структура управления имеет свои преимущества и недостатки (См. Таблицу 1).

Таблица 1

Преимущества и недостатки линейной организационной структуры



Серьезные недостатки линейной структуры в определенной мере могут быть устранены многолинейной структурой.

Многолинейная (функциональная)организационная структура управленияорганизацией. Функциональное управление осуществляется некоторой совокупностью подразделений, специализированных на выполнении конкретных видов работ, необходимых для принятия решений в системе линейного управления.

Идея состоит в том, что выполнение отдельных функций по конкретным вопросам возлагается на специалистов, то есть каждый орган управления (либо исполнитель) специализирован на выполнение отдельных видов деятельности.

В организации, как правило, специалисты одного профиля объединяются в специализированные структурные подразделения (отделы), например отдел маркетинга, плановый отдел, бухгалтерия и т.п. Таким образом, общая задача управления организацией делится, начиная со среднего уровня по функциональному критерию.

Функциональное управление существует наряду с линейным, что создает двойное подчинение для исполнителей.
    продолжение
--PAGE_BREAK--<img width=«210» height=«75» src=«ref-2_300832572-590.coolpic» v:shapes="_x0000_s1051 _x0000_s1052">
<img width=«2» height=«26» src=«ref-2_300831804-75.coolpic» v:shapes="_x0000_s1053">      <img width=«2» height=«26» src=«ref-2_300831804-75.coolpic» v:shapes="_x0000_s1057"><img width=«2» height=«26» src=«ref-2_300831804-75.coolpic» v:shapes="_x0000_s1058"><img width=«470» height=«2» src=«ref-2_300833387-91.coolpic» v:shapes="_x0000_s1059">Функциональные     службы <img width=«618» height=«195» src=«ref-2_300833478-5760.coolpic» v:shapes="_x0000_s1089 _x0000_s1088 _x0000_s1087 _x0000_s1090 _x0000_s1091 _x0000_s1092 _x0000_s1093 _x0000_s1094 _x0000_s1095 _x0000_s1086 _x0000_s1085 _x0000_s1084 _x0000_s1083 _x0000_s1082 _x0000_s1081 _x0000_s1080 _x0000_s1079 _x0000_s1078 _x0000_s1077 _x0000_s1076 _x0000_s1075 _x0000_s1074 _x0000_s1073 _x0000_s1072 _x0000_s1071 _x0000_s1070 _x0000_s1069 _x0000_s1068 _x0000_s1067 _x0000_s1066 _x0000_s1065 _x0000_s1064 _x0000_s1063 _x0000_s1062 _x0000_s1061 _x0000_s1060">
Исполнители


Рисунок 3 — Схема многолинейной (функциональной) структуры управления

Как видно из рисунка 3, вместо универсальных менеджеров, которые должны разбираться и выполнять все функции управления, появляется штат специалистов, имеющих высокую компетенцию в своей области и отвечающих за определенное направление. Такая функциональная специализация аппарата управления значительно повышает результативность деятельности организации.

Как и линейная, многолинейная структура имеет свои преимущества и недостатки (См. Таблицу 2).

Таблица 2

Преимущества и недостатки многолинейной структуры





Недостатки как линейной, так и многолинейной структур управления в значительной степени устраняются линейно-штабной структурой.

Линейно-штабнаяорганизационная структура управления. При такой структуре управления всю полноту власти берет на себя линейный руководитель, возглавляющий определенный коллектив. Ему при разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов помогает специальный аппарат, состоящий из функциональных подразделений (управлений, отделов, бюро и т.п.).

В данном случае функциональные структуры подразделений находятся в подчинении главного линейного руководителя. Свои решения они проводят в жизнь либо через главного руководителя, либо (в пределах своих полномочий) непосредственно через соответствующих руководителей служб-исполнителей.

Таким образом, линейно-штабная структура включает в себя специальные функциональные подразделения (штабы) при линейных руководителях, которые помогают им выполнять задачи организации (См. рис.4).
<img width=«446» height=«116» src=«ref-2_300839238-1044.coolpic» v:shapes="_x0000_s1096 _x0000_s1101 _x0000_s1097 _x0000_s1100 _x0000_s1099 _x0000_s1098">



                                    Линейные службы

<img width=«622» height=«117» src=«ref-2_300840282-2316.coolpic» v:shapes="_x0000_s1104 _x0000_s1103 _x0000_s1102 _x0000_s1120 _x0000_s1119 _x0000_s1118 _x0000_s1117 _x0000_s1116 _x0000_s1115 _x0000_s1114 _x0000_s1113 _x0000_s1112 _x0000_s1111 _x0000_s1110 _x0000_s1109 _x0000_s1108 _x0000_s1107 _x0000_s1106 _x0000_s1105">
           



                                         Исполнители
Рисунок 4 — Схема линейно-штабной структуры управления
Линейно-штабная структура так же имеет свои положительные моменты и недостатки (См. таблицу 3).

Таблица 3

Преимущества и недостатки линейно-штабной структуры


    продолжение
--PAGE_BREAK--