Реферат: Разработка стратегии формирования эффективной управленческой команды для решения перспективных задач

--PAGE_BREAK--Сбыт товара ООО «RETTO» может осуществляться по двум сбытовым сетям:
одноуровневый канал:
<line id="_x0000_s1026" from=«279pt,10.95pt» to=«306pt,10.95pt» o:allowincell=«f»><img width=«39» height=«12» src=«dopb251559.zip» v:shapes="_x0000_s1026"><line id="_x0000_s1027" from=«126pt,10.95pt» to=«153pt,10.95pt» o:allowincell=«f»><img width=«39» height=«12» src=«dopb251559.zip» v:shapes="_x0000_s1027">Производитель Розничный торговец Потребитель;
двухуровневый канал:
<line id="_x0000_s1028" from=«405pt,7.65pt» to=«6in,7.65pt» o:allowincell=«f»><img width=«39» height=«12» src=«dopb251560.zip» v:shapes="_x0000_s1028"><line id="_x0000_s1029" from=«261pt,7.65pt» to=«4in,7.65pt» o:allowincell=«f»><img width=«39» height=«12» src=«dopb251560.zip» v:shapes="_x0000_s1029"><line id="_x0000_s1030" from=«126pt,7.65pt» to=«2in,7.65pt» o:allowincell=«f»><img width=«27» height=«12» src=«dopb251561.zip» v:shapes="_x0000_s1030">Производитель Оптовый торговец Розничный торговец Потребитель;
Важным этапом сбыта товаров в организации является розничный торговец, поэтому ему уделяется достаточное внимание и тратится достаточное количество времени и средств. С помощью собственной розничной сети организация влияет на сбыт продукции. Это звено реализации, в котором лучше всего можно оценить реальную стоимость продукции и необходимость изменения цены. Наличие рычагов контроля розничной цены продукции часто является решающим фактором в и проведении гибкой ценовой политики организации. На этом уровне реализации можно также быстро перестраивать маркетинговую деятельность в соответствии с меняющейся конъюктурой.
Появление помимо розничной еще и оптовой сбытовой сети свидетельствует об увеличении масштаба бизнеса и стремлении организации захватить большую долю рынка.
Проблема ценообразования занимает ключевое место в системе рыночных отношений. В ООО «RETTO» используются оптовые и розные цены.
Оптовая цена предприятия включает полную себестоимость продукции и прибыль предприятия. По оптовым ценам предприятий продукция реализуется другим предприятиям или торгово-сбытовым организациям.
Оптовая цена промышленности включает оптовую цену предприятия, налог на добавленную стоимость, акцизы, а также налог с продаж. По оптовой цене промышленности продукция реализуется за пределы данной отрасли. Если продукция реализуется через сбытовые организации и оптовые торговые базы, то в оптовую цену промышленности включаются наценки для покрытия издержек и образования прибыли этих организаций.
Розничная цена включает оптовую цену промышленности и торговую наценку. Если оптовые цены применяются преимущественно во внутрихозяйственном обороте, то по розничным ценам товары реализуются конечному потребителю – населению.
Уровень цен является важнейшим фактором, влияющим на доход от реализации продукции, а, следовательно, и на величину прибыли.
1.1.5. Финансовый срез
Финансовый срез включает в себя процессы, связанные с обеспечением эффективного использования и движения денежных средств в организации: поддержание ликвидности и обеспечение прибыльности, создание инвестиционных возможностей и т.п. Отношение собственного капитала к общей сумме пассива представляет собой показатель, характеризующий финансовую устойчивость предприятия.
Коэффициент соотношения привлеченных и собственных средств определяется как отношение привлеченного капитала к собственному капиталу.
Рассчитанные показатели занесены в таблицу 1.6.
Таблица 1.6 – Коэффициенты соотношения средств
№ п\п
Коэффициент
Значение коэффициента
На начало отчетного периода
На конец отчетного периода
1.
Коэффициент автономии
0,73
0,54
2.
Коэффициент соотношения заемных и собственных средств
0,36
0,87
3.
Фондоотдача
5,79
4.
Фондоемкость
0,17
Анализируя таблицу 1.6 можно сделать вывод:
— коэффициент финансовой автономии за отчетный период уменьшился, значит, увеличился риск появления финансовых трудностей в будущем.
— коэффициент соотношения заемных и собственных средств увеличился, что говорит о снижении финансовой устойчивости.
Для оценки ликвидности и платежеспособности предприятия рассчитываются относительные показатели.
Коэффициент абсолютной ликвидности – это отношение денежных средств и их эквивалентов к текущим пассивам. Показывает, какая часть текущей задолженности может быть погашена на дату составления баланса или другую конкретную дату за счет имеющейся денежной наличности.
Коэффициент быстрой ликвидности – показывает отношение совокупности денежных средств, краткосрочных финансовых вложений и краткосрочной дебиторской задолженности, платежи по которой ожидаются в течение шести месяцев после отчётной даты, к сумме краткосрочных финансовых обязательств.
Коэффициент текущей ликвидности (общий коэффициент покрытия) – это отношение всей суммы оборотных активов, включая запасы и незавершённое производство, к общей сумме краткосрочных обязательств. Показывает, сколько денежных единиц припадает на каждую денежную единицу краткосрочных обязательств.
Полученные результаты занесены в таблицу 1.7
Таблица 1.7 – Коэффициенты ликвидности
Коэффициент
Значение показателя
На начало отчетного периода
На конец отчетного периода
Коэффициент абсолютной ликвидности
0,03
0,005
Коэффициент быстрой ликвидности
0,98
0,77
Коэффициент текущей ликвидности
0,98
0,90
1.2.Анализ влияния факторов внешней среды организации
1.2.1. Анализ влияния факторов микросреды
Анализ внешней среды служит инструментом, при помощи которого разработчики стратегии контролируют внешние по отношению к организации факторы с целью предвидеть потенциальные угрозы и открывающиеся новые возможности. Анализ внешней среды позволяет организации своевременно спрогнозировать появление угроз и возможностей, разработать ситуационные планы на случай возникновения непредвиденных обстоятельств, разработать стратегию, которая позволит организации достигнуть поставленных целей и превратить потенциальные угрозы в выгодные возможности.
Анализ внешней среды представляет собой оценку состояния и перспектив развития, важнейших с точки зрения организации субъектов и факторов окружающей среды: посредников, поставщиков, клиентов и конкурентов.
Микросреда состоит из физических и юридических лиц, которые непосредственно влияют на маркетинговую деятельность организации.
Поставщики обеспечивают организацию комплектующими изделиями, полуфабрикатами, запасными частями, сырьем, материалами, рабочей силой, топливом и энергией, различного рода услугами, необходимыми для организации производства и сбыта продукции. Изменение качества продукции, цен, объемов поставки существенно влияют на выпуск продукции и отражаются на торговом обороте.
ООО «RETTO» имеет несколько постоянных поставщиков, которые являются надежными партнерами. Главный поставщик находится во Франции, поэтому затраты на доставку товара значительны, но они компенсуются качеством изделия т.к. аналогов товара в Украине нет. Этот поставщик является надежным, о чём свидетельствует не однолетний договор организации с поставщиками. Есть у организации другие украинские поставщики, у которых цена на товар ниже и затраты на доставку не значительны, но и качество значительно хуже. Этот товар используют для более дешевого вида изделия, что значительно повышает эффективность деятельности организации.
Посредники содействуют организации в продвижении, сбыте и распространении ее товаров, предоставляя торговые, транспортные, финансовые, маркетинговые услуги.
Посредниками ООО «RETTO» являются 3 собственных магазина в Украине и оптовые, розничные торговцы. Степень зависимости организации от посредников не велика т.к. 3 магазина находятся в собственности организации.
Потребители – центральные субъекты маркетинга. Организация должна внимательно относится к изменению требований и возможностей потребителей для своевременной перестройки производства и сбыта продукции.
 ООО «RETTO» ориентируется на индивидуального и массового потребителя. Магазины организации находятся в центре городов Харькова, Донецка и Сумм, значит, клиентами являются женщины из этих городов и из разных слоев населения. Организация проводит широкую рекламную компанию, клиенты в основном хорошо информированы и очень чувствительны к цене изделия. В дальнейшем организация планирует открыть несколько магазинов за границей, расширить ассортимент товара и ввести изготовление мужской одежды.
Конкуренты, с которыми сталкивается организация,- это производители и аналогичной продукции, отличающейся отдельными параметрами, внешним видом и функциями или марками, и выпускающие принципиально иную продукцию с высоким краткосрочным замещением.
ООО «RETTO» работает в отрасли легкой промышленности. Вход в эту отрасль достаточно свободный и поэтому очень много предприятий работает в этой отрасли. У нашей организации очень много конкурентов, что значительно усложняет деятельность организации. ООО «RETTO» занимает не значительную долю рынка, но она обладает конкурентными чертами.
Основными конкурентами ООО «RETTO» являются «MILA NOVA», «NIKA MODA» И «ВОРОНИН». Некоторым из них присущи следующие черты:
·                           Более известная марка;
·                           Более широкий ассортимент товара (выпускают кроме женской еще и мужскую верхнюю одежду);
·                           Большая доля рынка;
·                           Различное качество производимого товара;
·                           Отсутствие предпродажного и послепродажного обслуживания, в отличии от ООО «RETTO».
«MILA NOVA» занимается в основном только выпуском женской верхней одежды, имеет собственный магазин.
«NIKA MODA» выпускает женскую, но более дешевую верхнюю одежду.
«ВОРОНИН» производит дорогую высококачественную в основном мужскую верхнюю одежду, имеет собственный магазин.
В таблице 1.8 представлена сравнительная характеристика ООО«RETTO» и ее конкурентов.
Таблица 1.8 краткая характеристика ООО «RETTO» и ее конкурентов.
Предприятие
Темпы роста, %
Доля рынка, %
Цена(мах-20)
Качество(мах-20)
«RETTO»
8
7
9
15
«MILA NOVA»
11
3
7
11
«ВОРОНИН»
12
10
19
19
«NIKA MODA»
5
2
5
3
1.3. Миссия и цели организации
Исходя из оценки потенциальных возможностей фирмы и обеспеченности ее соответствующими ресурсами, разработка экономической политики фирмы предусматривает определение целей деятельности фирмы, миссии, а также стратегии ее развития на ближайшую и отдаленную перспективы.
Концепция развития фирмы и основные направления деловой активности определяют цель фирмы. Стратегия предусматривает разработку обоснованных мероприятий и планов достижения поставленных целей. В них должны быть учитаны производственные возможности фирмы и ее научно-технический потенциал.
Миссия организации — это состояние и положение организации в условиях постоянно меняющейся внешней среды.
Миссия ООО «RETTO»:
«Мы производим и реализовываем широкий ассортимент верхней женской одежды из высококачественных тканей, доступный всем слоям населения».
Цели ООО «RETTO»:
·                    Снижение себестоимости:
-снижение потерь от брака;
-повышение квалификации персонала;
·                    Сотрудничество с иностранными коллегами:
-обмен идеями;
-продление договора о поставке тканей из Франции и Италии;
·                    Расширение доли рынка до 10 %:
-увеличение собственных каналов сбыта (путем открытия трех магазинов на территории Украины и двух за границей, открытия новых точек на рынках страны);
-гарантийное послепродажное обслуживание;
-расширение ассортимента товара;
-разработка нового образца изделия;
-проведение эффективной рекламной кампании.

2. Анализ сильных и слабых сторон организации. SWOT-анализ
Общие цели организации трансформируются в стратегические цели ее основных функциональных подразделений. Затем организация определяет возможности достижения этих целей и разрабатывает различные варианты своей деятельности.
Многовариантность деятельности объясняется случайным характером основной массы событий, которые происходят во внешней среде и не контролируются организацией. Весь этот процесс исследования возможностей организации носит название SWOT – анализа (от англ. strengths (S) – силы, weaknesses (W) – слабости, opportunities (O) – возможности, threats (T) — угрозы). Он осуществляется по следующим направлениям:
1.                 Анализ внешней среды организации, возникающих опасностей и возможностей.
2.                 Анализ внутренней среды организации, изучение сильных и слабых сторон деятельности организации.
3.                 Выбор той или иной стратегии развития организации.
К внешним факторам ООО «RETTO» относятся: конкурентоспособность, доля рынка, наличие собственных каналов сбыта, темпы экономического роста, поставщики, нравы общества относительно товара организации.
К внутренним факторам ООО «RETTO» относятся: ресурсы, уровень квалификации кадров, цена на товар, качество товара, финансовая устойчивость предприятия, ассортимент и разнообразие товара, современное высокотехнологическое оборудование, внутриорганизационная культура.
SWOT – анализ ООО «RETTO» приводится в таблице 2.1
Таблица 2.1 — SWOT – анализ ООО «RETTO».
Факторы, влияющие на организацию
S
W
O
T
Факторы Внешней среды
Конкурентоспособность
+
Доля рынка
+
Наличие собственных каналов сбыта
+
Темпы экономического роста
+
Поставщики
+
Нравы общества относительно товара
+
Факторы внутренней среды
Ресурсы
+
Уровень квалификации кадров
+
Цена товара
+
Качество товара
+
Финансовая устойчивость
+
Ассортимент и разнообразие товара
+
Современное высокотехнологическое оборудование
+
Внутриорганизационная культура
+
Проведя SWOT- анализ можно сделать вывод, что сильными сторонами организации являются: наличие собственных каналов сбыта товара, постоянные поставщики, ресурсы, уровень квалификации кадров, современное высокотехнологическое оборудование.
Для более эффективной работы ООО «RETTO» обязательно должно использовать свои возможности: конкурентоспособность, темпы экономического роста, предпочтения общества относительно товара, цена товара, качество, ассортимент и разнообразие товара, внутриорганизационная культура.
Слабой стороной ООО «RETTO» является доля рынка, которую она занимает и ее финансовая устойчивость. Для увеличения доли рынка организация должна увеличить ассортимент продукции, значительно повысить свою репутацию среди конкурентов, снизить потери от брака, провести более эффективную рекламную компанию и увеличения собственных каналов сбыта.

3. Функциональные стратегии организации
В настоящий момент ООО «RETTO» имеет квалифицированный кадровый состав. Для того, чтобы его создать организация использовала стратегию формирования эффективной управленческой команды.
Стратегия формирования эффективной управленческой команды включает в себя:
·                                Планирование потребности в персонале;
    продолжение
--PAGE_BREAK--