Реферат: Анализ теоретических и практических аспектов стратегического управления на предприятии

--PAGE_BREAK--1.2    Основные составляющие стратегического менеджмента и их характеристика. Этапы стратегического менеджмента


Составляющие стратегического управления.

Стратегическое управление включает пять основных компонентов, образующих следующую цепь перспективно-целевых решений (рис. 2):

1. Видение — это образ возможного и желаемого будущего состояния предприятия.

2. Сфера бизнеса — вид деятельности, связанный с конкретной хозяйственной единицей, программой и т.д. Определение бизнеса предполагает оценку его перспектив и уяснения в нем своего конкретного места и возможностей.

3. Миссия, или общественно значимая роль, предприятия представляет собой качественно выраженную совокупность основных целей бизнеса.

4. Стратегия — интегрированная модель действий, предназначенных для достижения целей предприятия. Содержанием стратегии служит набор правил принятия решений, используемый для определения основных, направлений деятельности.

5. Программы и планы — это система мер по реализации принятой предприятием стратегии, призванная решать задачи распределения ресурсов, полномочий и ответственности среди подразделений (сотрудников), участвующих в реализации стратегии; разработки оперативных планов и программ.
<img width=«514» height=«109» src=«ref-1_1850880348-11529.coolpic» v:shapes="_x0000_i1026">

Рисунок 2 – Цепь перспективно-целевых решений в управлении развитием предприятия.
Этапы стратегического управления.

Основными этапами стратегического управления являются (рис. 3):

1.             анализ среды;

2.             определение миссии и целей организации;

3.             формирование и выбор стратегии;

4.             реализация стратегии;

5.             <img width=«558» height=«306» src=«ref-1_1850891877-4343.coolpic» v:shapes="_x0000_s1026 _x0000_s1027 _x0000_s1028 _x0000_s1029 _x0000_s1030 _x0000_s1031 _x0000_s1032 _x0000_s1033 _x0000_s1034 _x0000_s1035 _x0000_s1036 _x0000_s1037 _x0000_s1038 _x0000_s1039 _x0000_s1040">
оценка и контроль выполнения стратегии.
Рисунок 3 – Этапы процесса стратегического управления
Рассмотрим предложенные этапы более подробно.

Анализ среды является исходным процессом в стратегическом управлении, так как он создает базу для определения миссии и целей организации, выработки стратегии ее развития. Внутренняя среда организации анализируется по следующим направлениям: маркетинг, финансы и учет, производство, персонал, организация управления. При анализе внешнего окружения исследуются экономические, политические, социальные, международные факторы, а также факторы конкуренции. При этом внешнее окружение делят на два компонента: непосредственное окружение (среда прямого воздействия) и макроокружение (среда косвенного воздействия). Целью стратегического анализа служит выявление угроз и возможностей внешней среды, а также сильных и слабых сторон организации (это так называемый SWOT-анализ).

Процесс определения миссии и целей состоит из трех подпроцессов:

• формулирование миссии организации, которая в конкретной форме выражает смысл ее существования;

• определение долгосрочных целей;

• определение среднесрочных целей.

Формулирование и выбор стратегии предполагают формирование альтернативных направлений развития организации, их оценку и выбор лучшей стратегической альтернативы для реализации. При этом используется специальный инструментарий, включающий количественные методы прогнозирования, разработку сценариев будущего развития, портфельный анализ.

Реализация стратегии является критическим процессом, так как именно он в случае успешного осуществления приводит предприятие к достижению поставленных целей. Реализация стратегии осуществляется через разработку программ, бюджетов и процедур, которые можно рассматривать как среднесрочные и краткосрочные планы реализации стратегии. Основные составляющие успешного выполнения стратегии:

• цели стратегии и планы доводятся до работников с тем, чтобы достичь с их стороны понимания того, к чему стремится организация, и вовлечь в процесс реализации стратегии;

• руководство своевременно обеспечивает поступление всех необходимых для реализации стратегии ресурсов, формирует план осуществления стратегии в виде целевых установок;

• в процессе реализации стратегии каждый уровень руководства решает свои задачи и осуществляет закрепленные за ним функции.

Результаты реализации стратегии оцениваются, и с помощью системы обратной связи осуществляется контроль деятельности организации, в ходе которого может происходить корректировка предыдущих этапов.

В настоящее время существуют различные взгляды (подходы) к последовательности этапов процесса стратегического управления.

Первый подход основывается на том, что сначала необходимо проводить анализ среды, а потом устанавливать миссию и цели организации, обосновывая это тем, что, не имея представления о среде функционирования предприятия, трудно и невозможно установить миссию и реальные цели.

Другой подход, напротив, заключается в том, что сначала следует определить миссию и цели фирмы и только потом переходить к анализу среды, т.к. зная миссию и цели можно определить требуемую информацию для анализа, т.е. сузить круг анализа и сократить время и средства, затраченное на его проведение.

Способом разрешения данного конфликта взглядов стал поиск компромиссов: стратегические видение. В стратегическом менеджменте получило распространение понятие менеджмента на основе видения целей, которое предусматривает стремление людей работать ради достижения определенных идеалов. Стратегическое видение – состояние бизнеса, которое может быть достигнуто в отдаленном будущем при самых благоприятных условиях. Это наименее четкий ориентир деятельности предприятия. Поэтому процесс стратегического управления можно представить следующим образом (рис. 4).
<img width=«480» height=«271» src=«ref-1_1850896220-20552.coolpic» v:shapes="_x0000_i1027">

Рисунок 4 – Процесс стратегического управления.

стратегия менеджмент конкурентный


1.3 Анализ среды предприятия
Особое внимание в стратегическом менеджменте предприятия уделяется проведению анализа его среды функционирования, на основе которого выстраиваются определенные стратегические действия.

Анализ среды подразделяется на две части:

1.      Анализ внешней среды предприятия.

2.      Анализ внутренней среды.

Цель анализа внешней среды – выявление возможностей и угроз, которые организация должна учитывать при определении стратегических целей и выработки стратегии.

Внешнее окружение предприятия можно представить в виде двух взаимосвязанных систем:

1. Факторы дальнего окружения (или макроокружение, внешняя среда косвенного воздействия), на которые организация влиять не может.

2. Факторы ближнего окружения (или непосредственное окружение, деловая среда предприятия, внешняя среда прямого воздействия), на которые возможно частичное влияние организации (см. тема «Организация: ее внешняя и внутренняя среда»).

Условия эффективного анализа факторов внешней среды:

1. выявление среди множества факторов тех, которые оказывают наиболее сильное влияние на развитие фирмы;

2. их группировка и расстановка приоритетов по степени влияния;

3. количественная оценка факторов;

4. изучение взаимосвязей между ними и эффектов положительной и отрицательной синергии;

5. оценка влияния факторов внешней среды на фирму в настоящем и будущем.

Характеристики внешней среды:

1. Взаимосвязь факторов внешней среды – это уровень силы, с которой изменение одного фактора воздействует на изменение других факторов внешней среды;

2. Сложность внешней среды – это число факторов, на которые организация обязана отреагировать, а т.ж уровень изменчивости каждого фактора;

3. Подвижность внешней среды – это скорость, с которой происходят изменения в окружающей среде организации;

4. Неопределенность внешней среды – определяется относительным количеством информации о среде и уверенности в ее точности.

Изучение макроокружения осуществляется путем анализа экономических, правовых, политических, социо-культурных и иных факторов, при этом используются показатели, характеризующие динамику и тенденции их изменения.

Для изучения макроокружения используют методику PEST(Е)–анализа, которая позволяет выявить факторы, влияющие на организацию и разрабатывать сценарии дальнейшего развития событий: Р – политика и право. Е – экономика. S – социум (общество). Т – технологии. (Е) – экология.

Экономические факторы оказывают влияние на организацию через такие параметры экономики, как: темп инфляции; уровень безработицы и оплаты труда; процентные ставки; валютный курс и т.д. При этом важно отметить, что для стратегического управления экономические показатели представляют интерес с точки зрения того, какие возможности и угрозы они дают для ведения бизнеса. При этом возможности и угрозы находятся в тесной взаимосвязи.

Анализ правового фактора дает возможность организации определить для себя доступные границы действия во взаимоотношениях с другими субъектами права и применяемые методы отстаивания своих интересов. При этом необходимо обратить внимание на такие аспекты, как: действенность правовой системы; степень правовой защищенности; процессуальная сторона практической реализации законодательства; возможные изменения в законодательстве и т.д.

Политические факторы должны учитываться для того, чтобы иметь ясное представление о намерениях органов государственной власти и о средствах, с помощью которых государство намеренно реализовать свою политику. При этом необходимо обратить внимание на такие аспекты, как: стабильность власти; изменения в составе и политике правительства; характер правовых реформ и т.д.

Анализ социо-культурных факторов направлен на то, чтобы выявить влияние на организацию таких составляющих, как обычаи, верования, традиции, ценности, уровень качества жизни людей и т.д. Их особенностью является то, что они изменяются относительно медленно, но приводят к существенным изменениям в организации.

Анализ технологических факторов позволяет своевременно увидеть те возможности, которые открываются перед предприятием для производства новой продукции и для модернизации технологии изготовления и сбыта в результате развития науки и техники. Угрозой технологического фактора является то, что многие организации не в состоянии увидеть новые перспективы, т.к. технологический потенциал создается, как правило, за пределами отрасли, в которой они функционируют.

Для отслеживания факторов внешней среды на предприятиях следует создавать специальные системы, обеспечивающие регулярные наблюдения и выявление тенденций развития событий.

Анализ макроокружения рекомендуется заканчивать составлением списка угроз и возможностей с учетом степени их значимости для организации. Для оценки степени влияния возможностей и угроз применяется метод позиционирования, требующий составления матриц возможностей и угроз (табл. 1 и 2)




Таблица 1 – Матрица возможностей.



Условные обозначения: «+» — возможности надо использовать; «?» — возможности надо попытаться использовать; «-» — возможности не заслуживают внимания.
Таблица 2 – Матрица угроз



Условные обозначения: «+» — угрозы надо обязательно устранить или выработать меры по защите; «?» — угрозы должны находится в поле зрения и устранены во вторую очередь; «-» — угрозы требуют внимания и при возможности устранения; «w» — необходимо отслеживать развитие событий.

Изучение непосредственного окружения направленно на анализ тех элементов, с которыми организация находится в постоянном взаимодействии… к элементам непосредственного окружения относятся: покупатели, поставщики, конкуренты, инфраструктура, местные органы власти, банки, профсоюзы, учебные заведения, службы занятости и т.д.

В отличие от макроокружения организация может оказать существенное влияние на содержание этого взаимодействия, т.е. участвовать в формировании дополнительных возможностей и угроз.

При проведении анализ непосредственного окружения особое внимание уделяется проведению:

1. Анализа покупателей, который предполагает составление профиля покупателя (потребителя) по следующим характеристикам: — вкусы и предпочтения (социально-психологические характеристики покупателя); — демографические характеристики (пол, возраст, уровень образования и т.д.); — позиция покупателя по отношению к продукту и к самой фирме.

Данный анализ необходим для того, чтобы определить потребности рынка: что производить и в каких объемах. Позволяет определить размер рынка, сегменты рынка, долю предприятия на этом рынке.

2. Анализа поставщиков, который направлен на выявление тех аспектов в их деятельности, от которых зависит эффективность работы самой организации, себестоимость и качество производимого ею продукта. При этом необходимо обратить внимание на следующие моменты: — цена предлагаемого сырья и материалов; — гарантии качества и репутация поставщика на рынке; — его расположение; — условия поставки и доставки; — послепродажное обслуживание; — формы и условия оплаты и предоплаты.

3. Анализа конкурентов, который проводится для выявления их сильных и слабых сторон и предполагает: — определение конкурентной среды; — описание фирм конкурентов; — оценка их стратегий; — прогнозирование их будущих стратегий.

По результатам данного анализа составляется сравнительная характеристика конкурентов с анализируемым предприятием, определяются его конкурентные преимущества, уровень конкурентоспособности организации и ее продукции (услуги) по сравнению с конкурентами.

При проведении анализа конкурентов необходимо обратить внимание не только на предприятия, производящие аналогичную продукцию (услугу), но и на производителей товаров-заменителей, а так же потенциальных производителей аналогичной продукции, которые могут возникнуть в будущем.

Анализ конкурентов связан с проведением оценки отрасли и степени конкурентной борьбы (или определением конкурентной позиции предприятия).

Результаты анализа непосредственного окружения так же могут быть учтены при проведении PEST-анализа и составления матриц возможностей и угроз.

Так же при проведении анализа особое значение имеет оценка ключевых факторов успех (КФУ) отрасли. КФУ – это те факторы, которым фирмы должны уделять особое внимание, так как они определяют успех (или провал) фирмы на рынке, ее конкурентные возможности, непосредственно влияющие на ее прибыльность.

Так же для анализа внешней среды используется метод составления профиля среды, который позволяет оценить относительную значимость для организации отдельных факторов среды (таблица 3).
Таблица 3 – Профиль среды предприятия.



Для оценки АВС применяются специальные шкалы (таблица 4).
Таблица 4 – Бальная шкала, применяемая при составлении профиля среды предприятия.



Внутренняя среда компании — это ее внутренние элементы, подсистемы и процессы, которые влияют на ее потенциал, конкурентоспособность, способность развиваться.

Структура внутренней среды включает:

— стратегические цели организации и стратегию, определяющие вектор ее развития;

— структуру организации, ее органы управления, подразделения, взаимосвязи между ними;

— оборудование, транспорт, помещения;

— процессы, включающие технологии, бизнес-процессы, процессы управления и другие;

— персонал, его квалификация, трудовая активность, организационная культура, внутренние ценности.

Внутренняя среда может изучаться и описываться различными способами.

Процесс, при помощи которого, как правило, проводится анализ внутренней среды, называется управленческим обследованием – представляет собой способ оценки функциональных зон или подсистем организации (кадры, производство, маркетинг и др. – элементы организации).

Цель анализа – выявление сильных и слабых сторон предприятия.

С целью упрощения в обследование рекомендуется включать пять функциональных подсистем:

1. Маркетинг – доля рынка, конкурентоспособность продукции, сбытовая и ценовая политики, реклама и т.д.

2. Производство – состав оборудования по возрасту, степени износа, применяемые технологии, организация производства, тип производства и т.д.

3. Кадры – состав трудовых ресурсов, мотивация, текучесть кадров, квалификация, ее повышение и т.д.

4. Финансы – анализ финансового состояния предприятия по данным бухгалтерского учета и использованием специальных методик.

5. Общее управление – организационная культура, организационная структура, стиль руководства, имидж предприятия и т.д.

Для проведения управленческого обследования можно использовать методику SNW-анализа (сильная, нейтральная и слабая позиции). Результаты обобщаются в таблице 5.
Таблица 5 – Результаты управленческого обследования с использованием SNW-анализа.



SWOT-анализ используется для систематизации результатов анализа внешней и внутренней среды, для выработки стратегии, для формирования или уточнения целей организации. В этих целях составляют матрицу SWOT-анализа, которую можно представить в виде таблицы 6.
Таблица 6 – Матрица SWOT-анализа.



Данная матрица заполняется по результатам позиционирования возможностей и угроз но соответствующих матрицах и по результатам управленческого обследования. Матрица SWOT-анализа предусматривает попарное соотношение возможностей и угроз с сильными и слабыми сторонами организации, что служит основанием для выработки цели и стратегии фирмы.


    продолжение
--PAGE_BREAK--1.3    Процесс разработки стратегии предприятия.


Слово «стратегия» происходит от греческого strategia (stratos – войско, ago – веду) или наука военного дела [38, 13]. В практику менеджмента понятие стратегии также пришло из военного дела: «Стратегия – это составная часть военного искусства. Стратегия представляет высшую область военного искусства; охватывает вопросы теории и практики вооруженных сил и ее ведения» [39, 740].

В современной практике управления процесс разработки стратегии предполагает сочетание методологических подходов. Стратегия рассматривается и как набор правил (принципов) для принятия управленческих решений, и как комплексный план для достижения долгосрочных целей. В понятие стратегии включаются насколько направлений разработки стратегии [38, 16]:

стратегия – это направление перехода компании из существующего состояния в будущее;

стратегия – это направление развития организации на основе анализа сильных и слабых сторон, возможностей и угроз ее деятельности;

стратегия – это спланированная реакция организации на изменения внешней и внутренней среды;

стратегия – это средство достижения конечного результата;

стратегия – это модель стратегического поведения компании.

Таким образом, можно дать следующее определение стратегии:

Стратегия – это модель долгосрочных действий организации, необходимых для достижения стратегических целей экономического, научно-технического, организационного и социального характера; обеспечения конкурентных преимуществ и опережающей адаптации в динамично изменяющейся среде [38, 17].

В зависимости от уровня управления в компании различают следующие типы стратегий: корпоративную стратегию, бизнес-стратегию (конкурентную стратегию), функциональную стратегию, оперативную стратегию.

Корпоративная стратегия касается деятельности предприятия в целом, связана с управлением диверсифицированной компанией. Основной целью корпоративной стратегии является выбор стратегически значимых подразделений компании. Элементами стратегии является выбор стратегических альтернатив по распределению ресурсов между подразделениями на основе портфельного анализа; диверсификация деятельности; изменение организационной структуры; разработка единой стратегической миссии подразделений.

Конкурентная стратегия – стратегия однородной группы производств (стратегия бизнеса) включает управленческий план только одного вида предпринимательской деятельности или одной коммерческой единицы.

Функциональная стратегия – это стратегия производства, маркетинга, финансов, персонала, инноваций, организационных изменений и других функций организации. Основной целью такой стратегии является рациональное распределение ресурсов отдела (службы), поиск эффективного поведения в рамках заданной функции.

Оперативная стратегия – разработка более узких и специфических шагов и подходов, направленных на поддержку функциональных стратегий и стратегий бизнеса и достижение оперативных стратегических целей [38, 17].

Разработка стратегии предполагает определение следующих аспектов бизнеса [1, 22]:

1. Товарный рынок, на котором будет конкурировать бизнес.

2. Уровень инноваций.

3. Функциональные стратегии, необходимые для конкуренции на выбранном товарном рынке.

4. Обеспечивающие устойчивые конкурентные преимущества (УКП) стратегические активы или компетенции, на которых базируется бизнес-стратегия. Стратегические компетенции – стратегически значимые для бизнес-единиц определенные направления деятельности, в которых она наиболее сильна. Стратегические активы – некоторые ресурсы, превосходящие по своим параметрам аналогичные ресурсы конкурентов. В процессе формирования стратегии необходимо учесть издержки и технические возможности создания или поддержания являющихся основой УКП активов или компетенций.

Учитывая, что сегодня любое предприятия функционирует в условиях жесткой конкурентной борьбы, то особое внимание в процессе стратегического управления следует уделить разработке конкурентной стратегии.

Любое разграничение, в том числе и разделение конкурентных стратегий на виды, имеет некую условность, поскольку каждая фирма по-своему уникальна и развивается только по свойственному ей пути. Однако выделение некоторых типовых групп стратегий необходимо высшему менеджменту фирмы для определения ориентиров будущего развития в нестабильной конкурентной среде [6, 34].

Согласно классической классификации М. Портера, основополагающими стратегиями являются лидерство по издержкам, дифференциация и фокусирование. Лидерство по издержкам означает, что фирма стремится добиться минимальных по отрасли затрат на производство продукции. Дифференцирование предполагает организацию выпуска уникальной продукции или предоставление уникальных услуг, развитие лояльности потребителей торговой марке. Фокусирование требует концентрации внимания производителя на узких сегментах рынка. Фирма может «фокусироваться» на определенных группах потребителей, группах товаров или географических рынках. Следование данной стратегии предполагает либо «дифференцированное фокусирование», либо «фокусирование на общем лидерстве по издержкам» [6, 32].

Однако модель конкурентных стратегий М. Портера, как и любая другая модель, имеет некоторые недостатки [26, 230]:

1. Не существует проверенного опытом подтверждения того, что компании, которые придерживались конкурентной стратегии, более успешны, чем те, которые ее не придерживались.

2. Некоторые компании не попадают под классификацию Портера.

3. Не все авторы согласны с тем, что нельзя одновременно использовать элементы разных стратегий.

4. Модель Портера не применима для ряда отраслей.

5. В стратегии низких издержек и дифференциации практически всегда существуют полутона. Абсолютные низкие издержки – это нулевая дифференциация.

6. Развитие условий, в которых работает бизнес, и их многообразие приводит к тому, что позиционирование, являющееся одним из центральных моментов в теории Портера, имеет все меньше возможностей для применения в сегодняшних быстроизменяющихся рыночных и технологических изменениях.

В то же время остаются отрасли и предприятия, работающие в них, для которых эта модель может успешно применяться при условии правильного выбора типа стратегического процесса. Структура отрасли ограничивает возможный выбор вариантов стратегий, но не встретишь отрасли, в которой успех может принести только одна стратегия. Во многих отраслях прекрасно сочетается несколько стратегий. Кроме того, возможны варианты типовых стратегий с разными способами дифференциации или фокусирования.

Томпсон А. и Стрикленд А., последователи учения М. Портера, добавляют к его основополагающим конкурентным стратегиям еще одну – стратегию оптимальных издержек [43, 311]. Следование данной стратегии дает возможность фирме предложить потребителям большую ценность за счет сочетания низких издержек и широкой дифференциации продукции.

На рис. 5 показаны пять основных подходов к стратегии конкуренции. Каждый из них занимает различные положения на рынке и предусматривает совершенно разные подходы к управлению бизнесом. Рассмотрим более подробно сущность приведенных стратегий и примеры их применения на российских предприятиях.
<img width=«524» height=«216» src=«ref-1_1850916772-4677.coolpic» v:shapes="_x0000_s1041 _x0000_s1042 _x0000_s1043 _x0000_s1044 _x0000_s1045 _x0000_s1046 _x0000_s1047 _x0000_s1048 _x0000_s1049 _x0000_s1050 _x0000_s1051 _x0000_s1052 _x0000_s1053 _x0000_s1054 _x0000_s1055 _x0000_s1056">
Рисунок 5 – Пять основных конкурентных стратегий [43, 207].
Стратегия лидерства по издержкам является сильным конкурентным подходом, когда чувствительность покупателей к цене на рынке высока, а цель состоит в создании устойчивого преимущества по издержкам над конкурентами, предлагая более низкие цены, что позволяет завоевать большую долю рынка или извлечь дополнительную прибыль. Достижение лидерства по издержкам обычно означает низкие издержки производства относительно конкурентов, зафиксированные в деловой стратегии компании.

В современном менеджменте проблема издержек производства вызывает повышенное внимание. Это объясняется ролью, которую играют издержки в рыночных позициях фирмы. Все большее число компаний, в том числе и российских, пересматривают свое отношение к издержкам, рассматривая их как фактор стратегического развития. Политика фирмы в отношении издержек, как правило, сводится к их снижению. В связи с этим говорится о факторах, резервах, значении сокращения затрат. Издержки важно снижать, добиваясь за счет этого более высоких результатов. Но такой подход, по мнению Королева В.И. и Королева С.В [23, 11], упрощает проблему издержек и является односторонним. Во-первых, низкие затраты не могут быть самоцелью, т.к. способны принести не только пользу, но и вред предлагаемому фирмой продукту из-за ослабления его конкурентоспособности. Во-вторых, устойчивое экономическое развитие и рост фирмы с точки зрения затрат не обязательно связаны со снижением самих издержек.

Для успешного воздействия издержек на устойчивость фирмы на рынке затратами необходимо управлять. Важнейшим компонентом этой работы является разработка и реализация стратегии, обеспечивающей рост эффективности затрат производства. Несмотря на важное значение этой проблемы, она еще не получила должного теоретического освещения. Основная цель стратегии повышения эффективности затрат состоит в обеспечении стабильного экономического роста фирмы и укреплении ее рыночных позиций.

Российские предприятия пока не проявляют должного интереса к анализу издержек и снижению себестоимости, т. к. в условиях высокой инфляции в этом не было особого смысла. Однако по мере снижения инфляции данная стратегия наряду с дифференциацией становится перспективной для предприятий [27, 133].

Таким образом, низкие издержки позволяют компании не только устанавливать низкие цены и создавать барьеры для защиты своих позиций, но и получать прибыль. На рынках, где основная конкурентная борьба идет вокруг цены, низкие издержки по отношению к конкурентам – серьезное конкурентное преимущество. Завоевывая лидерство по издержкам, менеджеры не должны обходить вниманием и другие вопросы, которым покупатели придают значение. Более того, конкурентная стратегия перспективна, если ценность конкурентного преимущества по издержкам достаточно стабильна в тех ключевых моментах, где компания достигла преимущества по издержкам, и конкурентам сложно скопировать его или приблизиться к нему.

Стратегии дифференциации становятся привлекательным конкурентным подходом по мере того, как потребительские запросы и предпочтения становятся разнообразными, и не могут более удовлетворяться стандартными товарами. Для того чтобы стратегия дифференциации была успешной, компания должна изучать запросы и поведение покупателей, знать, чему покупатели отдают предпочтение, что они думают о ценности товара и за что готовы платить. Конкурентное преимущество появляется, когда достаточно большое количество покупателей станет заинтересовано в предлагаемых дифференцированных атрибутах и характеристиках товара. Чем сильнее заинтересованность покупателей в разнообразных характеристиках предлагаемой продукции, тем сильнее конкурентное преимущество компании.

Дифференциация проходит успешно, если издержки по ее проведению покрываются за счет увеличения цены на обновленный и измененный товар [43, 222]. Дифференциация терпит неудачу, если покупатели не видят никакой ценности в уникальности товарной марки, чтобы купить этот товар вместо товара конкурентов, и подход компании к дифференциации может быть легко скопирован и применен конкурентами. Дифференциация может быть нескольких видов: продуктовая, сервисная, дифференциация персонала и имиджа.

Таким образом, как и лидерство по издержкам, успешно проведенная дифференциация создает оборонительные линии при взаимодействии с пятью конкурентными силами. Успех дифференциации зависит от способности компании создать и защитить на длительное время уникальные характеристики товара, которые невозможно быстро и с небольшими затратами скопировать.

Стратегия оптимальных издержек ориентирована на предоставление покупателям больше ценностей за их деньги. Это подразумевает стратегическую ориентацию на низкие издержки, одновременно предоставляя покупателю несколько больше, чем минимально приемлемые качество, обслуживание, характеристики и привлекательность товара. Идея состоит в создании повышенной ценности, отвечающей или превышающей покупательские ожидания в шкале «качество–обслуживание–характеристики–внешняя привлекательность товара» и одновременно убеждении покупателей в разумности цены. Стратегическая цель состоит в том, чтобы стать производителем товара/услуги с низкими издержками и отличительными характеристиками от хороших товаров до превосходных, а затем, используя преимущество по издержкам, снижать цену по сравнению с аналогичными товарами, про изводимыми конкурентами [43, 231].

Конкурентное преимущество производителя с оптимальными издержками состоит в близости по ключевым параметрам «качество–обслуживание–характеристики–привлекательность» к конкурентам, с одной стороны, и превосходстве над ними по издержкам, с другой. Отличительными чертами компании, реализующей данную стратегию, является умение разработать и внедрить дополнительные атрибуты товара с меньшими затратами или предложить продукцию, отличную от аналогов конкурентов (по своим возможностям) по ценам, приемлемым покупателям.

Стратегия оптимальных издержек имеет наибольшую привлекательность с точки зрения возможности конкурентного маневрирования. Она предоставляет возможность создать исключительную ценность для покупателя, балансируя между стратегиями низких издержек и дифференциации. На рынках, где покупательские предпочтения делают дифференциацию продукта нормой, и многие покупатели смотрят одновременно и на цену, и на ценность товара, стратегия оптимальных издержек предпочтительнее чистых стратегий низких издержек или дифференциации.

В отличие от стратегий дифференциации и лидерства по издержкам сфокусированные стратегии ориентированы на узкую часть рынка. Целевой сегмент или ниша могут быть определены исходя из географической уникальности, особых требований к использованию товара или особых характеристик товара, которые привлекательны только для данного сегмента. Цель состоит в том, чтобы лучше выполнять работу по обслуживанию покупателей целевого сегмента. В данной стратегии можно достичь преимущества, если: иметь более низкие, чем у конкурентов, издержки на заданной рыночной нише; иметь возможность предложить потребителям данного сегмента что-то отличное от конкурентов.

Сфокусированная стратегия низких издержек связана с рыночным сегментом, на котором требования покупателей к издержкам (а, следовательно, и к цене) существенны в отличие от остального рыночного пространства. Сфокусированная стратегия дифференциации зависит от покупательского сегмента, который требует уникальных характеристик и атрибутов товара.

Использование сфокусированной стратегии для соревнования по издержкам — довольно типичный подход для бизнеса. Производители изделий с индивидуальной товарной маркой снижают свои затраты по маркетингу, распределению и рекламе, концентрируясь на прямых продажах в розничную сеть и сеть магазинов, продающих товары без излишеств, со скидкой, но с товарной маркой производителя. Сочетание преимущества по издержкам и фокусирования дает хорошие результаты, когда компания находит пути понизить издержки, ограничивая количество покупателей, чтобы хорошо очертить свою нишу [43, 236].

С другой стороны рыночного спектра находятся компании создавшие сфокусированные стратегии дифференциации, нацеленные на элитных покупателей, которые хотят получать товары/услуги с первоклассными атрибутами. Например, производства автомобилей на заказ с инкрустациями золота и других драгоценных камней. Или пошив или продажа эксклюзивных моделей одежды.

Причем широкую дифференциацию и сфокусированную дифференциацию часто путают. Разница между ними состоит главным образом в том, что компания, делающая ставку на широкую дифференциацию, основывает свою стратегию на широко ценимых отличительных свойствах, в то время как сфокусированный производитель разыскивает сегмент со специфическими потребностями и удовлетворяет их значительно лучше [40, 168].

В рамках сфокусированной стратегии можно выделить стратегии сохранения и защиты конкурентных преимуществ. Для сохранения конкурентного преимущества фирмами используются наступательные стратегии. Выделяют шесть основных типов наступательной стратегии [43, 240]: действия, направленные на то, чтобы противостоять сильным сторонам конкурента или превзойти их; действия, направленные на использование слабостей конкурента; одновременное наступление на нескольких фронтах; захват незанятых пространств; партизанская война и упреждающие удары.

Цель оборонительной стратегии состоит в снижении риска быть атакованным, возможности перенести атаку с меньшими потерями, если это произойдет, и в оказании давления на бросающих вызов, чтобы переориентировать их на борьбу с другими конкурентами. Хотя оборонительная стратегия не усиливает конкурентного преимущества компании, она позволяет создавать оборонительные сооружения вокруг конкурентной позиции и сохранять имеющееся конкурентное преимущество.

Таким образом, почти всегда стратегическое наступление должно быть связано с тем, что компания делает лучше всего, — ориентироваться на ее конкурентные силы и возможности. Как правило, подобные силы берут свое начало из основных навыков и мастерства компании, уникально сильной функциональной компетенции или базируются на превосходных возможностях выполнять ключевые действия в цепочке ценностей, что приводит к снижению издержек или усиливает дифференциацию.

    продолжение
--PAGE_BREAK--2. Анализ опыта разработки и использования конкурентных стратегий на ОАО ВВРЗ им. Тельмана2.1                 Общая характеристика предприятия и применяемых конкурентных стратегий


Воронежский вагоноремонтный завод им. Тельмана – промышленное предприятие, входящее в систему Министерства путей сообщения РФ. На сегодняшний день завод представляет собой крупное промышленное предприятие с числом рабочих около 3000 человек и успешно работает на рынке услуг и товаров для железных дорог РФ и СНГ. Завод им. Тельмана – одно из старейших Российских предприятий железнодорожного транспорта и функционирует с 1 июня 1912 года. Помимо ремонта товарных вагонов завод освоил в 1937 году ремонт вагонов-ледников. В 1956-60 годах завод первым в стране освоил ремонт импортного рефрижераторного подвижного состава и с тех пор был ведущим предприятием в отрасли, выпуская из ремонта все новые и новые типы 23-х, 12-ти, 21 и 5-ти вагонных рефрижераторных секций. Для этого с 1960 по 1982 годы на заводе были проведены две реконструкции. Важной вехой в последнее пятилетие стало освоение, также впервые применяемого в России, капитально-восстановительного ремонта (КВР) пассажирских вагонов, строительство новых, более комфортабельных пассажирских вагонов и усиленных кузовов. Предприятие успешно работает в новых экономических условиях, развивает свою внешнеэкономическую деятельность. Решением Совета директоров Мексиканского Национального Института маркетинга и авторитетных специалистов мира по маркетингу и связях с общественностью Америки и Европы, завод в 1995 году был удостоен премии «За коммерческий престиж и лучшее торговое имя». В настоящее время расширяются контакты завода с представителями западноевропейских вагоностроительных фирм. Решаются вопросы совместной деятельности и делового партнерства с зарубежными и отечественными фирмами по вопросам использования передовых технологий. Проводится регулярная реструктуризация производственных мощностей на основе расчетов, разработанных проектными организациями. Завод включен в Федеральную целевую программу по производству пассажирских вагонов нового поколения [61].

В основу построения структуры управления ОАО ВВРЗ им. Тельмана положена линейно-функциональная организационная форма, т. к. в ней присутствуют как линейные связи между элементами, так и функциональные связи между элементами.

В настоящее время основными направлениями деятельности завода являются:

Ремонт пассажирских вагонов (деповский и капитальный – КР I и КР II объемов) по следующим их типам: жестко-открытым, купейным с кондиционированием воздуха и без кондиционирования, мягкого типа РИЦ, ресторанам, багажным, почтовым и специального назначения.

Капитально-восстановительный ремонт (КВР) всех типов пассажирских вагонов с улучшенным интерьером, отвечающих действующим требованиям противопожарной безопасности, с максимальным использованием отечественных запасных частей и обеспечивающих продление срока службы вагонов пассажирского парка МПС РФ. Срок службы вагона после ремонта от 15 до 20 лет.

Изготовление вагонов повышенной комфортности на базе капитально-восстановленного кузова, при котором производится восстановление и усиление элементов металлического кузова, замены систем отопления и энергоснабжения. При этом по желанию заказчика производится изменение внутреннего интерьера вагона, и вносятся конструктивные усовершенствования, такие как: оборудование аварийных выходов, отделка внутреннего интерьера с применением негорючих материалов, новая система пожарной сигнализации и др.

Выпуск новых вагонов специального назначения: вагон-салон, вагон-ресторан, купейный вагон с радио-купе и купе для инвалидов, жестко-открытый вагон, детский вагон, вагон для чрезвычайных ситуаций, различные виды испытательных лабораторий и другие.

Ремонт и новое формирование пассажирских, редукторных и грузовых колесных пар. Исходя из собственных возможностей, завод готов удовлетворить любой заказ на ремонт и изготовление колесных пар и ремонт вагонных тележек для железных дорог с шириной колеи 1435 мм и 1520 мм.

Изготовление запасных частей, деталей и узлов пассажирских вагонов, резинотехнических деталей.
Таблица 2.1 – Виды выпускаемой продукции, выполняемых работ, услуг ОАО ВВРЗ им. Тельмана за 2004-2006 гг.



Продукция завода пользуется повышенным спросом и потребность в ней с каждым годом возрастает пропорционально увеличению грузопассажирских перевозок на железнодорожном транспорте (таблица 2.2).




Таблица 2.2 – Спрос и предложение на продукцию ОАО ВВРЗ им. Тельмана



Основных потребителей ОАО ВВРЗ им. Тельмана можно разделить на две большие группы: предприятия, входящие в систему МПС РФ, и сторонние заказчики, имеющие в собственности подвижной состав любого вида. Распределение потребителей по видам выпускаемой продукции приведены в таблице 2.3.

По клиентам, не входящим в систему МПС, услуги реализуются через заключение прямых договоров по конкретным видам продукции. Реализация услуг по ремонту вагонов и колесных пар для МПС производится напрямую с основными заказчиками — железными дорогами по плановому заданию. Маркетинговые исследования по реализации услуг в основном проводятся среди предприятий всех форм собственности, имеющих железнодорожный подвижной состав, рассматриваемых как потенциальные заказчики.
Таблица 2.3 – Основные потребители выпускаемой продукции ОАО ВВРЗ им. Тельмана.



Основные поставщики ОАО ВВРЗ им. Тельмана подразделяются на три группы: поставщики-изготовители, производственно-коммерческие фирмы (ПКФ), поставщики-посредники, которые преобладают в структуре поставщиков (таблица 2.4). Более подробно данные группы поставщиков рассмотрены в Приложении Г.
Таблица 2.4 – Результаты поставки сырья, материалов и комплектующих по группам поставщиков на ВВРЗ им. Тельмана за 2005 и 2006 годы (цены отпускные)



Основные конкуренты по виду выпускаемой продукции представлены в таблице 2.5.
Таблица 2.5 – Основные конкуренты ОАО ВВРЗ им. Тельмана.



В настоящее время железными дорогами России эксплуатируется значительно устаревший (физически и морально) парк пассажирского подвижного состава. Необходимость реконструкции отечественных предприятий и освоение выпуска в России всех типов подвижного состава нового поколения и его поставок на российские железные дороги вызвано прежде всего тем, что только за счет поставок качественной новой техники можно будет провести эффективную поэтапную замену существующего парка, перейти на новую более эффективную систему ремонта и технического обслуживания парка ППС и тем самым снизить неоправданно высокие эксплуатационные издержки, которые несут железные дороги.

В связи с этим, на ВВРЗ им. Тельмана на данный момент готовится к реализации производство вагонов нового поколения (ВНП). Целью данного инвестиционного проекта является создание производства по выпуску пассажирских ВНП на базе капитально-восстановительного ремонта существующего парка пассажирских вагонов локомотивной тяги. Вагоны нового поколения, прошедшие такое полномасштабное капитальное восстановление, эксплуатируются более 20-ти лет. Полная стоимость проекта составляет 143,4 млн. руб., из которых 49,8% (71,4 млн. руб.) – собственные средства ВВРЗ, 50,2% (72 млн. руб.) – заемные средства. В рамках реализации проекта планируется использовать 2 вида заемных средств: финансирование из фонда развития Воронежской области в размере 28,8 млн. руб. под гарантии Правительства РФ и финансирование из фонда Российского банка развития в размере 43,2 млн. руб. также под гарантии Правительства РФ. Основными направлениями использования заемного капитала является осуществление капиталовложений: приобретение дробеструйно-окрасочного комплекса, строительство служебно-бытового здания при ВСЦ-2. В дальнейшем финансирование производства будет осуществляться за счет собственных средств с использованием краткосрочного банковского кредитования на пополнение оборотных средств.


    продолжение
--PAGE_BREAK--2.2                 Результаты анализа внешней и внутренней среды предприятия на примере вагоноремонтного завода г. Воронежа (по данным на 2007 г.)
Анализ внешней среды косвенного окружения. Результаты анализа представлены в таблице 2.7.
Таблица 2.6 – PEST-анализ (анализ внешней среды ОАО ВВРЗ имени Тельмана).



Экономические факторы. В целом, экономическая ситуация в стране имеет тенденцию к улучшению, что может положительно сказаться на работе ОАО ВВРЗ им. Тельмана. К экономическим факторам можно отнести: темпы экономического роста, уровень инфляции, ставки банковских процентов, курсы валют и др.

Темп экономического роста. В настоящее время темп роста экономики России невысокий (до 6 % в год), но наблюдается тенденция к его увеличению в ближайшей перспективе, что может в последствии оказать влияние на рост платежеспособности населения, а также несколько ослабить уровень конкурентного давления. В конечном итоге это положительно повлияет на деятельность ВВРЗ.

Ставки банковских процентов. Ставки рефинансирования ЦБ и банковских процентов оказывают заметное влияние на эффективность работы предприятия. Снижение этих ставок увеличивает возможность получения кредитов на техническое обновления производства, пополнение оборотных средств и др., что положительно скажется на деятельности предприятия.

Курс иностранной валюты. Изменение курса иностранной валюты имеет незначительное влияние, т.к. предприятие производит на экспорт незначительную часть своей продукции (порядка 5 %). Однако повышение курса валюты может быть выгодно предприятию. С другой стороны, предприятие берет у государства и коммерческих банков кредиты, в том числе и в иностранной валюте, в этом случае предприятию будет невыгодное изменение курса валют. На сегодняшний день наблюдается нестабильность в динамике изменения курса валют.

Налоговая ставка. В настоящее время резких изменений в данной области не происходило. Данный экономический фактор оказывает позитивное влияние на деятельность предприятия и дает возможность для дальнейшего развития организации и совершенствования технологий за счет использования освобожденной от налога прибыли только при снижении налогового бремени. Изменение налоговых ставок ведет либо к положительному влиянию, либо к отрицательному влиянию на деятельность организации. В настоящее время Правительством РФ планируется очередное снижение ставки НДС, что уменьшит налоговую нагрузку на предприятие.

Инфляция. Несмотря на существенное снижение темпа инфляции за последний год, все же наблюдается небольшой рост цен. При этом существующая инфляция приводит к обесцениванию запасов произведенной продукции, комплектующих и сырья, денежных средств, возмещающих затраты предприятия, что в конечном итоге заставляет предприятие искать источник пополнения оборотных средств. Кроме этого увеличение затрат на производство и реализацию продукции приводит к повышению цены продукции, и, следовательно, снижению спроса на неё. Таким образом, инфляция может представить серьезную угрозу для достижения целей предприятия. Также изменение тарифов на сырье, транспорт, энергию — все это заставляет повышать цены на всю производимую продукцию. Однако следует отметить, что Правительством РФ в настоящее время разрабатывается бюджетный план на три года, где прогнозируется снижение уровня инфляции до 5 % в год (сейчас он равен 9-14%).

Международный фактор. Ухудшение отношений со странами СНГ может негативно повлиять на деятельность завода. Вступление России в ВТО может привести к обострению конкуренции, появлению новых западных технологий, что в итоге может ослабить позиции предприятия на рынке. Кроме того, следует отметить утрату Россией заметной роли во внешней торговле, в частности мировых рынков сбыта машин, оборудования и транспортных средств.

Политический фактор. В настоящее время можно говорить о стабилизации политической ситуации в России, что положительно сказывается на деятельности предприятия. Например, это может проявляться в привлечении зарубежных инвесторов, новых покупателей или в возможности международного сотрудничества над определенным проектом и использования импортных технологий.

Технологический фактор. Этот фактор имеет достаточно большое значение для развития предприятия. Анализ технологической компоненты внешней среды показывает постоянное совершенствование технологий производства, что с одной стороны означает улучшение качества и технических характеристик производимого продукта, и это позволяет более полно удовлетворить запросы покупателей. С другой стороны данный фактор может рассматриваться как угроза для деятельности предприятия (например, ужесточение технологических требований производства продукции, появление современных технологий у конкурентов и др.).

Правовой фактор. До сих пор правовая среда оказывает преимущественно негативное влияние на деятельность российских предприятий, что обусловлено нестабильностью законодательства, а так же сохраняющимися тенденциями ущемления интересов производственной сферы. Сейчас данная сфера несколько стабилизировалась. Влияние этого фактора на деятельность ВВРЗ незначительно. Причиной этого является то, что юристы предприятия постоянно отслеживают изменения в законодательстве.

Социальные факторы проявляются в уровне образования населения, уровне безработицы в стране, мобильности населения. Мобильность населения может, с одной стороны, косвенно повлиять на увеличение спроса (увеличение пассажироперевозок на железнодорожном транспорте), а с другой, отток населения из региона может привести к дефициту квалифицированных кадров, что скажется негативно на деятельности предприятия и потребует дополнительных затрат по их поиску и обучению. Такая угроза станет возможной при осуществлении строительства новых энергоблоков Нововоронежской АЭС, имеющего федеральное значение, в связи с чем ожидается отток квалифицированных кадров из Воронежа (основная причина – более выгодные условия работы и высокий уровень оплаты труда).

На основе проведенного анализа непосредственного окружения ОАО ВВРЗ им. Тельмана и его макроокружения можно составить матрицы возможностей и угроз (таблицы 2.7 и 2.8) в которых отражены степень влияния факторов внешнего окружения на деятельность предприятия.
Таблица 2.7 – Матрица возможностей ОАО ВВРЗ им. Тельмана.



Таблица 2.8 – Матрица угроз ОАО ВВРЗ им. Тельмана.



Таким образом, к возможностям, которые необходимо использовать обязательно, можно отнести следующие: получение государственной поддержки через участие в Федеральной целевой программе; рост спроса из-за высокой потребности в подвижном составе нового поколения из-за высокой степени износа подвижного состава РЖД и др. потребителей, средний уровень насыщенности ранка сбыта; ожидаемое повышение спроса на продукцию завода в связи с ростом уровня развития промышленности и других отраслей и др.

К угрозам, которые необходимо устранить или выбрать меры по их устранению относятся в первоочередном порядке: увеличение уровня конкуренции; снижение численности квалифицированных кадров в регионе в результате оттока населения и спад уровня образования и подготовки специалистов; внедрение новых технологий и стандартов качества; рост цен на сырье и тарифов на энергию и, как следствие, рост себестоимости продукции и др.

Анализ среды прямого воздействия.

Одной из основных характеристик отрасли и конкурентной ситуации, без анализа которой нельзя разработать полноценную конкурентную стратегию, является интенсивность конкуренции. Оценить ее можно с помощью модели Портера пяти видов (факторов) конкуренции, включающая в себя: угроза вытеснения; власть покупателей; власть поставщиков; угроза заменителей; уровень конкурентной борьбы. Анализ этих ключевых сил помогает предприятию разрабатывать эффективную стратегию, которая позволит ему занять прочную позицию в борьбе с конкурентами. Взаимодействие этих сил можно представить в виде рис. 2.1. Рассмотрим суть каждой из пяти ключевых сил конкуренции.

Угроза вытеснения. Угроза вытеснения зависит от количества барьеров. Наиболее серьезными барьерами, препятствующими вытеснению предприятия более сильными конкурентами, являются эффект масштаба, потребность в капитале, эффект роста производительности труда, дифференциация продукта [50, 39].




<img width=«535» height=«404» src=«ref-1_1850921449-6351.coolpic» v:shapes="_x0000_s1057 _x0000_s1058 _x0000_s1059 _x0000_s1060 _x0000_s1061 _x0000_s1062 _x0000_s1063 _x0000_s1064 _x0000_s1065 _x0000_s1066 _x0000_s1067 _x0000_s1068 _x0000_s1069 _x0000_s1070 _x0000_s1071 _x0000_s1072 _x0000_s1073 _x0000_s1074 _x0000_s1075 _x0000_s1076 _x0000_s1077 _x0000_s1078">
Рисунок 2.1 – Модель пяти сил конкуренции [55, 57].
Масштаб производства является не мало важным барьером для входа в исследуемую отрасль вагоностроения, поскольку для получения ценового преимущества при входе необходимо обладать огромными производственными мощностями, позволяющими завоевать необходимые для существования позиции и обеспечивающие возможность перспективного развития нового предприятия в данной сфере. Но это требует огромных финансовых и ресурсных затрат. Поэтому степень появления совершенно новых конкурентов в данной области не высока. В связи с этим стоит больше обратить внимание на уже существующие аналогичные предприятия, которые обладают соответствующими мощностями и средствами для возможного расширения своей деятельности.

Угроза заменителей. Товары-заменители ограничивают потенциал отрасли как в росте, так и в прибыльности. Необходимо четко понимать, какие именно товары и услуги являются заменителями и оценить их привлекательность с точки зрения цены и качества, выявить угрозы для роста отрасли и ее рентабельности. Анализ товаров-заменителей включает выявление продукции, выполняющей те же функции, что и основная продукция данной отрасли [28, 75]. Основными препятствиями на пути появления в отрасли товаров-заменителей могут стать или ценовая конкуренция, которая переключает внимание потребителей с проблем качества, или конкуренция по качеству, если заменитель имеет более низкую цену, а также широкая реклама. Такая угроза для ОАО ВВРЗ им. Тельмана незначительна. Прямых угроз со стороны товаров-заменителей в данной отрасли нет. Однако можно рассмотреть в качестве такой опасности другие транспортные средства. Например, по статистическим данным РФ объем автотранспорта в грузоперевозках по России на 2006 г. составил 24,8 % (в последние годы наблюдается тенденция его увеличения в среднем на 3-5% в год), а его объем в пассажироперевозках – 44,9% (однако наблюдается динамика снижения темпа роста доли).

Власть (сила) потребителей. Чем значительнее власть покупателей, тем более вероятно, что прибыль предприятия будет меньше. Сила покупателей будет велика в следующих обстоятельствах [50, 40]: когда покупатели сконцентрированы; когда имеются альтернативные источники снабжения; когда стоимость сырья составляет значительную часть общих затрат. В этом случае покупатели будут более требовательны к цене и окажут давление на поставщиков. Если компания реализует свою продукцию потребителю, обладающему высоким влиянием, она может выжить в отрасли, только если она поддерживает позицию низко ценового лидерства или предлагает на рынок очень качественный продукт [28, 74].

Что касается ВВРЗ им. Тельмана, то можно сказать следующее. При реализации продукции (услуг) РЖД цена на нее регулируется МПС РФ. Поэтому заводу выгоднее работать с предприятиями, не входящими в систему МПС РФ, т.к. при реализации продукции таким заказчикам цены устанавливаются по договоренности сторон. Таким образом, заводу следует стремиться укреплять такие отношения и расширять круг сторонних заказчиков. Именно поэтому в 2005-2006 годах произошло расширение рынка услуг среди клиентов, не входящих в систему МПС, и их доля в товарной продукции завода возросла до 10%. Основные потребители выпускаемой продукции представлены в таблице 2.3 пункт 2.1. Кроме того, наиболее крупным сторонним заказчиком по ремонту вагонов является ЦУП ВОСО МО РФ. В 2005 г. было отремонтировано: 34 вагона собственности ЦУП ВОСО МО РФ на сумму около 66935 тыс. руб., 46 вагонов других сторонних заказчиков на сумму 21625 тыс. руб. (сведения о заключенных договорах на 2005 г.). В 2006 г. было отремонтировано 7505 колесных пар, в т. ч. для сторонних организаций – 869 колесных пар, сформировано 266 колесных пар при плане 57 к. п. Для предприятий входящих в состав ОАО РЖД в 2006 г. было отремонтировано 6636 к.п.

Наиболее крупным заказчиком колесных пар в рамках ОАО РЖД является Саранский ТРЗ. В 2006 г. Саранский ТРЗ преобразован в ОАО «Саранский вагоноремонтный завод», что повлекло за собой его выделение из состава ОАО РЖД. Это дало возможность заключить с ним договор на ремонт колесных пар как со сторонним заказчиком. Как можно увидеть из приведенного ниже рис. 2.2 наблюдается рост выпуска товаров и услуг в действующих ценах для внешних клиентов.
<img width=«391» height=«189» src=«ref-1_1850927800-2708.coolpic» v:shapes="_x0000_i1028">

Рисунок 2.2 – Выпуск товаров и услуг в действующих ценах для внешних клиентов.
Власть поставщика возможна в следующих случаях: когда покупатели сконцентрированы (в отрасли отсутствуют ресурсы-заменители); когда велика стоимость замены одного поставщика на другого; когда покупатели для поставщика не имеют большого значения. По данным таблицы 2.5 пункта 2.1 данного раздела видно, что в структуре поставщиков преобладает доля поставщиков-посредников (в 2005 г. их доля составила 61,2%, а в 2006 – увеличилась на 13,1%, и составила 74,3%). Это сказывается на политике ценообразования, т.к. приобретение сырья и материалов непосредственно у поставщиков-производителей обходится дешевле, чем через посредников. Поэтому заводу следует стремиться снижать удельных вес данных поставщиков и увеличить в их общем числе долю поставщиков-производителей, что позволит в дальнейшем удерживать позицию низких цен. Кроме того, «власть поставщиков» просматривается со стороны поставщиков уникальных комплектующих.

Уровень конкурентной борьбы. Конкурентная борьба обычно возрастает, когда конкуренты ощущают давление или же видят для себя возможность улучшения положения в отрасли. Можно выделить основные факторы, ведущие к интенсивной конкуренции [50, 41]: существование сбалансированных конкурентов; существование на рынке «медленного роста»; низкие постоянные (накладные) затраты при условии наращения объемов производства на предприятии и повышения уровня использования мощностей; индивидуализации продукта (при отсутствии дифференциации продукции трудно предотвратить метание покупателей между конкурентами).

Проанализируем уровень конкурентной борьбы относительно ОАО ВВРЗ им. Тельмана. Для этого рассмотрим факторы, усиливающие интенсивность конкурентной борьбы и оценим их наличие и степень влияния оценим по 5-ти балльной шкале (чем выше балл, тем сильнее его влияние). Результаты анализа приведены в таблице 2.9 и свидетельствуют о довольно высоком уровне конкурентной борьбы в исследуемой отрасли.

Прямыми конкурентами завода являются производители пассажирских вагонов на базе существующих конструкций кузовов – Новороссийский вагоноремонтный завод, Октябрьский электровагоноремонтный завод в Санкт-Петербурге и Московский вагоноремонтный завод им. Войтовича. Следует отметить, что ни один из названных выше конкурентов не имеет каких-либо серьезных конкурентных преимуществ перед заводом им. Тельмана. С другой стороны, ВВРЗ является единственным предприятием России, где уже с 1994 г. серийно налажен капитально-восстановительный ремонт пассажирских вагонов (доля ВВРЗ на рынке КВР в 2001 г. составляла 90%, сейчас примерно 80%, т.к. другие предприятия также начали освоение КВР).

Завод имеет также косвенных конкурентов – российских производителей новых пассажирских вагонов – Тверской вагоностроительный завод, ЗАО «Вагонмаш» в г. Санкт-Петербурге. Необходимо отметить, что названные предприятия имеют значительную производственную базу, научно-конструкторские бюро и, в дальнейшем могут составить серьезную конкуренцию заводу при его переходе на самостоятельное строительство ВНП.
Таблица 2.9 – Оценка факторов, влияющих на усиление интенсивности конкурентной борьбы в отрасли вагоностроения.



Однако в связи с прогнозированием роста развития промышленности и других отраслей, предполагается увеличение потребности в наличии качественного подвижного состава и других услуг в данной сфере. Это может привести к некоторому преобладанию спроса над предложением в отрасли и ослабить степень конкуренции между существующими предприятиями.

Также при проведении анализа важное значение имеет оценка ключевых факторов успеха (КФУ) отрасли. КФУ – это те факторы, которым фирмы должны уделять особое внимание, так как они определяют успех (или провал) фирмы на рынке, ее конкурентные возможности, непосредственно влияющие на ее прибыльность. Отраслевые ключевые факторы успеха детерминируют те действия по реализации стратегии, конкурентные возможности, результаты деятельности, которые каждая фирма должна обеспечивать (или стремиться к этому), чтобы быть конкурентоспособной и добиться финансового успеха. Определение того, насколько крепко фирма удерживает свою конкурентную позицию, можно провести через количественную оценку по сравнению с соперниками каждого из ключевых факторов успеха и каждого существенного индикатора конкурентной силы. В процессе анализа отрасли и конкурентного анализа выявляются ключевые факторы успеха и конкурентные преимущества, которые и делят участников рынка на лидеров и аутсайдеров. Исследование конкурентов и их сравнительная оценка являются основой для определения преимуществ и возможностей основных соперников.

Анализ внутренней среды. Результаты анализа внутренней среды можно представить в виде таблицы 2.10.
Таблица 2.10 – Анализ внутренней среды предприятия.



SWOT-анализ.

Выявив и оценив сильные и слабые стороны предприятия, определив возможности и угрозы со стороны внешней среды, организация может провести SWOT-анализ, который является одним из самых известных методов оценки организации. SWOT – это аббревиатура четырех английских терминов “S”«strength» (сила) и “W”«weakness» (слабость организации), “O”«opportunities» (возможности предприятия) и “T”«threats» (потенциальные угрозы окружающей среды).

На основе проведенного анализа внешней и внутренней среды ВВРЗ сформируем матрицу сильных и слабых сторон, возможностей и угроз. Возможные варианты поведения предприятия с использованием полученных результатов представлены в таблице 2.11.
Таблица 2.11 – SWOT–анализ ОАО ВВРЗ им. Тельмана.


    продолжение
--PAGE_BREAK--