Реферат: Мотивация и результативность

--PAGE_BREAK--Некоторые комбинации валентности, ожидания и инструментальности
Ситуация
Валентность
Ожидание
Инструментальность
Мотивация
1
Высокая
положительная
высокое
Высокая
Сильная мотивация
2
Высокая
положительная
Высокое
низкая
Умеренная мотивация
3
Высокая
положительная
Низкое
Высокая
Умеренная мотивация
4
Высокая
положительная
Низкое
Низкая
Слабая мотивация
5
Высокая отрицательная
Низкое
Низкая
Слабое уклонение
6
Высокая отрицательная
Высокое
Низкая
Умеренное уклонение
7
Высокая отрицательная
Низкое
Высокая
Умеренное уклонение
8
Высокая отрицательная
высокое
высокая
Сильное уклонение
Как видно из таблицы, наиболее сильную мотивацию дает комбинация при высокой положительной валентности, высокой степени ожидания и высокой инструментальности. Если желание поощрения высоко, но какая-либо из составляющих триаду формулы низка, мотивация будет умеренной. В том случае, когда значения ожидания и инструментальности невелики, мотивация окажется слабой, даже если поощрение имеет высокую валентность.
Особый случай представляет собой отрицательная валентность. Например, некоторые работники не стремятся к повышению должности (стрессы, ненормированный рабочий день, дополнительные обязанности и т.д.). В то же время при разных значениях ожидания и инструментальности сила уклонения может принимать различные выражения и в конечном счете изменится под воздействием непосредственного опыта сотрудника и опыта его коллег.
Хотя теория Врума не дает конкретных решений мотивационных проблем, она помогает менеджерам понять взаимосвязь личных целей и целей организации, заставляет их задуматься о том, как протекает в сознании их подчиненных процесс мотивации.
Авторство другой процессуальной теории – теории справедливости – приписывают С. Адамсу. Она существует почти столько же, сколько и теория ожидания. Однако обратили на нее внимание только недавно.
Эта теория основана на положении о том, что большинство работников заинтересованы не только в удовлетворении своих потребностей, но и в справедливости системы вознаграждения (экономического, социального, психологического).
Справедливость и несправедливость зависят от того или другого индивида и получаемая им отдача отличаются от вклада и получаемой им отдачи другого работника.
При этом в понятие вклад входят возраст, пол, образование, социальный статус, положение в организации, квалификация и то, насколько усердно человек трудится. Полученная отдача заключается главным образом в различных видах поощрений, таких, как денежные выплаты, статус, повышение по службе, степень внутренней заинтересованности самой работой.
Если представление работника о собственном отношении «вклад-отдача» не соответствует представлению о том же отношении у других, он будет прилагать все усилия, чтобы восстановить справедливость. Сила такого рода мотивации, по мнению Адамса, находится в прямой зависимости от ощущения существующей несправедливости. Для восстановления справедливости человек может изменить свой вклад или получаемую отдачу, умышленно искажать их, бросить работу, пытаться влиять на других людей.
Сравнение теорий справедливости и ожиданий позволяет выделить в них сходные элементы – усилия (трудовой вклад) и вознаграждения (результат). Общим в них является также и то, что там и там основная роль принадлежит восприятию. Поэтому менеджеры должны стремиться получать информацию от работников, а не навязывать им свои оценки.
Одной из лучших процессуальных теорий, несмотря на ее сложность для применения на практике сегодня, считается теория Портера – Лоулера.
Л. Портер и Э. Лоулер исходят из предпосылки, что мотивация (усилие и энергия) не равна удовлетворенности или исполнительности. Мотивация, удовлетворенность и исполнительность представляют собой отдельные переменные и взаимодействуют иначе, чем принято считать.
Согласно модели Портера – Лоулера, результаты, достигнутые работником, зависят от трех переменных: затраченных усилий, способностей и черт характера, а также от восприятия им своей роли в процессе труда. Уровень затрачиваемых усилий в свою очередь зависит от ценности вознаграждения и того, насколько человек верит в существование прочной связи между затратами усилий и возможным вознаграждением. Достижение требуемого уровня результативности может повлечь внутреннее вознаграждение: чувство удовлетворения от выполненной работы, чувство компетентности и самоуважения, а также внешние вознаграждения – похвалу руководителя, премию, продвижение по службе.
Пунктирная линия между результативностью и внешним вознаграждением означает возможную связь между выполненной сотрудником работой и вознаграждением организации. Пунктирная линия между результативностью и вознаграждением, воспринимаемым как справедливое, использована для того, чтобы показать, что в соответствии с теорией справедливости люди имеют собственное мнение о степени объективности оценки. Удовлетворенность – это результат внутренних и внешних вознаграждений с учетом их справедливости.
Удовлетворенность является критерием того, насколько ценно вознаграждение на самом деле. Эта оценка будет влиять на восприятие человеком будущих ситуаций.
Таким образом, успешная мотивация по Портеру – Лоулеру предполагает:
а) прямую зависимость достигнутых результатов и эффективность работы от затраченных усилий, способностей и характерных особенностей человека, а также от осознания им своей роли в процессе труда;
б) прямую зависимость затраченных усилий от ценности и справедливости вознаграждения;
в) необходимость исходить из того, что результативность труда порождает удовлетворенность, а не наоборот.
Было рассмотрено несколько теорий мотивации, каждая из которых имеет свои сильные и слабые стороны. Ни одна из них не является совершенной, но каждая добавляет нечто новое к пониманию мотивационного процесса. Обзор этих теорий позволяет сделать некоторые конкретные выводы для практики:
1.     Менеджеры в состоянии воздействовать на мотивацию и управлять ею.
2.     Все известные теории мотивации делают упор в конечном счете на определение перечня и структуры потребностей людей.
3.     Потребности можно удовлетворить вознаграждениями – внешними (денежные выплаты, продвижение по службе) и внутренними (чувство успеха при достижении цели), получаемыми от самой работы.
4.     Для удовлетворения первичных потребностей необходимо:
·                   совершенствовать систему денежной оплаты за труд. Заработная плата должна давать достаточно средств для оплаты разумных жизненных потребностей работника и вместе с тем способствовать его реальному вкладу в процветание организации;
·                   обеспечивать стабильность занятости работника. Люди должны быть в полной безопасности от конъюнктурных изменений в потребностях рабочей силы;
·                   создавать безопасные условия труда. Оборудование, условия труда должны способствовать реализации творческого потенциала работника.
5.     Для удовлетворения вторичных потребностей необходимо:
·                   поручать сотрудникам такие работы, которые позволяли бы им общаться;
·                   создавать на рабочих местах обстановку единой команды;
·                   проводить периодические совещания с подчиненными не только для принятия стратегических решений, но и для обсуждения текущих вопросов;
·                   сохранять неформальные группы, если они не наносят реального ущерба организации;
·                   постоянно увеличивать содержательность работ для сотрудников;
·                   обеспечивать им эффективность обратной связи по результатам работ и реакции руководителя;
·                   проводить объективную оценку и поощрение достигнутых результатов;
·                   привлекать подчиненных к формулированию целей и разработке решений;
·                   делегировать подчиненным достаточно прав и полномочий;
·                   продвигать работников по служебной лестнице;
·                   обеспечивать и поддерживать их обучение и переподготовку;
·                   знать потенциал каждого работника и создавать необходимые условия для его реализации;
·                   поручать подчиненным сложные и важные задачи, требующие полной отдачи сил и возможностей;
·                   поощрять и развивать творческие способности подчиненных.
3. Оценка результатов труда и вознаграждение Практическая эффективность всех теорий мотивации зависит, как мы теперь знаем, от вознаграждений. В свою очередь вознаграждения находятся в прямой зависимости от оценки результатов труда.
Таким образом системы оценки труда и вознаграждение являются основой работы по мотивации поведения сотрудников в любой организации.
Оценка результатов труда. Правильная оценка труда обеспечивает руководителей необходимой информацией для принятия решений о размерах вознаграждения работников, их обучении и развитии, продвижении по службе или наказании.
Система оценки результатов труда работников должна учитывать и отражать:
·                   стратегические цели организации;
·                   состояние внешней среды;
·                   организационную структуру и культуру организации;
·                   традиции;
·                   контингент работающих.
Для оценки используются различные формы и методы. В стабильных организациях с устойчивой иерархической структурой, как правило, применяются традиционные методы: бальный (рейтинговый) и сравнительный (ранжирование). Для динамичных организаций, действующих в условиях изменяющейся внешней среды, больше подходят нетрадиционные методы: ситуативная оценка, психологические тесты, свободная характеристика, управление по целям, круговая аттестация.
Наиболее распространенной формой является аттестация по результатам деятельности, то есть процесс оценки труда сотрудников, донесения до них информации о ее результатах и поиск путей совершенствования практики выполнения рабочих заданий. Аттестация позволяет менеджменту:
1.                оптимизировать распределение ресурсов в динамичной внешней среде;
2.                мотивировать и поощрять работников;
3.                создавать устойчивую обратную связь с сотрудниками;
4.                обеспечивать справедливость внутри рабочей группы;
5.                обучать и развивать работников;
6.                соблюдать правила равных возможностей при трудоустройстве.
В различных организациях используются различные показатели для аттестации. Однако в целом они подчинены задаче оценить производительность труда работников, их поведение и личные качества. Например, в ходе аттестации анализируются показатели качества и объема выполненных рабочих заданий, дисциплина (опоздания, прогулы), инициативность сотрудника, а также его общие установки. Для получения информации об этих и других показателях применяются различные формы и методы: письменные отчеты проверяющих, анализ критических (как позитивных, так и негативных) ситуаций, разнообразные типы рейтингов и т.д. однако независимо от принятой системы аттестации полученная информация должна быть доведена до аттестуемого сотрудника.
Собеседование по итогам аттестации предоставляет возможность укрепить обратную связь с работником, обсудить имеющиеся проблемы, наметить ближайшие цели и обговорить размер его будущей зарплаты.
Чтобы аттестационная система дала хорошие результаты, при ее разработке и проведении необходимо соблюдать определенные требования. Аттестующие должны:
·                   знать специфику труда аттестуемого сотрудника;
·                   использовать соизмеримые стандарты производительности;
·                   оценивать конкретные результаты деятельности;
·                   учитывать при оценке мнение сторонних наблюдателей;
·                   ограничивать критику до нескольких основных пунктов (что позволяет сотруднику сконцентрироваться на устранении недостатков);
·                   обеспечивать поддержку, одобрение и поощрение высоких результатов выполнения рабочих заданий;
·                   доброжелательно воспринимать предложения и реакцию работника и совместно обсуждать возникающие проблемы.
Проведение аттестации – сложная управленческая задача, выполнение которой осложняется поведенческими проблемами. В ходе собеседования отношения сторон могут приобрести конфронтационный характер, когда каждая из них непримиримо отстаивает свою точку зрения. Неудача аттестационного собеседования может быть связана с недостаточным жизненным опытом менеджера, отсутствием возможности для систематического сбора информации, неумением вовлечь сотрудника в процесс оценки, а иногда и неверием в возможность изменения поведения подчиненных.
Как показывает практика, высокий эффект имеет применяющаяся в некоторых организациях так называемая самоаттестация сотрудников. Она выступает как дополнительная оценка, проведенная самими сотрудниками. В этом случае работникам предлагается ответить на такие обязательные вопросы: «Какие достигнутые вами результаты оцениваются наиболее высоко?», «Какие производственные проблемы вызывают наибольшую тревогу?», «Какие изменения рабочего процесса способствовали бы повышению производительности труда?». Полученные ответы сравниваются с оценками менеджера, затем совместно обсуждаются.
    продолжение
--PAGE_BREAK--